第一篇：房地產(chǎn)市場營銷案例分析

房地產(chǎn)市場營銷案例分析

指導(dǎo)老師：孔德軍

學(xué)生：張小葉

時間：2011年5月8日

案例分析**花園的價格策略

**花園自推向市場以來，聲名鵲起，迅速建立起有利的市場地位，與其成功地應(yīng)用價格策略是分不開的。

第一，房地產(chǎn)的價格與區(qū)域概念緊密相連。人們常說的“天河區(qū)的樓價”、“濱河?xùn)|路的樓價”，都是與地域位置緊密相關(guān)的。這樣的一個價位是從泛泛的粗略感受中得出來的價位，是比較模糊的，彈性幅度在500~1000元之間。例如，江燕路的樓價一般被認(rèn)為在4000~4500元左右。我們把這種價位稱之為“心里價格”。

第二，從群體來看，由有房地產(chǎn)產(chǎn)品屬于特殊高價商品，影響價格的因素非常復(fù)雜。消費(fèi)者往往對輕微的價格調(diào)整不是很敏感，不像其他商品，細(xì)微的價格調(diào)整往往帶來銷售額的速度增加。在房地產(chǎn)市場，只有在大幅度調(diào)整價格的情況下，價格才成為市場購買行為中的敏感因素。

第三，從購買過程看，決定購買的價格往往是在貨比三家后得出的，這個價格是在心里價格的基礎(chǔ)上發(fā)生的。房地產(chǎn)企業(yè)倘若想使一個樓盤的價格成為消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)，價格低于比較價格是不夠的，最好遠(yuǎn)低于心里價格，才會廣泛吸引消費(fèi)者。

**花園就是成功的利用了心里價格與比較價格的關(guān)系原理，成功地吸引了消費(fèi)群體，從而建立并鞏固了自己的市場地位。該花園規(guī)模為12萬平方米，其規(guī)模在工業(yè)大道南一帶是比較大的，但環(huán)境配套設(shè)施方面基本是空白，而附近數(shù)個大型樓盤正在熱賣中，一些樓盤已建立起良好的品牌形象，一些樓盤已是現(xiàn)樓，配套設(shè)施亦較完善。在這種形勢下，如果只是靠營造現(xiàn)場氣氛進(jìn)行銷售，則該花園的銷售將會是一個漫長的過程。而該花園必須是一個以速度和規(guī)模取勝的樓盤，較之于單位利潤的極大化，市場規(guī)模及占有率更為重要。在當(dāng)時，工業(yè)大道南一帶樓盤的心理價為在3600~4000元左右，該樓盤針對性地以均價3000元推出，遠(yuǎn)低于心里價位，吸引了大量炒家和買家排隊搶購，樓盤即時全部售出，造成市場轟動。開發(fā)商同時提出“六個一流”和“八個當(dāng)年一定實(shí)現(xiàn)”的目標(biāo)，在買家心里留下深刻的印象。第二期推出時，是第二年6月初。推出的主要是15層的小高層單元，平均價格為3500元，最高價不超過4000元，最低價僅為2500元。此時**花園的征地規(guī)模已經(jīng)擴(kuò)大到52萬平方米，在珠海區(qū)的開發(fā)規(guī)模首屈一指。綠化環(huán)境與配到設(shè)施更為引人注目，大面積草坪、假山、噴水池、幼兒園、第一期已交付使用的現(xiàn)樓作樣板，并在規(guī)劃上進(jìn)行了一般市區(qū)樓盤不敢想的嘗試，如建起大面積人工湖。所以的這一切都增強(qiáng)了買家的信心和提高了其心理價位，所以雖然第二期樓盤價格有所提升，但依然與買家的心理價格有很大差距，正式發(fā)售日前即已售出全部單位的九五成，到正式發(fā)售日，256套單位全部售出。**花園以低價發(fā)售的做法，令周圍樓盤避其鋒芒，高掛免戰(zhàn)牌，制造出強(qiáng)烈轟動的效應(yīng)，令其一時成為房地產(chǎn)市場談?wù)摰臒狳c(diǎn)。至此，**花園的市場價位變得非常牢固、強(qiáng)大。

第三期樓盤的推出則在9月初，此時**花園已聚集了很旺的人氣，在前倆次轟動效應(yīng)的心理影響下，形成了一批忠實(shí)的買家。此次花園推出的單元為22層高層單元，共推出約1000多套單元。推出后第一周即銷售出大約300多套單元，依然十分成功。而樓盤售價回歸至正常水平，以均價4000元發(fā)售，與周圍樓盤的價格相接近。

回顧以上過程，**花園在價格戰(zhàn)略的運(yùn)用上是十分成功的，開發(fā)商秉承其原先成功開發(fā)珠島花園的經(jīng)驗(yàn)（珠島由早期最低2000元到幾年后最高4000多元，與**花園有相似之處，但**花園在市場推廣及形象包裝的手法上，顯得更加成熟、更有節(jié)奏），不是把價格的“低開高走”作為一種簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是作為實(shí)現(xiàn)其市場戰(zhàn)略的核心，有效應(yīng)用其他戰(zhàn)術(shù)，成功地實(shí)現(xiàn)了市場目標(biāo)。

當(dāng)然，**花園的推廣手法還有一些值得商榷之處，如只注意前期針對心理價格建立競爭優(yōu)勢，而忽視了后期定價建立競爭優(yōu)勢，對后期的市場應(yīng)變力有一定的影響。**花園的均

價在第三期已走到了心理價格的頂點(diǎn)（4000元），不僅再沒有心理價格的優(yōu)勢，在比較價格方面也缺少明顯優(yōu)勢。因此，鑒于競爭對手已根據(jù)**花園前兩期的銷售情況調(diào)低了售價，**花園雖然有知名度、一定規(guī)模的配套設(shè)施作支持，但由于推出的單元數(shù)量大，所以即使沒有心理價格的優(yōu)勢作支持，也仍然需要比較價格的優(yōu)勢作支持，否則，將會付出銷售速度放緩的代價，目前銷售上的優(yōu)勢亦難以保持。這些看法準(zhǔn)不準(zhǔn)確，有待實(shí)踐證明。但無論如何，**花園在價格戰(zhàn)略上的成功運(yùn)用都值得房地產(chǎn)開發(fā)商學(xué)習(xí)、借鑒。

