第一篇：××集團公司市場營銷案例分析報告

××集團公司市場營銷案例分析報告

-------對××科（局）級專用紅旗轎車的分析

班級：MBA0F2班 組別：第四組 組員：孫潤華、李紅兵、李明踴、石敏、辛英華、仇強勝

執筆：孫潤華

在2000年6月6日-12日第六屆北京國際汽車工業展覽會期間，××不但在北京國際展覽中心布展，還在亞運村汽車交易市場門口拉了一條橫幅，上寫“中國××隆重推出科（局）級專用紅旗轎車，××全國208家紅旗轎車服務站為用戶提供24小時全天候服務”，此舉當時引起了業內的關注和諸多爭議。據了解，在亞運村展賣的當天，此種售價18、5萬元的紅旗就賣出了好幾輛。怎樣認識××的此種營銷行為？其市場背景如何？此行為對企業的發展究竟是利是弊？我們談一下自己的一些看法。

一、××推出科局級專用紅旗轎車的背景分析

自1987年恢復生產以來，××生產的紅旗轎車，已拓寬為發動機排量從1、8升到4、6升的系列產品，既有基本型，又有豪華型、普及型，還有各種各樣的變型加長車，品種多達58種，是繼奧迪之后我國公務車的又一主力車型。可以說，紅旗轎車是一直被定位在中高檔的，那么，為何××此次推出18、5萬元的低檔紅旗轎車呢？我們認為，主要是緣于以下幾方面因素：

1、紅旗在國內中高檔轎車市場的主導地位受到競爭者推出的本田雅閣、上海別克和桑塔那時代超人的強烈沖擊。

1993年以來，××集團公司利用引進的奧迪技術和克萊斯勒488發動機生產小“紅旗”轎車系列，產量逐年遞增，1997年達到18000輛，在國內中高檔轎車市場的占有份額超過75%，小紅旗與奧迪構成當時中高檔轎車的主導產品；但是，××奧迪在1994年達到2萬輛的頂峰后一路滑落，1997年僅為9424輛，其時，小紅旗便成為××重點發展的中高檔轎車產品，后來，××在奧迪基礎上又開發出自己的紅旗品牌，而且批量生產以后銷量大幅攀升。可以說，1998年以前國內的中高檔轎車集中在××生產。為搶占中高檔轎車市場份額，1997年

上海汽車工業集團總公司與美國通用公司的合資企業上海通用公司成立，產品定位在“別克”中高檔轎車上，1998年本田公司替代標致公司成為廣州的合作伙伴，產品定位在“雅閣”中高檔轎車，1999年全國中高檔轎車銷量首次突破5萬輛，比1998年增長了1.5倍，在轎車市場占有比率升到9.7%，但當年小紅旗的增幅不足10%，基本上表現為恢復性增長，而××大眾的奧迪甚至出現了負增長。雖然奧迪和小紅旗系列轎車均未能實現銷量的有效增長，但當年剛批量生產的上海通用“別克”和廣州本田“雅閣”轎 車市場卻供不應求，產銷量高速增長。當年，廣州本田“雅閣”銷售突破10000輛，而上海通用“別克”則達到了23000輛。2000年××的這兩家競爭對手進一步加大了計劃產量，并繼續推出了各種改進和變型車型，對紅旗轎車的競爭壓力加劇。

2、中高檔轎車的主要用戶市場—集團用戶的需求量呈現逐年下滑趨勢。

由于政府用車制度的改革和中央財政體制改革后各級政府機關實行的財政預算業務用款制度，進一步限制了中高檔轎車的公務用車消費，這對定位于“官車”的紅旗轎車銷售影響尤其明顯，原有用戶大大減少。因此，在新的市場形勢下，××為開拓新的用戶市場，適應用戶需求的變化，其產品必須在市場定位方面及時做出相應的調整和延伸，來主動面向更多的用戶。

3、中高檔轎車市場上的轎車需求級別逐漸下移。

近幾年來，我國轎車市場中公務用車、商務用車比例發生了明顯變化，公務用車比例明顯下降。1988年公務用車、商務用車需求比例為8：2，1997年該比例為2：8(含出租車)，集團用戶需求市場中公務用車比例僅為37.6%。特別是隨著我國轎車市場進入商務用車和家庭用車階段，市場對轎車的必需、實用和便捷性需求，使中高檔橋車、尤其是D級轎車以上車型在集團用戶中的需求比便明顯

下降，從1989年的17.27%，降為1997年的6.74%，特別是1993年以后，經濟緊縮政策導致國家對轎車的社會集團購買控制明顯加大，對政府機關各級部門的配備車型要求更加嚴格。因此，D級轎車集團用戶中的需求比例快速緊縮，同級的C級車，特別是2-2.2L級車的需求比例則穩步增長，逐漸取代D級車中的2.5-3L級轎車，成為市場需求的主導產品，中高檔轎車需求級別逐步下移的變化趨勢也使××集團認識到應盡早開發出相應層次的產品，以適應市場的變化。4.家用轎車購買比例上升，已成為轎車市場增長的主流，而家用轎車的主要車型是中低檔轎車。

據統計，國產轎車的市場銷售流向家用轎車比例已從1997年的22.8%到1999年上升到了35.1%，而受國內居民收入水平的限制，我國家用轎車的主要市場需求是中低檔型轎車。據中國社會調查事務所調查統計結果顯示，當前我國家用轎車的首選是價格相對比較便宜的經濟型轎車，有91%的大眾愿意接受價格為15萬元以下的經濟型轎車。為了適應市場需求結構的這種變化趨勢，早在1999年5月份，××集團公司就對紅旗轎車市場定位進行相應調整和產品延伸，研制開發出了CA7180AE出租車以滿足用戶的變化。而此次××集團再次推出了18.5萬元的科(局)級專用轎車。

由以上我們可以分析看出，××集團公司根據市場需求產品結構的變化迅速，及時調整營銷策略，推出相應產品是完全有必要和必需的，但是，對其推出科(局)級專用紅旗轎車的這一營銷為我們卻難以贊成。二.營銷行為的分析

