第一篇：聯(lián)想公司戰(zhàn)略分析

聯(lián)想公司戰(zhàn)略分析

一、聯(lián)想公司簡介

聯(lián)想集團有限公司，成立于1984年，由中國科學院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計算機集團公司。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量首次位居中國國內市場首位。2004年4月1日，聯(lián)想集團的英文名稱由“Legend”改為現(xiàn)在的“Lenovo”。同年，聯(lián)想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價格收購IBM PC事業(yè)部，并獲得在5年內使用IBM品牌權，成為全球第三大PC廠商。聯(lián)想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業(yè)部的收購，這標志著新聯(lián)想的誕生！

二、聯(lián)想公司的外部環(huán)境分析

1、PEST分析

（1）政治法律因素

我國是一個發(fā)展中國家，提倡以技術帶動發(fā)展，而現(xiàn)在處于信息化時代，因此，我國提出“將信息化做強做大”的政策，鼓勵我國的企業(yè)及研究部分在信息產(chǎn)業(yè)方面不斷地加大強度的投入。這樣的環(huán)境對聯(lián)想集團來說，始終是利多與弊，更有利于發(fā)展。為擴大內需，我國在08年和09年又推出家電下鄉(xiāng)、以舊換新活動，國家將給中標的家電廠商10%的財政補貼，同時還實行節(jié)能補貼政策，三大政策補助使聯(lián)想的發(fā)展之路順暢不少。

(2)經(jīng)濟因素

08年經(jīng)濟危機的影響慢慢褪去，盡管現(xiàn)在國際上經(jīng)濟依然有些動蕩，但總體上我國還是盡力地保持著穩(wěn)步發(fā)展的狀態(tài)。因此，對聯(lián)想來說雖然多少都有一定的沖擊，但我國的保護措施相對比較大，中國企業(yè)還可以繼續(xù)穩(wěn)定的往下發(fā)展。在國際競爭中，我國的信息化產(chǎn)業(yè)技術與國外相比差距較大，對于國內信息行業(yè)的企業(yè)來說競爭力加大了，威脅也在加大。聯(lián)想在歐美市場也要面臨該問題。

(3)社會和文化因素

我國信息產(chǎn)業(yè)屬于初級發(fā)展階段，國內的市場近幾年快速發(fā)展，略微呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，但是我國人口眾多，在經(jīng)濟發(fā)展的未來時間內，對信息技術的需求量會有很大的增長空

間，信息化產(chǎn)業(yè)在中國存在著大量的潛在客戶群，更有利于聯(lián)想企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的做大做強。

(4)技術因素

我國在信息技術方面進幾年進步較快，但還處于發(fā)展階段，各方面的條件相對國際來說較弱，而作為中國政府自然希望我國可以有自己的高新信息技術，所以一定會大加鼓勵國內該行業(yè)的發(fā)展，制定相關的優(yōu)惠政策來利于企業(yè)的發(fā)展和研發(fā)，這樣的狀況必然有利于以信息化產(chǎn)業(yè)為主的企業(yè)（如：聯(lián)想企業(yè)）的發(fā)展。

三、聯(lián)想公司的內部環(huán)境分析

1、企業(yè)核心競爭力

聯(lián)想的企業(yè)的核心競爭力是：營銷渠道。從聯(lián)想的營銷渠道的發(fā)展來看，經(jīng)歷了兩次轉型。一次是由直銷到建立與國際模式相似的渠道。最初的聯(lián)想電腦利潤下降，與代理之間的矛盾也越來越明朗。為了解決此問題，聯(lián)想最終放棄直銷，建立了一條與國際模式相似的渠道。第二次是由原來的傳統(tǒng)分銷模式向現(xiàn)今的服務轉型，以客戶為中心，實現(xiàn)渠道增值是聯(lián)想營銷渠道轉型的核心內容，從而提高客戶滿意度。

2、SWOT分析

SWOT分析的四大要素是優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。它綜合分析了企業(yè)的內部資源與能力，其目的在于明確企業(yè)在市場中所處的地位。

（1）優(yōu)勢與機會

優(yōu)勢與機會主要是在面對外部環(huán)境的機會情況下，利用聯(lián)想企業(yè)的優(yōu)勢資源，充分將機會與優(yōu)勢結合，達到最大化企業(yè)利益的目標。聯(lián)想的優(yōu)勢是有充足的現(xiàn)金流，已有市場的占有率，引進電子計算機研發(fā)技術，上游企業(yè)議價能力，完善的營銷渠道。市場的機會主要有個人消費用的電子計算機數(shù)量增加，目標消費者的收入增加，上游企業(yè)的競爭日益增加，通過合并和收購獲得的先進電子計算機技術，國內政策的向國內企業(yè)傾斜及行業(yè)品牌整合，中小品牌退出市場。

（2）優(yōu)勢與威脅

優(yōu)勢與威脅主要是利用好自身的優(yōu)勢，克服市場上所面對的威脅。通過有效執(zhí)行成功的保護和進攻策略，現(xiàn)在聯(lián)想集團所的威脅是來自于進入新興市場（不包括中國）的威脅，需要大量的人力、物力去開拓市場，費用較多，聯(lián)想可以利用之前的市場占有率去主攻有潛力的個人消費市場。此外智能手機、平板電腦的出現(xiàn)也是聯(lián)想不能忽視的威脅。

(3）劣勢與機會

劣勢與機會主要是利用市場的機會，怎樣克服自己的劣勢并發(fā)展。在智能手機和平板電腦的研發(fā)上，聯(lián)想缺乏核心技術，更多的是扮演著智能手機產(chǎn)業(yè)鏈下游整合者的角色，操作系統(tǒng)受制于人，而且還缺乏獨特成熟的盈利模式，這將成為聯(lián)想移動互聯(lián)網(wǎng)的軟肋。

(4)劣勢與威脅

對于聯(lián)想來說，面對不斷出現(xiàn)的新型電子商品，如何能在保持自己原有優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的基礎上成為引導電子商品潮流的老大就顯得尤為重要，因此，實行“保護和進攻”戰(zhàn)略對聯(lián)想來說是很明智的戰(zhàn)略選擇。

四、聯(lián)想公司的戰(zhàn)略選擇與分析

1、聯(lián)想發(fā)展的初始階段

這一階段聯(lián)想主要實行多元化、多渠道的戰(zhàn)略，以期能夠實現(xiàn)分散經(jīng)營風險，在多個行業(yè)同時發(fā)展的目的，而當時的聯(lián)想在PC業(yè)務上還沒有立穩(wěn)腳步，多元化戰(zhàn)略如投資房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)和通訊業(yè)務不僅使公司沒能抓住主要業(yè)務，還使公司陷入了資金緊張的狀態(tài)，如聯(lián)想進軍互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，在隨著其合作商贏時通失去做券商網(wǎng)站的資格和AOL在合作后的沉默，導致了聯(lián)想一直只能看著別人將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的蛋糕一一分凈，因為那時已成雞肋的多元化業(yè)務就不再具有核心競爭力的資格和吸引力了。但在這個過程中，聯(lián)想建立了遍布全國的營銷渠道，為它以后的發(fā)展奠定了一定的基礎。、收購IBM階段

這一階段主要實行雙品牌戰(zhàn)略，同時配合低成本和差異化戰(zhàn)略的實施。聯(lián)想合并IBM的PC業(yè)務是聯(lián)想公司發(fā)展的歷史性決定，在聯(lián)想合并IBM PC業(yè)務之初，企業(yè)實行雙品牌之路。在聯(lián)想還不為人知的情況下，當時情況下要做的就是要保持IBM一貫的品牌服務，包括IBM現(xiàn)有的“think”品牌，給客戶一個延續(xù)性緩沖階段，使其有個慢慢適應的過程。從宣傳上看，新聯(lián)想廣告的定位突出以創(chuàng)新為內核的企業(yè)品牌，旨在以企業(yè)品牌帶動產(chǎn)品品牌，并以奧運營銷作為通道，加大宣傳力度，這無疑是一個成功的思路。保持老客戶對公司和產(chǎn)品的信任，并繼續(xù)開發(fā)新客戶，進一步借勢擴大市場，這是聯(lián)想收購 IBM PC后期策略要達到的目的。在聯(lián)想品牌逐漸被認可的同時，第一、實行低成本戰(zhàn)略，聯(lián)想可以采用該戰(zhàn)略承受縮水利潤，并且成為領頭羊，這樣聯(lián)想可以做到比供應商和購買者具有更強的實力，更好的發(fā)展。第二、差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想已具有IBM所帶來的領先的技術，再加之自身所擁有的技術研發(fā)部門，相對于其它的企業(yè)技術方面已占有一定的優(yōu)勢。同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔價

格壓力。從實際操作看，這種戰(zhàn)略在當時是適合聯(lián)想公司的，聯(lián)想并購IBM PC兩月后盈利,首季營業(yè)額漲234%,05年實現(xiàn)了連續(xù)三個季度的贏利。品牌認知度、銷售額不斷提升，僅半年時間，聯(lián)想把原來虧損的IBM個人電腦業(yè)務帶向了盈利，聯(lián)想的品牌也從此家喻戶曉，一躍成為pc業(yè)的強勢競爭者。

