第一篇：市場營銷案例分析—屈臣氏

市場營銷案例分析—屈臣氏

1、屈臣氏的目標顧客及定位是什么？屈臣氏是怎樣實現其定位的？

屈臣氏最終將中國大陸的主要目標市場鎖定在18歲-40歲的女性，特別是18歲-35歲、月收入在2500元人民幣以上的時尚女性。屈臣氏認為這個年齡段的女性消費者是最富有挑戰精神的。她們喜歡用最好的產品，尋求新奇體驗，追求時尚，愿意在朋友面前展示自我。她們更愿意用金錢為自己帶來大的變革，愿意進行各種新的嘗試。但時間緊張，不太喜歡去大賣場或大超市購物，追求的是舒適的購物環境。

屈臣氏以“個人護理專家”為市場定位，以低價作為吸引點，圍繞“健康、美態、快樂（health，good，fun）”三大理念，通過為消費者提供別出心裁的產品、優雅的購物環境和專業的資訊等服務來傳達積極美好的生活理念，旨在協助熱愛生活、注重品質的人們塑造自己內在美與外在美的統一。

為了吸引目標消費者，屈臣氏在店內商品和價格方面也做了很多的調整。大部分商品價格并不算很高，但是經常會有日韓進口的新奇好玩的商品，就好象貨架上那些花花綠綠的罐裝糖，或是包裝精美、印著外文的個人護理用品。我認為這一點對年輕女孩子有著很強的吸引力，因為她們追求的就是新奇時尚的體驗，商品不需要有多高的技術含量，只要外包裝有趣、可愛，就完全能夠讓她們掏錢了。更何況這些進口的商品雖然價格不貴，但在其他的商場、超市都是買不到的，所以，把這些東西向朋友展示也是一件值得高興的事情。

“進口、新奇、實用、價格合理、經常打折、購物環境良好”，我想這就是為什么這些白領進屈臣氏店消費卻并不認為身份掉架的原因，也是屈臣氏能夠緊緊抓住這些年輕女孩的重要原因。

2、請分析屈臣氏自有品牌戰略的優劣勢。

屈臣氏“小而全”的產品結構策略通過2個行動來執行，一是與盡可能多的品牌上游合作，引入更多的品牌、新品;二是加強與擴大自有品牌，盡可能滿足消費者的需要與需求!但不論如何引進品牌或產品，其中對屈臣氏而言，最重要的就是不斷地給消費者新的商品，保持消費者新鮮的感覺。在自有品牌方面，屈臣氏不斷地以市場領先品牌的產品為參考和消費者的需求為切入點，持續性地推出自有美容連鎖品牌。自有品牌的發展，一方面滿足了消費者的需求，另一方面持續性地提高了屈臣氏的利潤空間，為屈臣氏迅速拓展奠定了良好的資金基礎。

3、請設計出個人護理用品消費行為的問卷并調查周圍各一名的男女同學，了解他們對此類產品的消費情況。

市場營銷案例分析—屈臣氏

調查問卷

1、您的性別：A男B 女

2、您是否去屈臣氏購物？A是B否

3、您是通過什么渠道知道屈臣氏的？ A自己發現B 朋友介紹C 廣告宣傳

4、.您多久在屈臣氏消費一次？

.A 基本每周都去B 定期去一個月一次C 幾個月去一次

D偶爾路過去一次E 基本不去

5、屈臣氏中您最常購買什么產品？

A 藥物/健身/保健B 食品/家居C 個人護理品

6、屈臣氏最吸引您的方面是:

A價格便宜B產品種類齊全豐富、精致C 品牌效益

D 購物環境、服務質量E 位置方便F會員優惠、積分政策

7、開通屈臣氏會員卡的價格您認為：

A 合理、可以接受B 無所謂C 太貴

通過以上的調查，我發現大學生對屈臣氏的消費情況很少，第一是因為我們所處的環境石河子沒有屈臣氏的店面，因此對其了解很少；第二是因為我們現在沒有經濟收入，一般很少考慮那些品牌的產品。

第二篇：屈臣氏案例分析

一． 摘要

能讓都市時髦白領一族以逛屈臣氏商店為樂趣，并在購物后依然津津有味，有種“淘寶”后莫名喜悅的覺得，這可謂到達了商家運營的最高境界。經常能夠聽到“最近比較忙，良久沒有去逛屈臣氏了，不知最近又出了什么新玩意……”，逛屈臣氏淘寶，居然在不知不覺中成了時髦消費者一族的必修課。作為城市高收入代表的白領麗人，她們并不吝惜花錢，物質需求向精神享用的過渡，使她們常常沉醉于某種取得小利后勝利的喜悅，祈望精神上取得滿足。屈臣氏正是捕捉了這個奇妙的心理細節，勝利地籌劃了一次又一次的促銷活動。

二． 屈臣氏介紹

1.發展歷史

1828年，有一位叫A.S.Waston的英國人在廣州開了家西藥房，取名廣東大藥房，即使后來的屈臣氏。1841年香港成為英國殖民地，屈臣氏南遷，從此與香港同步成長。到了20世紀初，屈臣氏已經在中國與菲律賓奠定了雄厚的業務根基，旗下有一百多家零售店與藥房。70年代，和記黃埔與屈臣氏關系日益密切，最后在1981年完成收購屈臣氏的業務，屈臣氏成為和記黃埔有限公司的全資子公司。

2.發展現狀

如今的屈臣氏是現階段亞洲地區最具規模的個人護理用品連鎖店，是目前全球最大的保健及美容產品零售商之一。其在“個人立體養護和護理用品”領域，不僅收集了眾多世界頂級品牌，而且還自己開發生產了多種自有品牌產品。屈臣氏個人護理店(屈臣氏)是亞洲區最具規模的保健及美容產品零售連鎖店，在十個亞洲市場及兩個歐洲市場包括中國（內地、香港、臺灣、澳門）、新加坡、泰國、馬來西亞、菲律賓、土耳其、韓國、印度尼西亞和愛沙尼亞擁有超過1,600家分店及1,165家駐店藥房。

3.目標受眾：屈臣氏最終將中國大陸的主要目標市場鎖定在18歲-40歲的女性，特別是18歲-35歲的時尚女性。

4.經營理念：它的個人護理商店以“探索”為主題，提出了“健康、美態、快樂”（health、good、fun）三大理念，協助熱愛生活，注重品質的人們塑造自己內在美與外在美的統一。

市場定位：個人護理專家。

三． 案例問題分析

問題：屈臣氏是怎么成功地策劃一次又一次的促銷活動的？

四．案例背景

作為城市高收入代表的百里麗人，她們并不吝嗇花錢，從物質需求向精神享受的過渡，使她們往往陶醉于某種獲得小利后的成功喜悅中，祈望精神上獲得滿足。但同時各消費者根據年齡收入不同而去購買不同產品。屈臣氏正面臨著前所未有的競爭壓力，只有通過不斷新穎的促銷來抓住消費者的心。

