第一篇：案例分析(現(xiàn)代企業(yè)管理)

現(xiàn) 代 企 業(yè) 管 理 結 課 論 文

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娃哈哈集團市場營銷案例

娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于1987年，是宗慶后帶領兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始創(chuàng)業(yè)的。1989年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進入高速發(fā)展的快車道。

2000年，公司生產(chǎn)飲料224萬噸，實現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15%，占全國“飲料十強”產(chǎn)量的37%。主導產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場的規(guī)模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營養(yǎng)快線”，當年全國銷售額8億元，2006年1－7月銷售額突破15億元，同比增長300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調(diào)推出“咖啡可樂”。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)44億元的中國最大食品飲料企業(yè)。

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關鍵。娃哈哈營銷提速最直觀的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)推廣周期一般為6個—12個月，產(chǎn)品形成上億元規(guī)模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產(chǎn)品推廣的周期大致為5個—10個月，而現(xiàn)今娃哈哈將這個周期縮短到3個月左右。在營銷上，宗慶后注重節(jié)奏和速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，他明白以速度搶時間，以時間換空間的重要性。在價格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個新境界———價格體系。娃哈哈采用消費者能夠接受的價格定位，倒推到零售、二批、經(jīng)銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價位空間，不僅確保了產(chǎn)品成功，而且獲得了豐富利潤。廣告和促銷是娃哈哈的傳統(tǒng)強項。在注重速度與節(jié)奏的營銷戰(zhàn)略思想指導下，娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上有戰(zhàn)術創(chuàng)新。因為價差體系的有效運用，公司有足夠的營銷費用空間，娃哈哈一改過去全國統(tǒng)一的促銷政策（公司給2％左右的促消費），讓各地市場自己設計、申報促銷費用額度（一般8％左右）。

娃哈哈的成功，并不只是簡單的產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣的速度，其背后是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變，營銷體系和執(zhí)行系統(tǒng)整體的升級和提速。

案例分析

企業(yè)間的結果，是群體思維的對抗與較量。娃哈哈應該依靠強大的以及對行業(yè)的熟悉程度，發(fā)揮優(yōu)勢，奴駕市場。自07年與達能的商標權之爭以來，娃哈哈這家素來低調(diào)的公司以正式進軍奶粉行業(yè)的“噱頭”再次進入了人們的視野。此前在2009年，娃哈哈就突破性實現(xiàn)了436億元的營業(yè)收入，并因此成為了飲料行業(yè)最賺錢的公司。繼此之后，娃哈哈頻頻爆出要實行多元化的聲音。娃哈哈掌門人更是在諸多媒體前提出要在適當?shù)臅r候進入調(diào)味品、奶粉、零售業(yè)務等不同的行業(yè)。

多元化擴張

23年的時間，娃哈哈僅靠18萬貸款，就從一家校辦工廠發(fā)展成為了中國飲料行業(yè)的巨無霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動的地位。自從這家企業(yè)進軍飲料以來，就已經(jīng)開始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領域。這家企業(yè)似乎想做一個全能選手，在所有的行業(yè)中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業(yè)等產(chǎn)品的批量入市，娃哈哈的產(chǎn)品無處不在。由此可見，娃哈哈的多元化擴張“歷史”已經(jīng)很多年了，但遺憾的是，無論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來的日化產(chǎn)品在市場上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒來得及與消費者“親密接觸”，就匆匆離去。而如今，這家企業(yè)又高調(diào)推出了奶粉，娃哈哈這種又一多元化的舉措會繼續(xù)重演其他產(chǎn)品的歷史，還是會將企業(yè)帶到一個全新的高度？這些目前都是未知數(shù)。但可以確定的是，在品嘗了百億成果之后的娃哈哈，想要快速實現(xiàn)自己的千億夢想昭然若揭。

速度的背后

所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發(fā)展與其恰當?shù)氖袌霾呗悦懿豢煞帧Ｆ髽I(yè)通過向飲料設備制造業(yè)延伸來降低成本，也節(jié)約了原材料、水、電等資源。在上，娃哈哈采用了銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻率，有效了低了銷售過程中的人員成本。同時，娃哈哈采用區(qū)域的模式降低運輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區(qū)域性強勢產(chǎn)品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權制，這使得企業(yè)形成了獨特的管理模式并擁有資金鏈優(yōu)勢。但是，這些成績遠遠不能遮擋所面臨的困惑。近些年來娃哈哈所涉及的產(chǎn)品，敗多成少。這并不是企業(yè)品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈大多采取跟進超越的方式，對市場上暢銷的一線產(chǎn)品，模仿跟進，而后降低成本激勵渠道輔以支持，這也讓產(chǎn)品確實取得迅速超越同類產(chǎn)品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。

當處于品牌競爭初期時，單一的模仿品牌比較容易，消費者的認知度相對較高，企業(yè)賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時間的推移和市場上品牌競爭的加劇，只是一味的模仿，會使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費者一個固定的形象，最終導致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，業(yè)績的高速增長，整體銷售額已經(jīng)十分巨大，即便對市場上的一線產(chǎn)品模仿跟進很成功，也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團拓展新的營業(yè)收入與利潤增長點似乎才是王道。

品牌硬傷

品牌，是消費者的一種需求。

當市場上同類產(chǎn)品品牌少、影響力小時，消費者就會傾向于品牌知名度，誰的知名度高就偏愛誰，不需要什么品牌核心價值。娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等品牌就是在這個黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國市場被激活放大的機遇。