案例討論

1、**花園的價格策略給你的啟示是什么？

答：房地產(chǎn)現(xiàn)在正處于上升階段，所以高價位是隨處可見的。**花園采取低于心理價格戰(zhàn)略可以說是獨(dú)樹一幟，形成亮點(diǎn)。價格是消費(fèi)者最為關(guān)心的，是影響消費(fèi)者購買房地產(chǎn)產(chǎn)品的重要因素。**花園在銷售中制定的價格既讓消費(fèi)者滿意，又符和開發(fā)商的利益。這一價格策略可以說是成功的。

房地產(chǎn)價格是由開發(fā)成本、開發(fā)費(fèi)用和利潤三大部分構(gòu)成。開發(fā)成本是房地產(chǎn)開發(fā)成本的主體，占項目總成本的80%左右，所以說如果開發(fā)成本低了房價或許就會下降點(diǎn)，現(xiàn)在建材、拆遷補(bǔ)償費(fèi)和人員工資越來越高，自然而然開發(fā)成本就會高，房價也會只升不降。，因此，**花園的價格策略也在告訴我們要想獲得消費(fèi)者的青睞你就要從源頭截流。

**花園運(yùn)用低價定價策略提高了自己在房地產(chǎn)市場占有率，讓一些無法支付高價的新消費(fèi)成為實(shí)際購買者，獲得更多的顧客。房地產(chǎn)價格與自身配套設(shè)施完善度、周圍環(huán)境、產(chǎn)品質(zhì)量有直接聯(lián)系，一期時，其設(shè)施設(shè)備基本空白，而附近又有很多樓盤，**花園選擇低價是必然的。所以我們看到，在這些情況下開發(fā)商應(yīng)該選擇降價，1、產(chǎn)品均好性不強(qiáng)，也沒特色。

2、樓盤的開發(fā)量過大。

3、絕對單價過高，超過當(dāng)?shù)刂髁髻彿績r格。

4、競爭激烈，類似產(chǎn)品過多。在這些情況下低價，是一個好的策略。因?yàn)椋@樣便于快速成交，促進(jìn)良性循環(huán)，而且日后的價格也便于其控制。

**花園的價格策略給我的啟示是，如果日后做房地產(chǎn)銷售，首先，我們要看看自己的項目的優(yōu)勢和劣勢，優(yōu)勢強(qiáng)我們定價就可以高，如果劣勢大價格就調(diào)低，這樣雖然利潤降價了，但是我們會吸引更多購房者。自身考慮了之后，我們還有考慮我們的項目所處的環(huán)境，這里的環(huán)境有自然環(huán)境和房地產(chǎn)市場環(huán)境和所在區(qū)域的社會環(huán)境，自然環(huán)境好的可以價格高，如果在你周圍有很多競爭者，那么，適當(dāng)降價是可以吸引消費(fèi)者眼球的，再就是在項目所在的區(qū)域里，如果居民生活水平高，高價房也會一售而空的。**花園可以結(jié)合自身的優(yōu)勢做出正確策略，鞏固了自己在市場地位，贏得消費(fèi)者的好評，自己也從中賺取了利潤，在是“多贏”策略，如果**花園還有在以后的銷售中繼續(xù)“多贏”，他就應(yīng)該改變策略，結(jié)合新的問題去想好的策略，畢竟策略是隨著銷售的不同而改變的，找到適合自己的，就是好的。

看完這個案例我還發(fā)現(xiàn)，在房地產(chǎn)銷售過程中，使用價格策略是最好的一個辦法，打價格戰(zhàn)略是穩(wěn)贏的方法，只要你運(yùn)用合理從中賺取可觀的利潤也是一定的。

2、**花園的產(chǎn)品定價中運(yùn)用了哪種定價方法？

答：**花園的產(chǎn)品定價中運(yùn)用了需求導(dǎo)向定價。需求導(dǎo)向定價是指以需求為中心，依據(jù)買方對房地產(chǎn)產(chǎn)品價值的理解和需求強(qiáng)度來定價，而非賣方的成本來定價。需求導(dǎo)向定價中又有理解值定價法和區(qū)分需求定價法。**花園是根據(jù)理解值定價法做出策略的。

第二篇：房地產(chǎn)市場營銷解析與案例分析(一)

房地產(chǎn)市場營銷解析與案例分析(一)

房地產(chǎn)市場營銷是指房地產(chǎn)商在競爭的市場環(huán)境下，按照市場形勢變化的要求而組織和管理企業(yè)的一系列活動，直至在市場上完成商品房的銷售、取得效益、達(dá)到目標(biāo)的經(jīng)營過程。房地產(chǎn)市場營銷也是房地產(chǎn)經(jīng)營中的一個重要環(huán)節(jié)。

1、房地產(chǎn)市場具有一般商品市場不同的營銷特點(diǎn)。

在市場供求上，它具有長期的供給剛性和短期供求失衡度較大的特點(diǎn)；在產(chǎn)品上它具有空間上的不可移動性，產(chǎn)品銷售價格的劃一性特點(diǎn)；在購買上，它具有購買者對外延產(chǎn)品要求高，購買決策高度介入的特點(diǎn)。

2、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營公司司以從預(yù)售、一次付款銷售、按揭銷售。

分期付款銷售、還本銷售和贈物銷售中選擇一種全價銷售方式還可以選擇零星出售的租賃方式。

3、優(yōu)惠價出售和優(yōu)惠折價出售是公房出售的兩種形式。

4、房地產(chǎn)市場營銷策略分為產(chǎn)品的定位策略、銷售渠道策略、定價策略和促銷四大策略。

包括房地產(chǎn)市場營銷調(diào)查和房地產(chǎn)市場營銷預(yù)測的市場研究是房地產(chǎn)產(chǎn)品定位的首要環(huán)節(jié)。而市場細(xì)分則是產(chǎn)品準(zhǔn)確定位的前提。銷售渠道策略解決房地產(chǎn)開發(fā)公司采用直銷八式還是代理中介銷售方式問題。銷售渠道選擇應(yīng)考慮產(chǎn)品、市場、企業(yè)本身和代理中介條件諸因素。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營公司可采用利潤最大化定價和需求彈性定價的供求關(guān)系定價策略、以及低開漸高定價、高開漸低定價、穩(wěn)定價格定價和優(yōu)惠價格定價等促銷定價策略、房地產(chǎn)促銷手段可分為人員推銷、廣告、營業(yè)推廣和服務(wù)等方面。

5、房地產(chǎn)租賃是房地產(chǎn)出售的特殊形式。

它具有價值零星分割出售等幾個特點(diǎn)。其租金收入修訂方式有等額租金收入方式、租金收入每年修訂方式和租金收入固定年限修訂方式。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營公司可以根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，靈活地從中作出選擇。