五．問題原因

1）準確的市場定位：屈臣氏將中國大陸的主要目標市場鎖定在18歲-40歲的女性，特別是18歲-35歲的時尚女性。這類目標比較注重個性，有較強的消費能力，但時間緊張，不太喜歡去大賣場或大超市購物，追求的是舒適的購物環境。這與屈臣氏的定位非常吻合。2）成功的經營策略

屈臣氏擁有一支強大的健康顧問隊伍，包括全職藥劑師和 健康活力大使專業隊伍均受過

專業的培訓，為顧客免費提供保持健康生活的咨詢和建議。

3）屈臣氏的促銷活動算是零售界最復雜的，不但次數頻繁，而且流程復雜，內容繁多，每進行一次促銷活動更是需要花費很多的時間去策劃與準備。為超越顧客期望，屈臣氏所有員工都樂此不疲。

同時也得益于屈臣氏在促銷上擁有的九大特點：

1、持之以恒

2、豐富多彩

3、權威專業

4、優惠實效

5、全員重視

6、氛圍濃郁

7、注重研究

8、良好的促銷素養

9、優秀的IT系統支持

六.營銷機會

1.屈臣氏公益在中國的企業形象良好，如2002年，個人護理店與香港癌癥基金會發動“粉色革命”，2003年底，又成功支持中國少年基金會實施“春蕾計劃”令500名失學女童重返校園，這些公益活動取得了巨大的社會反響，樹立了良好的企業形象，也因此獲得了很多顧客的擁護和顧客忠誠，而它的銷售額也因其良好的口碑而大增。

2.人們生活方式的不斷改變，也使人們的消費觀念得以改變，促進了對個人護理及保健方面的消費。

3.我國人口眾多及人民消費水平的迅速提高，個人護理市場需求潛力巨大，社會生活的變化促使了個人護理及保健品強勁勢頭，近20年來，我國化妝品年銷售額以年均23.8%的速度迅猛增長。為屈臣氏的快速發展提供了機會。

4.屈臣氏將中國大陸的主要目標市場鎖定在18歲-40歲的女性，特別是18歲-35歲的時尚女性。這類目標比較注重個性，有較強的消費能力。

七．解決方案

發展階段

第一階段：主要以傳統節日促銷活動為主

第二階段：提出“我敢發誓，保證低價”承諾以宣傳“逾千件貨品每日保證低價

為主題

第三階段：促銷活動靈活多變，逐步推出大型促銷活動

第一階段：2004年6月以前為第一階段，在這段時間里，屈臣氏主要以傳統節日促銷活動為主，屈臣氏非常重視情人節、萬圣節、圣誕節、春節等節日，促銷主題多式多樣，例如“說吧說你愛我吧”的情人節促銷，“圣誕全功略”、“真情圣誕真低價”的圣誕節促銷，“勁爆禮鬧新春”的春節促銷，還有以“春之繽紛”、“秋之野性”、“冬日減價”、“10元促銷”、“SALE周年慶”、“加1元多一件”、“全線八折”、“買一送一”、“自有品牌商品免費加量33%不加價”、“60秒瘋狂搶購”、“買就送”等等為主題的促銷活動;

第二階段：在2004年6月提出“我敢發誓，保證低價”承諾后，以宣傳“逾千件貨品每日保證低價”為主題，我們發現在這階段，每期《屈臣氏商品促銷快訊》的封面都會有屈臣氏代言人高舉右手傳達“我敢發誓”信息，到了2004年11月，屈臣氏作出了宣言調整，提出“真貨真低價”，并仍然貫徹執行“買貴了差額雙倍還”方針，這樣一直到2005年8月，“我敢發誓”一周年，屈臣氏一共舉行了30期的促銷推廣，屈臣氏的低價策略已經深入人心;

第三階段：2005年6月起，屈臣氏延續特有的促銷方式并結合低價方針，淡化了“我敢發誓”的角色，特別是到了2007年，促銷宣傳冊上幾乎是不再出現“我敢發誓”字樣，差價補償策略從“兩倍還”到“半倍還”最終不再出現，促銷活動變的更是靈活多變，并逐步推出大型促銷活動如：“大獎POLO開回家”、“百事新星大賽”、“封面領秀”、“VIP會員推廣”，屈臣氏促銷戰略成功轉型。

屈臣氏層出不窮的促銷招數

1：超值換購 2：獨家優惠 3：買就送

4：加量不加價 5：優惠券 6：套裝優惠 7：震動低價 8：剪角優惠券

9：購某個系列產品滿88元送贈品 10：購物2件，額外9折優惠 11：贈送禮品 12：VIP會員卡 13：感激日 14：銷售競賽

屈臣氏常用的主題促銷活動介紹：

第一：春之繽紛

第二：水潤肌膚心動價 第三：冬日減價

第四：全線八折

第五：SALE周年慶

第六：￥1，多一件

第七：10元促銷

第八：60秒瘋狂搶購

第九：紅唇明眸魅力

第十：健與美大賞

屈臣氏促銷活動復雜的門店操作流程

帶領店鋪員工執行一次促銷活動，對于的一個經驗豐富的店鋪經理來說，也許并不難，但是對于一個新手，簡直是一件非常復雜的工程。

每期促銷活動舉辦之前，總部采購部提前給各分店發送《促銷手冊》，告訴店鋪下期促銷主題，促銷時間、促銷的內容，有那些促銷工具、物料，發送時間，促銷規則、注意事項，怎樣布置賣場、陳列商品，內容非常多，而店鋪的所有員工要仔細讀看《促銷手冊》，特別是管理人員，按照上面的指引，做好訂貨等促銷準備，而總部要做好配貨、定制促銷物料的工作，新式的促銷活動還要陳列樣板店，組織分店管理人員參觀、講解注意事項，以保證促銷活動能按要求執行到位。在促銷活動開始前，倉庫也會按《促銷手冊》給各分店配送商品，店鋪檢查商品、贈品、物料的到貨情況，沒有到貨的要及時通知采購部門。

在促銷活動開始前一天晚上，員工要對店鋪進行全面調整，陳列促銷商品、贈品、更換促銷宣傳畫、POP、更換價格牌，由于屈臣氏的促銷活動都有非常特別的要求，這些流程需要非常熟悉的員工才能操作。

