第一篇：中國聯(lián)想并購摩托羅拉案例分析

中國聯(lián)想并購摩托羅拉案例分析

2014年10月30日，聯(lián)想集團(tuán)（Lenovo）正式宣布完成并購摩托羅拉移動(dòng)（Motorola），這起由國內(nèi)IT屆老大發(fā)起的海外并購行動(dòng)終于落下帷幕。當(dāng)年初聯(lián)想作出從谷歌（Google）手中并購摩托羅拉的決定時(shí)，業(yè)界就有不同看法：有人認(rèn)為谷歌是在拋售“雞肋”，有人認(rèn)為聯(lián)想挖到了“璞玉”，眾說紛紜，見仁見智。如今，聯(lián)想已經(jīng)完成并購審查和交易，并即將帶領(lǐng)摩托羅拉重返中國市場。可以說，摩托羅拉已經(jīng)為聯(lián)想搭建了一座國際化的舞臺，而盛裝出鏡的聯(lián)想將為我們表演一臺大戲。

一、案例簡介

2014年1月30日，恰逢中國農(nóng)歷除夕，聯(lián)想與谷歌同時(shí)宣布：前者將斥資29.1億美元從后者手中收購摩托羅拉的智能手機(jī)業(yè)務(wù)（Motorola Smartphone）。2011年8月15日，摩托羅拉移動(dòng)被谷歌以125億美元收入麾下。這次收購，是聯(lián)想自2005年并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后又一筆重大并購。

在并購消息正式公布之前，IT界人士就已經(jīng)看出了聯(lián)想的意圖，不過幾乎所有人都認(rèn)為聯(lián)想會(huì)收購黑莓（Blackberry）或臺灣宏達(dá)（HTC），而摩托羅拉卻成了最終的黑馬。

楊元慶在接受媒體采訪時(shí)說，“其實(shí)我們對摩托羅拉心儀已久，但最后的結(jié)合可以說是‘閃婚’。”這位聯(lián)想集團(tuán)的掌舵人早在2010年就對摩托羅拉“動(dòng)了心”，但后來被谷歌捷足先登。為此，楊元慶在自己家里專門宴請了谷歌董事長施密特，并明確表示，任何時(shí)候谷歌想放手這個(gè)業(yè)務(wù)，都可以找聯(lián)想！兩個(gè)多月前，楊元慶收到了施密特的E-mail，雙方迅速展開談判，并在短期內(nèi)達(dá)成了共識。

據(jù)聯(lián)想集團(tuán)披露的消息，本次并購包括摩托羅拉旗下的諸多品牌，比如 Moto X、Moto G以及Moto DROID等系列產(chǎn)品以及智能手機(jī)產(chǎn)品，包括產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā)。至于專利，聯(lián)想將只能獲得摩托羅拉移動(dòng)的2000項(xiàng)專利，而余下的15000項(xiàng)專利還是在谷歌手中。此外，聯(lián)想還將收獲摩托羅拉與50多家全球運(yùn)營商的合作關(guān)系以及3500名員工。

聯(lián)想為此付出多達(dá)29.1億美元，在并購?fù)瓿珊箅S即支付14.1億美元，其中現(xiàn)金支付6.6億美元，聯(lián)想普通股股份支付7.5億美元，剩下的約15億美元?jiǎng)t以三年期本票支付。該價(jià)格至最終達(dá)成交易可能還會(huì)有所調(diào)整。

谷歌隨后斥資7.5億美元買入聯(lián)想5.94%的股份，并于2月7日向HKEx提交了報(bào)告。

回顧聯(lián)想近年來的發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)，海外并購已成為聯(lián)想拓展國際市場的一種強(qiáng)力手段：2005年并購IBM個(gè)人電腦，2011年并購日本NEC與德國Medion，2012年并購美國Stoneware及巴西CCE，這一系列的并購使得聯(lián)想產(chǎn)品迅速進(jìn)入成熟、新興兩大市場。通過并購，聯(lián)想不僅完善了全球業(yè)務(wù)布局，也為其長遠(yuǎn)發(fā)展提供了基礎(chǔ)。

二、并購雙方動(dòng)機(jī)分析

（一）谷歌為何要出售摩托羅拉移動(dòng)？

1.摩托羅拉在被谷歌并購后連年虧損，盈利無望。谷歌是一家創(chuàng)新型的軟件公司，而摩托羅拉的實(shí)力則更多地體現(xiàn)在硬件方面。被前者收購之后，摩托羅拉并沒有物盡其用，原因在于谷歌經(jīng)營與管理摩托羅拉的能力不足，以至于摩托羅拉連年虧損。并購以后，摩托羅拉合計(jì)虧損早已超過10億美元，其中僅2012年前三個(gè)季度，虧損便多達(dá)8.46億美元。可以說，谷歌對摩托羅拉扭虧為盈不報(bào)任何希望，為了不拖累公司的整體業(yè)績，谷歌先后出售了多家摩托羅拉工廠和非盈利業(yè)務(wù)，甚至連處于盈利狀態(tài)的機(jī)頂盒業(yè)務(wù)也一并甩賣了。某種程度上，谷歌是為了甩掉包袱，輕裝前進(jìn)。

2.出售摩托羅拉有利于谷歌Android系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。谷歌CEO拉里?佩奇在公開場合表示：“這對所有Android用戶來說是一個(gè)重要的變化：隨著這項(xiàng)協(xié)議的達(dá)成，Google將集中精力致力于Android生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)化和創(chuàng)新。” 谷歌最主要的競爭對手無疑是蘋果和三星，此次出售摩托羅拉，專注Android系統(tǒng)，就是想剝離非主營業(yè)務(wù)，做大做強(qiáng)Android系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)Android系統(tǒng)的可持續(xù)良性發(fā)展，并藉此提高市場競爭力，應(yīng)對行業(yè)內(nèi)的殘酷競爭。由此來看，谷歌還算是有一定遠(yuǎn)見的。

3.出售摩托羅拉無損其最初的并購目的――專利。當(dāng)初谷歌并購摩托羅拉移動(dòng)，乃是“項(xiàng)莊舞劍，意在沛公”，其真實(shí)目的是將摩托羅拉的24000余項(xiàng)專利收入囊中，對手機(jī)業(yè)務(wù)興趣不大，這一點(diǎn)從谷歌持續(xù)裁員和相繼出售摩托羅拉家庭業(yè)務(wù)、天津手機(jī)工廠及電視機(jī)頂盒業(yè)務(wù)等便得到佐證。現(xiàn)在聯(lián)想雖然收購了摩托羅拉，但只是獲得了2000項(xiàng)專利，而當(dāng)初谷歌可是從摩托羅拉拿到了24000余項(xiàng)的專利，個(gè)中深意，不言而喻。

4.出售摩托羅拉以安撫眾多第三方手機(jī)廠商。借助摩托羅拉移動(dòng)，谷歌一躍成為自主設(shè)備研發(fā)及生產(chǎn)商，這給了眾多第三方手機(jī)廠商很大壓力，他們擔(dān)心摩托羅拉近水樓臺先得月，會(huì)從谷歌那里拿到諸多特權(quán)。一個(gè)顯著的變化是：知名手機(jī)生產(chǎn)商們先后推出了自己的應(yīng)對策略，加快步伐尋求戰(zhàn)略合作伙伴，并將重心轉(zhuǎn)向自主研發(fā)操作系統(tǒng)。例如，三星就高調(diào)宣布要“去谷歌化”，準(zhǔn)備推出其自主研發(fā)的操作系統(tǒng)，以彰顯其Galaxy系列的與眾不同。對谷歌來說，強(qiáng)敵環(huán)伺顯然不利于發(fā)展，而通過出售摩托羅拉移動(dòng)安撫眾廠商，也就在情理之中。

（二）聯(lián)想為何要并購摩托羅拉移動(dòng)？

1.聯(lián)想能夠拿到進(jìn)入北美等關(guān)鍵市場的“簽證”。雖貴為中國IT業(yè)第一品牌，聯(lián)想手機(jī)卻一直無法沖出中國大陸，完全打開印度和俄羅斯等新興市場，在北美市場占有率更是幾乎為零。聯(lián)想謀劃進(jìn)軍北美市場，可謂困難重重，而摩托羅拉的出現(xiàn)，讓楊元慶的理想一夜之間變成了現(xiàn)實(shí)。最近幾年，摩托羅拉雖然日漸沒落，但其在北美和拉丁美洲市場的影響力依然不可小覷。聯(lián)想借助摩托羅拉，就可以實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，一躍成為國際智能手機(jī)生產(chǎn)商，進(jìn)入北美和拉美市場，甚至進(jìn)軍歐洲都不再是一個(gè)遙不可及的夢想。

2.聯(lián)想可以將摩托羅拉這個(gè)國際知名品牌收入囊中。10年前聯(lián)想收購IBM PC時(shí)，最看重的就是ThinkPad的品牌效應(yīng)，事實(shí)證明，品牌的力量不容小覷，聯(lián)想借重ThinkPad成為了PC出貨量全球第一。如今，聯(lián)想通過并購就可以將摩托羅拉這個(gè)國際知名品牌收入囊中，在世人看來，這是在復(fù)制歷史。對聯(lián)想而言，單憑自身的力量打開北美市場簡直是難于上青天，但借助摩托羅拉這個(gè)金字招牌曲線進(jìn)入，則容易得多，而一旦進(jìn)入北美市場，聯(lián)想就可以撬開全球市場。UBS分析師預(yù)測，聯(lián)想并購摩托羅拉之后，將很快躋身全球智能手機(jī)生產(chǎn)商前三強(qiáng)，這種品牌效應(yīng)，有時(shí)候就是花錢也不一定買得到。

