第一篇：山東東阿阿膠集團(tuán)公司ERP應(yīng)用案例分析

山東東阿阿膠集團(tuán)公司ERP應(yīng)用案例分析

東阿阿膠集團(tuán)有限公司決策者決定實(shí)施ERP系統(tǒng)，是經(jīng)過深思熟慮的,作為一家具有離散型特征的流程型企業(yè),ERP實(shí)施注定不會(huì)一帆風(fēng)順!

東阿阿膠集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱東阿阿膠)擁有7個(gè)成員企業(yè)，3個(gè)分廠，其核心企業(yè)東阿阿膠股份有限公司是全國(guó)最大的阿膠生產(chǎn)企業(yè)，但隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈，這一位置正在面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于近年來，以阿膠為原料的產(chǎn)品技術(shù)含量有限，進(jìn)入壁壘低，大量的企業(yè)涌入這一行業(yè)。到目前為止，全國(guó)生產(chǎn)阿膠的廠商有幾十個(gè)，大家都在使出渾身解數(shù)，提高市場(chǎng)份額。如何保持龍頭地位？這是一直困擾東阿阿膠的問題。

東阿阿膠決策者決定實(shí)施ERP系統(tǒng)，是經(jīng)過深思熟慮的。東阿阿膠主要產(chǎn)品涉及中成藥、生物制劑、保健食品、醫(yī)療儀器等6個(gè)門類的產(chǎn)品40余種，企業(yè)既有流程型，又有離散型的特征，這種類型的企業(yè)實(shí)施ERP成功的幾率很小，更何況東阿阿膠的信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)并不好。該公司從1987年開始實(shí)行計(jì)算機(jī)單機(jī)管理，到1989年，東阿阿膠的信息化工作已基本普及到質(zhì)量、人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，初步實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)輔助企業(yè)管理，形成了初步的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。但由于受當(dāng)時(shí)技術(shù)條件和管理水平的局限，各管理系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立，開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺(tái)差異很大，信息代碼沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用水平也參差不齊，結(jié)果各子系統(tǒng)形成一個(gè)個(gè)信息“孤島”，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，企業(yè)的信息資源無法得到合理利用。在這個(gè)基礎(chǔ)上實(shí)施ERP，東阿阿膠免不了遇到挫折！

早在1998年，東阿阿膠的主要領(lǐng)導(dǎo)者就青睞于ERP，并決定實(shí)施該系統(tǒng)。但在ERP軟件的選型上，東阿阿膠經(jīng)歷了不少的波折。由于對(duì)ERP了解的不夠深入，企業(yè)在ERP軟件的選型上疏于調(diào)查和科學(xué)論證，結(jié)果草率實(shí)施，造成ERP項(xiàng)目實(shí)施不到2個(gè)月即宣告失敗，這不僅浪費(fèi)了東阿阿膠主要業(yè)務(wù)人員的時(shí)間和精力，更重要的是影響了管理和業(yè)務(wù)人員對(duì)以后實(shí)施ERP系統(tǒng)的信心。

在第二次的ERP軟件選型時(shí)，東阿阿膠及時(shí)總結(jié)教訓(xùn)，由分管集團(tuán)信息化建設(shè)的副總經(jīng)理和集團(tuán)信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組。該小組制訂了三項(xiàng)原則：一是嚴(yán)格實(shí)行招標(biāo)制度，邀請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)行多家分析和比較；二是認(rèn)真考察ERP生產(chǎn)廠商；三是確保軟件選型避免流于形式，一定要腳踏實(shí)地，避免徇私舞弊情況的發(fā)生。經(jīng)過對(duì)國(guó)內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商的考察、分析和比較，東阿阿膠最終選擇了和佳公司的ERP產(chǎn)品。該產(chǎn)品不僅可以運(yùn)行在Windows NT + SQL Server中、小型平臺(tái)上，而且可以運(yùn)行在Unix、OS/400 + DB2 / UDB、Sybase、Oracle、Informix 等中、大型平臺(tái)上。該公司具有成功實(shí)施大中型企業(yè)用戶ERP的經(jīng)驗(yàn)，在業(yè)內(nèi)有著較高的聲譽(yù)。

實(shí)施難點(diǎn)及解決辦法

在實(shí)施的過程中，東阿阿膠遇到了很多問題，該公司也從中摸索出了一些方法。

難點(diǎn)一: 員工畏難情緒 由于很多員工對(duì)計(jì)算機(jī)知識(shí)懂得很少，所以對(duì)ERP系統(tǒng)產(chǎn)生畏懼感，為此，東阿阿膠制訂了詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃。該公司把培訓(xùn)工作劃分為三個(gè)步驟：第一個(gè)步驟是理解概念，正確導(dǎo)入ERP及其單元技術(shù)，在軟件系統(tǒng)上達(dá)到會(huì)用的程度；第二個(gè)是強(qiáng)化原理培訓(xùn)，要求員工吃透精神，根據(jù)軟件中的原理和做法，具體應(yīng)用到實(shí)際工作中去；第三是應(yīng)用培訓(xùn)，把ERP理念貫徹到日常工作中，做精、做好，以達(dá)到培訓(xùn)的最佳效果。針對(duì)一線使用計(jì)算機(jī)操作的業(yè)務(wù)人員從未接觸過計(jì)算機(jī)、畏難情緒較高的特點(diǎn)，培訓(xùn)人員編制了專門教材，從計(jì)算機(jī)軟、硬件的概念開始，培訓(xùn)逐步深入到理念、管理方法以及員工心理等更深層次。在培訓(xùn)技巧上，也采取了較容易接受的方式，如為了提高員工學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)及上網(wǎng)的興趣，培訓(xùn)人員設(shè)置的課程有《你好，計(jì)算機(jī)》、《不打不相識(shí)，智能ABC》、《精彩華章，盡在我的WORD》等，保證了培訓(xùn)任務(wù)的完成。

