第一篇：小米公司戰略分析

小米公司戰略分析

從2010年成立至今，在短短的四年內，這家“用互聯網模式做手機”的公司依靠著“MIUI+社會化傳播+網絡渠道”的模式，迅速成為了一家市值超過100億美元的互聯網企業，該公司在2012年僅售出了700萬部左右的安卓手機。小米2013年出售1870萬臺手機，增長160%；含稅收入316億元，增長150%。2013年8月23日，小米已完成新一輪融資，估值達100億美元。這意味著小米已成中國第四大互聯網公司，僅次于阿里、騰訊、百度。

過去一年，小米公司發布了多款產品，其中包括小米手機

3、紅米手機；小米電視、小米盒子、小米路由器等。對于這些消費者預期的產品，他們不是沒有能力做，而是因為他們發展的太快了，供應鏈的發展已經有些跟不上他們前進的速度。這不僅僅是生長痛的問題，更是小米要向更高臺階邁進、成為手機行業真正的王者，必須要打通的最后關口。小米在怎么把手機賣出去的問題上已經所向披靡，但擠牙膏式的饑餓營銷與4000萬的目標相去甚遠，如何生產出這么多產品其實取決于芯片、屏幕等核心零部件廠商的態度。能否在短時間內理順產業鏈，重新與高通、MTK這樣的關鍵部件廠商達成合作成為能否邁上一個臺階的關鍵。小米缺席WMC 2014 進軍國際市場面臨挑戰,將精力集中在內部供應商會議上。換句話說，小米的封神之戰，就是最后打破供應鏈的牽制，成為真正掌握供應鏈的主人。

未來一年將是小米扭轉產業鏈危機重要的一年，畢竟每年保證一款旗艦新品的節奏，以及迅速提升出貨量獲取更穩固的產業地位，這兩個當務之急都不容小米再耽擱。我們已經習慣了看到小米在發布一款新品后看到一些關鍵詞：“搶購”、“F碼”、“產能不足”??雖然無意揣測這背后小米手機是否真的供不應求，但不可否認的是，對于普通消費者而言，從購買小米到拿到小米，往往都是一件大費周章且需漫長等待的過程。

可小米依舊如此火熱，原因就在于，即使等待長達三個月，用戶也無法在這個周期內找到一款“替代品”——與高通、MTK的緊密合作、強大的清理庫存能力加上在配件搭配上高性價比策略，都讓小米在時間和價格上領跑著這些手機廠商。可到了2014年，能夠讓小米這樣領跑的優勢正在逐漸消失： 首先，無論是OnePlus、IUNI、華為榮耀或是魅族，都有與大型元器件廠商討價還價的能力，頻繁的新機發布和上市，只要能在用戶消費敏感區內提供高性價比的手機，那么他們的同時進入讓小米在發貨上很難再去留有像現在這樣大的時間窗口；

雷軍表示，2014年小米公司的首要任務就是提升產能，保證供貨4000萬部手機。小米成立4年，已經從當初只賣一款智能手機的新銳手機廠商，成為今天橫跨硬件、軟件、服務甚至是電商平臺的綜合選手。相信小米會完成2014 供貨4000萬部手機的結果.

第二篇：小米公司案例分析

小米公司案例分析

摘要：近年來，我國移動通訊業發展迅速，手機已漸漸普及。截至2011年8月底，中國手機用戶總數已達9.2726億戶，中國成為全球最大的手機市場。面對容量巨大且競爭激烈的手機市場環境，小米手機作為國產手機的一個品牌，異軍突起。但小米公司和國內外的手機產業相比也還存在著很大差距。本文以小米公司為研究對象，從它的營銷策略、品牌定位戰略、公司現狀、手機市場環境分析、競爭格局、發展建議做了基本分析。結合小米公司的發展現狀，對小米手機這一小米公司旗下的主要產品如何進行全球性發展進行了分析和研究。或者寫下面這個（我國近年來移動互聯網發展迅速，消費者文化水平不斷提高也使得他們對于新鮮事物的接受程度提高，時間縮短，在很多消費群體中，“玩手機”已經不是一種概念，而是實實在在的娛樂。消費者也追求更加時尚、簡約實用、性價比高手機，小米手機正是迎合了這些要求。）