3.聯(lián)想將大大豐富自己的技術(shù)和產(chǎn)品組合。聯(lián)想的強(qiáng)項(xiàng)在于企業(yè)的管理和經(jīng)營，而不是技術(shù)和創(chuàng)新，或者說，和諸多的中國企業(yè)一樣，聯(lián)想仍然是一個(gè)以營銷為主、技術(shù)為輔的企業(yè)，并購摩托羅拉也許能夠助他破繭化蝶。大家都明白，摩托羅拉的衰落皆因管理不善加之遇人不淑，但其技術(shù)和創(chuàng)新能力仍是世界一流，這也是聯(lián)想一直“心儀”摩托羅拉的原因之一。據(jù)媒體報(bào)道，聯(lián)想將從谷歌手中獲得2000項(xiàng)專利，以及豐富的專利組合和其他相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的授權(quán)許可，這讓聯(lián)想智能手機(jī)的研發(fā)與創(chuàng)新得到了強(qiáng)有力的保障。聯(lián)想完成對摩托羅拉并購后，不僅可以大大提高自身的技術(shù)創(chuàng)新能力，而且還將摩托羅拉的明星產(chǎn)品Motox，Moto GHE DROID系列等收入囊中，假以時(shí)日，聯(lián)想完全可以激發(fā)兩大品牌各自的優(yōu)勢，重新布局高、中、低各條產(chǎn)品線。

4.聯(lián)想將得到谷歌這樣一位強(qiáng)大的盟友。為了應(yīng)對蘋果和微軟的沖擊，谷歌打造了安卓圈，但同時(shí)他對安卓圈中三星一家獨(dú)大的局面也憂心忡忡。內(nèi)憂外患之際，谷歌收購了摩托羅拉并準(zhǔn)備借此牽制三星，但這招棋谷歌顯然沒走好。既然自己單干不行，谷歌就想到找一個(gè)外部盟友，因?yàn)楣雀鑼⒛ν辛_拉賣給聯(lián)想并給予大力扶持，同樣可以起到牽制三星的作用。再來反觀聯(lián)想，通過收購摩托羅拉打開了北美市場的大門，更得到了谷歌這樣強(qiáng)大盟友的許多支持，尤其是在專利權(quán)方面的傾斜，這筆買賣也還劃算。雖然無形中被小小利用了一把，但聯(lián)想也獲得了諸多實(shí)惠。

5.聯(lián)想將獲得智能手機(jī)市場更多的話語權(quán)。據(jù)全球智能終端市場研究公司IDC稱，2012年第四季度至2013年第三季度，聯(lián)想手機(jī)出貨量占據(jù)全球市場的4.3%，排名第五，而并購摩托羅拉之后，聯(lián)想的排名將躍升為全球第三，僅次于占31.5%的蘋果和占15.8%的三星。市場份額的上升，不僅預(yù)示出貨量和利潤的上升，還表明聯(lián)想將在智能手機(jī)市場擁有更多的話語權(quán)，更為聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略注入了新的活力。

三、聯(lián)想給中國企業(yè)提供的借鑒

（一）海外并購成功的根本是合理選擇目標(biāo)企業(yè)

有學(xué)者把并購比作一樁婚姻，將選擇并購的目標(biāo)企業(yè)比作找對象。眾所周知，對象的選擇將很大程度上決定婚姻的幸福指數(shù)，同樣，目標(biāo)企業(yè)的選擇是否合理也在很大程度上決定了海外并購的“幸福指數(shù)”。因此，企業(yè)在選擇并購目標(biāo)時(shí)，一定要考慮這樣幾個(gè)問題：目標(biāo)企業(yè)能給本企業(yè)帶來多少“幸福”？何時(shí)是展開并購的最佳時(shí)機(jī)？自身家底如何，是否有足夠的實(shí)力完成并購？

縱觀聯(lián)想近年來的并購案例：并購IBM PC使聯(lián)想實(shí)現(xiàn)個(gè)人電腦全球出貨量第一；并購日本、德國和巴西的公司幫助聯(lián)想實(shí)現(xiàn)海外布局；這次則是要通過并購摩托羅拉進(jìn)入成熟市場。我們可以發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想的每一次并購，選擇的目標(biāo)企業(yè)都十分合理，都為聯(lián)想的發(fā)展壯大提供了巨大助力。

（二）海外并購成功的關(guān)鍵是制訂明確戰(zhàn)略

不同的并購戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略溝通的側(cè)重點(diǎn)也有所不同。聯(lián)想集團(tuán)未來的戰(zhàn)略定位： “硬件、軟件、服務(wù)三位一體”的服務(wù)商，而不是單純的制造企業(yè)。

聯(lián)想逐步從PC時(shí)代走向PC+時(shí)代，其業(yè)務(wù)已從PC逐步拓展到企業(yè)級服務(wù)、智能手機(jī)、云服務(wù)等。而目前聯(lián)想各業(yè)務(wù)板塊的現(xiàn)狀是，PC業(yè)務(wù)穩(wěn)居全球第一把交椅，但市場前景趨于飽和，整體業(yè)績趨于下滑；智能手機(jī)在國內(nèi)穩(wěn)步發(fā)展，但缺乏有力的國外市場和渠道，后勁不足；企業(yè)級服務(wù)國內(nèi)外競爭激烈，聯(lián)想僅位于第二陣營。基于這樣的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，對正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展壯大期的聯(lián)想來說，通過資本運(yùn)作的方式完善產(chǎn)品線、獲得技術(shù)和研發(fā)支持、掌控國際市場渠道、收獲品牌價(jià)值是最劃算的。因?yàn)橥ㄟ^并購摩托羅拉移動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資本換市場，在短時(shí)間內(nèi)能使企業(yè)的能力達(dá)到國際水平，這就是聯(lián)想明確的戰(zhàn)略選擇。

（三）海外并購成功的基礎(chǔ)是雙方優(yōu)勢互補(bǔ)

摩托羅拉是北美和拉美市場的知名品牌，頗受廣大消費(fèi)者的歡迎，運(yùn)營渠道通暢，技術(shù)能力強(qiáng)，此次也可以借助聯(lián)想重返中國市場；而聯(lián)想是中國著名品牌，是全球PC業(yè)務(wù)領(lǐng)袖，管理水平突出，制造能力強(qiáng)，此次更希望借助摩托羅拉進(jìn)軍歐美成熟市場。

聯(lián)想并購摩托羅拉之后，將采取“兩條腿走路”的發(fā)展模式，即：低端品牌與高端品牌協(xié)同發(fā)展，國內(nèi)市場與國際市場協(xié)調(diào)互補(bǔ)，技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品制造皆不放松。對并購雙方而言，都是各取所需，取長補(bǔ)短，有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。

（四）海外并購成功的難點(diǎn)是企業(yè)文化整合

實(shí)際上，任何成功的跨國并購，作為并購方都需要實(shí)施本土的文化戰(zhàn)略，從這個(gè)意義上說，跨國并購中拒絕“文化強(qiáng)勢”。相反，作為并購方首先要采取融入被并購方文化的態(tài)度，盡可能保留或吸收被并購方的先進(jìn)文化，這樣才有可能讓被并購方員工接受這次并購，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標(biāo)的共識。聯(lián)想并購IBM后，曾赴美國招聘了一批精英擔(dān)任中層職務(wù)，但不久后這些人卻紛紛離職，其中主要原因就是他們難以接受聯(lián)想的某些做法。由此可見，企業(yè)文化的整合已成為中國企業(yè)實(shí)施海外并購的主要難題。

時(shí)隔十年，聯(lián)想已經(jīng)積累了諸多成功的經(jīng)驗(yàn)，并購IBM的PC、日本的NEC、巴西的CCE、與EMC的戰(zhàn)略合作等，不僅助聯(lián)想成為業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先者，更實(shí)現(xiàn)了并購后的華麗轉(zhuǎn)身。這次，面對摩托羅拉，聯(lián)想如果能在短時(shí)間內(nèi)解放思想，統(tǒng)一認(rèn)識，采取措施留住人才，則意味著聯(lián)想已經(jīng)邁過了文化整合這道坎。

總而言之，聯(lián)想并購摩托羅拉，代表了IT業(yè)的一個(gè)發(fā)展趨勢，即硬件和低端科技產(chǎn)品的制造甚至服務(wù)流向發(fā)展中國家。聯(lián)想并購摩托羅拉，不僅獲取了寶貴的專利授權(quán)，豐富完善了產(chǎn)品組合，同時(shí)依靠摩托羅拉強(qiáng)大的品牌影響力，以及成熟的供應(yīng)商和銷售渠道，為其進(jìn)軍國際市場奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，更為有志于“走出去”的中國企業(yè)提供了寶貴的并購經(jīng)驗(yàn)。

第二篇：聯(lián)想并購IBM案例分析

聯(lián)想并購IBM案例分析

J11021334 劉燈輝

摘要：

隨全球經(jīng)濟(jì)形勢的大幅度變化，企業(yè)并購也逐漸成為了企業(yè)快速發(fā)展的一種途徑。面對全球經(jīng)濟(jì)化的大變化，我國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系也日益緊密。這股企業(yè)并購熱潮更是席卷我國，造成了不可避免的趨勢。