難點(diǎn)二: 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集困難 計(jì)算機(jī)軟硬件可以花錢買，但是數(shù)據(jù)就不一樣了，因?yàn)楫a(chǎn)品是企業(yè)的，只有企業(yè)才擁有自己最為寶貴的財(cái)富——數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)有準(zhǔn)確和不準(zhǔn)確、規(guī)范與不規(guī)范、實(shí)時(shí)與過時(shí)之分，且基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備基本上要占整個(gè)實(shí)施工作量的70%以上。許多業(yè)務(wù)人員既要完成本職工作，又要協(xié)助實(shí)施人員收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這給許多一線業(yè)務(wù)人員造成了很大的壓力。更糟糕的是，有時(shí)候一線人員為了“應(yīng)付”實(shí)施人員，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集方面很草率，結(jié)果無法保證數(shù)據(jù)的真實(shí)與可靠。這時(shí)，以集團(tuán)副總經(jīng)理為組長(zhǎng)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組發(fā)揮了重要作用，他們聯(lián)合技術(shù)、供應(yīng)、庫管和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行了艱苦的數(shù)據(jù)整理工作，制訂了詳細(xì)的編碼規(guī)則，對(duì)系統(tǒng)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進(jìn)行突擊整理，使基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作得以高效率地進(jìn)行。

難點(diǎn)三: 業(yè)務(wù)流程重組缺乏成效 要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應(yīng)用，就必須對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，確保企業(yè)有一個(gè)科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。東阿阿膠在開始實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對(duì)原有的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等方面進(jìn)行改造和調(diào)整，結(jié)果ERP功能難以得到全面發(fā)揮。為了保證業(yè)務(wù)流程重組能夠?qū)崿F(xiàn)，該公司總經(jīng)理親自督陣，按ERP實(shí)施的要求，對(duì)組織結(jié)構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)等重新調(diào)整、劃分和分配，確保業(yè)務(wù)流程重組的適用性和有效性。

重塑企業(yè)價(jià)值

東阿阿膠在實(shí)施ERP的過程中，始終貫穿這樣一條主線：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企業(yè)價(jià)值。經(jīng)過近一年的努力，東阿阿膠成功建立了自己的ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng)以供需鏈管理為核心，以客戶關(guān)系管理為重要支撐，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)、采購和庫存的計(jì)劃管理，對(duì)資金的管理進(jìn)行全程監(jiān)控，確保資金的效率。

1．以“供需鏈管理”為核心。東阿阿膠按照ERP的管理思想，對(duì)企業(yè)供需鏈資源進(jìn)行重新整合，運(yùn)用計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)以及供需商的制造資源整合在一起，形成一個(gè)完整的供需鏈。東阿阿膠的供需鏈跨越了部門與企業(yè)，包括原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、分銷商與零售商和最終用戶。由于東阿阿膠供需鏈從整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與社會(huì)需求出發(fā)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)外部資源與內(nèi)部資源的重組，大大改善了東阿阿膠的物流、信息流運(yùn)轉(zhuǎn)的效率和有效性，有效地控制和降低了庫存與生產(chǎn)成本。

2．強(qiáng)化了客戶關(guān)系管理。由于市場(chǎng)消費(fèi)的理性化和個(gè)性化，同類產(chǎn)品在價(jià)格和性能上的差距大大降低，要想突出產(chǎn)品的個(gè)性，獲得顧客的青睞，服務(wù)能力是企業(yè)制勝的法寶。東阿阿膠ERP在設(shè)計(jì)客戶關(guān)系的管理流程上，重點(diǎn)考慮銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶服務(wù)和支持等與客戶直接打交道的前臺(tái)領(lǐng)域。以往，東阿阿膠對(duì)客戶的管理和服務(wù)只體現(xiàn)在直接業(yè)務(wù)部門，如銷售部門、售后服務(wù)部門?，F(xiàn)在東

阿阿膠對(duì)客戶的服務(wù)除了專門的銷售部門、顧客服務(wù)部門之外，還跨越產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)制造部門、審計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門等多個(gè)部門。

3．實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)體系的全面管理。吸收了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）、全面質(zhì)量管理（TQC）等新的管理思想，實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)生產(chǎn)工作的全面管理。其中，生產(chǎn)計(jì)劃子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理子系統(tǒng)的入口點(diǎn)，根據(jù)銷售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，能自動(dòng)生成生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)項(xiàng)目;能力需求計(jì)劃子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理人員將生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的能力需求計(jì)劃;物料需求子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理的核心，它實(shí)現(xiàn)了將主生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)的產(chǎn)品分解成各自中間產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃和采購件的采購計(jì)劃，同時(shí)它和主生產(chǎn)計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、庫存管理和生產(chǎn)數(shù)據(jù)等子系統(tǒng)形成了一個(gè)能夠及時(shí)反映企業(yè)需要生產(chǎn)什么、什么時(shí)候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少的動(dòng)態(tài)閉環(huán)計(jì)劃系統(tǒng)。