三，房地產(chǎn)市場營銷的內(nèi)容

現(xiàn)代房地產(chǎn)市場營銷已不再是單純的推銷工作，而是企業(yè)以滿足市場需求為中心的整體經(jīng)營活動，要從研究市場人手組織房地產(chǎn)投資開發(fā)經(jīng)營活動，因此，房地產(chǎn)市場營銷涵蓋面廣，包含豐富的內(nèi)容.概括起來，包括以下方面.(一)房地產(chǎn)市場研究分析

1.市場需求分析.通過對房地產(chǎn)市場調(diào)查和預(yù)測，了解房地產(chǎn)市場近期或未來需求是什么.2.房地產(chǎn)市場環(huán)境分析.分析房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營活動面臨哪些宏觀環(huán)境的影響，有利因素和不利因素各有哪些.房地產(chǎn)是不可移動的高價值財產(chǎn)，受環(huán)境的影響大，因此，環(huán)境分析是房地產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要內(nèi)容.(二)確定房地產(chǎn)投資經(jīng)營目標(biāo)

在研究和分析市場的基礎(chǔ)上，作出經(jīng)營決策，包括選擇和確定房地產(chǎn)投資規(guī)模，投資方向，投資地區(qū)和地點(diǎn)以及投資方式.在進(jìn)行上述決策之前，必須選定適當(dāng)?shù)念櫩腿?任何企業(yè)都不可能面向所有的市場，滿足所有顧客的需求.而房地產(chǎn)企業(yè)所開發(fā)的商品房在一定時期內(nèi)所能夠滿足顧客需求的范圍就可能更小了，因此，企業(yè)必須明確“我為哪一類用戶開發(fā)房地產(chǎn)商品及提供相應(yīng)的服務(wù)” 企業(yè)在進(jìn)行投資決策時，首先必須解決這個問題，從現(xiàn)代房地產(chǎn)市場營銷的角度而言，即目標(biāo)市場選擇――我是準(zhǔn)備面向普通老百姓開發(fā)經(jīng)濟(jì)適用的住宅，還是高級別墅，或者是高檔酒店.確定目標(biāo)市場時，至少需要考慮兩個基本問題：一是這個顧客群的需求必須有足夠的容量；二是在這個顧客群中，供應(yīng)的競爭對手，特別是具有較強(qiáng)競爭力的對手要盡量少.(三)房地產(chǎn)市場營銷項目決策

項目決策是在項目經(jīng)營目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)選定的地段和項目，決定能夠滿足市場需要的開發(fā)經(jīng)營策略.具體包括以下幾種.1.產(chǎn)品策略.確定和開發(fā)滿足市場需求的房地產(chǎn)商品.適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品是同適當(dāng)?shù)念櫩腿合嗦?lián)系的.當(dāng)目標(biāo)市場選定以后，必須設(shè)計和開發(fā)建設(shè)可以滿足顧客群的適銷對路的房地產(chǎn)商品或相應(yīng)的服務(wù).2.價格策略.根據(jù)房地產(chǎn)市場需求分析的情況，制定房地產(chǎn)價格，受國家調(diào)控的房地產(chǎn)價格的確定應(yīng)符合國家規(guī)定.3.銷售渠道選擇.選擇房地產(chǎn)租售的基本方式和途徑，房地產(chǎn)開發(fā)商自行租售與委托房地產(chǎn)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行房地產(chǎn)租售代理各有特點(diǎn)，要進(jìn)一步結(jié)合項目情況決定經(jīng)營方式.

第三篇：市場營銷案例分析

市場營銷案例分析

雅芳中國

? 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年創(chuàng)立于美國紐約。目前在45個國家和地區(qū)有

直接投資，擁有300余萬名獨(dú)立營業(yè)代表，業(yè)務(wù)遍及137個國家和地區(qū)，年銷售額達(dá)52億美元。現(xiàn)有產(chǎn)品2萬余種，博及護(hù)膚品、化妝品、個人護(hù)理品、香品、流行首飾、女性內(nèi)衣/時裝、健康食品等。全美最大的500家企業(yè)之一。

雅芳于1990年進(jìn)入中國。雅芳（中國）有限公司現(xiàn)有74家分公司，覆蓋國內(nèi)23個省、5個自治區(qū)及4個直轄市，擁有雇員約2000人。位于廣州的雅芳生產(chǎn)基地，累計投資超過6000多萬美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中國）有限公司為中國女性提供數(shù)百種各類產(chǎn)品，包括護(hù)膚品、彩妝品、個人護(hù)理品、香品、流行飾品、時尚內(nèi)衣和健康食品等。1998年轉(zhuǎn)型后，中國雅芳嚴(yán)格遵從政府要求，通過專賣店與專柜等零售渠道進(jìn)行產(chǎn)品銷售，轉(zhuǎn)型成為零售業(yè)的經(jīng)營模式。

案例背景

案例中雅芳所面臨的狀況。1998年4月 在中國全面禁止傳銷的情況下，雅芳不得不尋找新的銷售渠道，即 建立專賣店，在雅芳成功的成為直銷試點(diǎn)后，店鋪的經(jīng)營模式與直銷之間的渠道沖突也成為雅芳待解決的難題。1.目標(biāo)差異性

實(shí)際上，雅芳在中國所實(shí)行的經(jīng)營方式也并非純粹意義上的單層次直銷，而更多是傾向于批零店鋪的經(jīng)營模式，因?yàn)樗鼪]有形成推銷員團(tuán)隊，也沒有推銷員集體激勵機(jī)制，而且它的主要收入來自于專賣店及專柜。即使是彰顯雅芳“轉(zhuǎn)型最徹底”的6000家專賣店中，占95%的店鋪也是授權(quán)加盟連鎖店。