并且隨著企業(yè)并購的高峰期到來，有相當(dāng)多的企業(yè)并購方案最終卻以失敗而告終。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購后，企業(yè)與企業(yè)的整合后，對并購方案效果決定性作用差異。因此，研究企業(yè)并購后的整合問題，這是關(guān)鍵性的。也是提高企業(yè)并購成功率的重中之重。本文從企業(yè)的并購的理論入手，闡述了企業(yè)并購與跨國并購的基本概念。以聯(lián)想公司的并購IBM整合結(jié)果為基本案例，將相關(guān)企業(yè)并購整合理論，綜合運(yùn)用到聯(lián)想集團(tuán)的并購實(shí)踐中，對其企業(yè)并購整合效果進(jìn)行詳細(xì)的分析。最后對其可借鑒性進(jìn)行探討并得出結(jié)論。

關(guān)鍵詞： 企業(yè)并購、聯(lián)想、IBM、整合

無論對企業(yè)還是社會(huì)而言，企業(yè)并購是社會(huì)資源的重組，意義都非常重要。并購方案的失敗，將會(huì)將并購雙方企業(yè)拖入困難的境地甚至不可挽回。而且自然資源、社會(huì)資源大幅度浪費(fèi)，造成社會(huì)損失。從而企業(yè)并購的各種要素在企業(yè)并購后整合，及在企業(yè)并購中，都有著相當(dāng)重要的意義。也是保證企業(yè)并購整合順利，并購方案實(shí)施成功的重中之重。

企業(yè)并購整合在經(jīng)濟(jì)一體化的全球，倍加受到我國企業(yè)界與我國理論界相當(dāng)大的關(guān)注量，吸引了各方企業(yè)的眼球。企業(yè)并購整合的具體實(shí)例著實(shí)不少。值得一說的是，2004年底的一起跨國并購案，夜就是聯(lián)想集團(tuán)并購IBM PC部門。這個(gè)跨國并購卻引起了爭議。不光在全中國，全世界各個(gè)企業(yè)領(lǐng)域也引發(fā)了極大的爭議。因?yàn)樵谖覈髽I(yè)的并購還像個(gè)新生兒，并不是很成熟。更別說是大型的跨國并購。所以在企業(yè)并購中，我國各企業(yè)對整合工作的研究相當(dāng)不足，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)也是相當(dāng)欠缺。但是值得預(yù)見的是，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢，我國市場化程度也會(huì)逐漸提高。也因?yàn)槿绱耍覈髌髽I(yè)之間的經(jīng)濟(jì)競爭也會(huì)越來越激烈，物競天擇。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)并購整合也會(huì)出充滿發(fā)生的可能性。

然而對企業(yè)并購后，應(yīng)該如何整合雙方企業(yè)的的資源，也是一個(gè)嚴(yán)峻的問題。我們試圖從企業(yè)并購與跨國并購的理論，聯(lián)系聯(lián)想并購案例的的實(shí)際，從客觀角度出發(fā)，并且對企業(yè)并購整合的意義，企業(yè)并購整合的具體步驟，進(jìn)行一個(gè)實(shí)務(wù)分析，并有助于企業(yè)并購的實(shí)際工作。

一、企業(yè)并購與跨國并購

企業(yè)并購形象的來說，是企業(yè)的控制權(quán)的一種讓渡行為。這是各企業(yè)增強(qiáng)自己企業(yè)實(shí)力，向外部擴(kuò)張策略經(jīng)營的一種途徑。其目的是為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，增長企業(yè)的受益。實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)營，拓并且寬企業(yè)經(jīng)營范圍，最終實(shí)現(xiàn)分散經(jīng)營形式的綜合化經(jīng)營。而且，在企業(yè)并購的行為中，企業(yè)收購行為都是以企業(yè)控制產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)的交易對象。

而跨國并購實(shí)質(zhì)是企業(yè)并購的延伸，因此也可以細(xì)分為跨國兼并和跨國收購。跨國并購的基本含義：一國的企業(yè)為了達(dá)到某種目的，去也通過手段，一定的支付手段和渠道，將另一國的企業(yè)，其整個(gè)企業(yè)資產(chǎn)，或者是足夠能行使經(jīng)營企業(yè)的控制權(quán)的大部分股份購買下來。跨國并購涉及的是兩個(gè)國家甚至的兩個(gè)以上國家的企業(yè)。其本身是某企業(yè)，對全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析，并根據(jù)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化，針對自己企業(yè)的結(jié)構(gòu)、體制、規(guī)模、功能等一系列方面進(jìn)行重新組合。并將調(diào)整企業(yè)的的組織，進(jìn)行變革或企業(yè)制度創(chuàng)新維護(hù)，也將是企業(yè)對全球經(jīng)濟(jì)市場的直接投資的另外一種重要形式。

二、雙并購方簡介

聯(lián)想集團(tuán)簡介

一、1989-1993年創(chuàng)業(yè)階段

1984年由中國科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所投資二十萬元成立的。1988年在香港成立“香港聯(lián)想科技有限公司”并實(shí)現(xiàn)了1.2億港元的營業(yè)額。

1989年正式命名為“聯(lián)想集團(tuán)公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地。從此開始批量生產(chǎn)和出口主板。

1990年分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設(shè)立分公司，開始跨國經(jīng)營。1992年初在美國硅谷設(shè)立實(shí)驗(yàn)室，以便及時(shí)獲取電腦最新技術(shù)情況與信息。1993年國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難。

二、1994-2003年的PC階段

1994年2月聯(lián)想在香港掛牌上市。標(biāo)志著公司已經(jīng)正式成為一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的大型企業(yè)。開始以市場為導(dǎo)向，改變管理體制，精簡人員，改直銷為分銷，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想的頹勢。

1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國聯(lián)想，柳傳志為董事局主席兼總經(jīng)理。同年以10%的市場占有率居國內(nèi)市場首位。

2000年聯(lián)想集團(tuán)分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想集團(tuán)控股公司作為母公司。

2001年楊元慶出任聯(lián)想總裁兼CEO

三、2004年開始的全球化階段。2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”，并與國際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國際奧委會(huì)全球合作伙伴。

2005年聯(lián)想正式宣布并購IBM全球PC業(yè)務(wù)，標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)國際化戰(zhàn)略邁出實(shí)質(zhì)性的第一步。

IBM公司簡介

IBM是“國際商業(yè)機(jī)器公司”的簡稱，1911年創(chuàng)立于美國，是全球的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，曾列美國四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍(lán)色巨人”。該公司的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，最后才到計(jì)算機(jī)及其有關(guān)服務(wù)。

IBM仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，IBM連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。

公司的業(yè)務(wù)可分為全球服務(wù)、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。

IBM是計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)長期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大小型和便攜機(jī)（Thinkpad）方面成就相當(dāng)矚目。其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī)標(biāo)準(zhǔn)，仍不斷的沿用和發(fā)展。

另外IBM還在大型機(jī)，超級計(jì)算機(jī)，UNIX，服務(wù)器方面都領(lǐng)先于業(yè)界。軟件方面也為軟件界的領(lǐng)先者和強(qiáng)有力的競爭者。

三、企業(yè)并購

（一）、并購目的

央視財(cái)經(jīng)《高朋滿座》論壇，我國的聯(lián)想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說道：“如果當(dāng)時(shí)不做并購今天的聯(lián)想充其量就是一個(gè)非常平庸的企業(yè)，甚至有可能在這幾年被強(qiáng)勢國外企業(yè)兼并，落得溫水煮青蛙的結(jié)果。”

聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的目的是： 隨著中國市場的開放，計(jì)算機(jī)行業(yè)的競爭也趨于白熱化。隨著激烈的價(jià)格戰(zhàn)，市場上個(gè)人電腦的平均售價(jià)逐漸降低，中國計(jì)算機(jī)市場的利潤空間逐漸變小，國際化已成為計(jì)算機(jī)行業(yè)攫取新的利潤增長點(diǎn)的必由之路。對于有國際化戰(zhàn)略的聯(lián)想集團(tuán)，并購成為其短時(shí)間之內(nèi)獲取有利資源的最佳選擇。

曾經(jīng)，聯(lián)想作為一家上市公司，但是由于主營業(yè)務(wù)單一，屆時(shí)在國內(nèi)由于電腦市場同質(zhì)化加劇，價(jià)格拉鋸戰(zhàn)慘烈。而聯(lián)想的CEO楊元慶提出了多元化的發(fā)展聯(lián)想企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。但是在其實(shí)施過程中受到各種阻礙，聯(lián)想做出了一個(gè)決定：回歸PC主業(yè)、進(jìn)行戰(zhàn)略收縮和剝離ＩＴ服務(wù)的決定。并且將將商標(biāo)更改為“Lenovo”，在當(dāng)時(shí)成為了奧運(yùn)會(huì)全球的合作伙伴。新生的聯(lián)想的戰(zhàn)略意圖是“專業(yè)化與國際化”。