4．在企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了全員財(cái)務(wù)管理。通過財(cái)務(wù)管理中賬務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析、費(fèi)用管理、成本模擬等，把東阿阿膠的財(cái)務(wù)工作上升到管理的高度。特別是通過財(cái)務(wù)與生產(chǎn)、財(cái)務(wù)與銷售、財(cái)務(wù)與庫存和財(cái)務(wù)與質(zhì)量等企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息集成與共享，從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷的一體化管理。如賬務(wù)子系統(tǒng)的應(yīng)用，不僅可以指導(dǎo)庫存、生產(chǎn)、采購、銷售等系統(tǒng)的管理，還可以為領(lǐng)導(dǎo)決策提供重要的信息務(wù)報(bào)表子系統(tǒng)可以直接從賬務(wù)子系統(tǒng)讀取數(shù)據(jù)，完成表內(nèi)和表間的數(shù)據(jù)運(yùn)算，還可以通過定義將不同的賬務(wù)數(shù)據(jù)合并生成報(bào)表，從而適用于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理。

5．建立了“以人為本”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。東阿阿膠通過ERP的實(shí)施，對(duì)人力資源的制度改革有了新突破。實(shí)施中，設(shè)計(jì)人員反復(fù)強(qiáng)調(diào)要發(fā)揮每一位員工的積極性和創(chuàng)造性，給每一位員工制訂一個(gè)工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并以此為獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每一位員工都有一個(gè)非常好的、可以看得到的發(fā)展空間，每一位員工都有平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。以銷售部門為例：銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)從銷售總監(jiān)和銷售行政總監(jiān)這兩個(gè)職位開始，然后向分公司經(jīng)理、辦事處主任、銷售主管、推廣主任和代表逐級(jí)推行。除以上管理功能外，東阿阿膠還成功實(shí)施了辦公自動(dòng)化、電子商務(wù)和人事管理等管理功能模塊。

實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展

通過應(yīng)用ERP系統(tǒng)，東阿阿膠取得了顯著的效益。直接經(jīng)濟(jì)效益: 2000年該公司銷售額達(dá)到4.15億元，利潤(rùn)1.04億元，利稅1.79億元，分別比上一年增長(zhǎng)40.06%、66.73%和73.82%；核心公司全年回款4.51億元，比去年增長(zhǎng)49.2%，其中去年12月份回款1.08億元，創(chuàng)歷史最高水平；全年的銷售費(fèi)用率21.7%，比年初的計(jì)劃目標(biāo)降低了2.23%，節(jié)約費(fèi)用1000.3萬元；應(yīng)收賬款由年初的7000萬元壓縮到年底的1863萬元，共壓縮應(yīng)收賬款5137萬元，成員企業(yè)啤酒公司應(yīng)收款實(shí)現(xiàn)了零的突破；財(cái)務(wù)費(fèi)用下降了0.58%，凈資產(chǎn)收益提高了1.29%;庫存資金降低了35.5%，資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高了198.3%，降低采購成本300多萬元。

間接經(jīng)濟(jì)效益：通過ERP項(xiàng)目的實(shí)施，建立了以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)管理新機(jī)制，加強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)資金使用的監(jiān)管力度;銷售公司、分廠和成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)了資金流、物流、信息流的一體化管理；實(shí)現(xiàn)了決策科學(xué)化、規(guī)范化管理，決策靠數(shù)據(jù)，調(diào)研論證有依據(jù)，減少了決策的簡(jiǎn)單化、盲目化和失誤；提高了整個(gè)企業(yè)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)和軟件應(yīng)用系統(tǒng)的集成度，徹底解決了信息“孤島”現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)外信息資源得到了充分共享，整體上提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力;促進(jìn)了企業(yè)體制、機(jī)制的管理創(chuàng)新，提高了新產(chǎn)品開發(fā)的速度，使企業(yè)從傳統(tǒng)的制造模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代先進(jìn)的制造模式。

最難的是觀念的轉(zhuǎn)變

對(duì)于東阿阿膠來說，ERP是一種對(duì)傳統(tǒng)的改變，這種改變首當(dāng)其沖的就是人。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不能正確認(rèn)識(shí)ERP，就不會(huì)有上ERP的決心；認(rèn)識(shí)了ERP，但如果對(duì)實(shí)施的難度估計(jì)不足，就不會(huì)投入足夠的精力來保證ERP的成功實(shí)施。更重要的是，如果員工認(rèn)為實(shí)施ERP不是幫助他們提高工作效率和管理水平，而是增加了麻煩，其結(jié)果將直接導(dǎo)致實(shí)施周期的無限期延長(zhǎng)，甚至導(dǎo)致實(shí)施失敗。

分清需求的輕重緩急，分階段實(shí)施 東阿阿膠在實(shí)施ERP的過程中，各個(gè)部門都提需求，大大小小，沒有輕重緩急，如果全部滿足，整個(gè)實(shí)施工作用2年也完不成。對(duì)此，東阿阿膠主管企業(yè)信息化建設(shè)的副總與主管銷售的副總、主管生產(chǎn)的副總、主管財(cái)務(wù)的副總召開聯(lián)席會(huì)議，篩選出最迫切的“需求”，進(jìn)行重點(diǎn)和優(yōu)先實(shí)施。對(duì)于一些簡(jiǎn)單的、技術(shù)和實(shí)施上相對(duì)較容易的需求，留給企業(yè)的技術(shù)人員解決。