也就是說，雅芳與經(jīng)銷商所形成的是一種相對松散的、以授權(quán)加盟為主的“超級組織”，其最大特征就是成員之間保持著不同而又相對獨(dú)立的目標(biāo)體系。當(dāng)然，出于對提高效率和節(jié)省成本的考慮，雅芳與經(jīng)銷商都有為渠道整體目標(biāo)貢獻(xiàn)自己力量的努力。但是，對于如何達(dá)到渠道的整體目標(biāo)，他們卻都會有各自的主張和要求。例如，作為中國市場中唯一一家取得直銷試點(diǎn)“牌照”的企業(yè)，雅芳當(dāng)然希望通過直銷試點(diǎn)來對擴(kuò)大其在中國的市場占有率、彰顯直銷優(yōu)勢從而提高競爭力、實(shí)現(xiàn)其長期發(fā)展戰(zhàn)略；然而，經(jīng)銷商們卻將直銷試點(diǎn)資格視為“不祥之兆”，因?yàn)橹变N試點(diǎn)不但降低了他們的銷售預(yù)期，而且還使相當(dāng)數(shù)量的存貨成為沉重負(fù)擔(dān)，以及前期價值不菲的固定投資付之東流……

當(dāng)然，雅芳更愿意保持直銷員與經(jīng)銷商共存的局面，從而共同為雅芳的終端消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。不過，這似乎只是雅芳一廂情愿的想法，它與經(jīng)銷商之間的目標(biāo)差異性所導(dǎo)致的渠道沖突，將最大程度地考驗(yàn)著雅芳高層的營銷技能與渠道管理能力。

2.領(lǐng)域沖突

渠道中不同的成員會扮演不同的角色。每個渠道成員都有自己的領(lǐng)域和活動范圍，而且每個渠道成員也會為自己爭取一片獨(dú)享的決策領(lǐng)域。目前雅芳的銷售收入主要來自于商場專柜與專賣店，它們是雅芳為顧客服務(wù)、促進(jìn)雅芳發(fā)展的主力軍。然而，直銷試點(diǎn)的展開將對

這些專柜與專賣店造成巨大沖擊，它可能使目前分工明確的局面被完全打破。由于銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以降低各種直接或間接的費(fèi)用，所以直銷員將具有更多的價格優(yōu)勢。同時，由于雅芳在人力資源管理上一向?qū)嵭袊?yán)格的“績效管理”制度，并推行量化業(yè)績指標(biāo)，雅芳店鋪銷售員在轉(zhuǎn)型后可能帶走大量的店鋪消費(fèi)者。或許在不久的將來，雅芳產(chǎn)品將完全跳過經(jīng)銷商而通過直銷人員銷售，專賣店、專柜則可能淪為免費(fèi)展示雅芳產(chǎn)品、免費(fèi)退換問題產(chǎn)品的場所。

盡管雅芳方面一再堅稱，直銷試點(diǎn)的體系將完全獨(dú)立于目前的專賣店運(yùn)作體系，無論在試點(diǎn)區(qū)還是非試點(diǎn)區(qū)，專賣店都將正常運(yùn)營，但是不可否認(rèn)的是，直銷試點(diǎn)已經(jīng)在各個方面對原有的、界線分明的領(lǐng)域范圍造成沖擊。領(lǐng)域范圍的重新“改寫”是此次經(jīng)銷商“逼宮”事件重要根源之一，經(jīng)銷商退貨只是一個表面問題，深層次問題是成員的領(lǐng)域沖突而導(dǎo)致的新、舊渠道之間利益的沖突。經(jīng)此一役，對成員領(lǐng)域的重新界定、從而實(shí)現(xiàn)對渠道沖突的有效管理，相信將會是雅芳不可或缺的重要議程之一。

3.多渠道沖突

目前，消費(fèi)者可以從不同渠道購買到適合自己的雅芳產(chǎn)品，其中包括商場專柜、專賣店、網(wǎng)上商店，也有一些非正式的渠道如灰色營銷渠道、地下黑店等，眾多的渠道方便了顧客的消費(fèi)。當(dāng)然，在取得直銷試點(diǎn)之前，由于專柜與專賣店的貢獻(xiàn)最大，雅芳對經(jīng)銷商也就非常倚重，雅芳主要是通過高額的批零利潤來保持經(jīng)銷商的忠誠度。然而，直銷經(jīng)營活動需要大批推銷人員來彰顯其最大的競爭優(yōu)勢，雅芳為了適應(yīng)新的直銷游戲規(guī)則，就不得不逐漸減少對經(jīng)銷商的依賴程度，轉(zhuǎn)而重視對推銷員的培養(yǎng)，這在經(jīng)銷商們看來有一種“過河拆橋”的味道。經(jīng)銷商將被置于何種地位呢？難道商場專柜、專賣店只是起到做美容或產(chǎn)品展示的作用？或僅是專為雅芳設(shè)立一個直銷提貨點(diǎn)？對于前期已經(jīng)投入一定固定資金的經(jīng)銷商們當(dāng)然不愿意看到這種情況的發(fā)生。

自從1998年轉(zhuǎn)型以來，雅芳的經(jīng)銷商為雅芳在中國的發(fā)展作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。正是這些授權(quán)專賣店，給雅芳中國公司帶來了每年40%的銷售增長率。2004年雅芳在中國取得的20多個億的銷售額中，來自專賣店的貢獻(xiàn)達(dá)到了70%。雅芳當(dāng)然對經(jīng)銷商們是心存感激的，給予了他們豐厚的回報。正如一位也參加“逼宮”的經(jīng)銷商所說：她非常感謝多年來雅芳給予了她賺錢的機(jī)會。

然而，現(xiàn)在的情況已經(jīng)完全變了！直銷試點(diǎn)將使店鋪的業(yè)績受到致命打擊，甚至已經(jīng)出現(xiàn)一些專賣店的銷售員利用專賣店來直接銷售產(chǎn)品的現(xiàn)象。直銷員現(xiàn)在可以直接向雅芳公司提貨，這導(dǎo)致專賣店的銷售額急劇縮水。人員推銷與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商形成的多渠道沖突是雅芳在經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中的一種陣痛，然而卻是很難回避的。

另外，隨著雅芳直銷試點(diǎn)的縱深發(fā)展，相信作為直銷主要方式之一的網(wǎng)上直銷，將會成為雅芳直銷帝國藍(lán)圖中的重要內(nèi)容之一。而且，日新月異的Internet技術(shù)、現(xiàn)代物流技術(shù)、現(xiàn)代營銷技術(shù)也為網(wǎng)上直銷提供堅強(qiáng)的物質(zhì)保證。然而，正是網(wǎng)上直銷的引入，在筑固雅芳直銷帝國的同時，也對現(xiàn)有的渠道（包括人員推銷和店鋪銷售）形成激烈的沖擊。前幾年雅芳在導(dǎo)入網(wǎng)上商店后，引起眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈抵制就是很好的一個例證！

由于雅芳在未來幾年仍將處于經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型階段，而且中國的直銷進(jìn)程也是一個循序