對××此種營銷行為進行認真分析，我們可以看到，××集團公司實際很難達到其經營目的，相反，還會帶來一些無法挽回的負面影響。

1.在中低檔轎車市場上，各競爭對手均較××有明顯競爭優勢，而且多已 推出或即將推出換代產品。

據今年新浪網站、《車王》雜志和美國蓋洛普咨詢有限公司聯合對居民家庭 進行的“我需要的車型”市場調查結果顯示，中檔轎車市場占有率中，桑塔納、捷達和富康合占55%，而紅旗占比不到1%，而在預期購買的品牌和潛在購買者最先想到的品牌統計排名中，紅旗也遠遠落后于國產的桑塔納、富康和捷達。統計結果除了說明可能紅旗在人們心目中仍是可望不可及的高檔品牌以外，更重要的說明了桑塔納、富達和捷達在中級轎車特別是家庭轎車市場難以撼動的主力地位，可以說，目前在中檔的家用轎車和公務、商務用車市場上，桑塔納、捷達和神龍富康基本上已飽和。而且2001年，××大眾將進一步推出大眾品牌中的中級轎車—-跑樂，2002年底，上海大眾將推出一個緊湊級別的轎車，據報道，這款轎車將是既能滿足家庭需要，又讓消費者能買得起的現代化車型，與競爭對手的強勢姿態相比，××集團的科(局)級專用紅旗轎車的倉促出臺則顯得黯然失色。

2.營銷行為嚴重偏離目標市場。

作為從集團消費和公共消費成長起來的××在此次向中低檔轎車消費市場轉向邁出的第一步就大大失策。據××集團公司人士介紹，××此舉主要是想進入中低檔轎車市場特別是家庭私人轎車市場，按該人士的話說就是要脫下“官帽”，走進普通大眾。但遺憾的是，該公司的宣傳詞并沒有達到此目的，相反，卻背道而馳，只能引起消費大眾的反感----“科(局)級專用紅旗轎車”的措詞讓我們除了認為其進一步強調了其官本位意識和損害紅旗的民族品牌形象，遠離普通大眾消費者之外，不知道這低檔廉價的科(局)級領導專用轎車還有哪些方面能

吸引消費者? 3.中高檔市場定位的紅旗向低檔轎車進行品牌延伸，會損害其原有價值。

由于特殊的時代背景和技術特點，紅旗自誕生之日起就注定了它的高貴血統。在人們心目中，提起“紅旗”轎車，便自然想起了國家最高領導人，可以說“紅旗”轎車正如其名字一樣代表著中國汽車的最高風范，是普通人可望不可及的神圣之物。事實也是如此，由于“紅旗”轎車產量有限，非政府高級官員是不敢奢望坐“紅旗”的，正如西方的孩子們夢想長大后能有一輛“勞斯萊斯”一樣，中國的孩子也夢想長大后能坐一坐“紅旗”。在1999年中國最有價值品牌評比活動中，“紅旗”首次評估價值竟達35.01億元，高居轎車首位，但由于產量不大，價格較高，“紅旗”的營銷量一直不是很大。

最近幾年，由于人們收入水平提高，中國掀起私人購車熱，同時市場上也迅速出現了一批低價位轎車，如桑塔納、捷達、富康等為適應購車私有化的傾向，紛紛推出低價位轎車產品，并迅速占領市場，取得了良好的經營效益。看到別人在中低檔轎車市場賺錢，××公司就忍不住了，于是“紅旗”一揮，也跟著擠進（雖然沒有落轎——“科(局)級專用”）。我們認為××的此種經營行為可以說是和美國派卡德犯了同樣的錯誤。二戰之前，美國豪華汽車并不是凱迪拉克而是派卡德，派卡德曾是全球最尊貴的名車，是羅斯福總統的座騎。然而30年代中期，派卡德利令智昏，為和福特公司爭市場，推出名為“快馬”的中低價位車型轎車，盡管一時銷路不錯，但其原有的以檔次、身份為象征的品牌價值卻喪失殆盡，很快派卡德失去王者之風，高貴形象不復存在，逐漸走向衰退。反過來我們看當今汽車行業的帝王勞斯萊斯公司，該汽車公司生產的勞斯萊斯汽車，以新奇完善、雍容華貴而著稱于世，但其年產輛才600多輛，而且不向普通大眾銷售，但這就

是勞斯萊斯的驕傲之處，因為這種追求汽車王牌的營銷策略使得勞斯萊斯不只是汽車，而且是藝術品。

試想一下，如果“紅旗”定位在中低檔車型并且在市場非常暢銷，使普通大眾都能夠買得起“紅旗”，假使真的有那么一天，無論我們走到哪里，不管是經濟發達地區還是落后地區，不管是大城市還是小城鎮、農村，我們都能夠看到“紅旗”，那時的“紅旗”會給我們以什么樣的品牌形象？我們會認為老百姓生活真的很富裕，都能買得起“紅旗”？還是另外一種想法呢？

正如菲利普〃科特勒所言：“一個品牌最持久的含義是它的價值，文化和個性，它們確定了品牌的基礎”，如今“紅旗”向低檔次車型發展，只能削弱其多年來所建立的價值觀和個性。

三、對一汽的市場營銷工作建議

我們不贊成紅旗向低價位、低檔次車型市場進行產品延伸，并不反對××集團公司推出低檔次轎車，為擴大市場份額，針對市場需求結構特點，推出低檔車不失為好辦法，但問題是怎樣推出。看看國外的汽車企業，比如通用汽車公司，其有“凱迪拉克”、“別克”、“奧斯康比爾”、“土星”、“雪佛萊”、“慶蒂克”等品牌，產品高、中、低檔都有，雖然都是通用汽車公司產品，但各車的品牌卻不一樣，不存在令人混淆問題，再比如大眾公司，在中國投資，針對不同的細分市場，分別生產不同品牌的車，大家都知道奧迪是高檔車，但誰也不會把奧迪和大眾生產的“桑塔納”、“捷達”相聯系，更不會把桑塔納的名字加到奧迪身上。一汽集團公司在推出低擋位的車型時，為什么不從長計議，為低價位的車型起一個新的名字呢？我們建議：

1、××集團公司的主力產品應是中、高檔轎車轎車，“紅旗”車要維持原 有高檔華貴的市場地位

“紅旗”應該努力保持和發展自己的優勢和特征，要使品牌和產品在定位 上保持時間上的延續性，而不能變幻不定、漫天撒網，才能在消費者心目中形成深刻和穩定的印象，從而保持對該品牌的長期忠誠。