屈臣氏自有品牌商品促銷：

1.新品上市促銷

安排大篇幅版面進行宣傳，并大規模地發放試用贈品。如04年推出骨膠原系列護膚品，05年3月推出美顏糖果，4月推出滋養沐浴系列，11月推出天然精華護理系列。

2.宣傳專刊

店鋪陳列

《屈臣氏優質生活手冊》一年兩期，免費發送給顧客。

店鋪中，安排幾米貨架陳列自有商品，長期推廣，并有醒目的標志。

3.促銷方法

自有品牌全線八折

免費加量33%

免費加量50% 一加一更優惠

任意搭配更優惠

購買某系列送贈品

利潤空間大，包裝靈活，促銷幅度大，效果明顯。

八．方案分析

1.促銷活動靈活多變，逐步推出大型促銷活動 2.促銷方法層出不窮來吸引顧客 3.保證產品最低價 4.自有產品不斷的出新 5.強有力的執行力

九．分析方法

問題------原因--------結果

十．營銷理論

4ps理論

產品（Product）：注重開發的功能，要求產品有獨特的賣點，把產品的功能訴求放在第一位。價格(Price）：根據不同的市場定位，制定不同的價格策略，產品的定價依據是企業的品牌戰略，注重品牌的含金量。渠道(Place）：企業并不直接面對消費者，而是注重經銷商的培育和銷售網絡的建立，企業與消費者的聯系是通過分銷商來進行的。促銷（Promotion）：企業注重銷售行為的改變來刺激消費者，以短期的行為（如讓利，買一送一，營銷現場氣氛等等）促成消費的增長，吸引其他品牌的消費者或導致提前消費來促進銷售的增長

Pest分析法

PEST分析是指宏觀環境的分析，P是政治(Political System)，E是經濟(Economic)，S是社會(Social)，T是技術(Technological)。在分析一個企業集團所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。

Swot分析法

SWOT分析方法是一種根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在的企業戰略分析方法。其中戰略內部因素（“能夠做的”）：S代表 strength（優勢），W代表weakness（弱勢）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅）。

十一．案例啟示

促銷作為吸引消費者眼球、提高產品銷售額的有效方式被商家廣泛運用。而屈臣氏的促銷策略是站在消費者的立場思考問題，同時保證銷售額的穩定增長，通過價格優惠留住消費者，并且促使顧客進行二次消費。

屈臣氏通過產品升級、情感升級、長期低價促銷、多種體驗營銷來保證人流量的升級，提高顧客購物滿意度。屈臣氏將顧客群鎖定在18歲至40歲的女性，特別是18歲至35歲的時尚女性。對于這些目標顧客，屈臣氏并沒有高舉高打，而是主動降低門檻，“目的有三：一是為獲得足夠的客源，二是為了促進顧客的長期購買，三是鼓勵消費者購買時多多益善。”

屈臣氏不僅把低價商品擴大到1300多種，以彰顯其低價策略的決心，并在促銷上進行不斷創新，提高服務品質。

強勢體驗營銷

在現代企業營銷體系中，屈臣氏的營銷體現出明顯的服務化特征。

自有品牌類別層出不窮

每天，屈臣氏的采購團隊以及自有品牌OEM團隊都在搜尋和網羅各種獨特、新穎的商品，給消費者以驚喜。

根據最新統計，在產品方面，屈臣氏自有品牌的產品類別已從最初的200多種迅速增長到如今的2000多種，其品類覆蓋肌膚護理類、沐浴類、頭發護理、造型類、女士護理產品、男士護理產品以及保健品等。同時，對于這些自有品類的推廣，無論在其店內還是官方網，都是作為屈臣氏的主推品項。其中，隨著男士產品的快速發展，屈臣氏已在店內DM單封面及官方網首頁均展現出屈臣氏男士產品的系列廣告。

分析討論題

一.分析屈臣氏的目標市場及市場定位？

二.分析討論屈臣氏的終端銷售促進是怎樣和廣告 公關 等其他促銷工具相結合的？

三.討論屈臣氏采用了哪些銷售促進的辦法，分析其對于其他零售商的借鑒之處？

四.查閱資料，分析討論屈臣氏是怎么樣吧促銷和其他3個P進行結合以實現其營銷戰略的？

一． 分析屈臣氏的目標市場及市場定位

經過多年的敏銳觀察和分析市場動向，屈臣氏通過細分市場，對目標市場有了明確的選擇，內地市場拓展策略逐漸形成。隨著中國經濟的增長，人們收入不斷增加，而在25~38這一年齡階段的女性是收入增長最快的一個群體。屈臣氏便瞄準這一群體，這個年齡段的女性消費者是最富有挑戰精神的，她們都已成年，自食其力的能力強，她們往往注重個性，有較強的消費能力，喜歡用最好的產品，追求美麗追求時尚，但時間緊張，難得去大賣場或大超市購物，購物時追求舒適的購物環境。

根據目標客戶群的定位，屈臣氏提出了“個人護理”的概念。憑借其準確的市場定位，屈臣氏“個人護理專家”的身份深入人心，以至于人們一提到屈臣氏便想到“個人護理專家”，其品牌影響力由此可見一般。

二

分析討論屈臣氏的終端銷售促進是怎樣和廣告 公關 等其他促銷工具相結合的？

屈臣氏利用廣告，公關等促銷工具在宣傳其產品的同時也會有終端銷售促進的活動說明，例如

屈臣氏在人員推銷方面的一些要求

1、微笑服務；

2、面對顧客打招呼：歡迎光臨！

3、禮貌、自信；

4、打招呼時保持友善的眼神接觸；

5、禮貌遞籃；

6、收銀員快速付款，換購推薦，排隊人數低于4個；

7、主題促銷介紹；

8、歡送顧客

在公關方面

1.“取之于民，用之于民”，屈臣氏深諳其道。

2.2002年，屈臣氏個人護理店與香港癌癥基金會發動“粉紅革命”，向市民傳達預防乳癌的咨訊，并籌募善款用于乳癌的研究。

3.2003年底，又成功支持中國兒童少年基金會實施“春蕾計劃”，通過開展愛心購物行動，集捐款項達235800元，令500名失學女童重返校園。這些活動充分體現了屈臣氏的社會責任感，取得了巨大的社會反響。商店的營業額獲得大幅度的增長，更重要的是為企業樹立了良好的社會形象。