但是，當一個品類中的品牌多了，競爭就會升級，競爭也會向著更加深刻的品牌內(nèi)涵層面發(fā)展。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養(yǎng)生堂又以“農(nóng)夫山泉”“農(nóng)夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創(chuàng)意而貼近消費者。而相比之下，娃哈哈似乎沒有

一款產(chǎn)品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競爭對手抗衡。筆者不禁聯(lián)想到一些似乎無法給出答案的問題：娃哈哈多年沉淀下來的品牌核心優(yōu)勢和競爭力是什么？娃哈哈擴張市場又依靠著什么樣的優(yōu)勢？娃哈哈實施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產(chǎn)品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。

概括來講，娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統(tǒng)管理。這也是國內(nèi)很多快消品企業(yè)較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產(chǎn)思維為導向建設品牌，憑著“上級”的感覺去界定產(chǎn)品的方向。然而就飲料行業(yè)而言，最終為產(chǎn)品買賬的就是普通消費者，只有將消費者的需求與產(chǎn)品的品牌、定位恰當結合，才會得到消費者的認可。

這也給娃哈哈指出了一個方向：應該更多的注重研究目標消費者的心智認知，研究消費者的偏好。筆者認為，娃哈哈如今已經(jīng)成為了在國內(nèi)市場舉足輕重的知名品牌，也具備了系統(tǒng)提升其品牌的基礎，可以針對其品牌及旗下核心產(chǎn)品進行周詳?shù)南M者調(diào)研，研究娃哈哈品牌在消費者心目中的形象與地位，系統(tǒng)的調(diào)研娃哈哈品牌在消費者眼中的知名度、美譽度、品牌個性、品牌聯(lián)想。

不僅是娃哈哈，很多企業(yè)都將注意力過多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認知度與品牌聯(lián)想的提升以及對消費者品牌忠誠度的培養(yǎng)。高頻次廣覆蓋的廣告只能渲染品牌知名度，對其認知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。

企業(yè)間競爭的結果，往往是群體思維的對抗與較量。娃哈哈應該依靠強大的品牌以及對行業(yè)的熟悉程度，發(fā)揮優(yōu)勢，奴駕市場。

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)管理案例分析

《現(xiàn)代企業(yè)管理案例分析》作業(yè)

1、淺析貴州義酒坊酒文化有限公司在貴州大學明德學院校園招聘會失敗的原因。

答：校園現(xiàn)場招聘作為企業(yè)通過外部招聘人才的主要渠道之一，跟社會招聘相比，其具有招聘人員可塑性強、招聘人員專業(yè)多樣化、招聘成本低等諸多優(yōu)勢。就本次貴州義酒坊酒文化有限公司貴州大學明德學院校園會中招聘失敗，通過對招聘會現(xiàn)場情況的觀察了解我認為其失敗原因主要有以下幾點：

第一，企業(yè)自身的原因。

首先，在本次招聘過程中公司對招聘的準備不足；在這次招聘過程前，公司領導安排了招聘會的相關工作，并具體做出要求；但在工作落實過程中，設計部門和招聘部門因為企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，造成招聘用宣傳展板因為時間、原料等原因沒有制作，在學校沒有做公司情況介紹等相關展板的情況下，招聘部門又缺乏本次招聘的相關應急預案，對于招聘用宣傳展板缺少的情況沒有做出對應的應急處理措施，招聘現(xiàn)場只有一張貼出的公司名稱，簡單的招聘崗位要求，這些對于在做了諸多海報、X傘架、DM單頁、企業(yè)介紹手冊等宣傳準備的企業(yè)招聘群中的貴州義酒坊酒文化有限公司，自然對前來應聘的學生無法據(jù)有強有力的吸引。

其次，招聘本就是招聘企業(yè)和應聘者相互推銷的過程，我認為在這次招聘活動中，公司負責招聘員工沒有很好的推銷企業(yè)；5月13日我有幸到過貴州大學明德學院校園招聘會現(xiàn)場，我發(fā)現(xiàn)在一個企業(yè)招聘位，有里三層外三層的同學圍觀，招聘現(xiàn)場相當火爆，通過觀察我發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)只準備了一張X傘架進行宣傳，但由于該公司招聘人員和應聘同學的精彩對答，吸引了不少應聘者。而在路過貴州義酒坊酒文化有限公司招聘臺時，我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場沒有一個應聘者，可能是因為無人應聘的原因招聘工作人員正在使用手機做著什么，對于到招聘臺觀望了解的同學沒有進行一般的詢問。我認為在雙向選擇中，這也是公司招聘失敗的原因之一。

第二，企業(yè)外部，學校和學生的原因。

首先，學校招聘會組織者宣傳工作沒有做好；一是對有哪些企業(yè)來招聘沒有做好宣傳（在宣傳上只講有招聘會，沒有注明那些企業(yè)）；二是對到現(xiàn)場招聘企業(yè)的宣傳沒做好（到場的企業(yè)招聘臺上方有一張印有企業(yè)名稱和編號不大的紙張，沒有具體的企業(yè)介紹）；三是招聘會時間宣傳不到位，招聘會宣傳時間招聘會召開前一個星期才開始；四是招聘會召開時間定在五月中旬，部分優(yōu)秀的畢業(yè)生已經(jīng)選擇了工作，優(yōu)秀人才有所流失。我認為這些也間接導致義酒坊酒文化有限公司公司沒有招聘到合適人才的原因。