3、現(xiàn)在階段

這一階段主要是08年經(jīng)濟危機后至現(xiàn)在。收購IBM之后，聯(lián)想的品牌知名度和銷售量都大幅提升，近幾年PC業(yè)務的市場增長放緩并呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，這一階段，集團實行保護與進攻策略，保護原有成熟市場和核心業(yè)務，開發(fā)新興市場和新型業(yè)務，以推動銷售不斷增長，保護成熟市場購戰(zhàn)略是聯(lián)想最初使用的戰(zhàn)略之一，未來將通過擴大其在個人電腦市場的領先優(yōu)勢和提高盈利能力，以及同時擴展去服務器及工作站等商用業(yè)務，致力保護其在中國的核心個人電腦業(yè)務。同時集團亦將進一步進攻中國新興市場，以提高市場份額，積極開發(fā)移動業(yè)務和數(shù)字家庭業(yè)務。

與此同時，聯(lián)想繼續(xù)受惠于新興市場（不包括中國）的持續(xù)強勁增長勢頭，透過進攻策略以帶動其比競爭對手優(yōu)勝和提高市場份額。聯(lián)想將通過發(fā)展零售市場以加快其銷售業(yè)務的增長，同時在中小企業(yè)尋求突破及推動關系型業(yè)務模式。

4、我們的分析和建議

通過對聯(lián)想企業(yè)所處內外環(huán)境的分析，我們了解到，外部環(huán)境形成了有利于以信息化產(chǎn)業(yè)為主的企業(yè)（如：聯(lián)想企業(yè)）的發(fā)展，同時聯(lián)想企業(yè)面臨著進入新興市場的威脅和缺乏核心技術的劣勢。

我們建議，聯(lián)想公司在總體戰(zhàn)略層次上，應該實行發(fā)展型戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)在信息產(chǎn)業(yè)加速發(fā)展的機會，以求得在現(xiàn)有發(fā)展水平上向更高一級的目標發(fā)展，同時我們認為在技術競爭日益激烈的今天，發(fā)展現(xiàn)代高科技是信息化產(chǎn)業(yè)的必然趨勢，聯(lián)想集團應該不斷加大對研發(fā)技術的投入，加強科技創(chuàng)新，增強產(chǎn)品競爭力。

在競爭戰(zhàn)略層次上，應該實行成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，在成本優(yōu)先戰(zhàn)略中可以通過控制成本以實現(xiàn)更好的利潤，擴大市場份額，在差異化戰(zhàn)略中，發(fā)現(xiàn)并提供顧客需要的獨特性，給顧客提供更具特色的產(chǎn)品和服務，這樣可以提高顧客對自身品牌的忠誠度，在產(chǎn)品市場中形成獨特的競爭優(yōu)勢。

同時在戰(zhàn)略選擇和制定過程中，應該注意環(huán)境的不斷變化，根據(jù)環(huán)境變化增強戰(zhàn)略調整的柔性能力，以更好地應對環(huán)境帶來的各種挑戰(zhàn)和威脅，從而實現(xiàn)聯(lián)想集團不斷發(fā)展壯大。

五、總結

一個好的企業(yè)戰(zhàn)略有助于企業(yè)實現(xiàn)長期生存和發(fā)展。企業(yè)在制定自身戰(zhàn)略時，首先應該充分了解企業(yè)本身及其所處行業(yè)的過去和現(xiàn)在，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，其次要根據(jù)內外環(huán)境因素帶來的發(fā)展變化趨勢，對企業(yè)所處環(huán)境進行外部分析和內部分析，然后據(jù)此制定出企業(yè)在不同發(fā)展階段的具體戰(zhàn)略，并據(jù)以采取措施，展開具體的戰(zhàn)略實施，同時應該注意在整個戰(zhàn)略制定和實施過程中加強戰(zhàn)略控制，最后實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，使企業(yè)在瞬息萬變的市場條件和激烈的競爭中實現(xiàn)更好的發(fā)展。

第二篇：聯(lián)想公司分析

《聯(lián)想企業(yè)

進入國際市

場的策略分析》

一.聯(lián)想企業(yè)背景

聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。建立之初的聯(lián)想公司營業(yè)額僅300萬元,到1994年營業(yè)額發(fā)展為11億元的年銷售額，2004年銷售額300億元。今天的聯(lián)想集團是中國IT企業(yè)的領先者，主要是在中國從事臺式電腦、筆記本電腦和移動手機設備、服務器和外設的生產(chǎn)、銷售，已發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大型集團公司。聯(lián)想從成立至今已跨越兩個臺階：20世紀90年代前，聯(lián)想主要是一家貿(mào)易型的企業(yè)，生存是主要的目的；之后十多年是第二個臺階，是發(fā)展自有品牌的階段。經(jīng)過20年的發(fā)展，聯(lián)想在計算機行業(yè)已經(jīng)穩(wěn)居亞洲第一，在中國市場稱雄，未來的空間是全球市場，參與全球競爭。

二.聯(lián)想企業(yè)文化發(fā)展歷程

聯(lián)想在中國這塊版圖上歷經(jīng)20年取得了舉世矚目的輝煌戰(zhàn)績，也譜寫中國企業(yè)富有魅力的傳奇。那聯(lián)想成功的秘密到底在那里呢？通過對聯(lián)想企業(yè)的發(fā)展歷程和聯(lián)想文化的理解，認為聯(lián)想的成功在于根據(jù)企業(yè)所處階段的不同對企業(yè)文化的進行相應的調整，即伴隨聯(lián)想一次次的轉型，文化也在進行一次次的嬗變。

1、伴隨聯(lián)想的文化變遷

回顧往昔20年，聯(lián)想企業(yè)由柳傳志等11名科級人員創(chuàng)辦的小企業(yè)發(fā)展壯大為一個國際性大企業(yè)集團。其經(jīng)歷過程大致分為五個階段：

1).聯(lián)想的初創(chuàng)階段（1984至1987）

這個階段起始于1984年，柳傳志等11人靠20

萬元起家，成立了中國科學

院計算機技術研究所新技術發(fā)展公司—聯(lián)想集團公司的前身。這個階段主要是利用技術服務積累資金，通過拳頭產(chǎn)品打開市場。這個時期的企業(yè)文化主要表現(xiàn)為，創(chuàng)業(yè)者們通過研究員站柜臺和制定聯(lián)想天條等方式，探索企業(yè)管理管理。其中，聯(lián)想提出過不看過程看結果，看功勞不看苦勞的效益觀，質量是生命，用戶是皇后的市場觀以及信譽比金子還貴等道德觀。

2).聯(lián)想的起步階段（1988至1993）

1988年4月16日，聯(lián)想在人民大會堂召開開創(chuàng)外向型高科技產(chǎn)業(yè)誓師大會，吹響了聯(lián)想向海外進軍的號角。并于當年成立了香港電腦有限公司。其間，聯(lián)想以國際化帶動產(chǎn)業(yè)化，形成技、工、貿(mào)的產(chǎn)業(yè)體系。這個階段聯(lián)想開始實施其以集權為主的大船結構管理模式，并在90年通過了《聯(lián)想集團管理大綱》，開始實行規(guī)范化管理，倡導以求是進取精神為核心的大船文化。1992-1993年，聯(lián)想開始嘗試和實行事業(yè)部體制，逐漸形成集權和分權相結合的艦隊模式。

3).聯(lián)想的助跑階段（1994至1996）

這個階段始于1994年3月19日，聯(lián)想集團成立微機事業(yè)部，年僅29歲的楊元慶擔任微機事業(yè)部總經(jīng)理。同年，聯(lián)想提出扛起民族微機工業(yè)大旗口號，開始奮起反擊國際競爭對手。同時，提出走貿(mào)、工、技的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路。1996年，聯(lián)想總結出：管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍）的管理理念。

4).聯(lián)想的起跳階段（1997至2000）

1997年11年，香港和北京聯(lián)想進行資產(chǎn)重組和業(yè)務整合，自此，聯(lián)想開始進入起跳階段。這個時期，聯(lián)想以規(guī)模效應占領市場，以市場推廣樹立品牌。同年8月，聯(lián)想電腦公司提出建設認真、嚴格、主動、高效的嚴格文化。于1999年，聯(lián)想集團提出把個人追求融入到企業(yè)長遠發(fā)展之中，并積極開展五總稱謂活動。最后為了適應互聯(lián)網(wǎng)大潮和企業(yè)集團化發(fā)展需要，2005年聯(lián)想有提出建設平等、信任、欣賞、親情的親情文化。

5).聯(lián)想的轉型階段（2001至現(xiàn)在）

這是聯(lián)想目前所處的階段，這個階段起始于2001年4月20日，聯(lián)想的誓師大會，楊元慶等聯(lián)想新一代領導團隊從柳總等老一代創(chuàng)業(yè)者手中接過聯(lián)想未來的牌匾。這也標志著聯(lián)想向高科技和服務轉變，積極備戰(zhàn)多元化和國際化。2001年，聯(lián)想提出過服務顧客、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的核心價值觀。

通過對以上聯(lián)想已經(jīng)歷或正在經(jīng)歷的五個階段的分析，我們可以看出聯(lián)想針對不同階段采取了不同的文化導向，從創(chuàng)業(yè)階段為了管好第一桶金的聯(lián)想天條，到起步階段以求實進取為核心的大船文化，從助跑階段的管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍），到起跳階段的嚴格文化和親情文化，再到2002開始的戰(zhàn)略轉型中的服務文化，聯(lián)想文化從第一次創(chuàng)業(yè)文化開始又上升到第二次創(chuàng)業(yè)文化。