（二）并購方法：

根據(jù)收購交易條款，聯(lián)想企業(yè)支付給IBM的交易代價(jià)是12.5億美元。包括約6.5億美元現(xiàn)金，和按2004年12 月交易宣布前最后一個(gè)交易日的股票收市價(jià)價(jià)值6 億美元的聯(lián)想企業(yè)的股份。雙方的交易完成后，IBM將擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來自IBM約5億美元的凈負(fù)債。他們的具體實(shí)施方法如下： 1、1+1=股權(quán) + 現(xiàn)金

并購后，IBM 將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。雙方企業(yè)在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，IBM無疑 成為并購后的聯(lián)想集團(tuán)的第二大股東。聯(lián)想集團(tuán)此次并購的總價(jià)為12.5億美元。但在三年鎖定期結(jié)束時(shí)，IBM 也將獲得至少6.5 億美元的現(xiàn)金和價(jià)值至多6 億美元的聯(lián)想集團(tuán)的股份。但聯(lián)想還承擔(dān)了來自 IBM約5 億美元的凈負(fù)債。而IBM 將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份，成為聯(lián)想第二大股東之前，IBM的股權(quán)在三年之內(nèi)都不可以對外出售。2、1+1= 并購融資 + 股權(quán)投資

對于交易額中聯(lián)想企業(yè)應(yīng)支付的6.5億美元現(xiàn)金。聯(lián)想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的方式。

四、并購面臨的風(fēng)險(xiǎn)和制約因素

（一）政治與法律因素

據(jù)熟悉美國法律的律師稱，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)(FTc)和司法部的反壟斷審查以及外國企業(yè)投資委員會(huì)(CFIUS)國家安全審查，是外商并購美國公司必須通過的兩個(gè)最重要的政府審查環(huán)節(jié)。2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯(lián)名致信美國外國投資委員會(huì)，認(rèn)為這一并購可能危及美國國家安全。美國外國投資委員會(huì)決定，對此次展開全面調(diào)查，45天后美國外國投資委員會(huì)宣布批準(zhǔn)聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。

（二）市場因素

IBM電腦的金字招牌在市場上占據(jù)著較大的消費(fèi)群體，當(dāng)PC部門被一家中國的企業(yè)收購之后，推出的產(chǎn)品是否還會(huì)得到市場的認(rèn)可，能否避免客戶流失是聯(lián)想需要思考的問題。因?yàn)樵?002年，惠普收購康柏電腦時(shí)就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯(lián)想需要制定新的市場戰(zhàn)略吸引新客戶的購買。并購前聯(lián)想的市場范圍僅為亞太地區(qū)，對于識別其他區(qū)域消費(fèi)傾向能力，市場推廣能力，服務(wù)能力等積累甚少，歐美市場能否認(rèn)可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。

（三）文化因素

聯(lián)想集團(tuán)與IBM公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發(fā)展角度來看，IBM的公司歷史比聯(lián)想長80年，文化的深度自然不能相提并論。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理IBM來自全球50多個(gè)國家的PC機(jī)構(gòu)，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯(lián)想在文化整合時(shí)，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是IBM將聯(lián)想變成其PC業(yè)務(wù)部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍(lán)色巨人?突然間被一家發(fā)展中國家的公司收購了，對于原有的JBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認(rèn)同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對聯(lián)想來說存在不小的整合難度。

五、并購帶來的收益與機(jī)會(huì)

(一)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 并購提高了企業(yè)規(guī)模，使聯(lián)想對上游廠商的議價(jià)能力加大，控制供應(yīng)鏈的能力增強(qiáng)，不但利用IBM原有的歐美供應(yīng)鏈，而且雙方的供應(yīng)鏈可以合并使用降低全球采購成本。此次并購意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達(dá)到1190萬臺，銷售額達(dá)到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前PC業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長4倍。戴爾在全球PC市場以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯(lián)想以約占全球PC份額的7.8%躋身前三。

（二）有利于國際化戰(zhàn)略實(shí)施

聯(lián)想在多元化戰(zhàn)略失敗后，開始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，回歸PC主業(yè)并決心打造成為國際品牌。聯(lián)想得到了全球認(rèn)知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年內(nèi)使用IBM品牌，為聯(lián)想的品牌過渡做好鋪墊。

（三）提升技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品競爭優(yōu)勢 通過并購，聯(lián)想集團(tuán)得到了IBM關(guān)于臺式機(jī)與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個(gè)研發(fā)中心，對于聯(lián)想在PC領(lǐng)域技術(shù)上的積累獲得了優(yōu)勢，彌補(bǔ)了聯(lián)想在核心領(lǐng)域缺少關(guān)鍵性技術(shù)的劣勢。

六、總結(jié)

企業(yè)并購并不是兩個(gè)企業(yè)生產(chǎn)要素的簡單相加，而是必須通過有效地整合形成一個(gè)有機(jī)的整體。因此并購整合被稱為并購過程中最關(guān)鍵、風(fēng)險(xiǎn)最大的危險(xiǎn)期。它涉及到了企業(yè)全球化戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制、國際營銷、人才國際化以及企業(yè)文化等多方面的整合。這是關(guān)系并購能否成功的最重要環(huán)節(jié)。

由于并購本身的高難度、高風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想高層在并購談判過程中，充分估計(jì)了可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，并采取相應(yīng)的防范措施，極大地降低了并購的 風(fēng)險(xiǎn)。并購雙方在咨詢公司美林和高盛的協(xié)助下，經(jīng)過13個(gè)月的艱苦談判，最后在董事會(huì)結(jié)構(gòu)、CEO人選、總部位置等方面達(dá)成了協(xié)議，最終達(dá)成交易。根據(jù)雙方協(xié)議，整個(gè)并購交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯(lián)想從整合雙方的物流、制造、采購業(yè)務(wù)等入手，開始進(jìn)入歷時(shí)3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，通過聯(lián) 合采購，重新規(guī)劃兩個(gè)公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，從而降低其營運(yùn)成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對整個(gè)市場、銷售渠道和研發(fā)等進(jìn)行整合；第三步，聯(lián)想利用全球整合的品牌進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場。

隨著越來越多的企業(yè)采用并購式的擴(kuò)張和發(fā)展模式，面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，中國企業(yè)必須做大做強(qiáng)，但不能再認(rèn)為只要有足夠的資金就可以實(shí)現(xiàn)成功的企業(yè)并購，購買有形資產(chǎn)是一回事，如何將有 形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)（包括技術(shù)、人才、經(jīng)驗(yàn)、思想觀念等）有機(jī)結(jié)合、發(fā)揮創(chuàng)造性的價(jià)值增值功能，才是企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。

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第三篇：聯(lián)想并購ibm案例分析

聯(lián)想并購ibm案例分析

目錄：

一．聯(lián)想并購的過程。

二．聯(lián)想并購的動(dòng)機(jī)及其原因。

三．聯(lián)想并購ibm的啟示。

四．我自己的看法。

一．北京時(shí)間3月9日晚上21時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)與IBM正式對外宣布說，美國外國投資委員會(huì)(CFIUS)提前完成對聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)的審查，通過該審查為交易的繼續(xù)進(jìn)行鋪平了道路，有關(guān)合并工作將繼續(xù)按照原計(jì)劃進(jìn)行。

IBM現(xiàn)任高級副總裁、IBM個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理、候任聯(lián)想首席執(zhí)行官Steve Ward表示：“聯(lián)想致力于成為優(yōu)秀的企業(yè)公民,此次積極迅速的配合CFIUS審查工作就是一個(gè)很好的-->例子。在全球任何地方，我們都會(huì)這樣做，因?yàn)樾鹿緦⒅铝τ诳蛻簟T工和社會(huì)的最佳發(fā)展。新聯(lián)想將是不斷創(chuàng)新的國際PC公司，提供業(yè)界最好的產(chǎn)品.”他補(bǔ)充道：“現(xiàn)在美國政府的審查已經(jīng)完成，聯(lián)想和IBM正在迅速的行動(dòng)，整合雙方的PC業(yè)務(wù)，并且一切進(jìn)展順利。我們正在努力按計(jì)劃于第二季度完成交易，同時(shí)繼續(xù)為客戶提供世界級的PC產(chǎn)品和服務(wù)。”

現(xiàn)任聯(lián)想首席執(zhí)行官，候任聯(lián)想董事局主席楊元慶指出：“我們很高興最終通過美國政府的全部審查，這向著我們最終完成這筆交易邁出了一大步。審查結(jié)果保障了新聯(lián)想的合法權(quán)益和競爭力，我們將按照現(xiàn)有的業(yè)務(wù)方式繼續(xù)向美國各個(gè)政府機(jī)構(gòu)提供產(chǎn)品和服務(wù)。”他同時(shí)說：“此次審查讓我們對國際法律法規(guī)體系以及國家安全管理等有了更深刻的了解，這將幫助我們更好的為聯(lián)想在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)做好準(zhǔn)備。我們在全球任何地方都將堅(jiān)持以誠信為最高準(zhǔn)則開展業(yè)務(wù)，新聯(lián)想將尊重各國在法律法規(guī)方面的要求和對國家安全的關(guān)注。”

據(jù)悉，此次聯(lián)想和IBM的合作將成為IBM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，IBM將通過全球約30，000名專業(yè)的銷售人員及IBM網(wǎng)站為聯(lián)想的產(chǎn)品提供銷售支持和服務(wù)。同時(shí)，IBM全球融資服務(wù)部將成為聯(lián)想的租賃、融資服務(wù)的首選供應(yīng)商，在全球IT服務(wù)方面排名第一并擁有強(qiáng)大企業(yè)客戶渠道的IBM全球服務(wù)部將成為聯(lián)想保修、維修服務(wù)的首選提供商。