2、努力加強研發，真正賦予紅旗以產權內涵。

紅旗車是我國目前唯一擁有全部知識產權的民族品牌轎車，但是離有自主 核心知識產權仍有很大的差距。為造就真正的中國第一汽車品牌，××應大力加強研發，加強技術儲備，早日賦予紅旗真正的產權內涵。據了解，國外一些大汽車公司產品開發費用占銷售額的比例，遠遠高于××集團，福特公司年平均產品開發經費為28.9億美元，占銷售額3.3%；本田公司平均22.6億美元，占4.4%；豐田公司平均11.2億美元，占4.9%；大眾公司平均11.6億美元，占3.6%，而××集團年銷售額在200億元人民幣左右，其90年代，用于產品開發的經費平均不足0.5%，應早日改變這種現狀，3.實行多品牌化戰略。高檔轎車仍用紅旗品牌，中檔車另一個品牌，低檔車再用一個牌子，并實行多品牌化管理，象我國的名酒“五糧液”集團，除生產“五糧液”高檔酒之外，還生產“五糧春”、“五糧醇”的中檔酒。及“一滴仙”等低檔酒。由于國內轎車市場發展潛力大，甚至在同一細分市場里擁有2個或多個車型，應該說市場還是能夠承受的。實際上，多品種、小批量也是未來中國市場為適應轎車客戶個性化需求日益增多的必然發展趨勢。4.提高產品質量和性能，加強服務。

產品質量和投資回報之間存在著很高的相關性，而且消費者也往往希望名牌

產品能夠保持一貫優點，即物有所值，品質優良及風格獨特。××應嚴把產品質量和性能，除努力提高紅旗轎車的可靠性、安全性舒適性和維修的方便性以外，還應特別注意燃油經濟性、排放達標和選型美觀。

一個產品在市場上是否具有競爭力，服務好壞更是一個重要因素。正如福特汽車公司副董事長威尼〃布克所說“汽車市場的競爭與其說是產品的競爭，不如說是服務的競爭”。因此，××集團應如其廣告詞所講“全向208家維修站24小時為客戶提供全天候服務”，大力加強產品的售前、售中和售后服務，樹立良好的品牌形象和企業形象，同時要在入世和汽車市場價格完全放開以前，利用現有優勢建立起完善的銷售網絡和服務網絡，只有這樣，才能留住老客戶，吸引新客戶。

四、關于品牌延伸和品牌管理的感想

通過對××集團公司的推出科(局)級專用紅旗轎車這一營銷行為的分析，我們認為該公司缺乏管理紅旗這一品牌權益和長期品牌戰略的意識。我們認為品牌要比公司的特定產品活得更長久和更有價值，它是一個公司的主要的和更為長久的資產。每一個強有力的品牌實際上代表了一組忠誠的顧客，品牌權益作為公司基本的資產是顧客權益，因此，在公司在進行營銷計劃和品牌延伸決策時一定要慎之又慎，要考慮到品牌的核心價值、文化及個性。若這一核心價值、文化及個性包容要延伸的產品，就可以大膽延伸，也就是說：品牌延伸的基本原則絕不能與品牌核心價值相違背。

要知道：名牌產品毀于一旦的根本原因在于企業經營者缺乏保護品牌意識!參考文獻：

《營銷管理——分析、計劃、執行和控制》第9版，菲利蒲.科特勒，上海 人民出版社；

《市場營銷原理》第 版，菲利蒲.科特勒著，趙平等譯，清華大學出版社；

《國有控股公司理論與實踐》，張冀湘、王保喜、汪異明，經濟科學出版社 2000；

《大營銷——新世紀營銷戰略》，青禾工作室，當代世界出版社2000； 《中國經營報》，2000年6月——11月；

我國中高檔轎車市場需求結構和發展前景分析，楊帆，《汽車工業研究》 2000．9；

中國企業家汽車消費狀況調查，施星輝，《中國企業家》2000.10； 汽車——中國人的夢想，東民、王小軍，《中國商貿》2000.7； 文化在市場營銷組合中的滲透，趙伯社，《中外企業文化》1999.7； 國產轎車——在哪里鋪開戰場，王晨，《中國商貿》2000.5； 汽車降價：為何難牽百姓手，王紅茹，《中國經濟快訊》2000.17； 加入WTO：中國汽車行業直面競爭，李國青，《中國商貿》，2000.8； 堅持制度創新與管理創新 不斷探索××特色的精益之路，中國××，《中國機械企業管理》2000.7；

百姓需要啥樣車？，佚名，《中國市場》2000.8。

第二篇：一汽集團公司市場營銷案例分析報告

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一汽集團公司市場營銷案例分析報告

-------對一汽科（局）級專用紅旗轎車的分析

班級：MBA0F2班 組別：第四組 組員：孫潤華、李紅兵、李明踴、石敏、辛英華、仇強勝

執筆：孫潤華

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在2000年6月6日-12日第六屆北京國際汽車工業展覽會期間，一汽不但在北京國際展覽中心布展，還在亞運村汽車交易市場門口拉了一條橫幅，上寫“中國一汽隆重推出科（局）級專用紅旗轎車，一汽全國208家紅旗轎車服務站為用戶提供24小時全天候服務”，此舉當時引起了業內的關注和諸多爭議。據了解，在亞運村展賣的當天，此種售價18、5萬元的紅旗就賣出了好幾輛。怎樣認識一汽的此種營銷行為？其市場背景如何？此行為對企業的發展究竟是利是弊？我們談一下自己的一些看法。一、一汽推出科局級專用紅旗轎車的背景分析

自1987年恢復生產以來，一汽生產的紅旗轎車，已拓寬為發動機排量從1、8升到4、6升的系列產品，既有基本型，又有豪華型、普及型，還有各種各樣的變型加長車，品種多達58種，是繼奧迪之后我國公務車的又一主力車型。可以說，紅旗轎車是一直被定位在中高檔的，那么，為何一汽此次推出18、5萬元的低檔紅旗轎車呢？我們認為，主要是緣于以下幾方面因素：

1、紅旗在國內中高檔轎車市場的主導地位受到競爭者推出的本田雅閣、上海別克和桑

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1993年以來，一汽集團公司利用引進的奧迪技術和克萊斯勒488發動機生產小“紅旗”轎車系列，產量逐年遞增，1997年達到18000輛，在國內中高檔轎車市場的占有份額超過75%，小紅旗與奧迪構成當時中高檔轎車的主導產品；但是，一汽奧迪在1994年達到2萬輛的頂峰后一路滑落，1997年僅為9424輛，烈