關鍵詞：小米手機 高端智能 消費 發展

案例概述：小米公司正式成立于2010年4月，是一家專注于高端智能手機自主研發的移動互聯網公司。小米手機、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心業務。小米公司首創了用互聯網模式開發手機操作系統、200萬發燒友參與開發改進的模式。目前小米手機累計銷售量352萬臺。6月26日，小米公司董事長兼CEO雷軍宣布，小米公司已完成新一輪2.16億美元融資，此輪融資小米公司估值達到40億美元，投資方均為國際頂級投資公司。案例分析

（行業背景）2010年，智能手機成為整個業界關注的焦點。Gartner統計數據顯示，2010年第一季度，全球普通手機銷量為3.147億部，同比增長17%，而智能手機銷量同比增長48.7%，達5430萬部。第二季度，全球智能手機銷量達6165萬部，同比增長50%。預計2010年底，智能手機用戶將突破1.5億。據測算，智能手機將以每年50%的速度提升。這意味著到2014年，中國將有一半以上的手機用戶使用智能手機終端，屆時將全面進進手機智能時代。

ZDC統計數據顯示，2011年第一季度，中國手機市場最受用戶關注的產品類型為智能手機，關注比例高達76.1%，直逼80%。其次為支持GPS功能的GPS手機及3G手機，用戶關注度均在七成以上。

從2011年1-3月中國手機市場不同類型產品用戶關注走勢來看，智能、GPS、3G手機用戶關注度呈穩步上升走勢，3月，智能手機用戶關注度達到77.6%，已經成為用戶關注的絕對主流。（市場背景）中國手機市場巨大。

中國消費者的特點是追求物美價廉。

價格千余元性價比極高的手機將會占有中國普通智能手機消費市場大部分份額。小米手機是一款高性能發燒級智能手機，配置在市場上是中上等，對比其他同配置手機價格較低。

(小米取得輝煌成就的主要因素：)主要是營銷策略 1網絡推廣：

產品定位 銷售渠道 促銷策略 2具體的營銷策略

口碑營銷 事件營銷 雷布斯營銷 微博營銷 饑餓營銷 社區及論壇

◆問題診斷與分析 優勢分析：

（1）市場定位明確。目前市面上的絕大多數手機的市場定位主要是面向普通消費者，手機的功能主要是針對用戶的使用體驗而進行設計的。然而還有數目巨大的熱衷于玩機，刷機的手機發燒友沒有一款真正適合他們的手機，小米公司正是發現了這一點，設計了一款真正為發燒友打造的手機。

2）優秀的技術與管理團隊。小米公司由前Google、微軟、金山等公司的頂尖高手組建，小米手機設計全部由小米內部來自摩托羅拉的硬件團隊完成。眾多來自于知名企業的管理和技術人員使得小米能夠更好的與其他廠商去的合作以及得到更加完備和優秀的技術支持，為小米手機的面世奠定了良好的基礎。

3）快捷有效的銷售方式。小米手機采用線上銷售方式，小米手機官方銷售網站小米網將在未來很長一段時間內成為小米手機的最重要銷售渠道。同時，物流則主要由小米科技凡客旗下的如風達承擔。小米手機選擇了電子商務銷售，并且依托資源優勢，借助金山系下凡客誠品的平臺和物流。

4）強勁的配置和 MIUI/Android雙系統。最快的雙核智能手機。在硬件配置方面：雙核、大屏幕、大電池、信號好等四個特點。采用了高通1.5GHz雙核CPU，Adreno 220圖形芯片，并配置了1GB的RAM內存、4GB機身存儲，支持32GB MicroSD。如此強勁的配置使得小米手機無論是日常應用或者游戲都可以流暢運行。同時，還配備了1930mAh的大容量電池，令小米手機擁有不弱于國際知名品牌手機的續航能力。

5）外觀設計：沒有設計是最好的設計。沒有任何多余的設計，外觀崇尚簡約。這樣的設計卻讓它更為耐看。小米手機雖然外觀中規中矩，但是在一些細節方面還是做到了位，首先背面采用了磨砂材質，其一不容易留下指紋，其二握持手感出色。此外，機身正面取消了國人不太常用的搜索按鍵，大大提升了整機的實用性。