近期，聯(lián)想的整合動(dòng)作不斷浮出水面。2月4日，聯(lián)想公布了由聯(lián)想和IBM PC業(yè)務(wù)現(xiàn)任高級管理人員組成的管理團(tuán)隊(duì)。2月23日對外宣布了聯(lián)想中國2005財(cái)年的策略。2月28日在IBM一年一度的合作伙伴大會(huì)上，IBM隆重推出并介紹了聯(lián)想，這是對兩家公司長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系承諾的表現(xiàn)。聯(lián)想的產(chǎn)品在本

次合作伙伴大會(huì)上的亮相也吸引了來自全球IT產(chǎn)品銷售商的眼球，并得到高度贊賞和評價(jià)。隨后3月2日，新聯(lián)想改革與轉(zhuǎn)型委員會(huì)近30名成員在拉斯維加斯召開了為期兩天的第一次會(huì)議，在了解彼此的業(yè)務(wù)、人員和文化的同時(shí)，為新公司戰(zhàn)略和文化建設(shè)開始籌劃。隨著一系列工作穩(wěn)健有序的展開，社會(huì)各界對聯(lián)想的收購行為更加認(rèn)可，最近的一次對全球4，000多名客戶的調(diào)查表明90%以上的客戶對聯(lián)想以及此次收購持支持態(tài)度。聯(lián)想內(nèi)部更是對未來的發(fā)展充滿信心，一個(gè)PC行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商和強(qiáng)大的競爭者已經(jīng)走來!

二．聯(lián)想為什么要收購IBM的PC業(yè)務(wù)？回答這個(gè)問題必須從聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略著手。

2004年前，聯(lián)想制定了多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，但中國市場的嚴(yán)酷事實(shí)讓聯(lián)想嘗進(jìn)了苦頭.多元化經(jīng)營的失敗也讓聯(lián)想清醒地認(rèn)識到反展還是要有自己的核心業(yè)務(wù)—PC業(yè)務(wù)。但是國內(nèi)市場激烈競爭讓聯(lián)想意識到必須走出國門尋找新的增長點(diǎn)。事實(shí)上，國內(nèi)競爭激烈，國外市場進(jìn)入緩慢，這是中國企業(yè)普遍面臨的問題。在嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)前面，聯(lián)想選擇了一招險(xiǎn)棋，以12.5億美元的代價(jià)并購了IBM的PC業(yè)務(wù)。

聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)雖說是險(xiǎn)棋，但也是很高明之舉。試想一下，如果聯(lián)想不并購IBM的PC業(yè)務(wù)部門，而是按照現(xiàn)在的路走下去，雖然中國PC市場在全球市場一支獨(dú)秀，在未來的一段時(shí)間內(nèi)會(huì)保持高速增長，但是市場競爭也是非常激烈的，低端有國內(nèi)廠商價(jià)格血拼，高端有歐美日各大品牌無可動(dòng)搖的優(yōu)勢，聯(lián)想一不能象新天下那樣控制成本，二沒有國外品牌的研發(fā)實(shí)力，當(dāng)中國市場逐漸開放之后，聯(lián)想面臨的路會(huì)越來越窄。而國外市場更是聯(lián)想無法觸及的夢想，聯(lián)想一沒有核心技術(shù)，二沒有營銷渠道，用什么去擴(kuò)展國外市場？

而IBM有聯(lián)想夢想擁有的一切，技術(shù)，渠道，研發(fā)能力，一流的管理團(tuán)隊(duì)等等，并且IBM在國內(nèi)市場幾乎很少有跟聯(lián)想重疊的業(yè)務(wù)，因此并購之后對聯(lián)想的國內(nèi)市場營銷方面并不需要太大的調(diào)整，也豐富了聯(lián)想的產(chǎn)品涵蓋的范圍。當(dāng)然對IBM本身的營銷確實(shí)會(huì)帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)，很可能會(huì)將IBM一些老客戶推向競爭對手。IBM的PC業(yè)務(wù)在運(yùn)營體系上已經(jīng)非常成熟，聯(lián)想明智地選擇了讓IBM的品牌獨(dú)立，請IBM的資深副總裁來擔(dān)任CEO，從目前的情況來看，聯(lián)想是抱著一種尊敬和學(xué)習(xí)的態(tài)度切入到IBM現(xiàn)有業(yè)務(wù)中。如果兩者順利融合，聯(lián)想在研發(fā)，品牌，渠道等各方面將會(huì)發(fā)生質(zhì)的飛躍，而IBM也會(huì)給聯(lián)想在管理方面帶來巨大的飛躍，這樣的聯(lián)想才是真正的世界性的PC巨子。

不過并購在PC產(chǎn)業(yè)是一次巨大的冒險(xiǎn)。在過去的二十年內(nèi)，無數(shù)的并購都最終失敗，最明顯的就是HP并購compad的教訓(xùn)，不但喪失了compad這一金字招牌，HP本身的品牌也沒有得到大的提升，屬于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失敗的案例，比如并購ConvergeNet卻最終解散了并購的部門。

而聯(lián)想采用了“蛇吞象”的方式并購了IBM的PC業(yè)務(wù)，無疑面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品、銷售隊(duì)伍、以及渠道、研發(fā)的整合無疑將是一個(gè)長期而艱巨的過程，一招不慎，可能導(dǎo)致滿盤皆輸。

對于聯(lián)想來說，風(fēng)險(xiǎn)可謂是非常巨大，因?yàn)镮BM的業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營體系非常成熟，雖說目前是蛇吞象，而聯(lián)想本身的現(xiàn)金有限，能不能支撐起IBM原有的PC業(yè)務(wù)，一旦支撐不起，只能玩完。不過據(jù)說聯(lián)想準(zhǔn)備在美國上市，這倒是聰明的一招，用美國人的錢來收購美國人的公司，但是這樣一來中國人很可能最終喪失對于聯(lián)想的控制權(quán)，蛇吞象最終演變成象吞蛇。

對于IBM來說，這次事件確實(shí)相當(dāng)于它的PC業(yè)務(wù)部門獨(dú)立，而老美的精明之處在于既剝離了虧損的業(yè)務(wù)，又找到了買單的接手人，賺到實(shí)實(shí)在在的美金。但是由于PC業(yè)務(wù)對IBM其他產(chǎn)品有巨大的協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)為了維持在企業(yè)消費(fèi)者和個(gè)人消費(fèi)者強(qiáng)大的影響力，IBM也不會(huì)完全放手PC業(yè)務(wù)，會(huì)跟聯(lián)想配合做好兩品牌的過渡工作，等平穩(wěn)過度之后，IBM持有的聯(lián)想的股份就能夠進(jìn)退自如了。

三.1．戰(zhàn)略并購是并購成功的關(guān)鍵

國際化始終是聯(lián)想的長期戰(zhàn)略。2001年提出“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的企業(yè)遠(yuǎn)景，2002年的技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)，2003年4月8日聯(lián)想啟用新的英文標(biāo)識(LENOVO)，2004簽約成為國際奧運(yùn)會(huì)合作伙伴，都是聯(lián)想國際化的組成部分。此次收購IBM

PC是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時(shí)間做出的一個(gè)合適的決定。

2．合理選擇目標(biāo)企業(yè)是并購成功的根本

PC業(yè)務(wù)是虧損的，聯(lián)想憑什么敢接過這個(gè)“燙手的山芋”呢?IBM的PC業(yè)務(wù)毛利率高達(dá)24%卻沒錢賺，聯(lián)想的毛利率僅有14％卻有5％的凈利潤。IBM在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個(gè)IBM的管理費(fèi)用要分?jǐn)偟狡煜碌母鱾€(gè)事業(yè)部，PC部分毛利率相比其他事業(yè)部要低得多，利潤就被攤薄了，但聯(lián)想沒有這部分費(fèi)用；二?芾矸延酶摺BM歷來是高投入、高產(chǎn)出，花錢大手大腳，因此管理費(fèi)用高昂。譬如生產(chǎn)一臺PC機(jī)，IBM要24美元，聯(lián)想只要4美元；IBM

PC每年交給總部信息管理費(fèi)2億美元，這里有很大的壓縮空間。IBM

PC本身的業(yè)務(wù)是良好的，聯(lián)想控制成本能力很強(qiáng)，二者結(jié)合可以使成本大大減少，并很快實(shí)現(xiàn)盈利。

我國企業(yè)走向世界最缺少的是品牌和技術(shù)。核心技術(shù)受制于人是聯(lián)想成長的隱痛。通過收購，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：高端品牌、核心技術(shù)。聯(lián)想今后可以在IBM搭建的平臺上從事業(yè)務(wù)，可以說，聯(lián)想已站在巨人的肩膀上。聯(lián)想從創(chuàng)立初期，就提出了“貿(mào)工技”的發(fā)展思路。通過收購，聯(lián)想可以獲得IBM在日本和美國的兩個(gè)研發(fā)中心，并可以獲得相關(guān)專利，這與當(dāng)初的目標(biāo)更接近了一步。

3．雙方互補(bǔ)性強(qiáng)是并購成功的基礎(chǔ)