要立足企業(yè)管理創(chuàng)新 許多人認(rèn)為實(shí)施ERP就是買計(jì)算機(jī)、買軟件，或者認(rèn)為ERP是萬能的，企業(yè)的所有問題都可以解決。還有些企業(yè)把搞ERP當(dāng)成一種時(shí)髦，好像不上ERP，企業(yè)就不夠檔次,這樣搞ERP肯定是要失敗的。ERP的實(shí)施成功的關(guān)鍵是用ERP先進(jìn)的管理思想和方法去規(guī)范企業(yè)的管理行為，因?yàn)槠髽I(yè)管理的核心和決定因素是人，如果不立足管理創(chuàng)新，ERP就不可能成功。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是根本 ERP實(shí)施70%的工作是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、整理和應(yīng)用。不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)肯定得不到準(zhǔn)確的信息，準(zhǔn)確的但不規(guī)范的數(shù)據(jù)，只能在局部區(qū)域有效，準(zhǔn)確的但不實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)，只能在局部時(shí)間有效，而在整個(gè)系統(tǒng)中暢通無阻的只能是規(guī)范、準(zhǔn)確且實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)。

第二篇：ERP應(yīng)用分析案例分析答案

某化工企業(yè)集團(tuán)ERP應(yīng)用分析

1、企業(yè)簡(jiǎn)介

某化工企業(yè)集團(tuán)1994年是國(guó)內(nèi)民爆器材的重點(diǎn)骨干企業(yè)，是省內(nèi)同行龍頭企業(yè)。公司銷售網(wǎng)絡(luò)健全，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷海外，深受國(guó)內(nèi)外好評(píng)。因?yàn)槠髽I(yè)的計(jì)算機(jī)比較少，但是逐步投入的PC也只能應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，并且企業(yè)缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，各部門之間的信息不能及時(shí)傳遞，并且企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模收到限制。由于生產(chǎn)的過程比較復(fù)雜，手工操作會(huì)出現(xiàn)誤差，導(dǎo)致企業(yè)的工作重復(fù)、周期長(zhǎng)，客戶的滿意度低。

企業(yè)選擇了ERP-PS生產(chǎn)制造系統(tǒng)后，促使企業(yè)在管理思想、管理規(guī)模、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、質(zhì)量管理、信息化建設(shè)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等進(jìn)一步規(guī)范和提高。解決了企業(yè)在管理方面存在的很多問題，幫組企業(yè)提升管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到預(yù)期的效果。

2、項(xiàng)目背景

在ERP實(shí)施前，公司只有財(cái)務(wù)部門才使用財(cái)務(wù)軟件管理，其他部門都是用手工管理（如采購、庫存、生產(chǎn)、質(zhì)檢等）。企業(yè)投放的計(jì)算機(jī)較少，只能應(yīng)對(duì)暫時(shí)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，系統(tǒng)之間網(wǎng)絡(luò)不通，數(shù)據(jù)格式不同，部門之間不能互用，數(shù)據(jù)無法共享，市場(chǎng)信息不能及時(shí)傳遞到相關(guān)部門。

出現(xiàn)問題：

生產(chǎn)管理與計(jì)劃的制定，對(duì)生產(chǎn)規(guī)模的壯大出現(xiàn)瓶頸，業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)企業(yè)的訂單設(shè)定具體參數(shù)無法用簡(jiǎn)單的人工分解，無法解決整個(gè)生產(chǎn)過程的復(fù)雜性，使得生產(chǎn)過程中計(jì)劃發(fā)生變更，造成一系列的延誤和混亂。在倉儲(chǔ)、質(zhì)檢方面也由于手工操作使得物料不統(tǒng)一，工作重復(fù)多、周期長(zhǎng)、客戶滿意度下降。

措施：

企業(yè)高層覺得借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理思想，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行統(tǒng)一的管理。計(jì)算機(jī)小組由技術(shù)編制調(diào)整為管理編制，成立信息中心。開啟對(duì)信息化道路的探索，并且使用ERP系統(tǒng)。

第三篇：董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員持股及變動(dòng)管理制度 山東東阿阿膠股份有限公司

董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員持股及變動(dòng)管理制度

山東東阿阿膠股份有限公司

關(guān)聯(lián)交易決策制度

第一條 為規(guī)范山東東阿阿膠股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“公司”)的關(guān)聯(lián)交易決策事宜，依據(jù)中國(guó)證監(jiān)會(huì)《上市公司治理準(zhǔn)則》、深圳證券交易所《股票上市規(guī)則》(2004年修訂)(以下簡(jiǎn)稱《上市規(guī)則》)等法律法規(guī)和公司章程的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本公司實(shí)際情況，特制訂本制度。

第二條 公司的關(guān)聯(lián)交易是指公司及公司的控股子公司與公司關(guān)聯(lián)人之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源或者義務(wù)的事項(xiàng)，包括以下交易：(一)購買或者出售資產(chǎn)；

(二)對(duì)外投資(含委托理財(cái)、委托貸款、對(duì)子公司投資等)；(三)提供財(cái)務(wù)資助；(四)提供擔(dān)保；(五)租入或者租出資產(chǎn)；

(六)簽訂管理方面的合同（含委托經(jīng)營(yíng)、受托經(jīng)營(yíng)等）；(七)贈(zèng)與或者受贈(zèng)資產(chǎn)；(八)債權(quán)、債務(wù)重組；(九)簽訂許可協(xié)議；

(十)研究與開發(fā)項(xiàng)目的轉(zhuǎn)移；(十一)購買原材料、燃料、動(dòng)力；

(十二)銷售產(chǎn)品、商品；(十三)提供或者接受勞務(wù)；(十四)委托或者受托銷售；(十五)與關(guān)聯(lián)人共同投資；

(十六)其他通過約定可能引致資源或者義務(wù)轉(zhuǎn)移的事項(xiàng)。第三條 公司的關(guān)聯(lián)人包括關(guān)聯(lián)法人和關(guān)聯(lián)自然人。第四條具有以下情形之一的法人，為公司的關(guān)聯(lián)法人：(一)直接或者間接控制公司的法人；