6）價格優勢。小米手機售價1999元，將僅在小米網進行網上銷售，凡客誠品支持小米手機的倉儲與配送。因為其互聯網的營銷模式，小米手機省掉了后面的市場和渠道成本。與傳統手機行業相比，這無形中節省了大量門店和雇員等費用。正是因為采用這種新型渠道，小米省去了昂貴的推廣費用和渠道費用，將高配置的小米手機價格控制在1999元。另一方面，也可見傳統手機行業因門店、渠道等因素，致使手機附加成本攀升，而這部分成本，最終都轉嫁到了消費者頭上。

◆問題分析：

（1）品牌價值低。小米手機生產企業的品牌意識還不是很強烈，沒有設置專門部門和專門人員研究品牌價值多渠道進行品牌宣傳和品牌提升，在顧客心中沒有樹立起鮮明、獨特的企業品牌形象，沒有運用品牌價值來拓展市場的思路。

（2）缺少硬件管控經驗，小米并非硬件廠商，對于上游成本壓縮能力有限，產能的穩定與市場需求的結合是很大的挑戰。

（3）銷售渠道覆蓋能力有限，由于網購人群以一線城市為主，其線上銷售模式難以對二、三線城市全面覆蓋。

（4）用戶群體單一化，上網購買手機的前提是基于對手機品牌的足夠了解及信任，而現階段小米的用戶以技術發燒友為主，用戶群體單一，對大眾消費者能否產生足夠吸引力仍需觀察。整體來看，小米在智能手機的市場表現未必理想，單獨依靠手機終端很難賺錢。

（5）小米手機營銷未能細分市場。每一個消費者群就是一個細分市場，每一個細分市場都是具有類似需求傾向的消費者構成的群體。小米手機營銷缺乏對目標消費者年齡職業特點、生活形態、購買習慣、消費心理、購買決策等方面進一步研究，以確定他們的價值追求而作出的對品牌概念定位的營銷方式。

（6）售后服務。售后服務在國產手機中一直是一個叫較大的問題。小米手機剛開始進入市場，售后服務系統并不健全。也許會成為致命傷。售后服務能力小米手機產品的研發采用了“發燒”用戶參與的模式，當然這也可以理解為一個炒作和預熱的噱頭，是一種低價高效的炒作營銷，但這確實是一個全新的產品形式。但同時，由于小米手機自身缺陷以及用戶對其售后服務的質疑，推動媒體以及廣大群眾對小米手機熱烈討論，社會輿論對小米手機未來發展產生巨大壓力。小米手機的低價低門檻進入，使得用戶不僅僅局限于手機發燒友，而一些使用不當導致的問題也逐漸頻繁，這些問題直接導致售后壓力

（7）缺乏知識產權戰略思想。小米科技有品牌，但是缺乏自有的技術與生產能力，在終端機的制造環節上，也沒有具備完善的研發、采購與生產能力。小米手機沒有太多的原始創新，更多的是集成和整合創新。小米科技專注于安卓（Android）等新一代智能手機軟件開發，自主研發出MIUI手機操作系統，但是MIUI系統也不過是稍微優化了的安卓系統。從小米手機的cpu、內存、原始操作系統、芯片等，均為拿來主義。但是從并不是拿來主義不好，但是如果沒有自己的核心技術支撐，沒有將核心技術申請專利進行保護，那么其他手機生產廠商如華為、中興等均為拿來主義的話，和他們相比，如果華為中興再進行價格戰，小米手機沒有太多的優勢能夠持續熱銷和保持如此高度的關注。

另一方面，即使暫且拋開國內的硬件價格戰，也可以料想到一旦小米手機做大做強之后，危及到一些跨國公司的利益時，這些跨國公司又勢必會利用一貫的做法對小米手機發動專利攻勢，不得不交納專利許可費、入門費、技術使用費等高額的費用以及可能帶來的專利侵權訴訟可能會對剛興起的小米手機以致命的打擊。◆SWOT分析