(1)IBM業(yè)務(wù)是在全世界的，而聯(lián)想以前的業(yè)務(wù)是集中在國內(nèi)的；(2)IBM最好的產(chǎn)品是高端筆記本，聯(lián)想是臺式機(jī)；(3)IBM服務(wù)的多為高端客

四.3.從我個(gè)人的角度來說，我很欣賞聯(lián)想這種破釜沉舟的做法，畢竟相比新天下，這個(gè)策略要高明得太多了。新天下唯一的武器就是價(jià)格，除非他能夠象dell一樣在控制成本方面形成自己的核心競爭力，否則沒有研發(fā)能力的公司如果也能代表民族工業(yè)的希望的話，那我們的民族工業(yè)還有什么希望。而聯(lián)想，雖然目前看來成功的希望很小，但是如果能夠成功，中國也會(huì)擁有真真正正的世界級的企業(yè)，而不是象中石油，中石化這樣是依賴資源壟斷地位進(jìn)入500強(qiáng)。我是衷心預(yù)祝聯(lián)想獲得成功，這也是大大漲了我們中華民族的志氣。

第四篇：戰(zhàn)略管理學(xué)-聯(lián)想并購案例分析

戰(zhàn)略管理學(xué)作業(yè)—東風(fēng)股份營銷班

聯(lián)想的國際化并購決策與聯(lián)想未來

聯(lián)想的國際化并購決策評析：

聯(lián)想的國際化并購是一次同行業(yè)間不同層級的公司并購——聯(lián)想以總價(jià)12.5億美元（6.5億美元現(xiàn)金和6億美元聯(lián)想股票）收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)，并將承擔(dān)5億美元的凈負(fù)債。在多元化戰(zhàn)略上舉步維艱的聯(lián)想正處在叉路口，同時(shí)在國內(nèi)市場，正遭受勁敵 DELL的有力的挑戰(zhàn)。聯(lián)想開始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，以“收縮陣線，專注PC”為戰(zhàn)略方向指導(dǎo)下，聯(lián)想完成對IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購。根據(jù)德魯克的“企業(yè)成功并購五法則”，我們對聯(lián)想此次國際化并購決策進(jìn)行評析：

（1）收購必須有利于被收購公司

IBM的 PC部門近年來頹勢，對于IBM公司來講是十分頭疼。尤其2003年 PC部門的銷售營收為95.6億美元，但凈虧損卻高達(dá)2.58億美元。IBM公司賣出它的全球PC業(yè)務(wù)，可摔掉包袱，并獲取資金專注自己的服務(wù)器等業(yè)務(wù)，這樣來看是有利于IBM公司的發(fā)展。

（2）須有一個(gè)促進(jìn)合并的核心因素

購并雙方存在極強(qiáng)的資源互補(bǔ)性。IBM PC部門在技術(shù)、品牌、市場網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)方面有優(yōu)勢但在財(cái)務(wù)及經(jīng)營成本上背負(fù)沉重包袱；聯(lián)想則擁有很大的中國PC市場、高效的運(yùn)營平臺作為自己強(qiáng)有力的后盾，這一切構(gòu)成了此次并購的基礎(chǔ)。對促進(jìn)此次并購的主要核心因素。

（3）收購方必須尊重被收購公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)

整個(gè)漫長談判過程中聯(lián)想做了大量的工作。在實(shí)質(zhì)談判前，聯(lián)想找了不少IBM的員工談話，發(fā)現(xiàn)收購后聯(lián)想會(huì)國際化的心態(tài)去管理新公司，而IBM的員工還是愿意從IBM離開進(jìn)入一家新的公司，同樣也會(huì)很愿意接受聯(lián)想。聯(lián)想的談判的隊(duì)伍在不斷的擴(kuò)大的。在聯(lián)想的內(nèi)部，并購所涉及到的部門，包括行政、供應(yīng)鏈、研發(fā)、IT、專利、人力資源、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門均派出了專門小組全程跟蹤談判的過程。

（4）收購公司必須能夠在一年內(nèi)向被收購公司提出上層管理方案

在管理層方面，聯(lián)想在IBM原有的管理團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。

在品牌管理方面，新的聯(lián)想在五年內(nèi)有根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM的品牌，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。具體上講，在18個(gè)月內(nèi)可以使用IBM的品牌，18個(gè)月后采用IBM和聯(lián)想雙品牌，到五年后再打聯(lián)想品牌。

在營銷管理方面，整合原有聯(lián)想和IBM在中國市場上的渠道體系。

（5）在收購的第一年內(nèi)，雙方的管理層均有所晉升

在聯(lián)想宣布并購的同時(shí)，聯(lián)想也宣布高層變更調(diào)整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出人聯(lián)想集團(tuán)的新CEO，楊元慶則改任集團(tuán)董事局主席。

（6）國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益

通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強(qiáng)市場力量；②越過市場進(jìn)入障礙；③加快進(jìn)入市場的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。

（7）國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響

聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)：

一是IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦部門后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會(huì)有約20億美元的市場流失，這個(gè)數(shù)字可能會(huì)變得更大。

二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓

1其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。

（8）聯(lián)想集團(tuán)品牌國際化進(jìn)程的SWOT 分析

SWOT分析是一種用于企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效方法，聯(lián)想集團(tuán)在并購IBM全球PC業(yè)務(wù)后加速了品牌國際化進(jìn)程，同時(shí)凸現(xiàn)了其內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢以及外部的機(jī)會(huì)、威脅。

1、優(yōu)勢

聯(lián)想集團(tuán)的優(yōu)勢在并購IBM全球PC業(yè)務(wù)后得到全面的提升。并購?fù)瓿珊螅?lián)想年銷售額將超過120億美元。成為全球第三大個(gè)人電腦廠商，居戴爾和惠普之后。聯(lián)想可以充分利用IBM 先進(jìn)的技術(shù)支持、管理資源和經(jīng)驗(yàn)、銷售隊(duì)伍、分銷渠道。這些資源是IBM 這個(gè)藍(lán)色巨人十幾年的經(jīng)驗(yàn)積累，聯(lián)想通過并購可以迅速增強(qiáng)聯(lián)想的核心競爭力。這些優(yōu)越條件可以為聯(lián)想成為國際化集團(tuán)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，同時(shí)并購IBM 全球PC 業(yè)務(wù)使聯(lián)想在國際上產(chǎn)生了重大影響，提高了國際聲譽(yù)。

2、劣勢

并購行為是一把雙刃劍，聯(lián)想集團(tuán)為此次并購付出巨額代價(jià)。聯(lián)想集團(tuán)以6.5 億美元現(xiàn)金和6 億美元聯(lián)想股票收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部。此外IBM個(gè)人電腦事業(yè)部還有5億美元凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下。交易總額達(dá)17.5億美元。高層表示5年服務(wù)方面的支持絕對是不能夠免費(fèi)的，這又增加了并購成本。聯(lián)想為這次并購幾乎傾其所有。另一方面，缺乏國際市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理國際化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)想在我國市場上具有本土化優(yōu)勢，熟門熟路。但兼并IBM這樣一個(gè)規(guī)則和文化理念完全不同的部門可能會(huì)“水土不服”。

3、機(jī)會(huì)

并購IBM全球PC業(yè)務(wù)為聯(lián)想集團(tuán)走向世界搭建了平臺，聯(lián)想近年來實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略曾遭挫折。“國際化的聯(lián)想”是并購IBM 全球PC 業(yè)務(wù)成為聯(lián)想實(shí)現(xiàn)志向的機(jī)遇。雖然國外客戶以狐疑眼光看待聯(lián)想，但聯(lián)想已為世人關(guān)注，獲得了相當(dāng)高的知名度。聯(lián)想并購后將把IBM 在全球知名的”THINK”品牌筆記本電腦業(yè)務(wù)、聯(lián)想品牌和對客戶的高品質(zhì)服務(wù)與支持整合在一起，從而形成遍及全球160 個(gè)國家的龐大分銷網(wǎng)絡(luò)和全球認(rèn)知度。同時(shí)，聯(lián)想有望憑借并購做大做強(qiáng)，躋身全球500 強(qiáng)行列。并購后的聯(lián)想在中國市場份額將達(dá)三分之一，新聯(lián)想將上升為全球第三大PC廠商，占全球市場份額9%，僅次于戴爾的16.7%和惠普的16.2%。此次并購不是簡單“收購”式的買賣行為，而是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟合作，將以強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢、多樣化的產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)能力覆蓋全球PC市場。新聯(lián)想抓住了快速發(fā)展的難得機(jī)遇。

4、威脅

并購后，聯(lián)想集團(tuán)的外部威脅主要來自戴爾和惠普等競爭對手。IBM的PC業(yè)務(wù)被并購后，其忠實(shí)用戶也許會(huì)改換門庭，投奔戴爾和惠普，聯(lián)想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢。對于戴爾和惠普這樣的對手而言!現(xiàn)在是一個(gè)大挖墻腳，搶占市場份額的好機(jī)會(huì)少了，強(qiáng)大的科研實(shí)力和品牌做后盾。并購后的聯(lián)想能否強(qiáng)大起來，還需要市場的考驗(yàn)。

總之，并購后的聯(lián)想優(yōu)勢與劣勢共存，機(jī)會(huì)與威脅同在，失敗的風(fēng)險(xiǎn)與成功的可能相當(dāng)。聯(lián)想應(yīng)該充分利用自身優(yōu)勢，修煉品牌國際化戰(zhàn)略和經(jīng)營管理內(nèi)功，揚(yáng)長避短，戰(zhàn)勝逆境，實(shí)現(xiàn)整合的最佳效果。