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其時，小紅旗便成為一汽重點發展的中高檔轎車產品，后來，一汽在奧迪基礎上又開發出自己的紅旗品牌，而且批量生產以后銷量大幅攀升。可以說，1998年以前國內的中高檔轎車集中在一汽生產。為搶占中高檔轎車市場份額，1997年上海汽車工業集團總公司與美國通用公司的合資企業上海通用公司成立，產品定位在“別克”中高檔轎車上，1998年本田公司替代標致公司成為廣州的合作伙伴，產品定位在“雅閣”中高檔轎車，1999年全國中高檔轎車銷量首次突破5萬輛，比1998年增長了1.5倍，在轎車市場占有比率升到9.7%，但當年小紅旗的增幅不足10%，基本上表現為恢復性增長，而一汽大眾的奧迪甚至出現了負增長。雖然奧迪和小紅旗系列轎車均未能實現銷量的有效增長，但當年剛批量生產的上海通用“別克”和廣州本田“雅閣”轎 車市場卻供不應求，產銷量高速增長。當年，廣州本田“雅閣”銷售突破10000輛，而上海通用“別克”則達到了23000輛。2000年一汽的這兩家競爭對手進一步加大了計劃產量，并繼續推出了各種改進和變型車型，對紅旗轎車的競爭壓力加劇。

2、中高檔轎車的主要用戶市場—集團用戶的需求量呈現逐年下滑趨勢。

由于政府用車制度的改革和中央財政體制改革后各級政府機關實行的財政預算業務用款制度，進一步限制了中高檔轎車的公務用車消費，這對定位于“官車”的紅旗轎車銷售影響尤其明顯，原有用戶大大減少。因此，在新的市場形勢下，一汽為開拓新的用戶市場，適應用戶需求的變化，其產品必須在市場定位方面及時做出相應的調整和延伸，來主動面向更多的用戶。

3、中高檔轎車市場上的轎車需求級別逐漸下移。

近幾年來，我國轎車市場中公務用車、商務用車比例發生了明顯變化，公務用車比例明顯下降。1988年公務用車、商務用車需求比例為8：2，1997年該比特別惠團購網(高品質、超低價)http://www.tmdps.cn 特別惠團購網(高品質、超低價)http://www.tmdps.cn

例為2：8(含出租車)，集團用戶需求市場中公務用車比例僅為37.6%。特別是隨著我國轎車市場進入商務用車和家庭用車階段，市場對轎車的必需、實用和便捷性需求，使中高檔橋車、尤其是D級轎車以上車型在集團用戶中的需求比便明顯下降，從1989年的17.27%，降為1997年的6.74%，特別是1993年以后，經濟緊縮政策導致國家對轎車的社會集團購買控制明顯加大，對政府機關各級部門的配備車型要求更加嚴格。因此，D級轎車集團用戶中的需求比例快速緊縮，同級的C級車，特別是2-2.2L級車的需求比例則穩步增長，逐漸取代D級車中的2.5-3L級轎車，成為市場需求的主導產品，中高檔轎車需求級別逐步下移的變化趨勢也使一汽集團認識到應盡早開發出相應層次的產品，以適應市場的變化。4.家用轎車購買比例上升，已成為轎車市場增長的主流，而家用轎車的主要車型是中低檔轎車。

據統計，國產轎車的市場銷售流向家用轎車比例已從1997年的22.8%到1999年上升到了35.1%，而受國內居民收入水平的限制，我國家用轎車的主要市場需求是中低檔型轎車。據中國社會調查事務所調查統計結果顯示，當前我國家用轎車的首選是價格相對比較便宜的經濟型轎車，有91%的大眾愿意接受價格為15萬元以下的經濟型轎車。為了適應市場需求結構的這種變化趨勢，早在1999年5月份，一汽集團公司就對紅旗轎車市場定位進行相應調整和產品延伸，研制開發出了CA7180AE出租車以滿足用戶的變化。而此次一汽集團再次推出了18.5萬元的科

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由以上我們可以分析看出，一汽集團公司根據市場需求產品結構的變化迅速，及時調整營銷策略，推出相應產品是完全有必要和必需的，但是，對其推出

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科(局)級專用紅旗轎車的這一營銷為我們卻難以贊成。二.營銷行為的分析

對一汽此種營銷行為進行認真分析，我們可以看到，一汽集團公司實際很難達到其經營目的，相反，還會帶來一些無法挽回的負面影響。

1.在中低檔轎車市場上，各競爭對手均較一汽有明顯競爭優勢，而且多已 推出或即將推出換代產品。

據今年新浪網站、《車王》雜志和美國蓋洛普咨詢有限公司聯合對居民家庭 進行的“我需要的車型”市場調查結果顯示，中檔轎車市場占有率中，桑塔納、捷達和富康合占55%，而紅旗占比不到1%，而在預期購買的品牌和潛在購買者最先想到的品牌統計排名中，紅旗也遠遠落后于國產的桑塔納、富康和捷達。統計結果除了說明可能紅旗在人們心目中仍是可望不可及的高檔品牌以外，更重要的說明了桑塔納、富達和捷達在中級轎車特別是家庭轎車市場難以撼動的主力地位，可以說，目前在中檔的家用轎車和公務、商務用車市場上，桑塔納、捷達和神龍富康基本上已飽和。而且2001年，一汽大眾將進一步推出大眾品牌中的中級轎車—-跑樂，2002年底，上海大眾將推出一個緊湊級別的轎車，據報道，這款轎車將是既能滿足家庭需要，又讓消費者能買得起的現代化車型，與競爭對手的強勢姿態相比，一汽集團的科(局)級專用紅旗轎車的倉促出臺則顯得黯然失色。

2.營銷行為嚴重偏離目標市場。

作為從集團消費和公共消費成長起來的一汽在此次向中低檔轎車消費市場轉向邁出的第一步就大大失策。據一汽集團公司人士介紹，一汽此舉主要是想進入中低檔轎車市場特別是家庭私人轎車市場，按該人士的話說就是要脫下“官特別惠團購網(高品質、超低價)http://www.tmdps.cn 特別惠團購網(高品質、超低價)http://www.tmdps.cn

帽”，走進普通大眾。但遺憾的是，該公司的宣傳詞并沒有達到此目的，相反，卻背道而馳，只能引起消費大眾的反感----“科(局)級專用紅旗轎車”的措詞讓我們除了認為其進一步強調了其官本位意識和損害紅旗的民族品牌形象，遠離普通大眾消費者之外，不知道這低檔廉價的科(局)級領導專用轎車還有哪些方面能吸引消費者? 3.中高檔市場定位的紅旗向低檔轎車進行品牌延伸，會損害其原有價值。

由于特殊的時代背景和技術特點，紅旗自誕生之日起就注定了它的高貴血統。在人們心目中，提起“紅旗”轎車，便自然想起了國家最高領導人，可以說“紅旗”轎車正如其名字一樣代表著中國汽車的最高風范，是普通人可望不可及的神圣之物。事實也是如此，由于“紅旗”轎車產量有限，非政府高級官員是不敢奢望坐“紅旗”的，正如西方的孩子們夢想長大后能有一輛“勞斯萊斯”一樣，中國的孩子也夢想長大后能坐一坐“紅旗”。在1999年中國最有價值品牌評比活動中，“紅旗”首次評估價值竟達35.01億元，高居轎車首位，但由于產量不大，價格較高，“紅旗”的營銷量一直不是很大。