一）Strengths（優勢）

從一開始，小米就著力從研發、成本、服務等多個方面樹立自己的品牌優勢。其優勢具體體現在以下幾個方面： 1.產品和技術

小米人最引以為豪的競爭力之一，當屬研發，在國內同類廠商中，小米在這方面的實力是公認的首屈一指。在研發投入上，小米的投入比例已達到國際高技術公司的平均水平之上。市場領先度與跨國公司基本達到一致，80%以上主要產品采用前沿技術。小米堅持每年以不低于銷售額10%的資金投入研發，這一比例在全國電子百強中排列第一。小米能在高端市場上站住腳靠的是自主研發了全球尖端核心技術。小米是“世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家”。是中國申請專利最多的企業，3G坐擁數項行業創新。其出品的通訊產品大多是基于自己研發的獨立產權產品，能夠全面呼應顧客的需求。華為利用自身在IPD、CMM方面的管理優勢和產品開發的后發優勢，在產品的系統設計、擴展能力以及業務特性等方面滿足寬帶城域網絡和企業網絡的需求，為客戶提供更加高效、安全、易于擴展的解決方案。采取基于共享器件/軟件系統的開發設計方法，全部數據通信產品采用統一的VRP通用操作平臺和iManager N2000/Quidview網管系統，保持持續的ASIC系列芯片的開發投入，不斷推出性價比更優的解決方案與產品。

2.成本優勢

小米利用國內勞動力及設備較為廉價這一優勢，使得小米在產品成本上比國外其他廠商明顯更具優勢，這一點使得華為的產品在價格上更具有競爭力。

（二）。Weakness（劣勢）

1.身為民營企業，難免具有一般民營企業都存在的通病，即領導人的個人色彩濃烈，在一權獨大的情況下，決策失誤很容易出現。且不太注意社會輿論，我行我素，如果需要，會隨時裁員增員，增加了員工的不穩定性。

2.財力資源比較薄弱。由于小米沒有上市，其財力與阿爾卡特，思科等相比要薄弱的多。這在一定程度上會阻礙國際化進程，而且也限制了它使的研發支出。3.由于人們對中國企業創新能力的懷疑，使得小米生產出來的產品遭遇到質疑。同時，華為的低價策略，也容易使人懷疑產品的可靠性。4.低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業形象。針對這一點，小米當下也進行了改進。由于小米如今涉足手機等終端產品，其消費群體將是廣大群眾，而其低調的作風不利于公司產品的推廣。因此，小米當下也逐漸重視產品的宣傳，小米的面紗正逐漸在人們面前揭開。

（三）。Opportunity（機會）

通信業的快速發展，給小米帶來了機遇，我國3G市場商機無限，實際上，終端匱乏已經是國內3G發展一個最大絆腳石。由于全球3G市場發展速度非常不協調，與2G手機相比，3G手機的數量仍是微不足道。因此在發展初期，國內3G市場仍然是一個上網卡、上網本以及手機多終端形態并存的市場。而小米的優勢在于WCDMA。很早，小米就開始了WCDMA測試終端產品的研發工作，并陸續在中國的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國、韓國等區域建有研發分支機構。從2000年開始，WCDMA測試UE已成為各3G網絡設備廠商重要的網絡測試工具。當時全球3G網絡尚處于大規模商用的前夕，外國電信巨頭還未形成壟斷市場的局面，所以在時間上對華為大力發展3G終端非常有利。依據國外的經驗來看，在以數據增值應用服務為主的3G市場，3G手機終端作為運營商語音與數據服務的載體和差異化競爭優勢的集中體現，將會越來越多地走向定制，這將提高手機終端產業的門檻，擁有研發技術優勢等核心競爭力的國內通信設備廠商將搶占先機。

（四）。Threats（威脅）

小米目前面臨的幾大威脅有以下幾個方面：

1.與思科，阿爾卡特等企業相比，小米在人力資源，以及設計、部署網絡這些方面處于劣勢。隨著電信運營商更加考慮網絡功能和性能，小米的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。

2.全球電信提供商正把更多業務活動轉移到中國，以利用中國低成本的工程和制造能力。阿爾卡特分別與上海貝爾（Shanghai Bell）以及TCL建立了合資企業。北電網絡已與電子產品集團中國普天（China Putian）結盟，制造3G移動設備。這將使小米的低價優勢不再明顯，競爭壓力加大。

◆對策及建議

（一）企業發展方面：

以發掘用戶潛在需求從而更好的服務用戶為理念。小米應該更多的關心手機能干什么，而不是手機是什么。單純的以戶為中心的概念已經有點落后了。就像蘋果一樣，他們發掘用戶的潛在需求來占領市場，而不是像諾基亞一樣一味道的以滿足用戶為主，安于現狀。因為很多時候用戶并不了解的自己和自己的需求。而小米最大的優勢是那些關聯公司（金山軟件、優視科技、多玩、拉卡啦、凡客誠品、樂淘等）。只要小米和這些公司進行服務對接，就有了其他手機廠商都不具有的優勢----低成本，高效率，整合速度快和雙向推動作用。可以形成一個以手機為紐帶的移動互聯網帝國。但是對接整合的速度一定要迅速，契合度一定要高，服務質量也一定要有一定高度，再在整合上面有所創新。如顧客在手機上就可以完成購物流程等等。