漸進(jìn)的過程，因此，專賣店（專柜）、人員推銷、網(wǎng)上直銷等在一定時期內(nèi)都將共存于雅芳的銷售網(wǎng)絡(luò)中，不同的渠道有不同的利益訴求，因此多渠道沖突將很難避免，這是對雅芳的營銷技術(shù)與管理能力的重

雅芳直銷，路在何方？

敢問路在何方？雅芳如何妥善處理目前渠道沖突局面，如何充分利用直銷試點(diǎn)“牌照”來取得最大的競爭優(yōu)勢，相信這是雅芳高層和業(yè)界共同關(guān)注的話題。直銷試點(diǎn)資格是雅芳領(lǐng)先于競爭對手進(jìn)行直銷經(jīng)營活動的“尚方寶劍”，但它也不總是給雅芳帶來鮮花和掌聲，經(jīng)銷商在廣州總部的“逼宮”事件使雅芳直銷模式面臨巨大的考驗(yàn)。

鑒于目前的渠道沖突現(xiàn)狀，業(yè)界一般認(rèn)為，雅芳可能采取兩種解決方案。一是實(shí)行“商場專柜、專賣店產(chǎn)品區(qū)分銷售”，如商場專柜走高端路線、專賣店實(shí)行“收費(fèi)美容”的方式，來達(dá)到安撫經(jīng)銷商的目的。二是將直銷員劃撥到一定的經(jīng)銷店鋪管轄范圍，從而實(shí)現(xiàn)對直銷員的二級管理，可能也不失為雅芳協(xié)調(diào)直銷員與經(jīng)銷商利益沖突的最佳辦法。

問題在于，這些“解決之道”有僅對問題“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”之嫌。這是因?yàn)椋皇乔罌_突的目標(biāo)差異與領(lǐng)域沖突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直銷員與加盟經(jīng)銷商兩者的利益的重大問題。二是如果對直銷員實(shí)行二級管理，那么雅芳是否將不具有直銷企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而淪落為一個與傳統(tǒng)批零店鋪經(jīng)營無異的企業(yè)呢？最后，引入網(wǎng)上直銷是不可逆擋的態(tài)勢，那么，網(wǎng)上直銷會對其它的渠道形成怎么樣的沖擊呢？況且，隨著技術(shù)的不斷創(chuàng)新，相信更多的渠道形式也是涌現(xiàn)出來為雅芳等直銷企業(yè)所用，到時渠道沖突將會是另一種不同的局面。因此，從長遠(yuǎn)來看，這些解決的對策并不能對雅芳的渠道沖突起到“標(biāo)本兼治”的功效。大考驗(yàn)。

總結(jié)

其實(shí)，直銷試點(diǎn)只是雅芳渠道沖突的導(dǎo)火線而已，雅芳多年來削足適履的轉(zhuǎn)型，進(jìn)而引發(fā)的一系列問題才是沖突的真正根源。

在經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型中渠道沖突的陣痛之后，雅芳也許才能真正意識到渠道中時刻隱伏的危機(jī)，并尋求有效的管理手段，進(jìn)而打造出一個健康的雅芳直銷帝國。

關(guān)于雅芳的優(yōu)勢和劣勢及解決方案

? 劣勢；

? 倉庫分散和信息不暢通，庫存多，周轉(zhuǎn)不暢，成本高

? 重點(diǎn)規(guī)劃是營銷和銷售，多年來一直忽視了供應(yīng)鏈的管理

? 信息系統(tǒng)不夠完善，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)不到位，效率低下，客服滿意度下降 解決方案。

? 建立完善的電子商務(wù)平臺，建立重要的區(qū)域物流服務(wù)中心，且服務(wù)中心功

能完善，輻射的范圍大

? 完善物流信息系統(tǒng)，使信息更流通，能及時響應(yīng)市場需求變化

? 加強(qiáng)供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的合作，加強(qiáng)與第三方物流公司合作，開展多渠道的銷售模式。

雅芳的SWOT分析

優(yōu)勢

行業(yè)地位--處于世界領(lǐng)先地位。

品牌上風(fēng)---有很好的著名度和美譽(yù)度

質(zhì)量的保證---全球雅芳在美國新澤西沙芬（SUFFERN）和日本東京設(shè)立了新產(chǎn)品的研發(fā)機(jī)構(gòu)。銷售網(wǎng)絡(luò)---超過6,000多個銷售及服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和數(shù)十萬名直銷員。

歷史悠久，品牌深遠(yuǎn)，進(jìn)進(jìn)中國較早--有較多的忠誠客戶產(chǎn)品更新快，有季價產(chǎn)品和主打品牌---滿足不同客戶的需求

劣勢

低檔產(chǎn)品對高檔形象的影響！

店主滿足程度的下降--不能及時解決題目，產(chǎn)品的破損以及竄貨題目！

如何解決---減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅

規(guī)范加盟店的治理－－（１）完善自由加盟體系．（２）加強(qiáng)協(xié)調(diào)與服務(wù)的能力．（３）總部為其提供既是市場消息，進(jìn)行廣告宣傳，促進(jìn)銷售．

2：嚴(yán)厲打擊竄貨題目－－－

（１）建立巡訪制度和嚴(yán)格的獎罰制度－－各加盟店之間可相互監(jiān)視．（２）簽訂不竄貨協(xié)議．（３）加強(qiáng)銷售通路的治理－－＜a＞積極主動，加強(qiáng)監(jiān)控：區(qū)域銷售與價格的變化，及時檢查是否竄貨題目． ＜b＞暢通訊息溝通渠道：掌控竄貨市場．＜c＞出了題目嚴(yán)厲處理．＜d＞在數(shù)目上控制促銷品．＜e＞包裝上的識別． 3：樹立優(yōu)化意識---從產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)層次上戰(zhàn)勝對手！

09營銷一班 60號

鄒穎

第四篇：市場營銷案例分析（定稿）

組織市場的相關(guān)內(nèi)容

組織市場是指工商企業(yè)為從事生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動以及政府部門和非盈利組織為履行職責(zé)而購買產(chǎn)品和服務(wù)所構(gòu)成的市場。簡言之，組織市場是以某種正規(guī)組織為購買者所構(gòu)成的市場，與消費(fèi)者市場相對應(yīng)。