2.柳傳志與楊元慶時代

如果我們以時間為參照物，把聯(lián)想文化大致可以分為兩個時期：柳傳志時期文化和楊元慶時期文化。柳傳志時期文化主要表現(xiàn)為創(chuàng)新導向和目標導向，相對應為創(chuàng)業(yè)文化和服務文化。而楊元慶時期文化主要表現(xiàn)為規(guī)則導向和支持導向，與之對應的嚴格文化與親情文化。

1).柳傳志的創(chuàng)業(yè)、客戶文化

柳傳志時期文化，追求強力執(zhí)行。1984年，聯(lián)想在中科院的一間小平房里成立，11個科技人員靠中科院計算所20萬元投資起家。這個時期聯(lián)想人面對的是關系到生存的競爭壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，也充滿了克服一切困難的精神。那時聯(lián)想人常說的是要把5%的可能變成100%的現(xiàn)實。這是在當時的環(huán)境下所表現(xiàn)出來的一種非常堅定的創(chuàng)業(yè)文化。柳傳志言必行，行必果，執(zhí)行起來異常堅決，員工反應也很強烈。這有利于聯(lián)想此時以客戶為中心的目標導向。聯(lián)想認為，客戶就是皇后，以及對待客戶就要熱臉貼冷屁股。這反映了聯(lián)想具有強烈的客戶意識。在從做學問向做市場的轉變中，聯(lián)想逐漸明白了必須關注客戶需要什么，考慮什么產(chǎn)品才好賣、考慮怎么控制成本才能賺錢，考慮要打出自己的牌子，經(jīng)營意識就這樣一步步地建立起來了。聯(lián)想人常說，沒有師傅，是我們自己把自己領進了市場的大門；同時，聯(lián)想文化最使人記憶深刻要屬求實進取的聯(lián)想精神，這要求聯(lián)想人要有腳踏實地的求實精神和奮發(fā)向上的求實精神。

2).楊元慶的嚴格、親情、創(chuàng)業(yè)文化

當聯(lián)想進入創(chuàng)業(yè)之后的起步期，一個要長遠持久發(fā)展的目標擺在面前的時候，聯(lián)想的企業(yè)文化走向了規(guī)則導向。聯(lián)想人向規(guī)則要精準和效率，希望人人都能夠嚴格、認真、主動、高效，把很多事情都放到一個個流程制度里去規(guī)范它。他們講做事三原則，講圍著規(guī)則轉，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范，聯(lián)想文化進入了嚴格文化時期。嚴格文化作為一種管理風格此時的出現(xiàn)，有利于整體管理水平的提升。這段時期推廣嚴格精準文化，保證了聯(lián)想1997－1999三年的高速發(fā)展態(tài)勢。

當聯(lián)想發(fā)展得越來越大，部門也越來越多的時候，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)單純強調嚴格文化不利于公司內部的協(xié)作，于是這一時期聯(lián)想講得更多的變成了團隊意識，告訴

大家小公司做事，大公司做人的道理。同時，聯(lián)想倡導平等、信任、欣賞、親情的親情文化，是要使聯(lián)想公司內部多一些利于協(xié)作的濕潤空氣。親情文化提倡互相支持，提倡互客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享，實行稱謂無總、倡導平等、信任、欣賞、親情。這時的企業(yè)文化也開始由規(guī)則向支持導向過渡。到2000年聯(lián)想正式明確了支持導向的親情文化。從尊稱老師，到敬稱老總，再到俗稱元慶，中國IT旗艦聯(lián)想17年來對其掌門人的稱謂歷經(jīng)了這樣的三大變化。楊元慶坦言：聯(lián)想早期左的比較多，親情的成分比較少，所以我們前年開始強調親情文化，每個月會有固定的一天，領導班子成員站在公司門口迎接員工。楊元慶讓所有的聯(lián)想員工都叫他元慶，叫聲楊總是要罰100元錢的。聯(lián)想一度強調親情文化。在聯(lián)想研究院的研究人員仿效硅谷的工作方式，比如可自己調配上班時間，辦公室里隨意著裝等。楊元慶還提出在員工生日時，以公司名義贈送生日蛋糕；甚至在情人節(jié)那天讓大家早點下班去約會。親情文化的內涵是讓聯(lián)想人在一個更為寬松、有活力的氛圍下養(yǎng)蓄創(chuàng)造力。

自從楊元慶等新一代真正從柳傳志老一代手中接過聯(lián)想未來的那一刻起，聯(lián)想開始了其新的征程，也就是聯(lián)想的第二次=“_blank”>創(chuàng)業(yè)。聯(lián)想現(xiàn)在開始在親情文化的基礎上倡導創(chuàng)業(yè)文化。在充滿后工業(yè)化設計感的深圳聯(lián)想新大樓里，辦公室、電梯間、食堂甚至洗手間，隨處可以發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)業(yè)文化相關的小標語條。我們把這一發(fā)現(xiàn)對聯(lián)想方面的陪同人員說了，他們笑著解釋：元慶希望隨時提醒聯(lián)想人，讓大家重新聚起一種白手起家的精神來面對現(xiàn)在的競爭環(huán)境。

創(chuàng)業(yè)文化在聯(lián)想的新生恰恰切合了楊元慶感悟至深的一點：聯(lián)想十幾年里，最根本的東西、最不應丟掉的東西，就是永不滿足，不斷進取。就是往大處看，目標高遠。永遠是做到一個目標，再奔向另一個目標，是那種要跳一下才夠得著的高目標。

如果說聯(lián)想文化從創(chuàng)業(yè)文化、客戶文化到嚴格文化、親情文化，是代表過去和現(xiàn)在的聯(lián)想文化，那么即將開始的創(chuàng)業(yè)文化就是屬于聯(lián)想未來的文化。因此，文化是聯(lián)想的核心競爭力。正是文化造就了如今的聯(lián)想。聯(lián)想既一步步改變自己的文化，又一步步在打造自己的聯(lián)想文化。在聯(lián)想的文化建設中，聯(lián)想借鑒國際上先進企業(yè)文化，最終形成一套自己獨具特色的企業(yè)文化。這就是聯(lián)想企業(yè)文化發(fā)展模型，即企業(yè)文化在不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)不同的導向，企業(yè)文化發(fā)展呈螺旋式上升路徑。一般而言，聯(lián)想由創(chuàng)新（第一次創(chuàng)業(yè)）導向、目標導向、規(guī)則導向、支持導向、高層次的創(chuàng)新（第二次創(chuàng)業(yè)）導向，以此來進行企業(yè)文化的不斷演進，并形成螺旋式上升態(tài)勢。

面對新世紀、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，聯(lián)想新世紀、新戰(zhàn)略、新征程的誓師大會上，新聯(lián)想時代破殼而出，聯(lián)想進入楊元慶時代。也正如新一代聯(lián)想 領導核心楊元慶所言，文化和戰(zhàn)略是新聯(lián)想亟待首要迫切解決的問題。那么我們通過對聯(lián)想的文化變遷的回顧，現(xiàn)在的聯(lián)想企業(yè)文化正如集團創(chuàng)始人柳傳志所說，“西方管理強調規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術化的管理比較多。聯(lián)想要以規(guī)范化、科學化的管理為基礎，而用人情、親情來進行調整。‘主原料’還是要規(guī)范。”

三．國際市場的開拓

2004年12月“聯(lián)想”公司巨資收購IBM PC部，引起巨大震動，標志著聯(lián)想借力“國際戰(zhàn)略聯(lián)盟”走外向型國際化道路的開始。聯(lián)想的國際化之路，認為面對紛繁復雜的國際市場環(huán)境，聯(lián)想還需打造自身比較優(yōu)勢，通過整合了IBM的品牌、管理、渠道優(yōu)勢，形成獨特的競爭力。

北京時間2004年12月8日，聯(lián)想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務，其中包括臺式機業(yè)務和筆記本業(yè)務。具體而言，聯(lián)想集團付出的12.5億美元包括6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票構成，中方股東、聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。同時聯(lián)想集團宣布了高層的變更調整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出任聯(lián)想集團新CEO，楊元慶則改任公司董事長。

聯(lián)系此前的2004年3月26日，聯(lián)想與國際奧委會簽約，簽約儀式主題為：讓世界聯(lián)想中國。聯(lián)想正式成為國際奧委會第6期奧林匹克全球合作伙伴（簡稱：TOP）。聯(lián)想的國際化征程早已開始，這次收購實際上是中美兩家IT廠商的戰(zhàn)略合作行為，聯(lián)想借“國際戰(zhàn)略聯(lián)盟”將由內向型國際化轉向走外向型國際化之路。

國際化始終是聯(lián)想的一個目標，是聯(lián)想的戰(zhàn)略目標。從2001年提出這個目標、2002年的技術創(chuàng)新大會、2003年4月8日聯(lián)想啟用新的名字、2008年聯(lián)想贊助奧運，成為奧運的贊助商，直至這次聯(lián)想收購IBM，這些都是為聯(lián)想國際化開出的戰(zhàn)術措施，都成為這個戰(zhàn)略行動的組成部分。這次收購是聯(lián)想和IBM的一次歷史性的強有力的戰(zhàn)略結合。聯(lián)想看好的是IBM在國際上的影響力和優(yōu)秀的技術、管理資源。現(xiàn)代營銷告訴我們，企業(yè)欲在競爭中確保其生存，并積極地開拓市場，最好的途徑乃是尋求某種競爭的新模式，以實現(xiàn)共同生存、共同發(fā)展的目標。在市場競爭日益激烈的國際市場上，以往所奉行的視競爭者為仇敵、彼此互不相讓的競爭原則已成為陳舊的經(jīng)營觀念而逐漸為人們所拋棄。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟正是一種兼有競爭與合作功能的新型市場營銷組織。