最近幾年，由于人們收入水平提高，中國掀起私人購車熱，同時市場上也迅速出現了一批低價位轎車，如桑塔納、捷達、富康等為適應購車私有化的傾向，紛紛推出低價位轎車產品，并迅速占領市場，取得了良好的經營效益。看到別人在中低檔轎車市場賺錢，一汽公司就忍不住了，于是“紅旗”一揮，也跟著擠進（雖然沒有落轎——“科(局)級專用”）。我們認為一汽的此種經營行為可以說是和美國派卡德犯了同樣的錯誤。二戰之前，美國豪華汽車并不是凱迪拉克而是派卡德，派卡德曾是全球最尊貴的名車，是羅斯福總統的座騎。然而30年代中期，特別惠團購網(高品質、超低價)http://www.tmdps.cn 特別惠團購網(高品質、超低價)http://www.tmdps.cn

派卡德利令智昏，為和福特公司爭市場，推出名為“快馬”的中低價位車型轎車，盡管一時銷路不錯，但其原有的以檔次、身份為象征的品牌價值卻喪失殆盡，很快派卡德失去王者之風，高貴形象不復存在，逐漸走向衰退。反過來我們看當今汽車行業的帝王勞斯萊斯公司，該汽車公司生產的勞斯萊斯汽車，以新奇完善、雍容華貴而著稱于世，但其年產輛才600多輛，而且不向普通大眾銷售，但這就是勞斯萊斯的驕傲之處，因為這種追求汽車王牌的營銷策略使得勞斯萊斯不只是汽車，而且是藝術品。

試想一下，如果“紅旗”定位在中低檔車型并且在市場非常暢銷，使普通大眾都能夠買得起“紅旗”，假使真的有那么一天，無論我們走到哪里，不管是經濟發達地區還是落后地區，不管是大城市還是小城鎮、農村，我們都能夠看到“紅旗”，那時的“紅旗”會給我們以什么樣的品牌形象？我們會認為老百姓生活真的很富裕，都能買得起“紅旗”？還是另外一種想法呢？

正如菲利普〃科特勒所言：“一個品牌最持久的含義是它的價值，文化和個性，它們確定了品牌的基礎”，如今“紅旗”向低檔次車型發展，只能削弱其多年來所建立的價值觀和個性。

三、對一汽的市場營銷工作建議

我們不贊成紅旗向低價位、低檔次車型市場進行產品延伸，并不反對一汽集團公司推出低檔次轎車，為擴大市場份額，針對市場需求結構特點，推出低檔車不失為好辦法，但問題是怎樣推出。看看國外的汽車企業，比如通用汽車公司，其有“凱迪拉克”、“別克”、“奧斯康比爾”、“土星”、“雪佛萊”、“慶蒂克”等品牌，產品高、中、低檔都有，雖然都是通用汽車公司產品，但各車的品牌卻不一特別惠團購網(高品質、超低價)http://www.tmdps.cn 特別惠團購網(高品質、超低價)http://www.tmdps.cn

樣，不存在令人混淆問題，再比如大眾公司，在中國投資，針對不同的細分市場，分別生產不同品牌的車，大家都知道奧迪是高檔車，但誰也不會把奧迪和大眾生產的“桑塔納”、“捷達”相聯系，更不會把桑塔納的名字加到奧迪身上。一汽集團公司在推出低擋位的車型時，為什么不從長計議，為低價位的車型起一個新的名字呢？我們建議：

1、一汽集團公司的主力產品應是中、高檔轎車轎車，“紅旗”車要維持原 有高檔華貴的市場地位

“紅旗”應該努力保持和發展自己的優勢和特征，要使品牌和產品在定位 上保持時間上的延續性，而不能變幻不定、漫天撒網，才能在消費者心目中形成深刻和穩定的印象，從而保持對該品牌的長期忠誠。

2、努力加強研發，真正賦予紅旗以產權內涵。

紅旗車是我國目前唯一擁有全部知識產權的民族品牌轎車，但是離有自主 核心知識產權仍有很大的差距。為造就真正的中國第一汽車品牌，一汽應大力加強研發，加強技術儲備，早日賦予紅旗真正的產權內涵。據了解，國外一些大汽車公司產品開發費用占銷售額的比例，遠遠高于一汽集團，福特公司年平均產品開發經費為28.9億美元，占銷售額3.3%；本田公司平均22.6億美元，占4.4%；豐田公司平均11.2億美元，占4.9%；大眾公司平均11.6億美元，占3.6%，而一汽集團年銷售額在200億元人民幣左右，其90年代，用于產品開發的經費平均不足0.5%，應

早

日

改

變

這

3.實行多品牌化戰略。高檔轎車仍用紅旗品牌，中檔車另一個品牌，低檔車再用一個牌子，并實行多品牌化管理，象我國的名酒“五糧液”集團，除生產“五

種

現

狀，特別惠團購網(高品質、超低價)http://www.tmdps.cn 特別惠團購網(高品質、超低價)http://www.tmdps.cn

糧液”高檔酒之外，還生產“五糧春”、“五糧醇”的中檔酒。及“一滴仙”等低檔酒。由于國內轎車市場發展潛力大，甚至在同一細分市場里擁有2個或多個車型，應該說市場還是能夠承受的。實際上，多品種、小批量也是未來中國市場為適應轎車客戶個性化需求日益增多的必然發展趨勢。4.提高產品質量和性能，加強服務。

產品質量和投資回報之間存在著很高的相關性，而且消費者也往往希望名牌產品能夠保持一貫優點，即物有所值，品質優良及風格獨特。一汽應嚴把產品質量和性能，除努力提高紅旗轎車的可靠性、安全性舒適性和維修的方便性以外，還應特別注意燃油經濟性、排放達標和選型美觀。

一個產品在市場上是否具有競爭力，服務好壞更是一個重要因素。正如福特汽車公司副董事長威尼〃布克所說“汽車市場的競爭與其說是產品的競爭，不如說是服務的競爭”。因此，一汽集團應如其廣告詞所講“全向208家維修站24小時為客戶提供全天候服務”，大力加強產品的售前、售中和售后服務，樹立良好的品牌形象和企業形象，同時要在入世和汽車市場價格完全放開以前，利用現有優勢建立起完善的銷售網絡和服務網絡，只有這樣，才能留住老客戶，吸引新客戶。