(二)由上述第(一)項(xiàng)法人直接或者間接控制的除公司及其控股子公司以外的法人；

(三)由公司的關(guān)聯(lián)自然人直接或者間接控制的，或者由關(guān)聯(lián)自然人擔(dān)任董事、高級(jí)管理人員的公司及其控股子公司以外的法人；(四)持有公司5%以上股份的法人及其一致行動(dòng)人；

(五)中國(guó)證監(jiān)會(huì)、深圳證券交易所或者公司根據(jù)實(shí)質(zhì)重于形式的原則認(rèn)定的其他與公司有特殊關(guān)系，可能導(dǎo)致公司利益對(duì)其傾斜的法人。第五條 具有以下情形之一的自然人，為公司的關(guān)聯(lián)自然人：(一)直接或間接持有公司5%以上股份的自然人；(二)公司董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員；

(三)第四條第(一)項(xiàng)所列法人的董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員；(四)本條第(一)項(xiàng)和第(二)項(xiàng)所述人士的關(guān)系密切的家庭成員，包括配偶、年滿18周歲的子女及其配偶、父母及配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、配偶的兄弟姐妹、子女配偶的父母；

(五)中國(guó)證監(jiān)會(huì)、深圳證券交易所或者公司根據(jù)實(shí)質(zhì)重于形式的原則認(rèn)定的其他與公司有特殊關(guān)系，可能導(dǎo)致公司利益對(duì)其傾斜的自然人。

第六條 具有以下情形之一的法人或者自然人，視同為公司的關(guān)聯(lián)人：(一)根據(jù)與公司關(guān)聯(lián)人簽署的協(xié)議或者作出的安排，在協(xié)議或者安排生效后，或在未來十二個(gè)月內(nèi)，將具有第四條或者第五條規(guī)定的情形之一；

(二)過去十二個(gè)月內(nèi)，曾經(jīng)具有第四條或者第五條規(guī)定的情形之一。第七條公司董事會(huì)在審議關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)時(shí)，關(guān)聯(lián)董事應(yīng)當(dāng)回避表決；也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會(huì)會(huì)議由過半數(shù)的非關(guān)聯(lián)董事出席即可舉行，董事會(huì)會(huì)議所做決議須經(jīng)非關(guān)聯(lián)董事過半數(shù)通過。出席董事會(huì)的非關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足三人的，上市公司應(yīng)當(dāng)將該交易提交股東大會(huì)審議。

關(guān)聯(lián)董事包括下列董事或者具有下列情形之一的董事：(一)為交易對(duì)方；

(二)擁有交易對(duì)方的直接或者間接控制權(quán)的；

(三)在交易對(duì)方任職，或在能直接或間接控制該交易對(duì)方的法人或其他組織、該交易對(duì)方直接或間接控制的法人或其他組織任職；(四)為交易對(duì)方或者其直接或間接控制人的關(guān)系密切的家庭成員(具體范圍參見第五條第(四)項(xiàng)的規(guī)定)；

(五)為交易對(duì)方或者其直接或間接控制人的董事、監(jiān)事或高級(jí)管理人員的關(guān)系密切的家庭成員(具體范圍參見第五條第(四)項(xiàng)的規(guī)定)；

(六)中國(guó)證監(jiān)會(huì)、深圳證券交易所或者公司基于其他理由認(rèn)定的，其獨(dú)立商業(yè)判斷可能受到影響的人士。

第八條 公司股東大會(huì)在審議關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)時(shí)，關(guān)聯(lián)股東應(yīng)當(dāng)回避表決。關(guān)聯(lián)股東包括下列股東或者具有下列情形之一的股東：(一)為交易對(duì)方；

(二)擁有交易對(duì)方的直接或者間接控制權(quán)的；(三)被交易對(duì)方直接或者間接控制；

(四)與交易對(duì)方受同一法人或者自然人直接或間接控制；(五)在交易對(duì)方任職，或在能直接或間接控制該交易對(duì)方的法人單位或者該交易對(duì)方直接或間接控制的法人單位任職的（適用于股東為自然人的）

（六）因與交易對(duì)方或者其關(guān)聯(lián)人存在尚未履行完畢的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議或者其他協(xié)議而使其表決權(quán)受到限制和影響的股東；

(七)中國(guó)證監(jiān)會(huì)或者深圳證券交易所認(rèn)定的可能造成公司利益對(duì)其傾斜的股東。

第九條公司在審議關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)應(yīng)遵循以下規(guī)定：

(一)公司與關(guān)聯(lián)自然人發(fā)生的交易金額在30萬元以上的關(guān)聯(lián)交易，應(yīng)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，并在簽訂協(xié)議后的兩個(gè)工作日內(nèi)按《上市規(guī)則》要求進(jìn)行公告。

(二)公司與關(guān)聯(lián)法人發(fā)生的交易金額在300萬元以上，且占公司最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)絕對(duì)值0.5%以上的關(guān)聯(lián)交易，應(yīng)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，并在簽訂協(xié)議后的兩個(gè)工作日內(nèi)按《上市規(guī)則》要求進(jìn)行公告。