第三篇：聯(lián)想公司的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略分析

課程論文

題目：聯(lián)想集團的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略分析

學院：經(jīng)濟與管理學院 專業(yè)：市場營銷

課程名稱：跨國經(jīng)營與管理 班級： 學 號： 學生姓名： 指導教師：

二○一六年六月

摘要：在經(jīng)濟全球化的大背景下，企業(yè)國際化是大勢所趨，所以能夠成功地進行跨國域的經(jīng)營與管理，對于企業(yè)國際化是關鍵的一環(huán)。而企業(yè)國際化的重點是企業(yè)要選擇一個好的國際化戰(zhàn)略。聯(lián)想公司無疑是在國際化中選擇了正確的跨國戰(zhàn)略，并由此產(chǎn)生了很好的效果。本文以聯(lián)想集團為例，介紹了他的戰(zhàn)略選擇和效果分析，并簡要談談他的戰(zhàn)略給中國其他企業(yè)帶來的啟示。

關鍵詞：聯(lián)想、跨國戰(zhàn)略、效果分析

一、概述

(一)聯(lián)想簡介

1.企業(yè)介紹：聯(lián)想集團是1984年中科院計算所投資20萬元人民幣，由11名科技人員創(chuàng)辦，是中國的一家在信息產(chǎn)業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，和富有創(chuàng)新性的國際化的科技公司。作為全球電腦市場的領導企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售可靠的、安全易用的技術產(chǎn)品及優(yōu)質專業(yè)的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。2.經(jīng)營范圍：聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務器、筆記本電腦、智能電視、打印機、掌上電腦、主板、手機、一體機電腦等商品。聯(lián)想控股的投資業(yè)務包括為核心資產(chǎn)運營、資產(chǎn)管理、聯(lián)想之星孵化器投資三大板塊。聯(lián)想集團的業(yè)務范圍主要是通過聯(lián)想自己的銷售機構、聯(lián)想業(yè)務合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡遍及全世界。

(二)企業(yè)跨國經(jīng)營介紹

1.定義：跨國經(jīng)營是指企業(yè)以國際需求為導向，以擴大出口貿(mào)易為目標，進行包括海外投資、營銷在內的一切對外經(jīng)營活動，即在資源獲取、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售、市場開發(fā)目標的確立等方面，將企業(yè)置身于世界市場并發(fā)揮自身比較優(yōu)勢，開展對外經(jīng)濟技術交流，參與國際分工、國際協(xié)作和競爭等一系列經(jīng)營活動。

2.跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的代表類型：①貼牌戰(zhàn)略，即企業(yè)利用自己的設備、資源，代其他廠商生產(chǎn)其品牌的產(chǎn)品，這一方式往往能使產(chǎn)品走向國際市場，從而為企業(yè)國際化提供發(fā)展機遇；②品牌戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略是讓產(chǎn)品在國外生產(chǎn)銷售，使用的是企業(yè)自己的品牌，讓客戶根據(jù)品牌選擇商品；③合資戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略主要是指國內企業(yè)與國外企業(yè)進行合資，通過引進外資和國外的管理經(jīng)驗來壯大企業(yè)實力。

二、進行跨國經(jīng)營的原因分析

(一)國內與國外環(huán)境下大勢所趨。政治經(jīng)濟的大環(huán)境相對穩(wěn)定，國家政府支持，國外的經(jīng)濟形勢不斷變好，經(jīng)濟一體化使各國之間的聯(lián)系更加的密切，經(jīng)濟體之間的相互合作不僅可以實現(xiàn)利益的共贏，還可以避免資源的浪費，優(yōu)化資源的配置。與此同時，國際貿(mào)易保護主義日趨嚴峻，我國主要的出口產(chǎn)品往往受到國際市場上多個國家各種方式的抵制，這對我國跨國經(jīng)營無疑是一個嚴峻的考驗，這一現(xiàn)象為我國產(chǎn)品的出口設置了一個非常大的障礙，使我國很多企業(yè)根本沒有機會進入國際市場，更不用說參加國際競爭。要想應對這些貿(mào)易保護主義，繞過關稅壁壘，建立大型的跨國公司是行之有效的手段。(二)增強自身的實力的需要。擴大銷售，打開世界市場，以進一步擴大自身在國際市場的影響力；可以有效的通過最快速便捷的渠道和方法獲得國外先進技術專利，進行資源合理分配，減少成本。從我國企業(yè)自身的發(fā)展來看，跨國經(jīng)營是我國企業(yè)吸收外資的重要手段，跨國企業(yè)通過向國際市場上的其他金融機構、國家和組織籌措資金來豐富我國開辦創(chuàng)業(yè)的資金來源，來彌補我國企業(yè)資金的短缺。通過跨國經(jīng)營企業(yè)尋找新的市場，尋求更多的資源，追求更高的效率來達到盈利的目的，這些都是企業(yè)發(fā)展的內在動力。

三、SWOT分析

聯(lián)想集團是我國具代表性的跨國公司之一，在國際市場上有一定的影響力。通過對聯(lián)想集團的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析，分析聯(lián)想在跨國經(jīng)營中的競爭優(yōu)勢和弱點，以制定聯(lián)想集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略。(一)SWOT分析 1.優(yōu)勢：

a)在中國市場上處于行業(yè)領導者的地位，其影響力是其他競爭品牌無法超越的； b)聯(lián)想的經(jīng)營經(jīng)驗十分充足，能夠準確的掌握國內的消費群體的需要，能夠根據(jù)市場發(fā)展迅速調整方向和和策略以順利適應市場變化；

c)擁有很大的生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)量遙遙領先于同行業(yè)的其他競爭者，在價格上有很大的競爭優(yōu)勢；

d)研發(fā)體系力量龐大，這確保了每臺電腦款式新穎，功能齊全； e)高標準的生產(chǎn)和監(jiān)測過程，這確保了每一臺電腦高質量高品質；

f)網(wǎng)絡銷售系統(tǒng)強大，同時聯(lián)想集團領先的科技，信息化手段，為消費者提供服務全程化的專業(yè)化產(chǎn)品服務； 2.劣勢：

a)沒有自己的核心科技，只一味跟中隨流。聯(lián)想公司員工眾多，但是全體員工的綜合素質還有待提高；

b)市場份額低。從國際市場范圍上來看，聯(lián)想集團在重要的國際市場的PC市場所占份額較少，增長困乏；

c)價格優(yōu)勢不明顯。聯(lián)想產(chǎn)品的核心組件多由進口或其他供應商提供，導致在商品價格上沒有完全的自主權；

d)收購IBM的業(yè)務后，沒有進行合理和充分的整合，所以這一舉措在實際上對聯(lián)想集團的整體發(fā)展并無多少的促進作用； 3.機會：

a)在生活水平提高的同時人們對電子產(chǎn)品的需求也不斷增加，尤其是品牌電腦逐漸成為一種消費時尚；

b)電子辦公軟件和數(shù)碼科學技術的應用越來越廣泛，加之國內電腦市場的不斷發(fā)展，越來越多的消費者購買電腦，同時人們對電腦的要求也越來越高，電腦的行業(yè)競爭越來越激烈，；

c)聯(lián)想集團“新農(nóng)村戰(zhàn)略”的發(fā)布與實施，必定會使得聯(lián)想集團在農(nóng)村的影響力隨之擴大，我國農(nóng)村人口眾多，隨著農(nóng)村信息化的深入，對于電子產(chǎn)品的需求量也會不斷增長和擴大，這一戰(zhàn)略舉措必將會為聯(lián)想集團開辟更廣闊的市場空間； 4.威脅：

a)政治經(jīng)濟的發(fā)展促進了消費水平的提高，消費者的審美也在不斷的提升，人們不僅追求高的電腦配置，更要求產(chǎn)品外觀的輕便美觀，造型設計等等時尚新潮；

b)對外貿(mào)易交流的不斷穩(wěn)固和深化，使人們有更多機會接觸到國際市場上的產(chǎn)品，國外著名電腦品牌的流入，如 “蘋果”，雖然在價格上可能是聯(lián)想產(chǎn)品的2倍或者更多，但仍有很多國內消費者傾向于購買外國的品牌； c)像美國“蘋果”這種世界級的品牌除了電腦以外的其他產(chǎn)品如手機、平板電腦在國際市場上都有很大的競爭力，而我國的聯(lián)想集團除了電腦以外的其他產(chǎn)品在國內的銷售市場都很難站得住腳，更別提打開國外的市場了； d)在國內，電腦行業(yè)的廠商之間經(jīng)常打價格戰(zhàn)，自相殘殺，使得國內的電腦市場價格混亂，相互之間都有損傷，更使得消費者傾向于購買國外的產(chǎn)品了。(二)聯(lián)想的競爭戰(zhàn)略