其次，學生對于自己的定位不準確，對企業(yè)的認識不到位；在招聘現(xiàn)場我發(fā)現(xiàn)大部分前去應聘的同學，選擇企業(yè)時選擇頻率較高的主要是知名度高的企業(yè)、宣傳手段豐富的企業(yè)、名字響亮的企業(yè)等企業(yè)，而不是結合企業(yè)的發(fā)展情況，綜合自己的專業(yè)、興趣、能力等自我狀況合理選擇企業(yè)。我認為這也是客觀上導致公司招聘不成功的原因之一。

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第三篇：騰訊案例分析_現(xiàn)代企業(yè)管理

計算機網(wǎng)絡 陳華強

騰訊公司案例分析

“世界上做的最成功的IM是QQ”。----比爾蓋茨

騰訊是中國最早的互聯(lián)網(wǎng)即時通信軟件開發(fā)商，是中國的互聯(lián)網(wǎng)服務及移動增值服務供應商，并一直致力于即時通信及相關增值業(yè)務的服務運營。

騰訊于1998年11月在深圳成立。1999年2月，正式推出騰訊第一個即時通信軟件——“騰訊QQ”，并于2004年6月16日在香港聯(lián)交所主板上市。成立多年以來，騰訊一直以追求卓越的技術為導向，并處于穩(wěn)健、高速發(fā)展的狀態(tài)。騰訊QQ龐大的用戶群體現(xiàn)了騰訊公司對強負載大流量網(wǎng)絡應用和各類即時通信應用的技術實力。

1.產(chǎn)品內(nèi)容

騰訊公司的主營業(yè)務可分為四大類，按照目前收入貢獻比例依次為：非游戲互聯(lián)網(wǎng)增值（即網(wǎng)絡虛擬形象和小區(qū)增值服務）、網(wǎng)絡游戲、電信增值、網(wǎng)絡廣告。以下的依次為最成功的10大產(chǎn)品： QQ客戶端、QQ郵箱系列、QQ文件中轉(zhuǎn)站、QQ游戲、QQ群、QQ秀、手機QQ、QQ圖標、QQ影音、QQ音樂，除了以上比較有名的產(chǎn)品外，騰訊公司還騰訊與廣東東利行合作，推出了Q-Gen品牌服飾系列。如今，Q-Gen已有200多家品牌連鎖店，每月營業(yè)額超過3000萬。

2、盈利模式

互聯(lián)網(wǎng)增值服務（包括會員服務、社區(qū)服務、游戲娛樂服務）、移動及通信增值服務（包括移動聊天、語音聊天、短信鈴聲等）和網(wǎng)絡廣告。

移動及通信增值服務內(nèi)容具體包括移動聊天、移動游戲、移動語音聊天、手機圖片鈴聲下載等。當用戶下載或訂閱短信、彩信等產(chǎn)品時，通過電信運營商的平臺付費，電信運營商收到費用之后再與SP分成結算。

移動QQ聊天是騰訊真正走向盈利的第一步，是即時通信業(yè)務平臺的一次拓展。通過網(wǎng)絡注冊的QQ號碼與手機號碼的綁定，手機成了移動的QQ，可以隨時接收線上好友的信息，從原來單純的“PC對PC”聊天模式發(fā)展到“PC對手機”及“手機對PC”的互動模式，短信業(yè)務量大增

公司另一部分收入就是來自網(wǎng)絡廣告部分，主要是通過在即時通信的客戶端軟件(登入FLASH、即時通信視窗和系統(tǒng)信息)及在qq.com的門戶網(wǎng)站的廣告欄內(nèi)提供網(wǎng)絡廣告盈利。

除此之外，QQ卡通品牌的外包也是騰訊的一個特殊收入來源。1999年騰訊與原本做生產(chǎn)、銷售服飾、禮品和玩具的廣州東利行合作，依靠東利行固有的渠道和制造優(yōu)勢，結合QQ品牌優(yōu)勢，推出了QQ品牌專賣店，這成為我國互聯(lián)網(wǎng)文化在線下的一種創(chuàng)新發(fā)展模式。除了QQ卡通玩具、服飾之外，騰訊還推出了獨立的衍生品牌“Q-GEN”，放大QQ的品牌外延，縱深發(fā)展服裝業(yè)。騰訊不但可以擴大自己的品牌影響力，而且還可以分享10%以上的代理費分成。

3、成功因素

首先準確的心理和情感定位。QQ的匿名性為人們廣交朋友和傾吐心聲提供了空間，許多人在聊天中得到了心靈的慰藉。另外。有時熟人和朋友間的面談很不方便．QQ幫人們實現(xiàn)了遠距離的快速溝通。

還有一點。傳統(tǒng)意義上的網(wǎng)絡通信(如電話、手機)收費過高，不宜長久通話。

計算機網(wǎng)絡 陳華強

而使用即時通信軟件交流則費用低廉，只要網(wǎng)絡在線．聊天就不用考慮電話費的問題。QQ使用簡單，稍識文字的人就可以登錄聊天。如果具備話筒、攝像頭等設備，還可以進行語音和視頻的聊天，人們遠在天涯如同近在咫尺。