(三)公司與關(guān)聯(lián)人發(fā)生的交易（公司獲贈(zèng)現(xiàn)金資產(chǎn)和提供擔(dān)保除外）金額在3000萬元以上，且占上市公司最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)絕對(duì)值5%以上的關(guān)聯(lián)交易，除應(yīng)當(dāng)及時(shí)披露外，還應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)具有執(zhí)行證券、期貨相關(guān)業(yè)務(wù)資格的中介機(jī)構(gòu)，對(duì)交易標(biāo)的進(jìn)行審計(jì)或者評(píng)估，并將該交易提交股東大會(huì)審議。第十二條所述與日常經(jīng)營(yíng)相關(guān)的關(guān)聯(lián)交易所涉及的交易標(biāo)的，可以不進(jìn)行審計(jì)或者評(píng)估。

（四）公司為關(guān)聯(lián)人提供擔(dān)保的，不論數(shù)額大小，均應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)審議通過后提交股東大會(huì)審議。

第十條 關(guān)聯(lián)交易涉及第二條規(guī)定的“提供財(cái)務(wù)資助”和“委托理財(cái)”等事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)以發(fā)生額作為披露的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，并按交易事項(xiàng)類型在連續(xù)十二個(gè)月內(nèi)累計(jì)計(jì)算，經(jīng)累計(jì)計(jì)算的發(fā)生額達(dá)到第九條(一)、第九條(二)或者第九條(三)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的，分別適用以上各條的規(guī)定。已經(jīng)按照第九條(一)、第九條(二)或者第九條(三)履行相關(guān)義務(wù)的，不再納入相關(guān)的累計(jì)計(jì)算范圍。

第十一條公司在連續(xù)十二個(gè)月內(nèi)發(fā)生的以下關(guān)聯(lián)交易，應(yīng)當(dāng)按照累計(jì)計(jì)算的原則適用第九條(一)、第九條(二)或者第九條(三)的規(guī)定：

（一）與同一關(guān)聯(lián)人進(jìn)行的交易；

（二）與不同關(guān)聯(lián)人進(jìn)行的與同一交易標(biāo)的相關(guān)的交易。

已經(jīng)按照第九條(一)、第九條(二)或者第九條(三)履行相關(guān)義務(wù)的，不再納入相關(guān)的累計(jì)計(jì)算范圍。

第十二條第十二條 公司與關(guān)聯(lián)人進(jìn)行第二條第(十一)項(xiàng)至第(十四)項(xiàng)所列與日常經(jīng)營(yíng)相關(guān)的關(guān)聯(lián)交易時(shí)，應(yīng)當(dāng)按照下述規(guī)定進(jìn)行披露并履行相應(yīng)審議程序：

（一）對(duì)于首次發(fā)生的日常關(guān)聯(lián)交易，公司應(yīng)當(dāng)與關(guān)聯(lián)人訂立書面協(xié)議并及時(shí)披露，根據(jù)協(xié)議涉及的交易金額分別適用第九條(一)、第九條(二)或者第九條(三)的規(guī)定提交董事會(huì)或者股東大會(huì)審議；協(xié)議沒有具體交易金額的，應(yīng)當(dāng)提交股東大會(huì)審議。

（二）已經(jīng)公司董事會(huì)或者股東大會(huì)審議通過且正在執(zhí)行的日常關(guān)聯(lián)交易協(xié)議，如果執(zhí)行過程中主要條款未發(fā)生重大變化的，公司應(yīng)當(dāng)在定期報(bào)告中按要求披露相關(guān)協(xié)議的實(shí)際履行情況，并說明是否符合協(xié)議的規(guī)定；如果協(xié)議在執(zhí)行過程中主要條款發(fā)生重大變化或者協(xié)議期滿需要續(xù)簽的，公司應(yīng)當(dāng)將新修訂或者續(xù)簽的日常關(guān)聯(lián)交易協(xié)議，根據(jù)協(xié)議涉及的交易金額分別適用第九條(一)、第九條(二)或者第九條(三)的規(guī)定提交董事會(huì)或者股東大會(huì)審議；協(xié)議沒有具體交易金額的，應(yīng)當(dāng)提交股東大會(huì)審議。

（三）對(duì)于每年發(fā)生的數(shù)量眾多的日常關(guān)聯(lián)交易，因需要經(jīng)常訂立新的日常關(guān)聯(lián)交易協(xié)議而難以按照本條第（一）項(xiàng)規(guī)定將每份協(xié)議提交董事會(huì)或者股東大會(huì)審議的，公司可以在披露上一報(bào)告之前，對(duì)本公司當(dāng)將發(fā)生的日常關(guān)聯(lián)交易總金額進(jìn)行合理預(yù)計(jì)，根據(jù)預(yù)計(jì)金額分別適用第九條(一)、第九條(二)或者第九條(三)的規(guī)定提交董事會(huì)或者股東大會(huì)審議并披露；對(duì)于預(yù)計(jì)范圍內(nèi)的日常關(guān)聯(lián)交易，公司應(yīng)當(dāng)在報(bào)告和中期報(bào)告中予以披露。如果在實(shí)際執(zhí)行中日常關(guān)

聯(lián)交易金額超過預(yù)計(jì)總金額的，公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)超出金額分別適用第九條(一)、第九條(二)或者第九條(三)的規(guī)定重新提交董事會(huì)或者股東大會(huì)審議并披露。

第十三條 日常關(guān)聯(lián)交易協(xié)議至少應(yīng)包括交易價(jià)格、定價(jià)原則和依據(jù)、交易總量或其確定方法、付款方式等主要條款。

協(xié)議未確定具體交易價(jià)格而僅說明參考市場(chǎng)價(jià)格的，公司在按照第十二條規(guī)定履行披露義務(wù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)同時(shí)披露實(shí)際交易價(jià)格、市場(chǎng)價(jià)格及其確定方法、兩種價(jià)格存在差異的原因。