1.加速拓展高增長市場。聯(lián)想首先以“聚焦、突破、提升”的前瞻性發(fā)展戰(zhàn)略，借勢備戰(zhàn)2008北京奧運會契機，不僅實現(xiàn)了在中國市場競爭力和市場份額全面提升，而且率先走出國門，在其他很多國家市場上也開拓了消費渠道。聯(lián)想根據(jù)全球消費業(yè)務單位，完成了全球消費業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃，打通了銷售、市場到研發(fā)、供應鏈和產(chǎn)品設計的全部流程，制定了涵蓋從產(chǎn)品設計、財務規(guī)劃到軟件和外設開發(fā)各個方面的消費業(yè)務全球拓展計劃。全面的擴展了國內外的消費市場，不斷擴大領先優(yōu)勢； 2.推出創(chuàng)新產(chǎn)品和技術。在IT行業(yè)，創(chuàng)新是推動業(yè)務發(fā)展的原動力，通過全面打造創(chuàng)新技術和產(chǎn)品，不斷滿足極具挑戰(zhàn)的客戶需求來贏取競爭優(yōu)勢 ；

3.提高全球運營模式。聯(lián)想借助全球資源配置模式來構建全球競爭力，這種模式將企業(yè)的核心功能，包括管理、運營、工藝和生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，集中到任何能擁有最好的資源、人才的地區(qū)，充分利用不同國家和地區(qū)在價值鏈上的優(yōu)勢，打造出最佳流程，并以IT系統(tǒng)將其固化，以形成創(chuàng)新業(yè)務模式，并借此構建出聯(lián)想獨特的競爭優(yōu)勢；

四、聯(lián)想公司的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略

聯(lián)想集團的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略主要有三個，也是這最主要的三個跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，使得聯(lián)想公司在跨國并購與經(jīng)營中超越了其他同類競爭中，取得了成功。(一)并購戰(zhàn)略。

以并購的方式進行海外投資。聯(lián)想以15億美元現(xiàn)金加股票方式收購IBM的PC部門，聯(lián)想將整和IBM的PC部門成立了新的合資公司，收購范圍為IBM全部PC業(yè)務，包括筆記本電腦和臺式PC，收購完成后的新聯(lián)想集團，全球總部設立在紐約，主要運營中心設立在北京和羅利，至此，聯(lián)想擁有了領先的商用筆記本產(chǎn)品、領先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。

聯(lián)想和IBM結成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務和客戶融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶提供各種個人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對IBM個人電腦部門的并購后，三家海外私人投資機構又以3.5億美元投資入股新聯(lián)想。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡等方面實現(xiàn)了國際化，還在股權結構、融資渠道等方面實現(xiàn)了國際化；(二)差異化戰(zhàn)略。

2008年，聯(lián)想集團啟用了消費市場新品牌“idea”，這一品牌面向全球消費PC市場，而“Think”品牌今后則聚焦在商用市場。這樣一來就打破了以往聯(lián)想在國際市場上產(chǎn)品單一的困境。

在海外市場，聯(lián)想同時使用了IBM品牌標識與聯(lián)想自身品牌“Lenovo”。在當年聯(lián)想品牌還不為國際市場認可的情況下，實行雙品牌戰(zhàn)略是其最好的方式。聯(lián)想“Lenovo”在國外知名度比較低，但“Think”在國外是非常知名的產(chǎn)品。所以說，在國外“Lenovo”的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開創(chuàng)國際市場，而“Think”品牌建設的中心是提高美譽度。然聯(lián)想的最終目標是淡化IBM商標，并在全球打響“Lenovo”品牌，(三)市場營銷戰(zhàn)略。

這一戰(zhàn)略中最主要的是體育營銷。體育營銷是聯(lián)想強化品牌戰(zhàn)略的重要手段，聯(lián)想不斷涉足各種賽事，從贊助冬奧會，到高爾夫球、網(wǎng)球和NBA。聯(lián)想的奧運戰(zhàn)略備受業(yè)界關注。為了能夠使Lenovo品牌走入國際市場，聯(lián)想早在4年前就開始積極部署。

在冬奧會上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的品牌營銷。通過贊助冬奧會，聯(lián)想全方位展示了自己的實力，也通過自己的實力得到更多的認可。

另外，聯(lián)想通過國際運動明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。例如，在2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人；同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項為期數(shù)年的全球營銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進行合作，聯(lián)想將有權在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進行營銷。

經(jīng)過這一系列的體育營銷，對提升聯(lián)想的品牌形象、拉動業(yè)務增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。

五、戰(zhàn)略效果分析

(一)有利影響：

1.擴大市場規(guī)模。通過這一系列的戰(zhàn)略舉措，聯(lián)想不僅僅在中國站穩(wěn)腳跟，更是在國外開辟了新的銷售市場，擴大了市場份額，增加了品牌知名度，提高了其企業(yè)效益；

2.促進規(guī)模效應和學習效應。聯(lián)想國際市場擴張后，使企業(yè)規(guī)模進一步擴大，取得了優(yōu)化的規(guī)模效應。國際市場也為聯(lián)想公司轉移核心競爭力提供了機會，它為跨越國界的資源和知識共享創(chuàng)造了條件。此外不同的市場和不同的實踐為聯(lián)想公司提供了很多學習機會；

3.充分利用了聯(lián)想公司的能力和資源優(yōu)勢，在本國市場建立競爭地位的同時，在國際市場上取得競爭優(yōu)勢，確立競爭地位；

4.分散了商業(yè)風險。聯(lián)想公司通過在不同的國外市場上經(jīng)營建立了廣泛的市場基礎，從而與完全依靠本國市場相比，分散了風險； 5.提高了聯(lián)想的品牌價值，使聯(lián)想成為國際品牌；(二)不利影響：

1.IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購IBM個人電腦部門后，保守預計聯(lián)想可能會有約20億美元的市場流失，這個數(shù)字可能會變得更大； 2.是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。

3.品牌風險。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當務之急。

4.體育營銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進行體育營銷，而對于現(xiàn)在的聯(lián)想來說體育營銷也是才剛入門，如何有效控制其風險也要花費其大量精力。

六、面臨的挑戰(zhàn)與困難

在進行跨國經(jīng)營的道路上，中國的企業(yè)還沒有進入成熟期，面對國外眾多知名品牌，聯(lián)想的跨國經(jīng)營道路上還是面臨了許多的困難與挑戰(zhàn)。(一)國際上力量顯得相對單薄。尤其是在成熟市場，聯(lián)想集團的競爭能力明顯不足，而且國際上也有很多如蘋果等更強大的一流對手，這更加重了聯(lián)想國際化的困難程度；(二)國內外文化的沖突。國外的消費者和員工的觀念和我們國內的消費者的觀念有很大的不同，如何抓住消費者的心理和消費習慣，怎樣了解國外員工的需求并滿足他們的需求，這些都是在跨國公司的經(jīng)營管理上必須要考慮的問題；(三)聯(lián)想的分銷模式帶來的挑戰(zhàn)。在國外的情況比國內復雜，以分銷為主的模式不一定適合當?shù)厍闆r，而根據(jù)各地區(qū)的不同情況實施不同的銷售模式，就算是在國內實施，對于一家體系龐大的公司來說也是一項不小的挑戰(zhàn)，而在國外，這一銷售模式的實施與開展就顯得更加艱難了；(四)研發(fā)能力不足。在國內市場上，聯(lián)想的研發(fā)能力高于其他的同行業(yè)競爭者，這也是聯(lián)想公司立足于電子產(chǎn)品市場的一大優(yōu)勢，但由于我國自主研發(fā)能力和科學技術力量本身就遠低于眾多發(fā)達國家，所以這一優(yōu)勢在和國際上的一流對手相比時，就顯得十分弱小了；(五)消費人群太過集中。聯(lián)想產(chǎn)品的消費者集中于PC端消費者，在手機等電子產(chǎn)品的市場領域品牌知名度、消費者的忠誠度都不高，大多數(shù)消費者都持有懷疑或觀望的態(tài)度，所以聯(lián)想在這些領域占領的市場份額很低，且競爭力較弱，并沒有什么絕對優(yōu)勢可以逐漸增加市場份額，占領市場的一席之地，所以如何改變消費者的結構，拓展其他消費群體，這也是聯(lián)想在國際化的中需要慎重考慮的問題。

七、對于其他企業(yè)的借鑒意義

隨著中國經(jīng)濟技術發(fā)展水平的提高，中國企業(yè)與國外的交流越來越密切與頻繁，怎么在國外市場站穩(wěn)腳跟，是所有“走出去”的企業(yè)都非常關心的問題。二從目前看來，聯(lián)想公司在跨國經(jīng)營與管理上，不管是資源的配置，還是文化的整合，都無疑是比較成功，并值得國內其他企業(yè)加以借鑒的。(一)立足于中國市場。聯(lián)想企業(yè)在進軍國際市場之前已經(jīng)連續(xù)多年占據(jù)中國IT業(yè)務龍頭的位置，在它的產(chǎn)品質量和技術以及品牌得到多年的認證和考驗后，聯(lián)想公司才選擇進入國際市場。聯(lián)想公司沒有在占據(jù)中國第一位置的第一年就選擇執(zhí)行國際化戰(zhàn)略就是因為它想牢牢的抓住中國市場，為它以后的發(fā)展打下堅實的基礎，有了強大的背景實力，即使跨國經(jīng)營失敗也不至于一無所有；(二)找準戰(zhàn)略突破點。在國內市場成功以后，選擇一個正確的轉型道路。聯(lián)想也是在中國市場上站穩(wěn)腳跟，占據(jù)了一定市場份額，并在國內的消費者心中形成了一定的品牌意識之后，才以國際市場作為戰(zhàn)略突破點，實施了國際化戰(zhàn)略，視圖走出國門，在國際上獲得更大的影響力；(三)正視企業(yè)自身的能力。企業(yè)的跨國經(jīng)營是個很復雜的戰(zhàn)略問題，其中涉及了政治、經(jīng)濟、文化等各方各面的問題，而其中最核心的問題就是要做到任何的國際化行動都要以形成自己的戰(zhàn)略能力為目標。