其次準確的市場分析和使殿者定位。《中國互聯(lián)網(wǎng)終發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》顯示，中國網(wǎng)民中，年齡在35歲以下的占79．6％．學生網(wǎng)民占30％。由此可見，年輕人和學生是網(wǎng)民中的主力軍，他們自然也就成了QQ的主要用戶群。

QQ把目標客戶群鎖定在中國這部分最具消費潛力的年輕人身上。年輕人思維活躍。觀念超前并引領時尚潮流。不僅喜歡聊而且喜歡玩。新奇的網(wǎng)絡世界給年輕網(wǎng)民困頓的心靈帶來一個釋放的空間，他們能自由發(fā)泄內(nèi)心的情感和思想。

最后多種功能兼融于一身，用戶操作自由隨意。QQ有強大的聊天功能。有彩色頭像、自定義表情、多種聊天場景選擇等功能；號碼查我，好友加入，聊天或留言，溝通方便快捷；逐漸增加“在線”、“離開”、“隱身”、“離線”、“忙碌”、“靜音”等多種狀態(tài)．用戶可以在狀態(tài)間自由切換，更加體貼和人性化。

4.騰訊公司整體存在的問題

如果我們將QQ的成功與其它服務的興起孰因孰果這個問題放在一邊，或許還有一個更為恰當?shù)膯栴}：QQ最大的危機埋藏在哪里？

正如近兩年明顯表現(xiàn)出來的，QQ的用戶群，其實正態(tài)分布在一個區(qū)間內(nèi)：他們通常年紀不大，以娛樂為使用QQ的首要目的。這些用戶，也許隨著年齡和身邊人群的變化，會轉(zhuǎn)移到其它即時通訊軟件上，比如MSNmessenger和GoogleTalk。這個意義上，騰訊的問題類似于一家兒童用品公司：小孩子總要長大，重要的是新生代是否依然選擇你？

因此，如果說騰訊一直以來，而且顯然也是未來持續(xù)的工作，那就應該是通過提供新的服務，保持新鮮感，獲得新的用戶源，以及為那些可能轉(zhuǎn)換的用戶找到不換的理由。

5.結論

通過分析，我們了解到，騰訊公司的主打產(chǎn)品是即使通信工具，但這個并不能成為它的主要盈利模式。同時，其它的副產(chǎn)品，雖然是主要的盈利方式，但也必須依靠QQ這個主要的產(chǎn)品來進行宣傳，兩者相輔相成，這樣才取得成功。騰訊公司的產(chǎn)品一直在模仿，但并不是完全抄襲，其公司的產(chǎn)品對社會上的各類新開發(fā)的產(chǎn)品都是有很大的挑戰(zhàn)性的。騰訊公司要想扭轉(zhuǎn)社會上的對其的一些負面影響，我覺得必須要重視產(chǎn)品的創(chuàng)新，不能一味的模仿抄襲。畢竟創(chuàng)新才是硬道理，才是一切財富與成就的源泉。

第四篇：《現(xiàn)代企業(yè)管理》案例復習題

《現(xiàn)代企業(yè)管理》案例復習題

案例【1】

1、某物業(yè)管理公司的人力資源部經(jīng)理在一年內(nèi)換了3個人，每一個新來的人力資源經(jīng)理都是在績效考核上栽跟頭，每一新上任的人力資源經(jīng)理都把前任失敗的績效考核推翻重來一遍，結果仍然是失敗。這個公司的問題很典型，很多物業(yè)企業(yè)都有這種通病。這些初來乍到的人力資源經(jīng)理按照老板的意圖（很可能還沒有完全理解或者理解錯誤），在沒有切實了解企業(yè)情況的時候，便以一大堆復雜標準（人們在并不了解問題實質(zhì)所在的情況下，誤認為復雜是好的，這也包括人力資源經(jīng)理）來考核員工，而在公司流程、職責都不完善的情況下，考核結果是每位員工都扣工資。員工自然不高興，就會抱怨推卸責任，找考核制度的麻煩。這種抱怨上升到高層，人力資源經(jīng)理就會受到四面攻擊。這個時候，老板的支持也不見了，于是這個新來的人力資源經(jīng)理就只好“走人”。

問題：

1.績效管理在人力資源管理中有何作用？

2.績效管理和績效考評有什么區(qū)別和聯(lián)系？

3.請你為該公司設計一下績效考評的步驟。

案例【2】

米拉日湖度假村擁有并經(jīng)營著多家娛樂公司，每年吸引著3000 萬左右的游客。它是一家非常成功的企業(yè)，過去幾年中投資者獲得的回報率每年達22 %，該公司被稱為美國最令人羨慕的企業(yè)之一。據(jù)12 家商業(yè)出版社稱，該度假村在賭博業(yè)和酒店業(yè)中的生產(chǎn)率是最高的。該公司的酒店始終保持著98.6 ％的入住率，而當?shù)仄渌频陝t為90 ％。米拉，日湖成功的關鍵是以高質(zhì)量的服務贏得回頭客。｝除了招聘最好的雇員，讓他們從事感興趣的工作并為他們營造良好的環(huán)境外，米拉！日湖度假村將培訓放在公司的首要位置上。為開發(fā)自己的人力資源（包括培訓），公司研究了200 多家其他企業(yè)的人力資源管理活動，包括酒店、賭場和生產(chǎn)型企業(yè)，以探索，哪些行為有效，哪些行為無效，從而擬定一個培訓標準。米拉日湖度假村之所以投資于培訓，不僅是要提高雇員的專業(yè)技能，而且要為他們在米拉日湖內(nèi)的職業(yè)生涯發(fā)展做好！準備。舉例來說，通過培訓使雇員掌握事業(yè)成功所必須的關鍵和戰(zhàn)略，以此來取悅客戶。公司還投資旨在提高雇員非工作時間生活質(zhì)量的培訓。請問：米拉日湖度假村通過培訓提高服務質(zhì)量從而取得成功的案例對我們有什么啟發(fā)？:

案例【3】

現(xiàn)在有些企業(yè)在招聘員工時，一味尋找那些思考能力強，工作能力強，能夠獨當一面的孫悟空式的“強人”，而不愛用“好吃懶做”豬八戒式的人才。試從《西游記》中的唐增團隊分析：

（1）從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度分析該團隊的人才優(yōu)缺點；（10分）

（2）你認為唐僧團隊的組合方式對我們現(xiàn)代物業(yè)企業(yè)這種勞動密集型的服務企業(yè)在企業(yè)團隊的組合上有何值得學習的方面？

案例【4】

某物業(yè)公司是一家合資物業(yè)企業(yè)，分公司成立于2002年，目前有員工一千多人，在全省有37個項目處，隨著項目的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領導一雙眼，一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外競爭性就更談不上。員工對企業(yè)的薪酬分配有意見，因此，需要重新對薪酬體系進行系統(tǒng)設計。

問題：某物業(yè)公司的薪酬體系重新設計應具備哪些環(huán)節(jié)？

案例【5】

華恒物業(yè)服務公司在經(jīng)營過程中，由于接管的小區(qū)物業(yè)服務面積太大，自己的開辦資金有了很大的缺口，為了度過難關，更好地將自己所接管的小區(qū)服務達到全體業(yè)主的滿意，請你為該公司制定一份資金籌措計劃，盡可能地多為公司提供資金來源渠道。

案例【6】

陳華是某物業(yè)服務企業(yè)某住宅項目的經(jīng)理，該住宅的物業(yè)服務項目每天要處理大量的相關業(yè)務，在一般情況下，業(yè)主投訴處理、巡邏實施、車輛停放指揮等都是由部門中的操作人員承擔的。但在前一段時間里，接連發(fā)生了多起業(yè)主投訴無法解決，車輛停放較混亂之類的事，引起業(yè)主很大的不滿，今天又有一些業(yè)主投訴，為避免類似情

1況發(fā)生，陳華應怎樣做？

案例【7】

提要：在一個物業(yè)管理交流會上，有二位物業(yè)服務企業(yè)的老總分別論述了他們各自對如何有效管理的看法。A總認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務。因此，管理者有什么問題，都應該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學習、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應公布出當月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，企業(yè)里應派車接送，總經(jīng)理應親自送上賀禮。在A企業(yè)里，員工們都普遍地把企業(yè)當做自己的家，全心全意地為企業(yè)服務，企業(yè)日益興旺發(fā)達。B總認為，只有實行嚴格的管理才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須開展的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制，建立嚴格的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在B企業(yè)里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務，工廠發(fā)展迅速。思考：這兩個總經(jīng)理誰的觀點正確，為什么？

案例【8】

某地方物業(yè)服務企業(yè)，伴隨著我國物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展，逐漸發(fā)展壯大起來，企業(yè)利潤連年增加，員工也有原來的不足100人增加到了1000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業(yè)一把手王總經(jīng)理既管項目洽談，又管維修、安全、客服等等，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王總經(jīng)理一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。凡此種種，以前有效地管理方法已經(jīng)失去作用了。請從組織工作地角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

案例【9】

上個世紀九十年代，在我國改革開放的前沿深圳這片熱土，涌現(xiàn)出許多朝氣蓬勃的現(xiàn)代企業(yè)。也出現(xiàn)了許多震撼人心的企業(yè)口號：“時間就是金錢，效率就是生命！”；“有為才有位，無功就是過！”；“同在一方熱土，共創(chuàng)美好明天！”；“今天工作不努力，明天努力找工作！”“誰砸了企業(yè)的牌子，企業(yè)就砸了誰的飯碗”等等。試從這些企業(yè)口號談談你對企業(yè)哲學的看法。

案例【11】

某物業(yè)服務企業(yè)，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為當?shù)刂奈锕荦堫^企業(yè)。總結企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當?shù)卣y行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。在近期物管行業(yè)發(fā)展較好的趨勢的鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名物管企業(yè)的遠景和使命。例如，就在前不久，日本一家高科技企業(yè)欲與改物管公司合作管理這家日本高科技企業(yè)的工業(yè)廠房而在于物管公司談判時，讓物管企業(yè)在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。由于物管企業(yè)沒有既懂工業(yè)物業(yè)類型的物業(yè)管理又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住日方公司項目。請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應采取的措施。

案例【12】

某公司成立以來，一直特別注重對員工的培訓。該公司不但重視對本公司人才的培養(yǎng)、發(fā)掘、提升，而且還花重金從相關行業(yè)挖掘人才。同時，每年都專門針對不同崗位的員工制定培訓計劃，培訓內(nèi)容不但包括企業(yè)文化、專業(yè)知識、企業(yè)發(fā)展等，還包括旨在幫助員工提高業(yè)余生活質(zhì)量的培訓。由于培訓到位，人才濟濟，加上員工的主人翁意識強烈，積極主動為企業(yè)出謀劃策，形成了合力，因此，該企業(yè)的效益逐年上升。請問，該公司的人力資源培訓工作對您有哪些啟發(fā)？（第七章一）