四、關于品牌延伸和品牌管理的感想

通過對一汽集團公司的推出科(局)級專用紅旗轎車這一營銷行為的分析，我們認為該公司缺乏管理紅旗這一品牌權益和長期品牌戰略的意識。我們認為品牌要比公司的特定產品活得更長久和更有價值，它是一個公司的主要的和更為長久的資產。每一個強有力的品牌實際上代表了一組忠誠的顧客，品牌權益作為公司特別惠團購網(高品質、超低價)http://www.tmdps.cn 特別惠團購網(高品質、超低價)http://www.tmdps.cn

基本的資產是顧客權益，因此，在公司在進行營銷計劃和品牌延伸決策時一定要慎之又慎，要考慮到品牌的核心價值、文化及個性。若這一核心價值、文化及個性包容要延伸的產品，就可以大膽延伸，也就是說：品牌延伸的基本原則絕不能與品牌核心價值相違背。

要知道：名牌產品毀于一旦的根本原因在于企業經營者缺乏保護品牌意識!參考文獻：

《營銷管理——分析、計劃、執行和控制》第9版，菲利蒲.科特勒，上海 人民出版社；

《市場營銷原理》第 版，菲利蒲.科特勒著，趙平等譯，清華大學出版社；

《國有控股公司理論與實踐》，張冀湘、王保喜、汪異明，經濟科學出版社 2000；

《大營銷——新世紀營銷戰略》，青禾工作室，當代世界出版社2000； 《中國經營報》，2000年6月——11月；

我國中高檔轎車市場需求結構和發展前景分析，楊帆，《汽車工業研究》 2000．9；

中國企業家汽車消費狀況調查，施星輝，《中國企業家》2000.10； 汽車——中國人的夢想，東民、王小軍，《中國商貿》2000.7； 文化在市場營銷組合中的滲透，趙伯社，《中外企業文化》1999.7； 國產轎車——在哪里鋪開戰場，王晨，《中國商貿》2000.5； 汽車降價：為何難牽百姓手，王紅茹，《中國經濟快訊》2000.17； 加入WTO：中國汽車行業直面競爭，李國青，《中國商貿》，2000.8； 堅持制度創新與管理創新 不斷探索一汽特色的精益之路，中國一汽，特別惠團購網(高品質、超低價)http://www.tmdps.cn 特別惠團購網(高品質、超低價)http://www.tmdps.cn

《中國機械企業管理》2000.7；

百姓需要啥樣車？，佚名，《中國市場》2000.8。

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第三篇：市場營銷案例分析報告

題目：市場營銷案例分析報告 姓名：學號：班級：

1.案例背景介紹

2.案例分析（圍繞具體的策略、方法，注意理論與實際的結合）

3.結論

要求：字數3000字；案例背景介紹要精練，字數不超過600字；結論要用自己的語言描述，字數不少于600字。

第四篇：動感地帶市場營銷案例分析報告

市場營銷案例分析報告

動感地帶——我就是“M-ZONE人”

一、動感地帶的誕生及業績

動感地帶是中國移動通訊為年輕時尚人群量身定制的移動通信用戶品牌。動感地帶(M-Zone)在2003年3月正式推出。到2003年年底，動感地帶的用戶超過千萬，截止2004年年底，用戶發展到近2000萬。根據調查“動感地帶”在目標受眾中的品牌知名度達到了85%，品牌忠誠度達到了80%。短短兩年多的時間里，動感地帶從無到擁有一個2000萬的用戶群體，而且是以年輕人為主流，這無疑是一個奇跡般的發展。

二、動感地帶的市場細分

動感地帶的目標用戶在15~25歲這個年齡段，這個目標人群正式預付話費用戶的重要組成部分，而預付話費用戶已經越來越成為中國移動新增用戶是主流，中國移動每月新增的預付卡用戶都是當月新增簽約用戶的10倍左右。可見，抓住這部分年輕客戶，就抓住了大多數的新增用戶。通過細分目標客戶和提供個性化服務來應付已經看似飽和的市場。客戶年齡不同，需求也不同，支付能力也不同，中國移動在研究年齡段人群的消費特點基礎上，對語音和數據業務進行了選擇，組合出適合他們的業務和自費，實施差異化策略。不是以產品特征而是以客戶特征細分市場。另一方面，15~25歲的年輕人大多是崇尚新科技，追求時尚，對新事物感興趣；凡事喜歡張揚，有強烈品牌意識的消費群體，在一般產品的消費方面，他們往往會出現品牌忠誠度不高的現象。而他們的率真，感性，真誠又遠遠超過過分理性的年長者，一旦抓住他們的心，他們反而是最真誠的客戶。

三、動感地帶的品牌個性

1，從產品內容上看，賦予了動感地帶“時尚、好玩、探索”的品牌個性，采用全新短信包月形式，提供多種時尚，好玩的定制服務，比如星座運勢，娛樂新聞等。動感地帶為年輕人營造了一個個性化，充滿創新和趣味性的家園。它代表一種新的流行文化，用不斷更新變化的溝通方式來演繹移動通信領域的“新文化運動”，用創新的手段拓展了通信業務的外延，將無線通信和時尚生活融為一體，將引領令人耳目一新的消費潮流,。

2，在品牌宣傳上，動感地帶這一品牌就充滿了現代的沖擊力。看動感地帶的廣告，聽“我的地盤，聽我的”這句口號，再加上周杰倫的代言形象，總能給人一種強烈的視覺，聽覺以及思想上的沖擊。這種沖擊便是動感地帶品牌個性的體現。足以和高貴，領導個性的“全球通”以及大眾個性的“神州行”區別開來。

3，在促銷活動方面，動感地帶先后與麥當勞合作推出“動感套餐”，與NIKE聯合贊助高中籃球聯賽、贊助華語音樂榜和在年輕人中享有盛譽的時代廣告金犢獎，開展尋找“M-ZONE人”系列活動，舉辦大學生街舞比賽，直至與NBA簽訂市場合作協議，融合了眾多流行元素的“動感地帶”一路狂飆，迅速完成了從通信品牌到時尚品牌的升華。

四、動感地帶營銷策略與市場定位的結合1、動感地帶能夠滿足特定目標消費群的需求。動感地帶的推出是對特定的消費者群體進行了仔細分析的結果。這種市場細分不僅避開了與原有的神州行和全球通的顧客沖突，也與競爭對手提早一步爭搶目標市場。