八、總結

當今世界，跨國公司已成為世界經(jīng)濟發(fā)展的主要支柱和決定性力量，其影響已深入到世界政治、經(jīng)濟、文化的各個領域，擁有跨國公司的數(shù)量及其規(guī)模已成為衡量一個國家的綜合經(jīng)濟實力和國際競爭力的重要標志，是一個國家經(jīng)濟增長和加快發(fā)展的微觀基礎和動力源泉。面對經(jīng)濟全球化和我國加入世貿(mào)組織的新形勢，我國企業(yè)積極開展跨國經(jīng)營，具有重要的戰(zhàn)略意義。目前，無論從政府方面還是企業(yè)方面都存在著一些突出的、尚未解決的問題，阻礙著我國企業(yè)跨國經(jīng)營的進一步發(fā)展。為此，政府相關部門和企業(yè)都必須都有所作為，尋求治理和完善的對策并付諸實施，這對增強我國經(jīng)濟發(fā)展的動力和后勁，促進我國經(jīng)濟的長遠發(fā)展，具有極為重要的意義。

九、參考文獻

1.《中國企業(yè)跨國經(jīng)營存在的問題與對策研究》 2.《我國企業(yè)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略思考》 3.《我國企業(yè)跨國經(jīng)營的動因和特點》 4.《以聯(lián)想集團為例談跨國經(jīng)營戰(zhàn)略》 5.《聯(lián)想集團跨國經(jīng)營策略研究》

第四篇：聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略分析

聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析

競爭戰(zhàn)略論文

——聯(lián)想集團差異化

競爭戰(zhàn)略分析

電子商務0801班

080506020

王靜

聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析

摘 要

競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點或缺點，任何的優(yōu)點或缺點都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將著兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應的活動相結合，就可導出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中戰(zhàn)略，這三種戰(zhàn)略并沒有優(yōu)劣之分，只是適用不同的企業(yè)而已，對于企業(yè)應該具體選擇以上三種戰(zhàn)略中的哪一種，則應視企業(yè)的實際情況、企業(yè)的發(fā)展階段、總體戰(zhàn)略目標、產(chǎn)品成本水平、價值鏈結構、競爭狀況、目標市場情況等因素加以綜合分析才能確定。

聯(lián)想集團成立于 1984 年，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。在國內 PC 行業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境中，多年來一直保持市場份額第一，本文聯(lián)想集團為研究對象，對其差異化的競爭戰(zhàn)略進行了分析，并對其差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢進行了重點探討，聯(lián)想集團通過不斷創(chuàng)新，使其競爭戰(zhàn)略能最大限度地發(fā)揮本企業(yè)自身優(yōu)勢并且與目標市場相適應，從而都在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，并在很大程度上彌補了其在戰(zhàn)略競爭中的劣勢。

關鍵詞：競爭戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 聯(lián)想集團 創(chuàng)新

聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析 聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略分析

作為市場領先者，聯(lián)想為了有效地保持和擴大市場份額，在其生產(chǎn)成本與競爭對手相比無明顯優(yōu)勢的情況下，采取的競爭戰(zhàn)略是典型的差異化戰(zhàn)略。聯(lián)想根據(jù)企業(yè)自身的情況、總體戰(zhàn)略目標、目標市場情況等因素選擇了以技術創(chuàng)新的產(chǎn)品差異化、以服務轉型的服務差異化以及塑造品牌的差異化。其獲取差異化優(yōu)勢的途徑主要有：

1.1 樹立獨特的品牌形象

聯(lián)想集團憑借出色的營銷能力建立了獨特的品牌差異化優(yōu)勢。請章子怡為聯(lián)想 1＋1 家用電腦的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特點。在電視廣告中宣傳聯(lián)想開關商用電腦的三維品質。新聞報道對聯(lián)想的宣傳也進一步增強了聯(lián)想品牌形象，如中央電視臺曾于今年 2 月在新聞聯(lián)播和焦點訪談中先后三次介紹聯(lián)想成就。聯(lián)想還舉辦過百城科技行等多種公益活動。通過促銷投入和高明的公共關系等手段的綜合應用，聯(lián)想在廣大消費者心中建立了良好的品牌，樹立起“聯(lián)想走近你，科技走近你”的國內名牌電腦產(chǎn)品形象。據(jù)報道聯(lián)想品牌價值 103 億1 6。2001 年 9 月 1 日，中國名牌戰(zhàn)略推進委員會在人民大會堂召開新聞發(fā)布會，宣布全國 45 家企業(yè)的57 種產(chǎn)品為“中國名牌產(chǎn)品”，聯(lián)想成為電腦類排名第一的名牌產(chǎn)品。靠著品牌的巨大拉動力，聯(lián)想成為了大多數(shù)消費者購買 PC 的首選品牌。我國發(fā)行量最大的 PC 普及類報紙《電腦報》近期公布了其2001 的讀者調查結果。有超過十萬的讀者參與了此次調查，調查涉及到硬件、軟件、網(wǎng)絡等各方面，可說規(guī)模宏大，而調查的結果自然也極具權威性。其中“首選品牌電腦”項目的調查中，調查結果在意料之中，聯(lián)想家用電腦以 47.5%的得票率排在首位，所得票數(shù)比第二名多出四倍以上。在此之前，聯(lián)想曾在 1999 年及 2000 年連續(xù)兩年獲此殊榮。

1.2 技術創(chuàng)新，塑造產(chǎn)品差異化

產(chǎn)品差異化是指企業(yè)設計和突出一系列產(chǎn)品差別來區(qū)分競爭對手的產(chǎn)品。聯(lián)想賣的不僅是產(chǎn)品，更是強調產(chǎn)品的功能。聯(lián)想積極從產(chǎn)品的設計、研發(fā)、品質等方面下功夫，使聯(lián)想電腦在技術上始終保持領先，從而給用戶提供全方位、一流、可靠的應用，同時聯(lián)想始終關注用戶的個性化需求，電腦的外觀設計非常獨

聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析

特、時尚，滿足各類用戶的喜好，還開發(fā)多種軟件，使人機界面更加友好。聯(lián)想正是通過技術創(chuàng)新實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，從而獲得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想將技術創(chuàng)新由淺入深地劃分成產(chǎn)品技術創(chuàng)新、功能技術創(chuàng)新和核心技術創(chuàng)新三個階段。九十年代初，當學電腦在普通人的眼里還是一門高深學問時，聯(lián)想率先將電腦“人性化”，聯(lián)想開發(fā)的易學好用的電腦，一下子使冷冰冰的計算平臺變得親切起來，老百姓自然樂于掏腰包。聯(lián)想從最初的“家用電腦”開始，后來又推出了“應用電腦”、“功能電腦”，直至今天的“天”字系列因特網(wǎng)電腦、家庭數(shù)碼港，把電腦變得越來越“傻瓜化”。在這一過程中，“功能鍵盤”、“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復”等等功能技術創(chuàng)新也成為了聯(lián)想創(chuàng)造的國內技術標準。聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略成功的基礎是不斷通過創(chuàng)新保持技術領先。創(chuàng)新是聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略背后的制勝法寶。

1.3 服務創(chuàng)新，為用戶提供優(yōu)質周到的服務

在整個業(yè)界從產(chǎn)品導向向服務導向轉型的背景下，聯(lián)想也正在向服務轉型，從意識上、方法上各方面對服務進行創(chuàng)新，尋求服務差別化。聯(lián)想的決策者說，“服務是貫穿聯(lián)想發(fā)展的主線，是聯(lián)想的核心價值觀。聯(lián)想此前的成功得益于此，此后，面對加入 WTO 后的新形勢，聯(lián)想更要把服務的工作做深、做細、做實。”他們認為，技術永遠是缺乏人情味的，技術只有被開發(fā)為富有人情味的，具有情感交流功能的產(chǎn)品，才會為更多的人所接受。因此，說到底，還是誰能站在服務的制高點上看問題，為消費者提供滿意、周到的服務，誰才會牢牢掌握市場的主動權，才會成為真正優(yōu)秀的企業(yè)。

向服務轉型，就是要由產(chǎn)品型企業(yè)轉向服務型企業(yè)，聯(lián)想為滿足客戶快速維修的需求，提出了“4 小時響應、48－24 小時修復”的服務承諾，是業(yè)界第一個承諾修復時間的廠商，并針對全國 1500 家大客戶進行專人專線 24 小時鎖定服務。為提高服務人員的服務質量，聯(lián)想制定了持證上崗制度，公司的維修人員上崗都必須經(jīng)過考試，拿到上崗證方可上崗，這對提高維修水平起到很好的保障作用，使用戶不僅買得放心，更能用得安心。通過服務創(chuàng)新，塑造聯(lián)想服務品牌，建立差異化優(yōu)勢。