4.屈臣氏現在擁有一支強大的健康顧問隊伍，包括八十位全職藥劑師和一百五十位“健康活力大使”。他們均受過專業的培訓，為顧客免費提供保持健康生活的咨詢和建議。

5.屈臣氏的《促銷商品快訊》也是一本健康美容百科全書，除了眾多的特價商品、新商品推介，還有介紹非常多的日常護理小知識。

廣告方面

在商店內采用促銷商品目錄、廣告單張、閉路電視、廣播等方式進行促銷。

三 討論屈臣氏采用了哪些銷售促進的辦法，分析其對于其他零售商的借鑒之處

（一)層出不窮的銷售促進方法

1：超值換購

2：獨家優惠

3：買就送 4：加量不加價

5：優惠券

6：套裝優惠

7：震動低價

8：剪角優惠券

9：購某個系列產品滿88元送贈品 10：購物2件，額外9折優惠

11：贈送禮品 12：VIP會員卡

13：感激日

14：銷售競賽（二)進行主題終端促銷活動

第一：春之繽紛

第二：水潤肌膚心動價

第三：冬日減價

第四：全線八折

第五：SALE周年慶

第六：￥1，多一件

第七：10元促銷

第八：60秒瘋狂搶購

第九：紅唇明眸魅力

第十：健與美大賞

（三)進行建立自由品牌的商品促銷

由于自有品牌具有利潤空間較大，包裝靈活等優勢，所以促銷幅度都很大，效果也很明顯。（四)良好的公關形象

2002年，屈臣氏個人護理店與香港癌癥基金會發動“粉紅革命”，向市民傳達預防乳癌的咨訊，并籌募善款用于乳癌的研究。

2003年底，又成功支持中國兒童少年基金會實施“春蕾計劃”，通過開展愛心購物行動，集捐款項達235800元，令500名失學女童重返校園。

這些活動充分體現了屈臣氏的社會責任感，取得了巨大的社會反響。商店的營業額獲得大幅度的增長，更重要的是為企業樹立了良好的社會形象。（五)建立的“個人護理專家”形象

臣氏現在擁有一支強大的健康顧問隊伍，包括八十位全職藥劑師和一百五十位“健康活力大使”。他們均受過專業的培訓，為顧客免費提供保持健康生活的咨詢和建議。

(六)商場購物環境

1.為了更方便顧客，以女性為目標客戶的屈臣氏

1)將貨架的高度從1.65米降低到1.40米，更將走廊的 2)寬度適當增大，增加顧客選擇的時間和舒適度，3)店面顏色更多使用淺色，讓顧客更容易興奮起來。2.每家屈臣氏個人護理店均清楚地劃分為不同的

1)售貨區，商品分門別類，擺放整齊，便于顧客挑選。

2)在商品的陳列方面，屈臣氏注重其內在的聯系和邏輯性，按化妝品—護3)膚品—美容用品—護發用品—時尚用品—藥品的分類順序擺放。3.陳列《護膚易》等各種個人護理資料手冊，免費提供各種皮膚護理咨詢；

4.藥品柜臺的“健康知己”展架提供各種保健營養分配和疾病預防治療方法； 5.積極推行電腦化計劃，采用先進的零售業管理系統，提高了訂貨與發貨的效率。

四.查閱資料，分析討論屈臣氏是怎么樣吧促銷和其他3個P進行結合以實現其營銷戰略的

（一）產品

縱向截取目標消費群中的一部分優質客戶，橫向做精、做細、做全目標客戶市場。屈臣氏，所倡導的是“健康、美態、樂觀”經營理念，鎖定18歲－35歲的年輕女性消費群，專注于個人護理與保健品的經營。屈臣氏商店以其新穎獨特的產品組合及高質量的產品深受消費者的青睞。其經營的產品可謂包羅萬象，來自20多個國家，有化妝品、藥物、個人護理用品、時尚飾物、糖果、心意卡及禮品等。主要分為兩部分：一是屈臣氏自創品牌，有化妝品類和個人護理用品類等；二是其他品牌的護理用品，寶潔就不在少數，還有美寶蓮、雅芳在店內也設有專柜。當然，產品也不僅是為女士提供，各種國外原產的食品也足夠讓男士食客大快朵頤。1.超值換購

在每一期的促銷活動中，屈臣氏都會推出3個以上的超值的商品，在顧客一次性購物滿50元，可以加多10元即可任意選其中一件商品，這些超值商品通常會選擇屈臣氏的自有品牌，所以能在實現低價位的同時又可以保證利潤。2.買就送

買一送

一、買二送

一、買四送

二、買大送小；送商品、送贈品、送禮品、送購物券、送抽獎券，促銷方式非常靈活多變。3.加量不加價

這一招主要是針對屈臣氏的自有品牌產品，經常會推出加量不加價的包裝，用鮮明的標簽標示，以加量33%或加量50%為主，面膜、橄欖油、護手霜、洗發水、潤發素、化妝棉等是經常使用的，對消費者非常有吸引力。4.套裝優惠

屈臣氏經常會向生產廠家定制專供的套裝商品，以叫優惠的價格向顧客銷售，如資生堂、曼秀雷敦、旁氏、玉蘭油等都會常做一些帶贈品的套裝，屈臣氏自有品牌也經常會推出套裝優惠。例如，買屈臣氏骨膠原修護精華液一盒69.9元送49.9元的眼部保濕者喱一支，促銷力度很大。5.購某個系列產品滿88元送贈品

例如購護膚產品滿88元、或購屈臣氏品牌產品滿88元、或購食品滿88元，送屈臣氏手拎袋或紙手帕等活動。6 贈送禮品

屈臣氏經常也會舉行一些贈送禮品的促銷活動，一種是供應商本身提供的禮品促銷活動，另外一種是屈臣氏自己舉行的促銷活動，如贈送自有品牌試用裝，或者購買某系列產品送禮品裝，或者是當天前30名顧客贈送禮品一份。

（二）價格

臣氏通過差異化和個性化來提升品牌價值，一直以來并不是完全走低價路線。2005年，在進入內地市場16年之際，屈臣氏將其在海外市場成功運作的“我敢發誓保證地價”的策略引入中國內地市場，他們選擇了消費者購買最頻繁、對購買支出影響最大的多種保健與美容護膚商品進行讓利，價格平均低于市場價格5%左右。其中自有品牌產品占減價商品的15%，這些自有品牌產品的價格甚至比同類產品在其他超市的售價低20%-30%左右。通過這些舉措來吸引相當一部分對價格敏感的顧客,也為全體顧客提供性價比更高的商品。屈臣氏不僅增加了核價的頻率, 簡化了差額雙倍返還的細則, 更推出以禮品贈送鼓勵消費者進行返還的措施。據悉,該策略的推出已經為屈臣氏華東華南市場平均增加了的客流量及銷售額, 使屈臣氏有充分的信心將其現有店鋪規模在一年內翻一番。屈臣氏定價的差異性，以區域性比價和區域商店中比價，達到在那區的最低價格。所以有些店在這區跟別區的店有些商品標價會不同。

（三）渠道

以自己的店面來銷售商品，2006年3月底，在臺分店數達386間，并持續增加店面。屈臣氏作為全球首屈一指的個人護理用品、美容、護膚業巨頭在全球擁有超過5000 家連鎖店, 銷售額逾百億港元, 業務遍及亞、歐等40 多個國家。2006 年10 月又決定近幾年不接受任何形式加盟,其渠道控制范圍及強度可見一斑。屈臣氏自有品牌在中國迅速增長, 在個人護理產品銷售市場中占21%的份額。香港和記黃埔旗下的屈臣氏集團在內地已擁有100 多家店鋪, 其中自有品牌已由最初200 多個產品類別迅速增長到1000 多個。自有品牌商品直接進入網點銷售, 還能輕易取得上佳陳列位置。屈臣氏的終端影響力成為商品銷售的決定性因素。