聯(lián)想未來的發(fā)展和經(jīng)營管理的對策建議：

聯(lián)想的國際化并購之后，按照什么方向和戰(zhàn)略去發(fā)展，決定著聯(lián)想能不能充分利用得到的資源。按照麥克波特的競爭理論來看，企業(yè)的競爭無非采用三種方式，第一是低成本競爭，誰的規(guī)模最大，成本最低，誰就是這個(gè)行業(yè)當(dāng)中的巨無霸；第二是差異化競爭，就是做別人

沒有的東西；第三就是細(xì)分市場，在一個(gè)細(xì)分的市場里做得非常深入。從這三種競爭方式，可以演化出三個(gè)方向，也產(chǎn)生三種企業(yè)，即運(yùn)營卓越型，產(chǎn)品領(lǐng)先型和客戶至上型。

眾所周知，IBM的PC產(chǎn)品性能在界內(nèi)是最好，它擁有世界最好的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在被收購以前IBM擁有PC業(yè)最高的毛利率，但是卻處于虧損的地步。我們可以從IBM的歷史看出這個(gè)藍(lán)色巨人從來都是在一個(gè)高出競爭對手的成本在運(yùn)行著自己的公司。IBM為了維持一定的利潤率，所以不得不始終尋求行業(yè)中利潤最豐厚的領(lǐng)域，我們也可以從出售PC看出，說是全面向服務(wù)轉(zhuǎn)型，放棄制造，那么為什么還保持利潤豐厚的服務(wù)器生產(chǎn)，可以說不善于成本控制一直就是IBM的運(yùn)營軟肋。

然而，新聯(lián)想下一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是要快速在新興市場（印度、俄羅斯、中東、非洲）中跑馬圈地，對于新興的市場類似與中國多年前的市場狀況，聯(lián)想有比較熟悉的操作模式與運(yùn)作方式，從聯(lián)想的上次的組織調(diào)整布局也可以看出聯(lián)想的把開源的重點(diǎn)恰恰放在這個(gè)地方。雖然重點(diǎn)不是成熟的市場中，但是這并不是說聯(lián)想放棄成熟市場的拓展，在相對成熟的市場的捕殺對于聯(lián)想而言是一個(gè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展過程，很難在短時(shí)間內(nèi)取得突破性的進(jìn)展。所以聯(lián)想下一階段的戰(zhàn)略根本不會(huì)在銷售模式上進(jìn)行調(diào)整，而是加大力度在新興市場上跑馬圈地，并加強(qiáng)成本控制，提升凈利潤率。對任何一個(gè)企業(yè)而言，開拓新的市場都是非常殘酷的，需要大量的資金投入，大量的人力投入的。但是做好了市場拓展卻不一定會(huì)提升企業(yè)的凈利潤。凈利潤只有在做好了企業(yè)運(yùn)作的成本控制，才有可能大大提升出來。

1、強(qiáng)化品牌整合營銷

聯(lián)想作為國內(nèi)最代表性的IT企業(yè)，在技術(shù)和產(chǎn)品上已實(shí)現(xiàn)與國際接軌，在品牌營銷方面也保持著與國際品牌營銷思想的及時(shí)交流。自2003年以來的品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整，更加明確的品牌整合營銷理念的提出和實(shí)踐!聯(lián)想在品牌整合營銷方面已經(jīng)收獲良多。所以現(xiàn)在應(yīng)該繼續(xù)強(qiáng)化品牌整合營銷，充分把握品牌整合營銷的精髓，自中央到各區(qū)域，涵蓋各業(yè)務(wù)面，強(qiáng)化貫穿，充分發(fā)揮“整合”的力量。

2、品牌營銷搶占高起點(diǎn)

在企業(yè)形象傳播中，企業(yè)形象及其信息每一次出現(xiàn)的“場合”就是其制高點(diǎn)，出現(xiàn)的“場合”會(huì)對企業(yè)品牌美譽(yù)度的形成具有決定性的影響。就像一個(gè)產(chǎn)品的廣告出現(xiàn)在中央電視臺與出現(xiàn)在地方電視臺，對該產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中形成的印象的影響是不一樣的。

從而，我們可以看出，聯(lián)想未來發(fā)展戰(zhàn)略方向應(yīng)走的“客戶至上”與“運(yùn)營卓越”相結(jié)合道路，并且開發(fā)出適合新興市場需要的產(chǎn)品。聯(lián)想的品牌國際化進(jìn)程對中國企業(yè)的品牌國際化發(fā)展具有操作性的借鑒意義，最大的受益者無疑應(yīng)該是整個(gè)中國IT 產(chǎn)業(yè)。聯(lián)想的國際化并購戰(zhàn)略證明了中國企業(yè)也能夠憑借自身的努力，向顛峰發(fā)起沖擊。但是，在此品牌國際化進(jìn)程中聯(lián)想還有很長的路要走，將要面臨諸多的挑戰(zhàn)。

2011東風(fēng)股份營銷班趙曉玲

第五篇：戰(zhàn)略管理學(xué)-聯(lián)想并購案例分析

戰(zhàn)略管理學(xué)作業(yè)—東風(fēng)股份營銷班

聯(lián)想的國際化并購決策與聯(lián)想未來

聯(lián)想的國際化并購決策評析：

聯(lián)想的國際化并購是一次同行業(yè)間不同層級的公司并購——聯(lián)想以總價(jià)12.5億美元（6.5億美元現(xiàn)金和6億美元聯(lián)想股票）收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)，并將承擔(dān)5億美元的凈負(fù)債。在多元化戰(zhàn)略上舉步維艱的聯(lián)想正處在叉路口，同時(shí)在國內(nèi)市場，正遭受勁敵 DELL的有力的挑戰(zhàn)。聯(lián)想開始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，以“收縮陣線，專注PC”為戰(zhàn)略方向指導(dǎo)下，聯(lián)想完成對IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購。根據(jù)德魯克的“企業(yè)成功并購五法則”，我們對聯(lián)想此次國際化并購決策進(jìn)行評析：

（1）收購必須有利于被收購公司

IBM的 PC部門近年來頹勢，對于IBM公司來講是十分頭疼。尤其2003年 PC部門的銷售營收為95.6億美元，但凈虧損卻高達(dá)2.58億美元。IBM公司賣出它的全球PC業(yè)務(wù)，可摔掉包袱，并獲取資金專注自己的服務(wù)器等業(yè)務(wù)，這樣來看是有利于IBM公司的發(fā)展。（2）須有一個(gè)促進(jìn)合并的核心因素

購并雙方存在極強(qiáng)的資源互補(bǔ)性。IBM PC部門在技術(shù)、品牌、市場網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)方面有優(yōu)勢但在財(cái)務(wù)及經(jīng)營成本上背負(fù)沉重包袱；聯(lián)想則擁有很大的中國PC市場、高效的運(yùn)營平臺作為自己強(qiáng)有力的后盾，這一切構(gòu)成了此次并購的基礎(chǔ)。對促進(jìn)此次并購的主要核心因素。

（3）收購方必須尊重被收購公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)

整個(gè)漫長談判過程中聯(lián)想做了大量的工作。在實(shí)質(zhì)談判前，聯(lián)想找了不少IBM的員工談話，發(fā)現(xiàn)收購后聯(lián)想會(huì)國際化的心態(tài)去管理新公司，而IBM的員工還是愿意從IBM離開進(jìn)入一家新的公司，同樣也會(huì)很愿意接受聯(lián)想。聯(lián)想的談判的隊(duì)伍在不斷的擴(kuò)大的。在聯(lián)想的內(nèi)部，并購所涉及到的部門，包括行政、供應(yīng)鏈、研發(fā)、IT、專利、人力資源、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門均派出了專門小組全程跟蹤談判的過程。

（4）收購公司必須能夠在一年內(nèi)向被收購公司提出上層管理方案

在管理層方面，聯(lián)想在IBM原有的管理團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。

在品牌管理方面，新的聯(lián)想在五年內(nèi)有根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM的品牌，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。具體上講，在18個(gè)月內(nèi)可以使用IBM的品牌，18個(gè)月后采用IBM和聯(lián)想雙品牌，到五年后再打聯(lián)想品牌。

在營銷管理方面，整合原有聯(lián)想和IBM在中國市場上的渠道體系。（5）在收購的第一年內(nèi)，雙方的管理層均有所晉升

在聯(lián)想宣布并購的同時(shí)，聯(lián)想也宣布高層變更調(diào)整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出人聯(lián)想集團(tuán)的新CEO，楊元慶則改任集團(tuán)董事局主席。（6）國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益

通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強(qiáng)市場力量；②越過市場進(jìn)入障礙；③加快進(jìn)入市場的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。

（7）國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響

聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)：

一是IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦部門后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會(huì)有約20億美元的市場流失，這個(gè)數(shù)字可能會(huì)變得更大。

二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓

戰(zhàn)略管理學(xué)作業(yè)—東風(fēng)股份營銷班

其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。

（8）聯(lián)想集團(tuán)品牌國際化進(jìn)程的SWOT 分析

SWOT分析是一種用于企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效方法，聯(lián)想集團(tuán)在并購IBM全球PC業(yè)務(wù)后加速了品牌國際化進(jìn)程，同時(shí)凸現(xiàn)了其內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢以及外部的機(jī)會(huì)、威脅。