（二）產品建議方面：

多樣化和用戶自定義的MiUI系統是對小米的用戶群體是極大的擴充。MIUI是個不錯的系統，能吸引不少用戶。小米應該為盡可能多的用戶定制他們的適合他們MIUI系統系統界面和操作方式（商務機，娛樂機，學生機，白領機，發燒機，老年機等）同時各種模式能自由切換和智能切換（如視工作性質、時間、日期、亮度、電池等情況自動轉換）。降低用戶進入的門檻，讓更多的普通用戶加入到小米互動開發模式里。

小米同時可以吸收用戶的優秀的設計方案給予一定獎勵，再把這些亮點加入自己系統。為用戶帶來無限的、個性的、自由的、更適合每個個體用戶的系統。至于米聊，模仿QQ是可行，但不是未來的趨勢。目前可以通過這個模式吸引一部分用戶，也可以用此來推廣更多服務。但同時也可反其道行至，推出實名認證系統，安全聊天系統，多重認證系統，服務免費等，這個和騰訊相反的模式也能吸引不少客戶，而且是未來的一種趨勢。為更多更好的服務打下基礎。

不要過度宣傳硬件配置，轉而更多宣傳性價比優勢和適合自己的才是最好的理念為上策。至于目前硬件和價格，都是非常好，產生了極高的性價比。對用戶有極強的吸引力和品牌推廣作用。價格上采購成本和生產成本小米沒有優勢，在渠道銷售成本會有一定優勢，但是和前兩項的劣勢根本無法相提并論。

（三）市場定位方面

明確自己的定位。小米的用戶可分為四類：對于價格敏感的用戶、追求價比關注的用戶、對硬件性能有極高要求的用戶、小米的粉絲用戶。小米可以轉化前三類的用戶成為小米的粉絲，這個需要小米在每一步都做的完美。光從字面和價格匹配上來說，小米的市場定位是不太準確的。目前小米的市場定位為發燒友的手機。前兩類用戶是很難從他們身上賺到錢的雞肋用戶，他們既沒有發燒友的闊綽，也沒有普通用戶對產品的低要求，他們最關心的永遠是性價比和價格而不是品牌本身。第三類對硬件性能有極高要求的用戶，他們追求的頂級性能，誰的性能最好他們就買誰的，價格對他們來說是次要的。第四類客戶看似是小米的中間力量，其實他們中大部分的是前三類用戶，只有極少部分是才是真正的粉絲。

（四）產品知識產權戰略建議

與跟進型的專利開發戰略相配合的是技術引進戰略。結合小米科技的實際，應將技術引進等放在突出位置。企業適時引進技術，能夠縮短與技術領先企業之間的距離，節省研究開發經費，取得良好的經濟效益。如美國杜邦公司為發明尼龍用了11年時間，耗資2500萬美元，而日本東麗公司引進該項專利技術只投入了700萬美元，投產后2年內卻凈得利潤9000萬美元。但是企業不應采取單純引進的方式，應在引進技術中實施跟進型專利開發戰略，以達到“以小制大”的目的。在這一點上，日本的經驗很值得借鑒。在20世紀五六十年代，日本主要采用的是購買、引進等防御型專利戰略并大量申請改進專利、實用新型專利等外圍專利，它們大部分是作為“專利籬笆”而出現的。無論是改進專利還是實用專利，只要應用得當，也具有不次于基本專利的威力。在制造某種專利產品或采用某種專利方法時，如果采用這些外圍專利的話，那么在此時，“專利籬笆”具有強大的威力。但是值得注意的是，我們的專利戰略也要隨著企業的發展而不斷調整，以適應迅速發展的科技和激烈競爭的市場的要求。