一、組織市場包括：

生產(chǎn)者市場、中間商市場、非盈利組織市場和政府市場。

（一）、生產(chǎn)者市場是指購買產(chǎn)品或服務(wù)用于制造其他產(chǎn)品或服務(wù)，然后銷售或租賃給他人以獲取利潤的單位和個人。而組成生產(chǎn)者市場的主要產(chǎn)業(yè)有工業(yè)、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)、采礦業(yè)、建筑業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、通信業(yè)、公共事業(yè)、銀行業(yè)、金融業(yè)、保險業(yè)和服務(wù)業(yè)等。

（二）、中間商市場也稱為轉(zhuǎn)賣者市場，指購買產(chǎn)品用于轉(zhuǎn)售或租賃以獲取利潤的單位和個人，包括批發(fā)商和零售商。

（三）、非盈利組織市場是指為了維持正常運(yùn)作和履行職能而購買產(chǎn)品和服務(wù)的各類非盈利組織所構(gòu)成的市場。而非盈利組織泛指所有不以營利為目的、不從事營利性活動的組織，我國通常把非盈利組織稱為“機(jī)關(guān)團(tuán)體、事業(yè)單位”。

（四）、政府市場是指為了執(zhí)行政府職能而購買或租用產(chǎn)品的各級政府和下屬各部門。各國政府通過稅收、財政預(yù)算掌握了相當(dāng)部分的國名收入，形成了潛力極大的政府采購市場，也成為非盈利組織市場的主要組成部分。

二、組織市場的特點(diǎn)：（1）、購買者比較少。組織市場營銷人員比消費(fèi)品營銷人員接觸的顧客要少得多。

（2）、購買數(shù)量大。組織市場的顧客每次購買數(shù)量都比較大，有時可能一位買主就能買下一個企業(yè)較長時期內(nèi)的全部產(chǎn)量，有時有一張訂單的金額就能達(dá)到數(shù)千萬元甚至數(shù)億元。

（3）、供需雙方關(guān)系密切。組織市場的購買者需要有源源不斷的貨源，供應(yīng)商需要有長期穩(wěn)定的銷路，每一方對另一方都具有重要的意義，因此供需雙方互相保持著密切的關(guān)系。

（4）、購買者的地理位置相對集中。組織市場的購買者往往集中在某些區(qū)域，以至于這些區(qū)域的業(yè)務(wù)用品購買量占據(jù)全國市場的很大比重。

（5）、派生需求，也稱為引申需求或衍生需求。組織市場的顧客購買商品或服務(wù)是為了給自己的服務(wù)對象提供所需的變化而變化。因此，業(yè)務(wù)用品需求由消費(fèi)品需求派生出來，并且隨著消費(fèi)品需求的變化而變化。

（6）、需求彈性小。組織市場對產(chǎn)品和服務(wù)的需求總量受價格變動的影響較小。一般規(guī)律是在需求鏈條上距離消費(fèi)者越遠(yuǎn)的產(chǎn)品，其價格的波動越大，需求彈性越小。

（7）、需求波動大。組織市場需求的波動幅度大于消費(fèi)者市場需求的波動幅度，一些新企業(yè)和新設(shè)備尤其如此。如果消費(fèi)品需求增加某一百分比，為了生產(chǎn)出滿足這一追加需求的產(chǎn)品，工廠的設(shè)備和原材料會以更大的百分比增長，經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這一現(xiàn)象稱為加速原理。當(dāng)消費(fèi)需求不變時，企業(yè)用原有設(shè)備就可以生產(chǎn)出所需的產(chǎn)量，僅需支出更新折舊費(fèi)，無需增加原材料購買量；消費(fèi)需求增加時，許多企業(yè)要增加機(jī)器設(shè)備，這筆費(fèi)用遠(yuǎn)大于單純的更新折舊費(fèi)用，原材料購買也會大幅度增加。組織市場需求的這種波動使得許多企業(yè)向經(jīng)營多元化發(fā)展，以避免風(fēng)險。

（8）、專業(yè)人員采購。組織市場的采購人員都經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練，具有豐富的專業(yè)知識，清楚的了解產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、規(guī)格和有關(guān)技術(shù)要求。（9）、影響購買的人較多。與消費(fèi)者市場相比，影響組織市場購買決策的人較多，大多數(shù)企業(yè)有專門的采購組織，重要的采購決策往往由技術(shù)專家和高級管理人員共同做出，其他人也直接或間接地參與，這些組織和人員形成事實(shí)上的“采購中心”。

（10）、銷售訪問多。由于需求方參與夠買過程的人較多，供應(yīng)者也較多，因而競爭激烈，所以需要更多的銷售訪問來獲得商業(yè)訂單，有時銷售周期可達(dá)數(shù)年以上。

（11）、直接采購。組織市場的購買者往往向供應(yīng)方直接采購，而不經(jīng)過中間商環(huán)節(jié)，特別是價格昂貴或技術(shù)復(fù)雜的項目更是如此。（12）、互惠購買。組織市場的購買者往往是“你買我的產(chǎn)品，我就買你的產(chǎn)品”，即買賣雙方經(jīng)常互換角色，互為買方和賣方。（13）、租賃。組織市場往往通過租賃方式取得所需產(chǎn)品。對于機(jī)器設(shè)備、車輛等昂貴產(chǎn)品，許多企業(yè)無力購買或需要融資購買，采用租賃的方式可以節(jié)約成本。

對于生產(chǎn)者市場而言，其中生產(chǎn)者購買行為的主要類型包括三個方面：

（1）、直接重購。指生產(chǎn)者用戶的采購部門按照過去的訂貨目錄和基本要求繼續(xù)向原先的供應(yīng)商購買產(chǎn)品。這也是最簡單的購買類型。（2）、修正重購。指生產(chǎn)者用戶改變原先所購買產(chǎn)品的規(guī)格、價格或其他交易條件后再行購買。這種決策過程較為復(fù)雜，買賣雙方都有較多的人參與。

（3）、新購。指生產(chǎn)者用戶初次購買某種產(chǎn)品或服務(wù)。新購產(chǎn)品大多是不長購買的項目，如大型生產(chǎn)設(shè)備、建造新的廠房或辦公大樓等，采購者要在一系列的問題上做出決策，而購買的成本和風(fēng)險越大，購買決策的參與者就越多，需要收集的信息就越多，購買過程就越復(fù)雜。這也是最復(fù)雜的購買類型。