第三篇：市場營銷案例分析

市場營銷案例分析

雅芳中國

? 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年創立于美國紐約。目前在45個國家和地區有

直接投資，擁有300余萬名獨立營業代表，業務遍及137個國家和地區，年銷售額達52億美元。現有產品2萬余種，博及護膚品、化妝品、個人護理品、香品、流行首飾、女性內衣/時裝、健康食品等。全美最大的500家企業之一。

雅芳于1990年進入中國。雅芳（中國）有限公司現有74家分公司，覆蓋國內23個省、5個自治區及4個直轄市，擁有雇員約2000人。位于廣州的雅芳生產基地，累計投資超過6000多萬美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中國）有限公司為中國女性提供數百種各類產品，包括護膚品、彩妝品、個人護理品、香品、流行飾品、時尚內衣和健康食品等。1998年轉型后，中國雅芳嚴格遵從政府要求，通過專賣店與專柜等零售渠道進行產品銷售，轉型成為零售業的經營模式。

案例背景

案例中雅芳所面臨的狀況。1998年4月 在中國全面禁止傳銷的情況下，雅芳不得不尋找新的銷售渠道，即 建立專賣店，在雅芳成功的成為直銷試點后，店鋪的經營模式與直銷之間的渠道沖突也成為雅芳待解決的難題。1.目標差異性

實際上，雅芳在中國所實行的經營方式也并非純粹意義上的單層次直銷，而更多是傾向于批零店鋪的經營模式，因為它沒有形成推銷員團隊，也沒有推銷員集體激勵機制，而且它的主要收入來自于專賣店及專柜。即使是彰顯雅芳“轉型最徹底”的6000家專賣店中，占95%的店鋪也是授權加盟連鎖店。

也就是說，雅芳與經銷商所形成的是一種相對松散的、以授權加盟為主的“超級組織”，其最大特征就是成員之間保持著不同而又相對獨立的目標體系。當然，出于對提高效率和節省成本的考慮，雅芳與經銷商都有為渠道整體目標貢獻自己力量的努力。但是，對于如何達到渠道的整體目標，他們卻都會有各自的主張和要求。例如，作為中國市場中唯一一家取得直銷試點“牌照”的企業，雅芳當然希望通過直銷試點來對擴大其在中國的市場占有率、彰顯直銷優勢從而提高競爭力、實現其長期發展戰略；然而，經銷商們卻將直銷試點資格視為“不祥之兆”，因為直銷試點不但降低了他們的銷售預期，而且還使相當數量的存貨成為沉重負擔，以及前期價值不菲的固定投資付之東流……

當然，雅芳更愿意保持直銷員與經銷商共存的局面，從而共同為雅芳的終端消費者提供優質的服務。不過，這似乎只是雅芳一廂情愿的想法，它與經銷商之間的目標差異性所導致的渠道沖突，將最大程度地考驗著雅芳高層的營銷技能與渠道管理能力。

2.領域沖突

渠道中不同的成員會扮演不同的角色。每個渠道成員都有自己的領域和活動范圍，而且每個渠道成員也會為自己爭取一片獨享的決策領域。目前雅芳的銷售收入主要來自于商場專柜與專賣店，它們是雅芳為顧客服務、促進雅芳發展的主力軍。然而，直銷試點的展開將對

這些專柜與專賣店造成巨大沖擊，它可能使目前分工明確的局面被完全打破。由于銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以降低各種直接或間接的費用，所以直銷員將具有更多的價格優勢。同時，由于雅芳在人力資源管理上一向實行嚴格的“績效管理”制度，并推行量化業績指標，雅芳店鋪銷售員在轉型后可能帶走大量的店鋪消費者。或許在不久的將來，雅芳產品將完全跳過經銷商而通過直銷人員銷售，專賣店、專柜則可能淪為免費展示雅芳產品、免費退換問題產品的場所。

盡管雅芳方面一再堅稱，直銷試點的體系將完全獨立于目前的專賣店運作體系，無論在試點區還是非試點區，專賣店都將正常運營，但是不可否認的是，直銷試點已經在各個方面對原有的、界線分明的領域范圍造成沖擊。領域范圍的重新“改寫”是此次經銷商“逼宮”事件重要根源之一，經銷商退貨只是一個表面問題，深層次問題是成員的領域沖突而導致的新、舊渠道之間利益的沖突。經此一役，對成員領域的重新界定、從而實現對渠道沖突的有效管理，相信將會是雅芳不可或缺的重要議程之一。

3.多渠道沖突

目前，消費者可以從不同渠道購買到適合自己的雅芳產品，其中包括商場專柜、專賣店、網上商店，也有一些非正式的渠道如灰色營銷渠道、地下黑店等，眾多的渠道方便了顧客的消費。當然，在取得直銷試點之前，由于專柜與專賣店的貢獻最大，雅芳對經銷商也就非常倚重，雅芳主要是通過高額的批零利潤來保持經銷商的忠誠度。然而，直銷經營活動需要大批推銷人員來彰顯其最大的競爭優勢，雅芳為了適應新的直銷游戲規則，就不得不逐漸減少對經銷商的依賴程度，轉而重視對推銷員的培養，這在經銷商們看來有一種“過河拆橋”的味道。經銷商將被置于何種地位呢？難道商場專柜、專賣店只是起到做美容或產品展示的作用？或僅是專為雅芳設立一個直銷提貨點？對于前期已經投入一定固定資金的經銷商們當然不愿意看到這種情況的發生。

自從1998年轉型以來，雅芳的經銷商為雅芳在中國的發展作出了不可磨滅的貢獻。正是這些授權專賣店，給雅芳中國公司帶來了每年40%的銷售增長率。2004年雅芳在中國取得的20多個億的銷售額中，來自專賣店的貢獻達到了70%。雅芳當然對經銷商們是心存感激的，給予了他們豐厚的回報。正如一位也參加“逼宮”的經銷商所說：她非常感謝多年來雅芳給予了她賺錢的機會。

然而，現在的情況已經完全變了！直銷試點將使店鋪的業績受到致命打擊，甚至已經出現一些專賣店的銷售員利用專賣店來直接銷售產品的現象。直銷員現在可以直接向雅芳公司提貨，這導致專賣店的銷售額急劇縮水。人員推銷與傳統的經銷商形成的多渠道沖突是雅芳在經營模式轉型中的一種陣痛，然而卻是很難回避的。