1.4 注重環(huán)保意識，引領消費時尚

在別的廠商將目光僅僅關注于 CPU 速度、硬盤大小等純技術性指標，大力

聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析

主推基于 Intel P4 CPU 芯片的新產(chǎn)品時，聯(lián)想將環(huán)保意識引入電腦產(chǎn)品中，出其不意地在 2001 年 5 月推出價格不到 1 萬元的液晶電腦，8 月又推出 6999 元的低價液晶電腦。緊緊抓住液晶顯示器對眼睛無傷害的環(huán)保概念，將差異化優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，液晶電腦成為了 2001 年夏天電腦市場一道亮麗風景，成為消費時尚。以后聯(lián)想還推出具有靜音功能的“開天”電腦和抗菌鍵盤、鼠標設計的“啟天”電腦，滿足人們的環(huán)保要求。這也體現(xiàn)出聯(lián)想的創(chuàng)新意識。聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢及劣勢分析

2.1 聯(lián)想差異化的優(yōu)勢

聯(lián)想以不斷創(chuàng)新，對變化的市場環(huán)境和顧客期望做出及時反應，先于競爭對手將差異化的產(chǎn)品推向市場，樹立起聯(lián)想良好的品牌形象，從而增加顧客的感知價值，使聯(lián)想提高產(chǎn)品市場占有率，獲得更多利潤。通過差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想構筑在市場競爭中的進入障礙，有效地抵御其他的競爭對手的攻擊。聯(lián)想產(chǎn)品的獨特功能如因特網(wǎng)電腦的“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復”等由于技術含量高，構成技術壁壘，很難被競爭者模仿，因而競爭者很難輕易打入聯(lián)想所占據(jù)的目標市場。通過差異化來擴大市場的份額，聯(lián)想針對中學生開發(fā)的“未來先鋒”電腦，針對老年人開發(fā)的“天樂”電腦等，實際上是開拓新的細分市場。

據(jù)調查有 47.5％的消費者首選品牌是聯(lián)想，利用顧客對品牌的忠誠度而降低其對價格的敏感性，減弱顧客和供應商議價能力。顧客購買“喜歡的品牌”而不是購買“便宜的品牌”的行為一旦確立，就不會更多地轉換購買其他的品牌。顧客的議價能力被大大減弱。聯(lián)想電腦由于品牌優(yōu)勢使得聯(lián)想在與經(jīng)銷商的關系上明顯居于主導，降低經(jīng)銷商的討價還價能力。由于聯(lián)想的市場領先地位的確立，導致采購量的增加，減弱供應商的議價能力。顧客的忠誠和技術領先構成較高的進入壁壘，贏得顧客忠誠，在面對替代品威脅時，聯(lián)想也處于更加有利的地位。

2.2 聯(lián)想差異化戰(zhàn)略的劣勢

擴大差異化，必須會導致成本的增加，如增大科研費用等，提高聯(lián)想電腦的售價，這就存在風險。只有當擴大差異化所增加的感知價值超過因成本核算提高所造成的損失時，這種戰(zhàn)略才能算成功。另外競爭對手可能會模仿聯(lián)想的產(chǎn)品特性，導致不能持久維持產(chǎn)品差異化。

聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析 不斷創(chuàng)新，尋求新的競爭優(yōu)勢

創(chuàng)新理論是經(jīng)濟學家約瑟夫·熊彼特在20 世紀初提出的，著名管理學家彼得·德魯克將創(chuàng)新列為企業(yè)管理的計劃、組織、領導和控制四大職能之后的第五職能。創(chuàng)新職能揭示了企業(yè)需要不斷創(chuàng)新來創(chuàng)造市場和挖掘需要，從而優(yōu)化生產(chǎn)要素的本質。企業(yè)的創(chuàng)新職能與其競爭戰(zhàn)略、營銷策略之間有著非常緊密的聯(lián)系。創(chuàng)新能力的有效發(fā)揮是企業(yè)成功實施其競爭戰(zhàn)略的關鍵要素，創(chuàng)新是形成競爭優(yōu)勢最重要的動力和源泉。

聯(lián)想正是通過產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新來充分支撐其差異化的競爭戰(zhàn)略。

3.1 產(chǎn)品創(chuàng)新

在產(chǎn)品創(chuàng)新上，聯(lián)想總是趨于領先，通過發(fā)現(xiàn)和解決顧客潛在的需求使推出的電腦與眾不同如“因特網(wǎng)電腦”、“家庭數(shù)碼港”，以其超前的設計理念和前瞻的應用技術，時刻引導著 PC 應用的發(fā)展方向，并在業(yè)界掀起了陣陣大潮，并贏得國內外的一致贊譽，引領消費時尚，培養(yǎng)顧客的忠誠度和品牌偏好。

通過市場創(chuàng)新，聯(lián)想推出專為中學生和老年人設計的電腦，開拓了一個新的細分市場。

3.2 營銷創(chuàng)新

在營銷創(chuàng)新上，聯(lián)想最早推出 1＋1 專賣店并將它不斷發(fā)展壯大，聯(lián)想 1＋1 專賣店經(jīng)過這三年來的努力，逐步樹立了頗具親和力的貼近用戶的形象。從顧客打算購買開始，為顧客提供各種全方位的服務，強調“用戶體驗”，舉辦各種各樣的培訓、夏令營活動，在消費者中樹立了良好的形象，拉近了聯(lián)想與消費者的距離。通過營銷創(chuàng)新，迅速拓展市場，提高市場占有率。制造產(chǎn)品差異。

3.3 技術創(chuàng)新

聯(lián)想的產(chǎn)品創(chuàng)新是建立在技術創(chuàng)新基礎上，聯(lián)想在研究開發(fā)上投入巨大人力和物力，建立以聯(lián)想研究院為核心的研發(fā)體系，通過技術創(chuàng)新，領先于競爭對手開發(fā)出用戶需要的產(chǎn)品，從 1997 年的天琴電腦到 1999 年的天禧電腦，再到 2001 年的家庭數(shù)碼港 天麒天麟電腦，聯(lián)想始終引導 PC 消費時尚。專業(yè)人士指出，家庭數(shù)碼港的問世標志著家用電腦在經(jīng)過了多媒體電腦和因特網(wǎng)電腦兩次革

聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析

命以后，又進入了家用電腦革命的第三個階段 家庭數(shù)碼時代。家庭數(shù)碼港－天麒天麟電腦所贏得的諸多榮譽也顯示了聯(lián)想在電腦系統(tǒng)設計方面強大的技術創(chuàng)新能力，該款電腦采用的幾項關鍵技術均處于世界領先地位。在本文第二章中已經(jīng)提及聯(lián)想擁有多項專利，正是擁有了這些技術，聯(lián)想擺脫了市場的同質競爭，一路領先地贏得了市場的主動權。經(jīng)過十年奮斗，聯(lián)想不僅拿到了亞太區(qū)最大 PC市場份額，而且在研發(fā)能力和技術水準方面也站在了世界前列，可與國際大廠商同臺共舞，一比高低。

3.4 服務創(chuàng)新

通過服務創(chuàng)新使聯(lián)想樹立了獨特的服務品牌，贏得顧客滿意。由于聯(lián)想在競爭中總是領先一步，每一步領先都能夠使聯(lián)想提高市場占有率、提高產(chǎn)品利潤率。

聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析

參考文獻

[1]［美］菲利浦·科特勒等著，梅清豪譯《市場營銷管理》（亞洲版，第二版），中國人民大學出版社，2001 [2]［美］菲利浦·科特勒著《營銷管理》（第九版），上海人民出版社，1999 [3]［美］邁克爾·波特著，陳小悅譯《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社，1997 [4]［美］邁克爾·波特著，陳小悅譯《競爭優(yōu)勢》，華夏出版社，1997 [5]［英］馬克·詹金斯著《以顧客為中心的戰(zhàn)略》，經(jīng)濟管理出版社，2001 [6] 于建原主編《營銷管理》，西南財經(jīng)大學出版社，1999 [7] 王德中著《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，西南財經(jīng)大學出版社，1999 [8] 陳志浩著《WTO 與計算機營銷》，湖北人民出版社，2001 [9] 張明玉著《技術跨越戰(zhàn)略與管理》，中國經(jīng)濟出版社，2001 [10] 裴勁松等編著《哈佛視野中的聯(lián)想集團》，國際文化出版社，2001 [11] 《中國計算機報》

[12] 聯(lián)想網(wǎng)站，http://www.tmdps.cn

第五篇：聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略分析

聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略分析

班級：經(jīng)濟111姓名：黃和學號：2011213770

一、案例簡介

聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，在過去的十幾年里，聯(lián)想集團一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在公司發(fā)展過程中，聯(lián)想勇于創(chuàng)新，實現(xiàn)了許多重大技術突破，憑借這些技術領先的個人電腦產(chǎn)品，聯(lián)想登上了中國IT業(yè)的頂峰，從1996年以來連續(xù)十一年位居國內市場銷量第一，2002年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進入全球前五。至2003年3月底，聯(lián)想集團已連續(xù)12個季度獲得亞太市場(除日本外)第一(數(shù)據(jù)來源：IDC)。到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。聯(lián)想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業(yè)部的收購，這標志著新聯(lián)想的誕生。新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。作為全球個人電腦市場的領導企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產(chǎn)品及優(yōu)質專業(yè)的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。