12、隨著我國物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某大型物業(yè)服務企業(yè)為了適應來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。

二、計算題

興達物業(yè)公司共有長期資金1000萬元，其中債券350萬元。優(yōu)先股100萬元，普通股500萬元，留用利潤50萬元，其成本分別為5.64%,10.5%,15.7%,15.00%.試計算該公司加權平均的資金成本率。

案例【13】

南方電器公司正處在艱難時期，一是由于宏觀經(jīng)濟的不景氣，二是歸因于來自國外進口產(chǎn)品的沖擊，一段時間以來，公司管理層與工人的關系變得非常糟糕。工人通常要求增加工資，而且也得到了滿足。但最近幾個月里，事情起了變化，公司方面和工人都認識到他們的前景黯淡。

公司管理層認為，公司己處在朝不保夕的狀態(tài)，因而要求工人讓步和削減工資。工人們則開了一個會，討論了公司的情況，盡管有一名工人認為自己的工資高，贊同減低工資，但大多數(shù)工人卻不同意，也不想做出任何讓步。事實上，工人對管理部門的意圖很不信任，覺得如果作出了讓步，就會促使公司提出一些額外的要求。經(jīng)過長時間的討論之后，有些工人同意讓步，假使管理部門能作出類似犧牲的話。可是公司管理部門并不想作出任何承諾。在其后的幾周內(nèi)，情況愈來愈壞，解雇的事提出來了，工人同意實行削減一定的工資，但附有一個協(xié)議，即在公司情況好轉(zhuǎn)后，工人可以某種方式分享公司的利潤。

一個月之后，一些大公司的行政主管的薪水調(diào)查表在一家全國性雜志上發(fā)表了，其中透露出這家公司的行政主管拿到的報酬大量遞增。一名工人評論說：“恰恰你不能夠信任高層管理部門。我希望我們像日本有公司那樣，在艱難時刻，首先削減紅利，然后削減高層管理部門的薪水，稍后再減少中層主管人員的薪水，至于工人的工資則是最后減少的。”

思考題：l、你認為工人應該作出讓步作出讓步和同意削減工資嗎？、如果你是該公司的領導，你將怎樣處理這種情況？

案例【14】

某公司的流動資產(chǎn)為100 萬元，流動負債為60 萬元。

問題1 ：公司的流動比率為多少？

問題2 ：若其他條件不變，分別計算下列各種情況下公司的流動比率：

(l）用現(xiàn)金10 萬元購置設備；

(2）購買存貨12 萬元，款項未付；

(3）現(xiàn)金償付購貨款5 萬元；

(4）收回應收賬款8 萬元。

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)管理案例分析題

德國大眾公司的動態(tài)薪酬體系

德國大眾是當今世界排名第五的跨國大型汽車工業(yè)公司，在美國《財富Fortune》雜志按營業(yè)額評選的世界500強中排名前30位，總部設在德國沃爾夫斯堡，在我國的一汽-大眾和上海大眾分別占有49%的股份。

大眾的人力資源管理的核心即兩個成功。第一個成功是指使每個員工獲得成功，人盡其才，個人才能充分發(fā)揮；讓員工提合理化建議，增強主人翁意識，參與企業(yè)管理。第二個成功是指企業(yè)的成功，使企業(yè)創(chuàng)造出一流的業(yè)績，使企業(yè)像雪球一樣越滾越大。

兩個成功互為前提，相輔相成，在員工實現(xiàn)自身價值的同時，最大限度地保證企業(yè)成功。他們認識到員工應當自由支配一生中的工作時間，對每個員工都應有靈活的安排，通過使員工與其所能適應的工作位置相匹配，實現(xiàn)員工的自身價值，最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力；防止辭退現(xiàn)象，保證位置的存在，要做到公司不景氣時不發(fā)生辭退現(xiàn)象，不能遇到困難就辭退職工了事。大眾公司強調(diào)要建立社會市場經(jīng)濟，企業(yè)要承擔應有的社會責任。企業(yè)要建立動態(tài)的薪酬制度，以適應經(jīng)濟狀況的變動，使企業(yè)成為在市場經(jīng)濟海洋中“有呼吸的企業(yè)”。

構建動態(tài)薪酬體系

所謂動態(tài)薪酬體系，一是根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展情況，以及其他有關因素變動情況，對薪酬制度及時更新、調(diào)整和完善；二是根據(jù)調(diào)動各方面員工積極性的需要，如調(diào)動管理人員、科研開發(fā)人員和關鍵崗位員工積極性的需要，隨時調(diào)整各種報酬在報酬總額中的比重，適時調(diào)整激勵對象和激勵重點，以增強激勵的針對性和效果。這其中包括基本報酬、參與性退休金、獎金、時間有價證券、員工持股計劃、企業(yè)補充養(yǎng)老保險等六項。

基本報酬：保持相對穩(wěn)定，體現(xiàn)勞動力的基本價值，保證員工家庭基本生活。

員工參與性退休金：1996年建立，員工自費繳納費用，相當于基本報酬的2%，滯后納稅，交由基金機構運作，確保增值。屬于員工自我補充保險。

獎金：1997年建立，一為平均獎金，每個員工都能得到，起保底獎勵作用；二是績效獎金，起進一步增強激勵力度作用。使員工能分享公司的新增效益和發(fā)展成果。時間有價證券：1998年建立。