另外，隨著雅芳直銷試點的縱深發展，相信作為直銷主要方式之一的網上直銷，將會成為雅芳直銷帝國藍圖中的重要內容之一。而且，日新月異的Internet技術、現代物流技術、現代營銷技術也為網上直銷提供堅強的物質保證。然而，正是網上直銷的引入，在筑固雅芳直銷帝國的同時，也對現有的渠道（包括人員推銷和店鋪銷售）形成激烈的沖擊。前幾年雅芳在導入網上商店后，引起眾多經銷商的強烈抵制就是很好的一個例證！

由于雅芳在未來幾年仍將處于經營模式的轉型階段，而且中國的直銷進程也是一個循序

漸進的過程，因此，專賣店（專柜）、人員推銷、網上直銷等在一定時期內都將共存于雅芳的銷售網絡中，不同的渠道有不同的利益訴求，因此多渠道沖突將很難避免，這是對雅芳的營銷技術與管理能力的重

雅芳直銷，路在何方？

敢問路在何方？雅芳如何妥善處理目前渠道沖突局面，如何充分利用直銷試點“牌照”來取得最大的競爭優勢，相信這是雅芳高層和業界共同關注的話題。直銷試點資格是雅芳領先于競爭對手進行直銷經營活動的“尚方寶劍”，但它也不總是給雅芳帶來鮮花和掌聲，經銷商在廣州總部的“逼宮”事件使雅芳直銷模式面臨巨大的考驗。

鑒于目前的渠道沖突現狀，業界一般認為，雅芳可能采取兩種解決方案。一是實行“商場專柜、專賣店產品區分銷售”，如商場專柜走高端路線、專賣店實行“收費美容”的方式，來達到安撫經銷商的目的。二是將直銷員劃撥到一定的經銷店鋪管轄范圍，從而實現對直銷員的二級管理，可能也不失為雅芳協調直銷員與經銷商利益沖突的最佳辦法。

問題在于，這些“解決之道”有僅對問題“頭痛醫頭，腳痛醫腳”之嫌。這是因為，一是渠道沖突的目標差異與領域沖突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直銷員與加盟經銷商兩者的利益的重大問題。二是如果對直銷員實行二級管理，那么雅芳是否將不具有直銷企業的競爭優勢，而淪落為一個與傳統批零店鋪經營無異的企業呢？最后，引入網上直銷是不可逆擋的態勢，那么，網上直銷會對其它的渠道形成怎么樣的沖擊呢？況且，隨著技術的不斷創新，相信更多的渠道形式也是涌現出來為雅芳等直銷企業所用，到時渠道沖突將會是另一種不同的局面。因此，從長遠來看，這些解決的對策并不能對雅芳的渠道沖突起到“標本兼治”的功效。大考驗。

總結

其實，直銷試點只是雅芳渠道沖突的導火線而已，雅芳多年來削足適履的轉型，進而引發的一系列問題才是沖突的真正根源。

在經歷了轉型中渠道沖突的陣痛之后，雅芳也許才能真正意識到渠道中時刻隱伏的危機，并尋求有效的管理手段，進而打造出一個健康的雅芳直銷帝國。

關于雅芳的優勢和劣勢及解決方案

? 劣勢；

? 倉庫分散和信息不暢通，庫存多，周轉不暢，成本高

? 重點規劃是營銷和銷售，多年來一直忽視了供應鏈的管理

? 信息系統不夠完善，供應鏈環節協調不到位，效率低下，客服滿意度下降 解決方案。

? 建立完善的電子商務平臺，建立重要的區域物流服務中心，且服務中心功

能完善，輻射的范圍大

? 完善物流信息系統，使信息更流通，能及時響應市場需求變化

? 加強供應鏈上各環節的合作，加強與第三方物流公司合作，開展多渠道的銷售模式。

雅芳的SWOT分析

優勢

行業地位--處于世界領先地位。

品牌上風---有很好的著名度和美譽度

質量的保證---全球雅芳在美國新澤西沙芬（SUFFERN）和日本東京設立了新產品的研發機構。銷售網絡---超過6,000多個銷售及服務網點和數十萬名直銷員。

歷史悠久，品牌深遠，進進中國較早--有較多的忠誠客戶產品更新快，有季價產品和主打品牌---滿足不同客戶的需求

劣勢

低檔產品對高檔形象的影響！

店主滿足程度的下降--不能及時解決題目，產品的破損以及竄貨題目！

如何解決---減少內部劣勢，回避外部威脅

規范加盟店的治理－－（１）完善自由加盟體系．（２）加強協調與服務的能力．（３）總部為其提供既是市場消息，進行廣告宣傳，促進銷售．

2：嚴厲打擊竄貨題目－－－

（１）建立巡訪制度和嚴格的獎罰制度－－各加盟店之間可相互監視．（２）簽訂不竄貨協議．（３）加強銷售通路的治理－－＜a＞積極主動，加強監控：區域銷售與價格的變化，及時檢查是否竄貨題目． ＜b＞暢通訊息溝通渠道：掌控竄貨市場．＜c＞出了題目嚴厲處理．＜d＞在數目上控制促銷品．＜e＞包裝上的識別． 3：樹立優化意識---從產品質量和服務層次上戰勝對手！

09營銷一班 60號

鄒穎

第四篇：市場營銷案例分析（定稿）

組織市場的相關內容

組織市場是指工商企業為從事生產、銷售等業務活動以及政府部門和非盈利組織為履行職責而購買產品和服務所構成的市場。簡言之，組織市場是以某種正規組織為購買者所構成的市場，與消費者市場相對應。

一、組織市場包括：

生產者市場、中間商市場、非盈利組織市場和政府市場。

（一）、生產者市場是指購買產品或服務用于制造其他產品或服務，然后銷售或租賃給他人以獲取利潤的單位和個人。而組成生產者市場的主要產業有工業、農業、林業、漁業、采礦業、建筑業、運輸業、通信業、公共事業、銀行業、金融業、保險業和服務業等。

（二）、中間商市場也稱為轉賣者市場，指購買產品用于轉售或租賃以獲取利潤的單位和個人，包括批發商和零售商。

（三）、非盈利組織市場是指為了維持正常運作和履行職能而購買產品和服務的各類非盈利組織所構成的市場。而非盈利組織泛指所有不以營利為目的、不從事營利性活動的組織，我國通常把非盈利組織稱為“機關團體、事業單位”。

（四）、政府市場是指為了執行政府職能而購買或租用產品的各級政府和下屬各部門。各國政府通過稅收、財政預算掌握了相當部分的國名收入，形成了潛力極大的政府采購市場，也成為非盈利組織市場的主要組成部分。