2、動感地帶的產品組合也能滿足消費者的需求。動感地帶分學生套餐，娛樂套餐和時尚辦公套餐。每個套餐都針對著各自不同的消費群體。而且在各個套餐中又有相應的細分，比如學生套餐就有不同標準的短信包月服務，而且有專門為學生設計的校園計劃，熄燈計劃，假日計劃等。時尚辦公套餐則包含了短信套餐，語音計劃，時尚計劃，聊天計劃，工作漫游計劃等。

3、動感地帶的產品差別化策略也能夠滿足消費者的獨特需要。動感地帶有著明確的消費者選擇，因此動感地帶在差別化上是相當出色的。這點我們可以在分析競爭者的時候觀察出來。作為中國移動的主要競爭對手的中國聯通，面對動感地帶明顯反應速度不夠，僅僅是退出了他們所謂的“天驕卡”，但是卻沒有任何賣點，雖然號稱是面對當今的大學生，但是無論從推出和差別化上來說，動感地帶都要遠遠超越他們的競爭對手。

五、動感地帶遇到的挑戰

目前，動感地帶的知名度非常高，但如何使知名度持續下去，只是一個長期的課題與挑戰。動感地帶作為一個產品和服務的組合，用戶需要一個學習的過程，了解業務需要進行大規模的普及宣

傳。對于年輕人來講，個性張揚是他們的特點。動感地帶抓住了這一點，但是年輕人的優點可能也正是他們的缺點。中國喲東能否長時間提供個性化的東西，能否不停地翻新這種個性化的東西，技術上能不能支持，這是需要面對的難點之一。此外，個性消費能否持久，對動感地帶而言，如果過分張揚這種個性，可能導致年輕人完全追求新奇，消費變化性過大。

第五篇：市場營銷案例分析

市場營銷案例分析

雅芳中國

? 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年創立于美國紐約。目前在45個國家和地區有

直接投資，擁有300余萬名獨立營業代表，業務遍及137個國家和地區，年銷售額達52億美元。現有產品2萬余種，博及護膚品、化妝品、個人護理品、香品、流行首飾、女性內衣/時裝、健康食品等。全美最大的500家企業之一。

雅芳于1990年進入中國。雅芳（中國）有限公司現有74家分公司，覆蓋國內23個省、5個自治區及4個直轄市，擁有雇員約2000人。位于廣州的雅芳生產基地，累計投資超過6000多萬美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中國）有限公司為中國女性提供數百種各類產品，包括護膚品、彩妝品、個人護理品、香品、流行飾品、時尚內衣和健康食品等。1998年轉型后，中國雅芳嚴格遵從政府要求，通過專賣店與專柜等零售渠道進行產品銷售，轉型成為零售業的經營模式。

案例背景

案例中雅芳所面臨的狀況。1998年4月 在中國全面禁止傳銷的情況下，雅芳不得不尋找新的銷售渠道，即 建立專賣店，在雅芳成功的成為直銷試點后，店鋪的經營模式與直銷之間的渠道沖突也成為雅芳待解決的難題。1.目標差異性

實際上，雅芳在中國所實行的經營方式也并非純粹意義上的單層次直銷，而更多是傾向于批零店鋪的經營模式，因為它沒有形成推銷員團隊，也沒有推銷員集體激勵機制，而且它的主要收入來自于專賣店及專柜。即使是彰顯雅芳“轉型最徹底”的6000家專賣店中，占95%的店鋪也是授權加盟連鎖店。

也就是說，雅芳與經銷商所形成的是一種相對松散的、以授權加盟為主的“超級組織”，其最大特征就是成員之間保持著不同而又相對獨立的目標體系。當然，出于對提高效率和節省成本的考慮，雅芳與經銷商都有為渠道整體目標貢獻自己力量的努力。但是，對于如何達到渠道的整體目標，他們卻都會有各自的主張和要求。例如，作為中國市場中唯一一家取得直銷試點“牌照”的企業，雅芳當然希望通過直銷試點來對擴大其在中國的市場占有率、彰顯直銷優勢從而提高競爭力、實現其長期發展戰略；然而，經銷商們卻將直銷試點資格視為“不祥之兆”，因為直銷試點不但降低了他們的銷售預期，而且還使相當數量的存貨成為沉重負擔，以及前期價值不菲的固定投資付之東流……

當然，雅芳更愿意保持直銷員與經銷商共存的局面，從而共同為雅芳的終端消費者提供優質的服務。不過，這似乎只是雅芳一廂情愿的想法，它與經銷商之間的目標差異性所導致的渠道沖突，將最大程度地考驗著雅芳高層的營銷技能與渠道管理能力。

2.領域沖突

渠道中不同的成員會扮演不同的角色。每個渠道成員都有自己的領域和活動范圍，而且每個渠道成員也會為自己爭取一片獨享的決策領域。目前雅芳的銷售收入主要來自于商場專柜與專賣店，它們是雅芳為顧客服務、促進雅芳發展的主力軍。然而，直銷試點的展開將對

這些專柜與專賣店造成巨大沖擊，它可能使目前分工明確的局面被完全打破。由于銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以降低各種直接或間接的費用，所以直銷員將具有更多的價格優勢。同時，由于雅芳在人力資源管理上一向實行嚴格的“績效管理”制度，并推行量化業績指標，雅芳店鋪銷售員在轉型后可能帶走大量的店鋪消費者。或許在不久的將來，雅芳產品將完全跳過經銷商而通過直銷人員銷售，專賣店、專柜則可能淪為免費展示雅芳產品、免費退換問題產品的場所。

盡管雅芳方面一再堅稱，直銷試點的體系將完全獨立于目前的專賣店運作體系，無論在試點區還是非試點區，專賣店都將正常運營，但是不可否認的是，直銷試點已經在各個方面對原有的、界線分明的領域范圍造成沖擊。領域范圍的重新“改寫”是此次經銷商“逼宮”事件重要根源之一，經銷商退貨只是一個表面問題，深層次問題是成員的領域沖突而導致的新、舊渠道之間利益的沖突。經此一役，對成員領域的重新界定、從而實現對渠道沖突的有效管理，相信將會是雅芳不可或缺的重要議程之一。

3.多渠道沖突

目前，消費者可以從不同渠道購買到適合自己的雅芳產品，其中包括商場專柜、專賣店、網上商店，也有一些非正式的渠道如灰色營銷渠道、地下黑店等，眾多的渠道方便了顧客的消費。當然，在取得直銷試點之前，由于專柜與專賣店的貢獻最大，雅芳對經銷商也就非常倚重，雅芳主要是通過高額的批零利潤來保持經銷商的忠誠度。然而，直銷經營活動需要大批推銷人員來彰顯其最大的競爭優勢，雅芳為了適應新的直銷游戲規則，就不得不逐漸減少對經銷商的依賴程度，轉而重視對推銷員的培養，這在經銷商們看來有一種“過河拆橋”的味道。經銷商將被置于何種地位呢？難道商場專柜、專賣店只是起到做美容或產品展示的作用？或僅是專為雅芳設立一個直銷提貨點？對于前期已經投入一定固定資金的經銷商們當然不愿意看到這種情況的發生。