第十四條 公司與關(guān)聯(lián)人簽訂日常關(guān)聯(lián)交易協(xié)議的期限超過三年的，應(yīng)當(dāng)每三年根據(jù)本制度重新履行審議程序及披露義務(wù)。

第十五條 本制度未盡事宜，依國(guó)家有關(guān)法律、行政法規(guī)有關(guān)規(guī)定辦理。

第十六條 本制度自公司股東大會(huì)批準(zhǔn)之日起實(shí)施。第十七條 本制度由公司董事會(huì)負(fù)責(zé)解釋。

二OO九年六月五日

第四篇：ERP應(yīng)用效果分析

盾石機(jī)械ERP應(yīng)用效果分析

1、前言

盾石機(jī)械ERP系統(tǒng)實(shí)施自5月至9月，在盾石機(jī)械各個(gè)部門的通力配合下最終成功上線。在9月底至今這段應(yīng)用階段中，我們也總結(jié)了信息化系統(tǒng)給盾石機(jī)械實(shí)際生產(chǎn)應(yīng)用帶來的好處。本文中，我們將信息化帶來的效益做階段性的總結(jié)與分析，并在結(jié)尾針對(duì)目前的系統(tǒng)提供了建議。所有這些，旨在與盾石機(jī)械一起對(duì)信息化建設(shè)的成果進(jìn)行審視與評(píng)估，以期對(duì)貴公司未來更加深入的信息化建設(shè)提供參考。

2、管理的提升體現(xiàn)在細(xì)節(jié)

在ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中，對(duì)現(xiàn)有的庫存做出了全面盤點(diǎn)。盤點(diǎn)過程中發(fā)現(xiàn)了一些“賬物不符”的庫存，其中包括“有實(shí)物但沒有記賬”、“沒有實(shí)物但是已記賬”和“實(shí)物和記賬不相等”的庫存。庫存盤點(diǎn)有助于企業(yè)合理利用庫存，清晰庫存結(jié)構(gòu)，分析目前庫存各種資金占用情況，為企業(yè)消耗呆滯庫存、精確采購計(jì)劃提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

系統(tǒng)上線之后，所有計(jì)劃人員和管理人員能夠及時(shí)了解現(xiàn)有庫存情況，使各單位能夠合理的利用現(xiàn)有庫存，消耗呆滯物資，為避免重復(fù)采購造成積壓庫存提供了準(zhǔn)確的、有力的數(shù)據(jù)依據(jù)。

財(cái)務(wù)部門使用了信息化工具進(jìn)行了賬齡管理，使賬齡管理精確到了客戶和合同，使得往來賬務(wù)更加清晰準(zhǔn)確。

存貨核算和總賬之間的對(duì)賬功能使得倉存的及時(shí)數(shù)據(jù)能夠準(zhǔn)確的在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中反映出來。便于財(cái)務(wù)人員對(duì)產(chǎn)品成本的控制。

在采購環(huán)節(jié)，盾石采用了比價(jià)流程，以期清晰的分析和管理不同期間不同供應(yīng)商的價(jià)格差異、擇優(yōu)選購，達(dá)成嚴(yán)格管理采購行為、有效降低采購成本的目的。

盾石機(jī)械在業(yè)務(wù)操作過程中使用了MTO計(jì)劃跟蹤號(hào)管理的功能。真正實(shí)現(xiàn)了按項(xiàng)目管理模式使用信息化工具組織整個(gè)產(chǎn)品的采購、生產(chǎn)、交付流程，保證了每一個(gè)生產(chǎn)用物資，都在計(jì)劃體系下嚴(yán)格管理，最大程度上實(shí)現(xiàn)了零庫存管理。對(duì)原來的頂發(fā)業(yè)務(wù)有了系統(tǒng)化的管理，能及時(shí)追蹤頂發(fā)的具體明細(xì)，還能獲知頂發(fā)的原因，將頂發(fā)作為一個(gè)專門流程進(jìn)行了信息化管理，改善了原來頂發(fā)造成的對(duì)賬難度大問題和組織混亂的難點(diǎn)。

暫估業(yè)務(wù)的使用解決了手工操作過程中業(yè)務(wù)員和庫管員手里大量積壓入庫單和領(lǐng)料單的問題，并保障了暫估業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門對(duì)賬的高度一致性，杜絕了暫估不清晰的問題，并改善了成本的計(jì)算模式，使成本計(jì)算更準(zhǔn)確。

應(yīng)用ERP系統(tǒng)后，物料的出入庫管理有了嚴(yán)格的控制，使得盾石機(jī)械在物資的收發(fā)環(huán)節(jié)流程管理控制方面有了嚴(yán)格的依據(jù)和系統(tǒng)的管理，所有的收發(fā)業(yè)務(wù)都處于系統(tǒng)控制之下。

采用ERP系統(tǒng)避免了許多手工操作過程中產(chǎn)生的重復(fù)性操作，提高了使用者的工作效率，業(yè)務(wù)流程通過上拉和下推，減少了人為環(huán)節(jié)，保障了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和信息傳遞的簡(jiǎn)便性。

高效的系統(tǒng)查詢功能，簡(jiǎn)單的組合條件能夠使使用者更準(zhǔn)確更快捷的查詢所需要的數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門獲取數(shù)據(jù)比原來獲得了極大的提高，并且數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和精確性得到了極大的改善。