再比如，具體到小米科技的任何新技術項目開發時，應當先收集相關技術的專利情報。專利情報可以通過對專利文獻的研究分析，做出關于競爭環境、競爭對手和競爭策略的客觀判斷。即使在引進外國設計和專利時，首先要做的便是專利檢索，在反復檢索和反復對比的基礎上才決定引進。還要考慮到該項技術是否可以繞過別人的專利保護，是否牽涉到專利侵犯問題，并通過簽訂協議的方式來避免侵權行為和減少由此給企業帶來的經濟賠償，拒侵權糾紛于企業大門之外。公司要從上到下強調知識產權工作在管理體系中的重要性，將知識產權意識融入到工作的各個方面。制定和實施有關專利權歸屬的規定也是當務之急，如果沒有規定，很有可能引起公司與員工之間的爭議。如果公司專利權屬管理不力，就會造成公司資產流失；更糟糕的是，如果對新發明的獨占權落入到一些別有用心的員工之手，他們可能會反過來通過實施其獨占權與公司競爭。還有就是要建立和執行保密制度。公司要與所有雇員簽訂保密和禁止競爭協議，要求雇員在受雇期間及其后保守秘密，以防公司技術秘密和營業秘密的泄露。公司應避免在申請專利前進行技術披露，以保持技術申請時的新穎性。當然制定和實施發明獎勵制度也是必要的。這些都是公司制定知識產權戰略所不可缺少的幾個方面。

案例分析結論

本文通過對小米公司的產品分析，競爭格局分析及自身產品所具有的資源，能夠看到小米公司小米手機產品的競爭力所在；并且通過建設性的再定位想法，希望在適當的環境下，使小米產品在成熟期能夠有更大的銷量發揮空間，幫助公司搶占更多的市場份額。總之，通過小米手機產品成功上市，能夠為公司接下來的系列手機產品的上市方案奠定了理論基礎和積累操作經驗，并通過對現有目標市場的有效營銷，大大提高公司的品牌形象。

第三篇：小米公司調查報告

小米公司調查報告

小米對內部公司組織結構做出部分調整，新增電商事業部，該部門將全面負責小米公司的手機產品銷售、市場推廣、公關業務、客戶服務以及相關社區和互動產品。

小米的組織架構沒有層級，基本上是三級：七個核心創始人-部門leader-員工。而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底的執行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。

除七個創始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什么團隊利益，一心在事情上。

這樣的管理制度減少了層級之間互相匯報浪費的時間。小米現在2500多人，除每周一的1小時公司級例會之外很少開會，也沒什么季度總結會、半年總結會。成立3年多，七個合伙人只開過三次集體大會。2012年815電商大戰，從策劃、設計、開發、供應鏈僅用了不到24小時準備，上線后微博轉發量近10萬次，銷售量近20萬臺。

第一定位不是CEO，而是首席產品經理。80%的時間是參加各種產品會，每周定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來，舉行產品層面的討論會。很多小米公司的產品細節，就是在這樣的會議當中和相關業務一線產品經理、工程師一起討論決定的。

小米電商負責人，副總裁黎萬強介紹說：“電商工作要著力解決的最大問題是售后服務。未來目標要做到80%的客服電話接通率，在線客服90%的接通率，并且提供微博客服，能過做到所有通過微博提交的售后問題可以在30分鐘內進行回應。”

黎萬強還表示，小米公司將在3月底以前，在全國建設30家“小米之家”，小米之家將為所有小米手機用戶提供包括維修、自提和軟件技術支持等服務，并且歡迎所有“米粉”到小米之家做客，小米之家將提供特別準備的大麥茶。

關于有用戶關心小米公司是否會繼續開發米聊產品一事，小米公司官方回應稱，米聊將繼續作為小米公司的核心產品之一進行研發，小米公司也將繼續保持對米聊產品的投入。據悉，在本次內部組織結構調整之后，電商事業部、米聊及MIUI將成為小米公司三大核心產品部門。

第四篇：D&P公司戰略分析

公司戰略分析

目錄

一、公司簡介....................................4

二、關鍵戰略要素分析.........................41、業務組合..................................52、資源配置..................................53、競爭優勢..................................54、協同優勢..................................6

三、外部環境分析............................61、政治...................................62、人口...................................73、經濟...................................84、社會環境..................................9

（1）價值觀念..............................9

（2）風俗習慣..............................9

（3）審美觀念..............................95、技術.................................106、自然.................................10

四、競爭分析..................................111、行業分析................................112、市場分析................................11