二、組織市場的特點：（1）、購買者比較少。組織市場營銷人員比消費品營銷人員接觸的顧客要少得多。

（2）、購買數量大。組織市場的顧客每次購買數量都比較大，有時可能一位買主就能買下一個企業較長時期內的全部產量，有時有一張訂單的金額就能達到數千萬元甚至數億元。

（3）、供需雙方關系密切。組織市場的購買者需要有源源不斷的貨源，供應商需要有長期穩定的銷路，每一方對另一方都具有重要的意義，因此供需雙方互相保持著密切的關系。

（4）、購買者的地理位置相對集中。組織市場的購買者往往集中在某些區域，以至于這些區域的業務用品購買量占據全國市場的很大比重。

（5）、派生需求，也稱為引申需求或衍生需求。組織市場的顧客購買商品或服務是為了給自己的服務對象提供所需的變化而變化。因此，業務用品需求由消費品需求派生出來，并且隨著消費品需求的變化而變化。

（6）、需求彈性小。組織市場對產品和服務的需求總量受價格變動的影響較小。一般規律是在需求鏈條上距離消費者越遠的產品，其價格的波動越大，需求彈性越小。

（7）、需求波動大。組織市場需求的波動幅度大于消費者市場需求的波動幅度，一些新企業和新設備尤其如此。如果消費品需求增加某一百分比，為了生產出滿足這一追加需求的產品，工廠的設備和原材料會以更大的百分比增長，經濟學家把這一現象稱為加速原理。當消費需求不變時，企業用原有設備就可以生產出所需的產量，僅需支出更新折舊費，無需增加原材料購買量；消費需求增加時，許多企業要增加機器設備，這筆費用遠大于單純的更新折舊費用，原材料購買也會大幅度增加。組織市場需求的這種波動使得許多企業向經營多元化發展，以避免風險。

（8）、專業人員采購。組織市場的采購人員都經過專業訓練，具有豐富的專業知識，清楚的了解產品的性能、質量、規格和有關技術要求。（9）、影響購買的人較多。與消費者市場相比，影響組織市場購買決策的人較多，大多數企業有專門的采購組織，重要的采購決策往往由技術專家和高級管理人員共同做出，其他人也直接或間接地參與，這些組織和人員形成事實上的“采購中心”。

（10）、銷售訪問多。由于需求方參與夠買過程的人較多，供應者也較多，因而競爭激烈，所以需要更多的銷售訪問來獲得商業訂單，有時銷售周期可達數年以上。

（11）、直接采購。組織市場的購買者往往向供應方直接采購，而不經過中間商環節，特別是價格昂貴或技術復雜的項目更是如此。（12）、互惠購買。組織市場的購買者往往是“你買我的產品，我就買你的產品”，即買賣雙方經常互換角色，互為買方和賣方。（13）、租賃。組織市場往往通過租賃方式取得所需產品。對于機器設備、車輛等昂貴產品，許多企業無力購買或需要融資購買，采用租賃的方式可以節約成本。

對于生產者市場而言，其中生產者購買行為的主要類型包括三個方面：

（1）、直接重購。指生產者用戶的采購部門按照過去的訂貨目錄和基本要求繼續向原先的供應商購買產品。這也是最簡單的購買類型。（2）、修正重購。指生產者用戶改變原先所購買產品的規格、價格或其他交易條件后再行購買。這種決策過程較為復雜，買賣雙方都有較多的人參與。

（3）、新購。指生產者用戶初次購買某種產品或服務。新購產品大多是不長購買的項目，如大型生產設備、建造新的廠房或辦公大樓等，采購者要在一系列的問題上做出決策，而購買的成本和風險越大，購買決策的參與者就越多，需要收集的信息就越多，購買過程就越復雜。這也是最復雜的購買類型。

生產者通過一次性購買而獲得某項目所需要全部產品的采購方法稱為系統購買、供應商所采用的與系統購買相應的銷售方法稱為系統銷售。系統銷售有多種不同的形式：一是供應商銷售一組連續產品，二是系統承包，即一個單獨的供應商給購買者提供維護、修理、操作所需的全部物料。

購買類型不同，購買決策的參與者也不同。生產者的采購決策組織稱為采購中心，指圍繞同一目標而直接或間接參與采購決策并共同承擔決策風險的所有個人和群體。又分為發起者、使用者、影響者、決策者、批準者、采購者和信息控制者。

影響生產者購買決策的基礎性因素是經濟因素，即商品的質量、價格和服務。影響生產者用戶購買決策的主要因素可分為4大類：（1）、環境因素。指生產者無法控制的宏觀環境因素，包括國家的經濟前景、市場需求水平、技術發展、競爭態勢和政治法律狀況等。（2）、組織因素。指生產者用戶自身的經營戰略、組織和制度等因素，包括經營目標和戰略、政策、程序、組織結構、制度等。

（3）、人際因素。指生產者內部參與購買過程的各種角色（使用者、影響者、決策者、批準者、采購者和信息控制者）的職務、地位、態度、利益和相互關系對購買行為的影響。

（4）、個人因素。指生產在用戶內部參與購買過程的有關人員的年齡、教育、個性、偏好、風險意識等因素對購買行為的影響，與影響消費者購買行為的個人因素相似。

生產者采購的基本原則是用相對較低的成本獲得最高的利益（經濟、技術、服務和社會效益等），生產者有三種交易導向：購買導向、采購導向和供應管理導向。

對于中間商市場而言，其購買類型有：新產品采購、最佳供應商選擇、改善交易條件的采購和直接重購。

第五篇：市場營銷案例分析

市場營銷·案例分析

題目：

10萬元費用，怎樣在3個月內打開H省市場

余杰是H省的第三任業務代表。公司說，如果余杰把H省市場做起來，就任命他為該省的辦事處主任。他的前兩任各堅持了3個月，還沒熬到主任的位置就下了課。

公司的產品是大眾化的系列休閑食品（膨化、餅干、糖果類），定位稍偏向城市市場，較富裕的農村地區也能消費。目前產品價格在市場上處于中等水平，價差空間也屬于行業平均水平，有部分產品系列價差稍高。27歲的余杰在公司市場部已經呆了兩年，對于H省，他一直很看好：H省的人口有6000多萬，做消費品的都知道人氣旺財氣就旺的道理；另外，H省靠近沿海地區，居民消費觀念超前，舍得花錢；再就是該省電視媒體比較發達，居民容易受媒體宣傳影響，如果投入得當，應該會產生立竿見影的銷售。當然不利的因素也有：首先就是管理環境復雜，搞不好會被罰得一窮二白；其次是經銷商實力不大，沒有能夠覆蓋全省的大經銷商。