3、建議

通過盾石機(jī)械與金蝶公司的共同努力，盾石機(jī)械的ERP信息化系統(tǒng)已經(jīng)為企業(yè)管理帶來了較大的幫助，管理也與原來對(duì)比有了很大的敢刪，但在許多方面，我們還要持之以恒的嚴(yán)格要求，如：庫存的盤點(diǎn)要嚴(yán)格按照信息化的數(shù)據(jù)與實(shí)物每隔一段時(shí)間要進(jìn)行實(shí)物盤點(diǎn)，并與系統(tǒng)核對(duì)，必須保障實(shí)際數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)嚴(yán)格一致；必須堅(jiān)持每日的事情每日處理完畢，特殊不能當(dāng)天錄入的數(shù)據(jù)，也要嚴(yán)格的責(zé)任到具體人員，必須要盡快錄入系統(tǒng)，不能錄入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)要第一時(shí)間匯報(bào)到部門領(lǐng)導(dǎo)；對(duì)不符合流程要求的業(yè)務(wù)，要盡量避免發(fā)生，以免影響企業(yè)管理流程的落實(shí)和執(zhí)行；另外

在生產(chǎn)成本方面，也要盡快推動(dòng)，生產(chǎn)方面進(jìn)行細(xì)致化實(shí)施，將會(huì)為企業(yè)帶來更大和更明顯的效益，這將是盾石競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。

綜上，盾石機(jī)械已經(jīng)開始的信息化進(jìn)程已經(jīng)為企業(yè)帶來的較大的改觀，我們相信并祝盾石機(jī)械在信息化道路上逐步深入，全面提升企業(yè)管理水平，信息化沒有最好，只有持續(xù)改善，借助信息化工具不斷完善企業(yè)管理，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)成功!

第五篇：ERP生產(chǎn)管理案例分析

分析: 案例中現(xiàn)實(shí)和理想的差距是什么原因造成的? ERP上線了，雅杉集團(tuán)（雅杉集團(tuán)是集紡紗、染色、織造、整理、襯衫生產(chǎn)為一體的外向型集團(tuán)企業(yè)，年產(chǎn)各類面料6000萬米，襯衫300萬件，年銷售額9000萬美金）計(jì)劃組的成員終于可以輕松起來了，從此就要告別這些討厭的工作：每天加班加點(diǎn)，找采購部要原材料，找制造部要產(chǎn)品，跑到倉庫看庫存，跑到車間看生產(chǎn)，應(yīng)付銷售部門的投訴。有了ERP，生產(chǎn)計(jì)劃可以自動(dòng)完成，計(jì)劃員只要不時(shí)查查有沒有人員請(qǐng)假，有沒有機(jī)器維修，有沒有大批的產(chǎn)品質(zhì)量問題，在ERP系統(tǒng)中改改資料、參數(shù)，把安排計(jì)劃的事交給ERP吧，一切就這樣簡(jiǎn)單。這是在ERP選型過程中，ERP銷售顧問向他們描述的ERP中制作生產(chǎn)計(jì)劃的誘人前景。想到這一切馬上就要變成現(xiàn)實(shí)了，每一個(gè)計(jì)劃組的成員都像立刻要沖出籠子的鳥兒一樣興奮。

但經(jīng)過一段時(shí)間的使用，他們才發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這么回事，ERP系統(tǒng)計(jì)劃的功能遠(yuǎn)沒有他們想象中的那么完美。剛用ERP系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)ERP不但沒有想象中的那么好，甚至還不如信息部寫的那幾個(gè)功能簡(jiǎn)單但方便有效的工具。整個(gè)計(jì)劃工作被ERP搞得一團(tuán)糟，有時(shí)工人忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，加班加點(diǎn)也滿足不了客戶需求，有時(shí)又無事可干，搞得費(fèi)工嚴(yán)重。一時(shí)工人們?cè)孤曒d道，領(lǐng)導(dǎo)們橫眉冷對(duì)，客戶們投訴不斷。黎凱作為ERP項(xiàng)目的執(zhí)行負(fù)責(zé)人，面臨著巨大的壓力。

那一天，一向?qū)鑴P頗有好感的領(lǐng)導(dǎo)終于忍無可忍了，把黎凱叫到?jīng)]人的地方，狠狠訓(xùn)斥了一頓。黎凱申辯說ERP的使用才剛剛開始，有些東西都不懂，需要不斷學(xué)習(xí)與摸索，但領(lǐng)導(dǎo)一臉不信。

領(lǐng)導(dǎo)：ERP不是將什么都算好了嗎？ 黎凱：但它算出來的東西需要調(diào)整！

領(lǐng)導(dǎo)：調(diào)整什么？

黎凱：ERP給出采購建議、生產(chǎn)建議，但根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，完全按照它的那種安排根本就行不通。

領(lǐng)導(dǎo)：那么我們要ERP有什么用！你說說花了幾百萬買的ERP為什么就行不通？ 黎凱：請(qǐng)給我一段時(shí)間，我現(xiàn)在對(duì)ERP的運(yùn)算邏輯還不太熟悉。

領(lǐng)導(dǎo)：給你一個(gè)月時(shí)間，如果下個(gè)月的計(jì)劃工作還像這樣，......領(lǐng)導(dǎo)沒說完就被更大的領(lǐng)導(dǎo)找去了，但黎凱知道省略號(hào)后面的意思。

幸運(yùn)的是，接下來的兩個(gè)月生產(chǎn)任務(wù)較少，讓黎凱能喘口氣，騰出功夫?qū)RP中是如何制作生產(chǎn)計(jì)劃的問題好好研究了一回，并通過實(shí)踐中的摸索，黎凱明白了現(xiàn)實(shí)和理想之間為什么存在這么大的差距。