自從1998年轉型以來，雅芳的經銷商為雅芳在中國的發展作出了不可磨滅的貢獻。正是這些授權專賣店，給雅芳中國公司帶來了每年40%的銷售增長率。2004年雅芳在中國取得的20多個億的銷售額中，來自專賣店的貢獻達到了70%。雅芳當然對經銷商們是心存感激的，給予了他們豐厚的回報。正如一位也參加“逼宮”的經銷商所說：她非常感謝多年來雅芳給予了她賺錢的機會。

然而，現在的情況已經完全變了！直銷試點將使店鋪的業績受到致命打擊，甚至已經出現一些專賣店的銷售員利用專賣店來直接銷售產品的現象。直銷員現在可以直接向雅芳公司提貨，這導致專賣店的銷售額急劇縮水。人員推銷與傳統的經銷商形成的多渠道沖突是雅芳在經營模式轉型中的一種陣痛，然而卻是很難回避的。

另外，隨著雅芳直銷試點的縱深發展，相信作為直銷主要方式之一的網上直銷，將會成為雅芳直銷帝國藍圖中的重要內容之一。而且，日新月異的Internet技術、現代物流技術、現代營銷技術也為網上直銷提供堅強的物質保證。然而，正是網上直銷的引入，在筑固雅芳直銷帝國的同時，也對現有的渠道（包括人員推銷和店鋪銷售）形成激烈的沖擊。前幾年雅芳在導入網上商店后，引起眾多經銷商的強烈抵制就是很好的一個例證！

由于雅芳在未來幾年仍將處于經營模式的轉型階段，而且中國的直銷進程也是一個循序

漸進的過程，因此，專賣店（專柜）、人員推銷、網上直銷等在一定時期內都將共存于雅芳的銷售網絡中，不同的渠道有不同的利益訴求，因此多渠道沖突將很難避免，這是對雅芳的營銷技術與管理能力的重

雅芳直銷，路在何方？

敢問路在何方？雅芳如何妥善處理目前渠道沖突局面，如何充分利用直銷試點“牌照”來取得最大的競爭優勢，相信這是雅芳高層和業界共同關注的話題。直銷試點資格是雅芳領先于競爭對手進行直銷經營活動的“尚方寶劍”，但它也不總是給雅芳帶來鮮花和掌聲，經銷商在廣州總部的“逼宮”事件使雅芳直銷模式面臨巨大的考驗。

鑒于目前的渠道沖突現狀，業界一般認為，雅芳可能采取兩種解決方案。一是實行“商場專柜、專賣店產品區分銷售”，如商場專柜走高端路線、專賣店實行“收費美容”的方式，來達到安撫經銷商的目的。二是將直銷員劃撥到一定的經銷店鋪管轄范圍，從而實現對直銷員的二級管理，可能也不失為雅芳協調直銷員與經銷商利益沖突的最佳辦法。

問題在于，這些“解決之道”有僅對問題“頭痛醫頭，腳痛醫腳”之嫌。這是因為，一是渠道沖突的目標差異與領域沖突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直銷員與加盟經銷商兩者的利益的重大問題。二是如果對直銷員實行二級管理，那么雅芳是否將不具有直銷企業的競爭優勢，而淪落為一個與傳統批零店鋪經營無異的企業呢？最后，引入網上直銷是不可逆擋的態勢，那么，網上直銷會對其它的渠道形成怎么樣的沖擊呢？況且，隨著技術的不斷創新，相信更多的渠道形式也是涌現出來為雅芳等直銷企業所用，到時渠道沖突將會是另一種不同的局面。因此，從長遠來看，這些解決的對策并不能對雅芳的渠道沖突起到“標本兼治”的功效。大考驗。

總結

其實，直銷試點只是雅芳渠道沖突的導火線而已，雅芳多年來削足適履的轉型，進而引發的一系列問題才是沖突的真正根源。

在經歷了轉型中渠道沖突的陣痛之后，雅芳也許才能真正意識到渠道中時刻隱伏的危機，并尋求有效的管理手段，進而打造出一個健康的雅芳直銷帝國。

關于雅芳的優勢和劣勢及解決方案

? 劣勢；

? 倉庫分散和信息不暢通，庫存多，周轉不暢，成本高

? 重點規劃是營銷和銷售，多年來一直忽視了供應鏈的管理

? 信息系統不夠完善，供應鏈環節協調不到位，效率低下，客服滿意度下降 解決方案。

? 建立完善的電子商務平臺，建立重要的區域物流服務中心，且服務中心功

能完善，輻射的范圍大

? 完善物流信息系統，使信息更流通，能及時響應市場需求變化

? 加強供應鏈上各環節的合作，加強與第三方物流公司合作，開展多渠道的銷售模式。

雅芳的SWOT分析

優勢

行業地位--處于世界領先地位。

品牌上風---有很好的著名度和美譽度

質量的保證---全球雅芳在美國新澤西沙芬（SUFFERN）和日本東京設立了新產品的研發機構。銷售網絡---超過6,000多個銷售及服務網點和數十萬名直銷員。

歷史悠久，品牌深遠，進進中國較早--有較多的忠誠客戶產品更新快，有季價產品和主打品牌---滿足不同客戶的需求

劣勢

低檔產品對高檔形象的影響！

店主滿足程度的下降--不能及時解決題目，產品的破損以及竄貨題目！

如何解決---減少內部劣勢，回避外部威脅

規范加盟店的治理－－（１）完善自由加盟體系．（２）加強協調與服務的能力．（３）總部為其提供既是市場消息，進行廣告宣傳，促進銷售．

2：嚴厲打擊竄貨題目－－－

（１）建立巡訪制度和嚴格的獎罰制度－－各加盟店之間可相互監視．（２）簽訂不竄貨協議．（３）加強銷售通路的治理－－＜a＞積極主動，加強監控：區域銷售與價格的變化，及時檢查是否竄貨題目． ＜b＞暢通訊息溝通渠道：掌控竄貨市場．＜c＞出了題目嚴厲處理．＜d＞在數目上控制促銷品．＜e＞包裝上的識別． 3：樹立優化意識---從產品質量和服務層次上戰勝對手！

09營銷一班 60號

鄒穎