員工持股計劃：1999年建立，體現(xiàn)員工的股東價值。

企業(yè)補充養(yǎng)老保險：2001年建立，設立養(yǎng)老基金。企補充養(yǎng)老保險相當于基本報酬的5%。

實行以崗位工資為主的工資制度

動態(tài)薪酬體系中的基本報酬部分，采取了崗位工資制度形式。實行崗位工資制度，首先要建立職位分析和崗位評價制度。其次，建立以職位分析和崗位評價制度為基礎的崗位（職位）職務等級工資制，共分22級，其中，藍領工人基本報酬是1至14級，白領是1至22級。

第三，根據(jù)員工業(yè)績和企業(yè)效益建立獎金制度。按照勞資協(xié)定，藍領工人績效獎金約占工資總額（基本報酬+獎金）的10%；白領約占30%~40%；高級管理人員約占40%~50%。第四，提高工資水平，理順報酬關系。2000年大眾公司總部全體員工年工資平均水平為4.72萬馬克，最高工資是最低工資的6.25倍。

職位消費 ：大眾公司有一套嚴格的職位消費管理辦法，根據(jù)職位高低，管理層人員有金額不等的職位消費權力，既有激勵力度，又有約束力度。監(jiān)事會對董事會成員的職位消費作出決定；董事會對高級管理人員的職位消費作出決定。公司中央人事部對職位消費制定具體實施辦法。享有職位消費權力的人員包括高級管理人員120人，中層經(jīng)理1700人，基層經(jīng)理1180人。職位消費包括簽單權、車旅費報銷等。如國外子公司副總經(jīng)理擁有專機，基層科長有兩部車，高層管理人員的簽單權有分級標準。其中，二級經(jīng)理的簽單權為一年5萬馬克等等。

問題：

1、德國大眾的動態(tài)薪酬體系主要包括哪些內(nèi)容？

2、健全的薪酬體系必需加上科學的績效考評才能發(fā)揮作用，結合德國大眾的情況，請談談有哪些主要的績效考評方法？

1、德國大眾的動態(tài)薪酬體系主要包括基本報酬、參與性退休金、獎金、時間有價證券、員工持股計劃、企業(yè)補充養(yǎng)老保險等六項。并對職位高低不同的管理層人員設立不同的金額的職位消費權力。

2、常用的績效考評方法有：書面評語、圖表尺度評價法、排序法、關鍵事件法、目標管理法和增強效力法等。

讓所有知識觸手可及，讓所有員工有效學習。

總部設在美國弗吉尼亞州北部的CSC的是一家重要的技術咨詢公司。在一套企業(yè)知識/學習系統(tǒng)的幫助下，公司去年的銷售額高達50億美元。CSC的知識系統(tǒng)主要由三個部分構成，分別為：知識團隊：在客戶服務中發(fā)展與分享知識；知識庫：存儲有CSC全部核心技術，作為了解公司專業(yè)知識的指南；富于協(xié)作精神的企業(yè)環(huán)境：對知識庫的應用與知識團隊起到了鼓勵與促進作用。

CSC的這一知識系統(tǒng)鼓勵企業(yè)員工充分使用知識庫，并利用其中的技術工具與產(chǎn)品為客

戶服務。員工可以從知識庫中下載1,500多個電腦培訓課程，豐富自身的理論知識與實際業(yè)務水平。另外，他們還能夠自由進入同事的學習程序，以提高自己的學習效率。

正如CSC所證明的，當今電子商務環(huán)境的成功變革取決于若干關鍵因素，“學習”與“知識”就是其中的兩個重要因素。第三個因素是“協(xié)作”。實施有效的變革離不開不同部門、職能與級別人員之間的協(xié)作。你不可能只在企業(yè)中的一個部門實行改革而不觸及其他相關部門。

匯總全部信息 要實現(xiàn)有計劃的革新，首先必須把企業(yè)過去與現(xiàn)在情況的全部信息進行匯總。同時必須以企業(yè)的未來發(fā)展為目標，避免對過去的問題斤斤計較，糾纏不清。接著，要把這些信息轉(zhuǎn)化為指導變革創(chuàng)新的知識，為個人及企業(yè)的學習和技能進步提供資源。最為重要的是，用企業(yè)的協(xié)作文化促進知識交流與學習。

怎樣整合企業(yè)知識與員工發(fā)展？

讓我們回過頭來再以CSC為例。企業(yè)知識系統(tǒng)的核心是商務創(chuàng)新技術，員工可以隨時接觸到關鍵的技能、創(chuàng)意與實踐經(jīng)驗。系統(tǒng)的六大創(chuàng)新領域包括：經(jīng)營程序、組織、分布、應用、數(shù)據(jù)與技術。

“經(jīng)營程序”介紹企業(yè)的業(yè)務范圍與經(jīng)營方式。這一部分的創(chuàng)新會帶動其他所有方面的變革。“組織”主要包括企業(yè)中與人員有關的問題，如企業(yè)文化、人員素質(zhì)、任務、團隊構成與支持系統(tǒng)。“分布”介紹企業(yè)設施的分布情況以及對貨物運輸能力的要求。“應用”主要涉及技術結構、設計、軟件能力所需的相關人員因素。“數(shù)據(jù)”包括企業(yè)所需信息的內(nèi)容、結構、關系與作用。“技術”則是指企業(yè)必需的硬件、系統(tǒng)軟件與網(wǎng)絡支持。