（1）潛在進入者..........................11

（2）供應方...........................11

（3）買方................................11

（4）替代品...........................11

五、企業遠景和使命.............................121、企業遠景122、企業使命123、公司形象1

2六、SWOT分析.............................141、優勢.................................142、劣勢

3、機會

4、威脅SWOT分析圖表

七、公司戰略及選擇.............................16

八、公司的職能戰略.............................18

一、D&P集團一個擁有實力雄厚的商業集團，集團總資產值超過 30億美元，所經營的業務遍布全世界，合共雇用員工約共 3萬人。集團業務主要由兩間公司經營品牌珠寶首飾生意。

D&P集團以量身定制、獨一無二的設計、超卓工藝技術及創新首飾設計馳譽珠寶界，目標是做到中國最著名珠寶首飾品牌，其銷售網絡遍布香港、澳門、中國 100 多個城市共逾 300 多個銷售網點，并積極拓展東南亞和世界市場。

二、關鍵戰略要素分析

1、業務組合D&P主要經營珠寶首飾零售和定制業務。D&P銷售貨品種類繁多，款式新穎獨特，極具品味，包括 999.9 純金首飾、鉆石、寶石、玉器、南洋珍珠、日本養珠首飾等；公司更直接向歐洲選購最流行之 K 金首飾。

2、資源配置

D&P聘請眾多經驗豐富、才思敏銳的專業設計師。D&P擁有自己的鉆石、首飾加工廠，自行生產、制作各類首飾，形成了原料采購、生產、貨品銷售及售后服務一條龍，以確保向顧客提供優良產品和優質服務。

3、競爭優勢

D&P高超的產品研發能力，使其在市場的角逐中始終捭合有度，從而在白熱化的激烈交鋒中傲視群雄，以至立于不敗之地。D&P打破了業界傳統而狹隘的眼光，開創了首飾制造新工藝的先河，領導了消費新潮流，為以后的快速穩定發展奠定了雄厚的經濟基礎。

為了降低經營成本，從而更好地參與市場競爭，要自己創立了首飾加工廠，生產自己所售賣的各類首飾，減少中間環節，使生產成本降至最低，保證最低的原料成本和較強的競爭實力。

4、銷售優勢

銷售終端是港澳臺及海外地區選擇在人氣興旺的商業街上建立獨立專營店的形式。在內地后，卻發現兩地的很多購物習慣不太一樣，消費者比較信賴大型商場，喜歡在其中購物，而且內地好的街鋪不多，另外受氣候條件和硬件設施等因素的制約。經過反復調查和綜合考證后，他們調整渠道策略，改為以進駐大型商場，即開設店中店為主的內地市場搶灘登陸模式。在銷售方面：謹慎地招聘員工、精細地裝修店面、規范地陳列商品、建立標準化服務體系、進行系列的人員培訓，他們邊實踐邊調整各環節的不合理細節。

三、外部環境分析

1、在任何社會制度下，企業的營銷活動都必定要受到政治與法律環境的規范、強制和約束。與珠寶首飾企業相關的法律、法規主要有《專利法》、《反不正當競爭法》、《拍賣法》、《礦產資源法》、《金銀管理條例》。

2、人口政治 公司簡介

珠寶首飾市場是由具有購買需求、購買欲望和購買能力的消費者所構成的。因此，人口的數量、分布、構成、教育程度以及地區間的移動等人口因素，就形成了珠寶首飾企業市場營銷活動的人口環境。從消費觀念來看：珠寶首飾是一種高檔商品，佩戴珠寶首飾除了體現美的因素外，在很大程度上是體現人的氣質。傳統上，我國的珠寶消費是以保值、增值為目的，是富有的體現。近年來，隨著西方文化的滲入和東西方文化的交融，人們的消費觀念和審美觀念有了很大的改變，緊跟時尚和首飾個性化的特點越來越突顯出來。這些消費者將是首飾消費的主力軍。此外，分析和研究中國珠寶市場環境組成因素的人口環境時，還要注重教育程度和民族構成，珠寶首飾是一種帶有文化內涵的飾物，其消費水平與國民的受教育程度有很大關系。近年來，我國重視人口素質教育，為我國的珠寶首飾消費奠定了一個比較好的基礎；我國是一個多民族國家，發展民族特色首飾也具有廣闊的市場。