生產(chǎn)者通過一次性購買而獲得某項目所需要全部產(chǎn)品的采購方法稱為系統(tǒng)購買、供應(yīng)商所采用的與系統(tǒng)購買相應(yīng)的銷售方法稱為系統(tǒng)銷售。系統(tǒng)銷售有多種不同的形式：一是供應(yīng)商銷售一組連續(xù)產(chǎn)品，二是系統(tǒng)承包，即一個單獨(dú)的供應(yīng)商給購買者提供維護(hù)、修理、操作所需的全部物料。

購買類型不同，購買決策的參與者也不同。生產(chǎn)者的采購決策組織稱為采購中心，指圍繞同一目標(biāo)而直接或間接參與采購決策并共同承擔(dān)決策風(fēng)險的所有個人和群體。又分為發(fā)起者、使用者、影響者、決策者、批準(zhǔn)者、采購者和信息控制者。

影響生產(chǎn)者購買決策的基礎(chǔ)性因素是經(jīng)濟(jì)因素，即商品的質(zhì)量、價格和服務(wù)。影響生產(chǎn)者用戶購買決策的主要因素可分為4大類：（1）、環(huán)境因素。指生產(chǎn)者無法控制的宏觀環(huán)境因素，包括國家的經(jīng)濟(jì)前景、市場需求水平、技術(shù)發(fā)展、競爭態(tài)勢和政治法律狀況等。（2）、組織因素。指生產(chǎn)者用戶自身的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織和制度等因素，包括經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略、政策、程序、組織結(jié)構(gòu)、制度等。

（3）、人際因素。指生產(chǎn)者內(nèi)部參與購買過程的各種角色（使用者、影響者、決策者、批準(zhǔn)者、采購者和信息控制者）的職務(wù)、地位、態(tài)度、利益和相互關(guān)系對購買行為的影響。

（4）、個人因素。指生產(chǎn)在用戶內(nèi)部參與購買過程的有關(guān)人員的年齡、教育、個性、偏好、風(fēng)險意識等因素對購買行為的影響，與影響消費(fèi)者購買行為的個人因素相似。

生產(chǎn)者采購的基本原則是用相對較低的成本獲得最高的利益（經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、服務(wù)和社會效益等），生產(chǎn)者有三種交易導(dǎo)向：購買導(dǎo)向、采購導(dǎo)向和供應(yīng)管理導(dǎo)向。

對于中間商市場而言，其購買類型有：新產(chǎn)品采購、最佳供應(yīng)商選擇、改善交易條件的采購和直接重購。

第五篇：市場營銷案例分析

市場營銷·案例分析

題目：

10萬元費(fèi)用，怎樣在3個月內(nèi)打開H省市場

余杰是H省的第三任業(yè)務(wù)代表。公司說，如果余杰把H省市場做起來，就任命他為該省的辦事處主任。他的前兩任各堅持了3個月，還沒熬到主任的位置就下了課。

公司的產(chǎn)品是大眾化的系列休閑食品（膨化、餅干、糖果類），定位稍偏向城市市場，較富裕的農(nóng)村地區(qū)也能消費(fèi)。目前產(chǎn)品價格在市場上處于中等水平，價差空間也屬于行業(yè)平均水平，有部分產(chǎn)品系列價差稍高。27歲的余杰在公司市場部已經(jīng)呆了兩年，對于H省，他一直很看好：H省的人口有6000多萬，做消費(fèi)品的都知道人氣旺財氣就旺的道理；另外，H省靠近沿海地區(qū)，居民消費(fèi)觀念超前，舍得花錢；再就是該省電視媒體比較發(fā)達(dá)，居民容易受媒體宣傳影響，如果投入得當(dāng)，應(yīng)該會產(chǎn)生立竿見影的銷售。當(dāng)然不利的因素也有：首先就是管理環(huán)境復(fù)雜，搞不好會被罰得一窮二白；其次是經(jīng)銷商實(shí)力不大，沒有能夠覆蓋全省的大經(jīng)銷商。

余杰明白，公司的支持就是10萬元，公司的忍耐就是3個月。他決定集中優(yōu)勢兵力，在局部市場首先有所突破，讓公司看到希望，再追加投入，向全省推開。

首先進(jìn)入余杰眼中的有四個城市：

A市：H省的省會，下轄5縣1市，人口500多萬，是全省經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的地區(qū)，終端比較發(fā)達(dá)，同類產(chǎn)品在該城市都取得了很好的銷量。當(dāng)然競爭也是最殘酷的，該市能夠收到的電視臺很多，戶外和流動宣傳載體也很多，各大終端索取的各種費(fèi)用一般企業(yè)更是難以承受，最要命的是其他本地和外埠的4個品牌已經(jīng)在此打得不可開交。

B市：與A市有2小時的公路里程，距離省會最近，消費(fèi)習(xí)慣基本和省會一樣，但是人均收入相對A市要低，人口也明顯少于A市。市區(qū)主要由幾個大型企業(yè)的生活區(qū)組成，城市管理較嚴(yán)。市區(qū)大型超市也有一定數(shù)量，主要有2個同類品牌占據(jù)主導(dǎo)地位，市區(qū)終端基本從省會進(jìn)貨，下面兩個縣城的終端則從B市區(qū)的一些大超市拿貨。當(dāng)?shù)仉娨暸_的廣告發(fā)布價格略低于A市，市區(qū)各企業(yè)也有自己的電視臺，都有一定的收視率。

C市：與A市處于同一條鐵路線上，交通便利，經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)，是H省第二大市，人口遠(yuǎn)多于B市。該市城區(qū)中等規(guī)模，市容不是很好，縣城較多，城區(qū)的經(jīng)銷商和省會的經(jīng)銷商關(guān)系密切，基本能夠覆蓋下面的縣城和富裕的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，且城區(qū)內(nèi)的大型超市不多，都是本地人開的。終端內(nèi)同類品牌有8個，沒有哪個品牌有明顯銷售優(yōu)勢。

D市：距A市有超過6個小時的公路里程，與A、C在地圖上呈三角關(guān)系，市區(qū)很小，下轄6個縣，其中一個縣是國家級的藥材批發(fā)市場所在地。人口比B市多，但少于C市，人均收入在全省處于中上水平。市區(qū)超市不發(fā)達(dá)，各縣城終端進(jìn)貨渠道多樣。終端內(nèi)同類品牌有9個，但單一終端品種最多只有4個，各品種在各終端的銷售量也不完全相同。當(dāng)?shù)刈约旱碾娨曇灿幸欢ǖ氖找暵省?/p>