余杰明白，公司的支持就是10萬元，公司的忍耐就是3個月。他決定集中優勢兵力，在局部市場首先有所突破，讓公司看到希望，再追加投入，向全省推開。

首先進入余杰眼中的有四個城市：

A市：H省的省會，下轄5縣1市，人口500多萬，是全省經濟最發達的地區，終端比較發達，同類產品在該城市都取得了很好的銷量。當然競爭也是最殘酷的，該市能夠收到的電視臺很多，戶外和流動宣傳載體也很多，各大終端索取的各種費用一般企業更是難以承受，最要命的是其他本地和外埠的4個品牌已經在此打得不可開交。

B市：與A市有2小時的公路里程，距離省會最近，消費習慣基本和省會一樣，但是人均收入相對A市要低，人口也明顯少于A市。市區主要由幾個大型企業的生活區組成，城市管理較嚴。市區大型超市也有一定數量，主要有2個同類品牌占據主導地位，市區終端基本從省會進貨，下面兩個縣城的終端則從B市區的一些大超市拿貨。當地電視臺的廣告發布價格略低于A市，市區各企業也有自己的電視臺，都有一定的收視率。

C市：與A市處于同一條鐵路線上，交通便利，經濟比較發達，是H省第二大市，人口遠多于B市。該市城區中等規模，市容不是很好，縣城較多，城區的經銷商和省會的經銷商關系密切，基本能夠覆蓋下面的縣城和富裕的鄉鎮，且城區內的大型超市不多，都是本地人開的。終端內同類品牌有8個，沒有哪個品牌有明顯銷售優勢。

D市：距A市有超過6個小時的公路里程，與A、C在地圖上呈三角關系，市區很小，下轄6個縣，其中一個縣是國家級的藥材批發市場所在地。人口比B市多，但少于C市，人均收入在全省處于中上水平。市區超市不發達，各縣城終端進貨渠道多樣。終端內同類品牌有9個，但單一終端品種最多只有4個，各品種在各終端的銷售量也不完全相同。當地自己的電視也有一定的收視率。

余杰計劃首先在3個月內打開一個市場，然后再向其他市場擴展，最后實現全省開花。他也知道，一招不慎，就可能會滿盤皆輸，前兩任在公司辦理交接的場面仿佛還歷歷在目。他該如何從中做出選擇，又如何來開發這些新市場呢？或者，還有更全面的考慮嗎？

某學生分析：

該公司的產品是大眾化的休閑食品，客戶群體應該是有一定經濟實力且喜歡食用休閑食品的人，大多為中年以下的人群，因此定位是需要一定人口數量的城市和富裕農村；要想在三個月內用十萬塊錢打開整個H省的市場有困難，因為省內重要城市間市場差異較大、環境復雜，且資金、時間有限，要想最終打開該省市場，可以以一個適宜的市作為開拓者，并留下向全省鋪開的余地。因此，需要先選定一個較為適宜的市場作為突破口。

H省中重要的市有四個，以現有的資源分析是否適宜進入該市場。

A市是省會，因此各種經濟資源相對為最雄厚，但成本也是最高的。一是各種宣傳載體的費用不是一般企業能夠承受的，當然以現有的條件幾乎無法做廣告宣傳，而沒有宣傳要打開市場是需要十分長的時間的、也是比較困難（成本較高）；二是同類產品已經有四個品牌，且競爭激烈，如果進入勢必成本巨大（難以在短期內打開市場），對于相對弱勢品牌（本品牌）來說不適宜現在進入，但卻是適宜最終開發的市場。

B市的資源也比較豐富，但相對于余杰的情況來講，最大的問題是，當地的同類產品已經有兩個主導品牌，就算余杰有再多一點資金和時間，都不適宜在自己的品牌產品（在全國）還處于不夠強勢的情況下進入一個同類產品有主導品牌的市場，更何況資金、時間極其有限，在這個市場中，成本是極其巨大的、風險也是極其大的。

C市的好處在于與省會聯系密切（無論在交通上、經銷商網絡上）；且經濟發達、經銷商網絡覆蓋較全、終端內各類品牌均沒有銷售優勢。相對于余杰現有的條件，應該說既比較容易進入和打開這一市場，對于后期輻射其他重要城市也是十分有利的，可以考慮以其為出發點和根據地來打開整個H省市場。

D市最大的機遇是終端內同類品牌的單一終端品種只有四個，且各品種在各個終端的銷量也不完全相同，也就是說在各個終端內都沒有主導的品種（即該市沒有該類產品的主導品牌），對于余來說是非常大的機遇，可以在各個終端都施展開手腳且成本相對較小；另外，當地電視有一定收視率，渠道多樣，對于打開市場有利，人均收入處于中上水平，人口較多，因此就當前余的情況，本市是可以進入的；關于后期輻射市場，D最大的優勢是與A和C在地理上呈三角關系，也就是說可以同時輻射A、C，或后期先進入C再來輻射A，等等。

綜合上述分析，要想在三個月內用三萬元打開一個市場進而輻射周圍并最終打開整個H省，我認為需要以下幾個步驟：

首先應該選定D市作為突破口，進入這個市場，因為本地沒有休閑食品的主導品牌，競爭成本相對較低，市場剩余空間較大，余杰的機會就比較大；利用當地具有一定收視率的電視來讓消費者熟知；調查、分析各個休閑食品品牌在各個終端的市場占有情況，根據終端市場需求和適當的自身差異化有選擇地進入不同的終端，并利用當地多樣的供貨渠道進入終端，保證在三個月內要迅速在不同的終端里樹立起自己的特色和份額；

三個月后，主要分析當地休閑食品未出現主導品牌的原因，并以此盡力成為D市在休閑食品領域的主導品牌，占有這一市場；

占有這一市場后，利用當地作為國家級藥材批發市場所在地的物流運送能力及配套設施等將市場瞄準C市，盡力去開拓C市市場；正如我上面所述的，C市經濟發達、經銷商網絡覆蓋較全、終端內各類品牌均沒有銷售優勢，因此，競爭成本不會很高且商業運作資源（經濟發達、經銷網絡等）豐富，只要找準需求，C市場還是比較好開發的，關鍵是分析明確為什么當地的同類品牌都沒有銷售優勢，找出原因、制定策略后盡快占領該市場；

接下來，利用與A市（省會）的交通、經銷網的便利，進入省會市場，省會市場的經濟資源是最豐富的，如果能進入并有一定的市場份額，收益應該不會少，但進入該市場的成本和難度都較大，一是宣傳成本高，二是競爭激烈，可以在銷售上或產品上走一條不同于其他同類品牌的路，比如開發A市/省網絡銷售平臺，即做B2C，或者分析市場需求、尋找細分市場、開發潛在市場等，做與其他品牌不一樣的東西，也就是差異化；

當在省會市場有一定份額的時候，就可以考慮向其他有潛力的小市場進軍，而此時的難度就相對不那么大了。

我不推薦進入B市場，因為B市的人口不怎么多，且宣傳成本高，最要命的是當地有占據主導地位的同類品牌，要想從中獲得份額相當困難。