二、戰(zhàn)略定位背景(一)全球國際化勢在必行

在“經(jīng)濟全球化”的背景下，企業(yè)國際化是大勢所趨。20世紀90年代以來，以信息技術革命為中心的高新技術迅猛發(fā)展，不僅沖破了國界，而且縮小了各國和各地的距離，使世界經(jīng)濟越來越融為整體。但經(jīng)濟全球化是一把“雙刃劍”。它推動了全球生產(chǎn)力大發(fā)展，加速了世界經(jīng)濟增長，為少數(shù)發(fā)展中國家追趕發(fā)達國家提供了一個難得的歷史機遇。與此同時，也加劇了國際競爭，增多了國際投機，增加了國際風險，并對國家主權和發(fā)展中國家的民族工業(yè)造成了嚴重沖擊。更為嚴重的是，在經(jīng)濟全球化中，由于實力不同，發(fā)達國家和跨國公司將得利最多，而發(fā)展中國家所得甚少。因此，發(fā)展中國家與發(fā)達國家的差距將進一步拉大，一些最不發(fā)達國家將被排除在經(jīng)濟全球化之外，越來越被“邊緣化”，甚至成為發(fā)達國家和跨國公司的“新技術殖民地”。

經(jīng)濟全球化已顯示出強大的生命力，并對世界各國經(jīng)濟、政治、軍事、社會、文化等所有方面，甚至包括思維方式等，都造成了巨大的沖擊。這是一場深刻的革命，任何國家也無法回避，唯一的辦法是如何去適應它，積極參與經(jīng)濟全球化，在歷史大潮中接受檢驗。

(二)電腦行業(yè)的發(fā)展

從上世紀90年代初期至今，電腦從貴族走向平民，電腦業(yè)DIY在國內走過了一條從暴利到微利時代的演變之路，但與市場的激烈競爭演變而言，電腦業(yè)DIY卻是一成不變的運營手段，再加上不夠成熟穩(wěn)定的外部商業(yè)環(huán)境等因素，電

腦品牌機的重磅沖擊像個導火索，一下子把DIY產(chǎn)業(yè)隱藏在僵化業(yè)務模式下的種種弊端赤裸裸地擺上臺面，讓業(yè)界悚然。是重新定位目標市場，還是轉變經(jīng)營模式？今時今日的電腦業(yè)DIY渠道已經(jīng)走到了變或不變，生存還是消亡的分岔路口，危機迫在眉睫。電腦的普及，促使電腦DIY渠道網(wǎng)絡的不斷發(fā)展，然而，目前渠道的扁平化、價格的透明化、產(chǎn)品的同質化使得這個市場競爭尤為激烈，甚至不無殘酷。社會的變革，讓筆記本和一體機的市場占有率不斷加大，而組裝機的市場經(jīng)營卻顯得更加空乏，步履維艱，困難重重。據(jù)新華網(wǎng)報導“北京中關村攢機量下降明顯一個店月攢機降四成”，明白無誤地告訴我們，電腦業(yè)DIY日暮西山，再加上2010年不斷上升的經(jīng)濟通脹，人力成本、運輸成本、房租成本的不斷上升，更是火上澆油，使得攢機商與代理商都陷入了困境，未來迷茫！

三、戰(zhàn)略實施過程

聯(lián)想公司的成功與它所采取了正確的國際化戰(zhàn)略是密不可分的，以下就讓我們詳細的研究一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個國際化戰(zhàn)略。

（一）投資戰(zhàn)略——以并購的方式進行海外投資，并將新聯(lián)想總部設在海外國際化無外乎是兩條路，一條就是自我發(fā)展；一條就是并購。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購方式進行其國際化投資戰(zhàn)略。聯(lián)想收購了IBM的個人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購的交易總額約為17.5億美元。收購完成后的新聯(lián)想集團，全球總部設立在紐約，主要運營中心設立在北京和羅利(位于美國北卡羅來納州)。實施投資戰(zhàn)略兩年后，聯(lián)想已在全球60個國家設立了分支機構，遍及全球160個國家的銷售網(wǎng)絡。聯(lián)想擁有了領先的商用筆記本產(chǎn)品、領先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。聯(lián)想和IBM結成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務和客戶融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶提供各種個人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對IBM個人電腦部門的并購后，三家海外私人投資機構又以3.5億美元投資入股新聯(lián)想。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡等方面實現(xiàn)了國際化，還在股權結構、融資渠道等方面實現(xiàn)了國際化。

（二）品牌戰(zhàn)略——從中國品牌到國際品牌的整合聯(lián)想在中國的品牌知名度已經(jīng)達到了一個高峰，如何才能讓企業(yè)的品牌達到一個國際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略——品牌戰(zhàn)略。

聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務。在2005年發(fā)布的由世界品牌實驗獨家編制《世界品牌500強》排行榜中，聯(lián)想榜上有名。同年在全球享有盛譽的財經(jīng)媒體英國《金融時報》發(fā)布“中國十大國際品牌榜”評選中，聯(lián)想排在第二位；在當前中國企業(yè)的國際領先品牌排名中，聯(lián)想仍然位列第二。

在對IBM PC進行并購時在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想LENOVO在國外知名度比較低，但THINK在國外是非常知名的產(chǎn)品。所以說，在國外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開創(chuàng)國際市場，而THINK品牌建設的中心是提高美譽度。然后聯(lián)想開始試圖淡化IBM商標，在全球打響LENOVO品牌是聯(lián)想的最終目標，淡化IBM商標是遲早的事情。

（三）營銷戰(zhàn)略——體育營銷

聯(lián)想為了實現(xiàn)從中國品牌向國際品牌的跨越，首先選擇成為奧運會的贊助商。

因為成為奧委會的合作伙伴，特別是頂級贊助商，可以在全球關注的奧運會上通過各種方式、在多種場合，更加便利地實現(xiàn)品牌推廣。國際奧委會頂級贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國企業(yè)。

都靈冬奧會上，聯(lián)想小試鋒芒，邁出品牌國際化的重要一步。冬奧會上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的品牌營銷。贊助冬奧會，聯(lián)想全方位展示了自己的實力，也通過自己的實力得到更多的認可。

另外，聯(lián)想通過國際運動明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。簽約小羅后，在一些新興市場如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長幾乎都是100%。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對聯(lián)想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實質性的突破。同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項為期數(shù)年的全球營銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進行合作，聯(lián)想將有權在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進行營銷。經(jīng)過這一系列的體育營銷，對提升聯(lián)想的品牌形象、拉動業(yè)務增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。

四、戰(zhàn)略總結與啟示

（一）國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益

通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價值。

（二）國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響

聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風險主要有以下幾點：

一是IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購IBM個人電腦部門后，保守預計聯(lián)想可能會有約20億美元的市場流失，這個數(shù)字可能會變得更大。

二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風險。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當務之急。

四是體育營銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進行體育營銷，而對于現(xiàn)在的聯(lián)想來說體育營銷才是剛入門，如何有效控制其風險也要花費其大量精力。

(三)國際化戰(zhàn)略給我們留下的啟示

從聯(lián)想的國際化的案例中，可以發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)國際化需要尊重一些基本的原則。

（1）立足中國市場原則。

聯(lián)想企業(yè)在進軍國際市場之前已經(jīng)連續(xù)多年占據(jù)中國IT業(yè)務龍頭的位置，在它的產(chǎn)品質量和技術以及品牌得到多年的認證和考驗后，聯(lián)想公司才選擇進入國際的浪潮中一展身手。此時的聯(lián)想進可攻、退可收，如果聯(lián)想公司的國際化戰(zhàn)略效果不好，聯(lián)想公司可以選擇暫時固守中國本土市場而不至于一敗涂地。但是很多中國企業(yè)在中國市場都還沒有發(fā)展起來就雄心勃勃的走向國際市場，結果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。聯(lián)想公司沒有在占據(jù)中國第一位置的第一年就選擇

執(zhí)行國際化戰(zhàn)略就是因為它想牢牢的抓住中國市場，為它以后的發(fā)展打下堅實的基礎。

（2）戰(zhàn)略突破為原則。

戰(zhàn)略突破就是企業(yè)發(fā)展到一定的階段，選擇一個正確的轉型道路。聯(lián)想在國內市場成功以后，就以國際市場作為戰(zhàn)略突破點，實施國際化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略突破對中國的一些在中國市場上已經(jīng)有很好優(yōu)勢的企業(yè)來說，目前已經(jīng)到了需要做戰(zhàn)略突破的時候了。是否能夠真正的做到這樣的戰(zhàn)略突破是企業(yè)評估其國際化的最重要的原則之一。

（3）立足企業(yè)能力的原則。

企業(yè)國際化問題是個很復雜的戰(zhàn)略問題，其最核心的問題是要做到任何的國際化行動都要以形成自己的戰(zhàn)略能力為目標。聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略是出于要形成其更加龐大的市場能力的考慮，而不是體現(xiàn)在為了提高或獲得中國企業(yè)所缺乏的技術和產(chǎn)品上。只有自己企業(yè)的能力達到了國際化水平，在開展國際化戰(zhàn)略時才游刃有余。但并不是所有企業(yè)都具有國際化的能力，每個企業(yè)必須在客觀把握本身生產(chǎn)能力和經(jīng)營管理水平，以及生產(chǎn)資料供應能力和科研開發(fā)能力的的基礎上，具體選擇擴大市場的方式。

五、參考書籍

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》梁冬主編機械工業(yè)出版社 《中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略研究》王莉 林漢川 著中國經(jīng)濟出版社 《中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略案例》吳佩勛 著北京大學出版社

《跨國直接投資與中國企業(yè)化戰(zhàn)略》宋亞菲 著中國財政經(jīng)濟出版社 《向聯(lián)想學戰(zhàn)略》姜美芝 著浙江人民出版社