余杰計劃首先在3個月內(nèi)打開一個市場，然后再向其他市場擴(kuò)展，最后實(shí)現(xiàn)全省開花。他也知道，一招不慎，就可能會滿盤皆輸，前兩任在公司辦理交接的場面仿佛還歷歷在目。他該如何從中做出選擇，又如何來開發(fā)這些新市場呢？或者，還有更全面的考慮嗎？

某學(xué)生分析：

該公司的產(chǎn)品是大眾化的休閑食品，客戶群體應(yīng)該是有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力且喜歡食用休閑食品的人，大多為中年以下的人群，因此定位是需要一定人口數(shù)量的城市和富裕農(nóng)村；要想在三個月內(nèi)用十萬塊錢打開整個H省的市場有困難，因?yàn)槭?nèi)重要城市間市場差異較大、環(huán)境復(fù)雜，且資金、時間有限，要想最終打開該省市場，可以以一個適宜的市作為開拓者，并留下向全省鋪開的余地。因此，需要先選定一個較為適宜的市場作為突破口。

H省中重要的市有四個，以現(xiàn)有的資源分析是否適宜進(jìn)入該市場。

A市是省會，因此各種經(jīng)濟(jì)資源相對為最雄厚，但成本也是最高的。一是各種宣傳載體的費(fèi)用不是一般企業(yè)能夠承受的，當(dāng)然以現(xiàn)有的條件幾乎無法做廣告宣傳，而沒有宣傳要打開市場是需要十分長的時間的、也是比較困難（成本較高）；二是同類產(chǎn)品已經(jīng)有四個品牌，且競爭激烈，如果進(jìn)入勢必成本巨大（難以在短期內(nèi)打開市場），對于相對弱勢品牌（本品牌）來說不適宜現(xiàn)在進(jìn)入，但卻是適宜最終開發(fā)的市場。

B市的資源也比較豐富，但相對于余杰的情況來講，最大的問題是，當(dāng)?shù)氐耐惍a(chǎn)品已經(jīng)有兩個主導(dǎo)品牌，就算余杰有再多一點(diǎn)資金和時間，都不適宜在自己的品牌產(chǎn)品（在全國）還處于不夠強(qiáng)勢的情況下進(jìn)入一個同類產(chǎn)品有主導(dǎo)品牌的市場，更何況資金、時間極其有限，在這個市場中，成本是極其巨大的、風(fēng)險也是極其大的。

C市的好處在于與省會聯(lián)系密切（無論在交通上、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)上）；且經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)覆蓋較全、終端內(nèi)各類品牌均沒有銷售優(yōu)勢。相對于余杰現(xiàn)有的條件，應(yīng)該說既比較容易進(jìn)入和打開這一市場，對于后期輻射其他重要城市也是十分有利的，可以考慮以其為出發(fā)點(diǎn)和根據(jù)地來打開整個H省市場。

D市最大的機(jī)遇是終端內(nèi)同類品牌的單一終端品種只有四個，且各品種在各個終端的銷量也不完全相同，也就是說在各個終端內(nèi)都沒有主導(dǎo)的品種（即該市沒有該類產(chǎn)品的主導(dǎo)品牌），對于余來說是非常大的機(jī)遇，可以在各個終端都施展開手腳且成本相對較小；另外，當(dāng)?shù)仉娨曈幸欢ㄊ找暵剩蓝鄻樱瑢τ诖蜷_市場有利，人均收入處于中上水平，人口較多，因此就當(dāng)前余的情況，本市是可以進(jìn)入的；關(guān)于后期輻射市場，D最大的優(yōu)勢是與A和C在地理上呈三角關(guān)系，也就是說可以同時輻射A、C，或后期先進(jìn)入C再來輻射A，等等。

綜合上述分析，要想在三個月內(nèi)用三萬元打開一個市場進(jìn)而輻射周圍并最終打開整個H省，我認(rèn)為需要以下幾個步驟：

首先應(yīng)該選定D市作為突破口，進(jìn)入這個市場，因?yàn)楸镜貨]有休閑食品的主導(dǎo)品牌，競爭成本相對較低，市場剩余空間較大，余杰的機(jī)會就比較大；利用當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ㄊ找暵实碾娨晛碜屜M(fèi)者熟知；調(diào)查、分析各個休閑食品品牌在各個終端的市場占有情況，根據(jù)終端市場需求和適當(dāng)?shù)淖陨聿町惢羞x擇地進(jìn)入不同的終端，并利用當(dāng)?shù)囟鄻拥墓┴浨肋M(jìn)入終端，保證在三個月內(nèi)要迅速在不同的終端里樹立起自己的特色和份額；

三個月后，主要分析當(dāng)?shù)匦蓍e食品未出現(xiàn)主導(dǎo)品牌的原因，并以此盡力成為D市在休閑食品領(lǐng)域的主導(dǎo)品牌，占有這一市場；

占有這一市場后，利用當(dāng)?shù)刈鳛閲壹壦幉呐l(fā)市場所在地的物流運(yùn)送能力及配套設(shè)施等將市場瞄準(zhǔn)C市，盡力去開拓C市市場；正如我上面所述的，C市經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)覆蓋較全、終端內(nèi)各類品牌均沒有銷售優(yōu)勢，因此，競爭成本不會很高且商業(yè)運(yùn)作資源（經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等）豐富，只要找準(zhǔn)需求，C市場還是比較好開發(fā)的，關(guān)鍵是分析明確為什么當(dāng)?shù)氐耐惼放贫紱]有銷售優(yōu)勢，找出原因、制定策略后盡快占領(lǐng)該市場；

接下來，利用與A市（省會）的交通、經(jīng)銷網(wǎng)的便利，進(jìn)入省會市場，省會市場的經(jīng)濟(jì)資源是最豐富的，如果能進(jìn)入并有一定的市場份額，收益應(yīng)該不會少，但進(jìn)入該市場的成本和難度都較大，一是宣傳成本高，二是競爭激烈，可以在銷售上或產(chǎn)品上走一條不同于其他同類品牌的路，比如開發(fā)A市/省網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，即做B2C，或者分析市場需求、尋找細(xì)分市場、開發(fā)潛在市場等，做與其他品牌不一樣的東西，也就是差異化；

當(dāng)在省會市場有一定份額的時候，就可以考慮向其他有潛力的小市場進(jìn)軍，而此時的難度就相對不那么大了。

我不推薦進(jìn)入B市場，因?yàn)锽市的人口不怎么多，且宣傳成本高，最要命的是當(dāng)?shù)赜姓紦?jù)主導(dǎo)地位的同類品牌，要想從中獲得份額相當(dāng)困難。