總的說來，這些領域囊括了滿足客戶要求所需的全部信息。這些互動的因素結合在一起構成了一套完整的經(jīng)營方法，使CSC贏得了巨大的競爭優(yōu)勢。公司主要從五個方面對“知識規(guī)劃”項目的價值進行評估：員工保持率、員工效率、投資回報、企業(yè)靈活性與經(jīng)營業(yè)務成功率。

知識與學習機制相結合 最后的決定性問題就是如何使“知識”與“學習機制”相互結合并且發(fā)生作用。如果企業(yè)缺乏足夠的合格人員承擔現(xiàn)有的和擬議中的責任與職務，企業(yè)就需要努力提高現(xiàn)有人員的技能水平。企業(yè)通過“知識”與“學習”相結合，并充分利用電子網(wǎng)絡的聯(lián)系優(yōu)勢，就能夠建立起優(yōu)秀的能力培養(yǎng)系統(tǒng)，在同類企業(yè)的競爭中脫穎而出。

經(jīng)驗的交流是所有知識規(guī)劃的核心因素。CSC的知識團隊就是專門為滿足公司人員的一般興趣與專業(yè)知識而成立的。人們非常愿意與身為專業(yè)人士的同事進行經(jīng)驗與新創(chuàng)意的交流。一個專家小組負責對員工進行思想上的指導、咨詢與培訓。人們可以進入專家網(wǎng)絡，就

自己感興趣的問題參與交流。CSC公司已經(jīng)培養(yǎng)出這種鼓勵并回報協(xié)作的企業(yè)文化，而其中的回報正是大多數(shù)知識分享項目所不具備的。

讓所有員工有效學習

將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有效信息，所謂知識，首先是來自企業(yè)經(jīng)驗與企業(yè)在市場和業(yè)界地位的相關數(shù)據(jù)。但是，這些數(shù)據(jù)源源不斷而且數(shù)量巨大，企業(yè)很難完全掌握，充分吸收。因此，第一項任務就是先確定數(shù)據(jù)收集管理的原則。下面就是一些數(shù)據(jù)方面的基本問題：相關領域的總體現(xiàn)狀如何？企業(yè)內(nèi)部情況又如何？

哪些類型的信息對企業(yè)的現(xiàn)在與未來最有用處？

我們何時需要這些信息？我們是否經(jīng)常需要這些信息？

我們怎樣把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息和指導實踐的經(jīng)驗？

企業(yè)獲取了這些信息之后，哪些人員應當?shù)玫竭@些信息？哪些人員應當能夠定期接收信息？

企業(yè)如何鼓勵員工利用信息并索取他們所需要的信息？

必須記住，如果不能把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有價值的信息情報，單純地收集數(shù)據(jù)必然是徒勞無功的。認清這一點對于保持正確的學習與研究方向意義重大。

明確學習內(nèi)容與方式 接著就需要明確學習的內(nèi)容與方式。下面是有關員工發(fā)展的基本問題：

企業(yè)中各個職務與各個級別的人員需要掌握哪些知識？

通過哪些媒介才能有效促進各個職務與各個級別的人員的知識學習？

怎樣才能使企業(yè)員工認識到，重視組織學習是工作中不可分割的部分？

對于上述問題，有一個最基本的解決方法。如果你希望讓人們?nèi)プ鲆患拢捅仨氉屗麄兠鞔_他們可以獲得的好處。人類的第一本能是生存，第二是舒適，第三是發(fā)展與成長。無論何時何地向人們灌輸某種思想，牢記這三條簡單的原則，就可以無往而不利。

當今的企業(yè)領導者必須努力學習，解決這些無法預測且難以控制的人員發(fā)展與知識分享的問題。不能把這些問題簡單地推給人力資源部門來處理，企業(yè)全體人員都必須積極投入。人們愿意與那些興趣與困難相同的人進行交流。人們希望不斷學習和發(fā)展。進行培訓不失為一個好辦法，但是建立經(jīng)驗交流與業(yè)務專項學習的平臺更加有效。總之，對企業(yè)來說，要想在E時代取得成功，業(yè)務知識與學習的意義至關重要。

問題：

1、請結合CSC公司的實際，談談你對學習型組織的認識。

2、結合CSC公司所列的組織學習方法，談談組織所需的五項修煉。

答：

1、CSC的知識系統(tǒng)主要由三個部分構成，分別為：知識團隊：在客戶服務中發(fā)展與分享知識；知識庫：存儲有CSC全部核心技術，作為了解公司專業(yè)知識的指南；富于協(xié)作精神的企業(yè)環(huán)境：對知識庫的應用與知識團隊起到了鼓勵與促進作用。正是典型意義上的學習型組織，充分發(fā)揮每個員工的創(chuàng)造性，營造組織內(nèi)群體和個體的學習氣氛，并憑借有效的持續(xù)學習，使個體價值得到體現(xiàn)，組織績效得以大幅度提高。

2、CSC的知識系統(tǒng)鼓勵企業(yè)員工充分使用知識庫，整合企業(yè)知識與員工發(fā)展，組織經(jīng)驗交流，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有效信息，這些做法都體現(xiàn)組織學習的五種模式，也就是學習型組織倡導的五項修煉：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團體學習和系統(tǒng)思考。