1、優(yōu)勢

聯(lián)想集團(tuán)的優(yōu)勢在并購IBM全球PC業(yè)務(wù)后得到全面的提升。并購?fù)瓿珊螅?lián)想年銷售額將超過120億美元。成為全球第三大個(gè)人電腦廠商，居戴爾和惠普之后。聯(lián)想可以充分利用IBM 先進(jìn)的技術(shù)支持、管理資源和經(jīng)驗(yàn)、銷售隊(duì)伍、分銷渠道。這些資源是IBM 這個(gè)藍(lán)色巨人十幾年的經(jīng)驗(yàn)積累，聯(lián)想通過并購可以迅速增強(qiáng)聯(lián)想的核心競爭力。這些優(yōu)越條件可以為聯(lián)想成為國際化集團(tuán)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，同時(shí)并購IBM 全球PC 業(yè)務(wù)使聯(lián)想在國際上產(chǎn)生了重大影響，提高了國際聲譽(yù)。

2、劣勢

并購行為是一把雙刃劍，聯(lián)想集團(tuán)為此次并購付出巨額代價(jià)。聯(lián)想集團(tuán)以6.5 億美元現(xiàn)金和6 億美元聯(lián)想股票收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部。此外IBM個(gè)人電腦事業(yè)部還有5億美元凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下。交易總額達(dá)17.5億美元。高層表示5年服務(wù)方面的支持絕對是不能夠免費(fèi)的，這又增加了并購成本。聯(lián)想為這次并購幾乎傾其所有。另一方面，缺乏國際市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理國際化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)想在我國市場上具有本土化優(yōu)勢，熟門熟路。但兼并IBM這樣一個(gè)規(guī)則和文化理念完全不同的部門可能會(huì)“水土不服”。

3、機(jī)會(huì)

并購IBM全球PC業(yè)務(wù)為聯(lián)想集團(tuán)走向世界搭建了平臺，聯(lián)想近年來實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略曾遭挫折。“國際化的聯(lián)想”是并購IBM 全球PC 業(yè)務(wù)成為聯(lián)想實(shí)現(xiàn)志向的機(jī)遇。雖然國外客戶以狐疑眼光看待聯(lián)想，但聯(lián)想已為世人關(guān)注，獲得了相當(dāng)高的知名度。聯(lián)想并購后將把IBM 在全球知名的”THINK”品牌筆記本電腦業(yè)務(wù)、聯(lián)想品牌和對客戶的高品質(zhì)服務(wù)與支持整合在一起，從而形成遍及全球160 個(gè)國家的龐大分銷網(wǎng)絡(luò)和全球認(rèn)知度。同時(shí)，聯(lián)想有望憑借并購做大做強(qiáng)，躋身全球500 強(qiáng)行列。并購后的聯(lián)想在中國市場份額將達(dá)三分之一，新聯(lián)想將上升為全球第三大PC廠商，占全球市場份額9%，僅次于戴爾的16.7%和惠普的16.2%。此次并購不是簡單“收購”式的買賣行為，而是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟合作，將以強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢、多樣化的產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)能力覆蓋全球PC市場。新聯(lián)想抓住了快速發(fā)展的難得機(jī)遇。

4、威脅

并購后，聯(lián)想集團(tuán)的外部威脅主要來自戴爾和惠普等競爭對手。IBM的PC業(yè)務(wù)被并購后，其忠實(shí)用戶也許會(huì)改換門庭，投奔戴爾和惠普，聯(lián)想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢。對于戴爾和惠普這樣的對手而言!現(xiàn)在是一個(gè)大挖墻腳，搶占市場份額的好機(jī)會(huì)少了，強(qiáng)大的科研實(shí)力和品牌做后盾。并購后的聯(lián)想能否強(qiáng)大起來，還需要市場的考驗(yàn)。

總之，并購后的聯(lián)想優(yōu)勢與劣勢共存，機(jī)會(huì)與威脅同在，失敗的風(fēng)險(xiǎn)與成功的可能相當(dāng)。聯(lián)想應(yīng)該充分利用自身優(yōu)勢，修煉品牌國際化戰(zhàn)略和經(jīng)營管理內(nèi)功，揚(yáng)長避短，戰(zhàn)勝逆境，實(shí)現(xiàn)整合的最佳效果。

聯(lián)想未來的發(fā)展和經(jīng)營管理的對策建議：

聯(lián)想的國際化并購之后，按照什么方向和戰(zhàn)略去發(fā)展，決定著聯(lián)想能不能充分利用得到的資源。按照麥克波特的競爭理論來看，企業(yè)的競爭無非采用三種方式，第一是低成本競爭，誰的規(guī)模最大，成本最低，誰就是這個(gè)行業(yè)當(dāng)中的巨無霸；第二是差異化競爭，就是做別人

戰(zhàn)略管理學(xué)作業(yè)—東風(fēng)股份營銷班

沒有的東西；第三就是細(xì)分市場，在一個(gè)細(xì)分的市場里做得非常深入。從這三種競爭方式，可以演化出三個(gè)方向，也產(chǎn)生三種企業(yè)，即運(yùn)營卓越型，產(chǎn)品領(lǐng)先型和客戶至上型。

眾所周知，IBM的PC產(chǎn)品性能在界內(nèi)是最好，它擁有世界最好的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在被收購以前IBM擁有PC業(yè)最高的毛利率，但是卻處于虧損的地步。我們可以從IBM的歷史看出這個(gè)藍(lán)色巨人從來都是在一個(gè)高出競爭對手的成本在運(yùn)行著自己的公司。IBM為了維持一定的利潤率，所以不得不始終尋求行業(yè)中利潤最豐厚的領(lǐng)域，我們也可以從出售PC看出，說是全面向服務(wù)轉(zhuǎn)型，放棄制造，那么為什么還保持利潤豐厚的服務(wù)器生產(chǎn)，可以說不善于成本控制一直就是IBM的運(yùn)營軟肋。

然而，新聯(lián)想下一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是要快速在新興市場（印度、俄羅斯、中東、非洲）中跑馬圈地，對于新興的市場類似與中國多年前的市場狀況，聯(lián)想有比較熟悉的操作模式與運(yùn)作方式，從聯(lián)想的上次的組織調(diào)整布局也可以看出聯(lián)想的把開源的重點(diǎn)恰恰放在這個(gè)地方。雖然重點(diǎn)不是成熟的市場中，但是這并不是說聯(lián)想放棄成熟市場的拓展，在相對成熟的市場的捕殺對于聯(lián)想而言是一個(gè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展過程，很難在短時(shí)間內(nèi)取得突破性的進(jìn)展。所以聯(lián)想下一階段的戰(zhàn)略根本不會(huì)在銷售模式上進(jìn)行調(diào)整，而是加大力度在新興市場上跑馬圈地，并加強(qiáng)成本控制，提升凈利潤率。對任何一個(gè)企業(yè)而言，開拓新的市場都是非常殘酷的，需要大量的資金投入，大量的人力投入的。但是做好了市場拓展卻不一定會(huì)提升企業(yè)的凈利潤。凈利潤只有在做好了企業(yè)運(yùn)作的成本控制，才有可能大大提升出來。

1、強(qiáng)化品牌整合營銷

聯(lián)想作為國內(nèi)最代表性的IT企業(yè)，在技術(shù)和產(chǎn)品上已實(shí)現(xiàn)與國際接軌，在品牌營銷方面也保持著與國際品牌營銷思想的及時(shí)交流。自2003年以來的品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整，更加明確的品牌整合營銷理念的提出和實(shí)踐!聯(lián)想在品牌整合營銷方面已經(jīng)收獲良多。所以現(xiàn)在應(yīng)該繼續(xù)強(qiáng)化品牌整合營銷，充分把握品牌整合營銷的精髓，自中央到各區(qū)域，涵蓋各業(yè)務(wù)面，強(qiáng)化貫穿，充分發(fā)揮“整合”的力量。

2、品牌營銷搶占高起點(diǎn)

在企業(yè)形象傳播中，企業(yè)形象及其信息每一次出現(xiàn)的“場合”就是其制高點(diǎn)，出現(xiàn)的“場合”會(huì)對企業(yè)品牌美譽(yù)度的形成具有決定性的影響。就像一個(gè)產(chǎn)品的廣告出現(xiàn)在中央電視臺與出現(xiàn)在地方電視臺，對該產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中形成的印象的影響是不一樣的。

從而，我們可以看出，聯(lián)想未來發(fā)展戰(zhàn)略方向應(yīng)走的“客戶至上”與“運(yùn)營卓越”相結(jié)合道路，并且開發(fā)出適合新興市場需要的產(chǎn)品。聯(lián)想的品牌國際化進(jìn)程對中國企業(yè)的品牌國際化發(fā)展具有操作性的借鑒意義，最大的受益者無疑應(yīng)該是整個(gè)中國IT 產(chǎn)業(yè)。聯(lián)想的國際化并購戰(zhàn)略證明了中國企業(yè)也能夠憑借自身的努力，向顛峰發(fā)起沖擊。但是，在此品牌國際化進(jìn)程中聯(lián)想還有很長的路要走，將要面臨諸多的挑戰(zhàn)。

2011

東風(fēng)股份營銷班 趙曉玲