3、經濟環境是影響和制約珠寶消費的主要環境因素，珠寶市場的形成、發展與規模的大小不僅取決于人口的多少，另一個更重要的因素是一個地區經濟生活水平的高低。具體地說，就是消費者平均收入水平的高低。珠寶屬于非生活必需品，我國經濟的發展為珠寶首飾的消費創造了良好的經濟環境。

4．社會文化環境

（1）價值觀念

東方人十分注重為后代儲蓄金錢或留下傳家之寶。在具有這樣一種價值觀念的中國從事珠寶營銷，其中的商機是可想而知的。買一件珠寶首飾除了自己佩戴外，留給后人也是一筆財富是大多數中國珠寶消費者的消費觀念，為將是珠寶營銷企業長期的一個賣點。

（2）風俗習慣

中國是一個多民族的國度，各民族的風俗習慣各有不同，但珠寶的消費理念有很多相似之處。在人們的理念中，珠寶一直都是富貴、吉祥之物，佩戴珠寶能夠避邪、治病、保平安，除了美的因素外，還有護身的功用；相愛的男女互送珠寶為信物，寄以愛情、幸福、長久的含義。這些風俗習慣將在很大程度上影響中國珠寶消費者的消費行為和消費動機。

（3）審美觀念

相對來說，北方和南方在珠寶款式風格的追求上又略有差異，北方以大氣型的款式為主，而南方更偏愛秀氣型的款式。審美觀直接影響到人們對珠寶首飾的款式、規格、色彩的選擇。有一批消費者以歌星、影星等著名演藝界名星所反映的時代藝術風格為消費潮流，刻意追求這種時髦。中國人的珠寶消費觀念既有中國的特色，又在不斷地融入西方首飾文化的特色，在中國的珠寶首飾營銷活動中，誰掌握了首飾消費的這些特點及發展趨勢，誰就掌握了駕馭中國珠寶市場的主動權。

四、競爭分析

1、行業分析

中國是人口的大國，又是一個歷史上對珠寶首飾有獨特偏愛的國家，改革開放以來經濟的高速發展使國民的生活水平有了很大的提高，隨著東西方文化的交融，我國消費者的珠寶消費觀念和意識也在不斷提高，是世界珠寶界一致看好的珠寶消費最有潛力的國家。珠寶首飾業有很大的發展空間和發展前景。

行業集中度低，且集中度有一直下降的趨勢，競爭激烈。該產業屬于競爭型市場，沒有一家企業可以絕對操縱市場。而我國珠寶業目前行業集中度遠遠低于40%，接近于完全競爭型市場。最大8家珠寶商占有的珠寶首飾業市場份額一直偏低，僅百分之二點幾，而且除2002年產業集中程度略有回升外，其余幾年的產業集中度還呈現下降趨勢，這表明我國的珠寶企業間的市場競爭是相當激烈和殘酷的。經濟

2、市場分析

（1）潛在進入者

珠寶首飾行業企業數量眾多，企業必須依靠提高產品的技術含量、產品差異，提高產業進入壁壘。

（2）供應方

中國珠寶首飾原材料資源有限，大多數的原材料都是靠進口來實現的，隨著中國加入WTO后，關稅稅率的下調將降低寶玉石原料的成本，保障珠寶首飾業的利潤率，使得很多國外的供應商盯上了中國這塊市場，競爭日益激烈。

（3）買方

珠寶首飾行業總需求增長迅速，需求結構逐漸轉變，消費者的購買力也日漸增長。在競爭激烈的珠寶首飾行業，對消費者數量和結構的分析尤為重要。

（4）替代品

國內珠寶首飾企業樹目眾多，競爭激烈；隨著零售業的對外開放和對進口珠寶首飾施行稅收政策的變化，越來越多海外珠寶首飾企業進入中國市場。另外，由于珠寶行業的特殊性，它的原材料供給的多樣化，使得它有更多的替代品，這更加加劇了行業內的競爭。

五、企業遠景和使命

1、企業遠景

要秉承質量貨精價實、設計獨一無二的經營理念。在保持良好的銷售業績的同時還要向消費者提供全面的優質服務，提升品牌價值。

2、企業形象

與聯合國兒童基金會、中國國家體育總局、中華慈善總會等慈善機構通力合作，在教育、醫療、保護兒童、環境保護、城市建設、賑濟災情等方面，捐資援助社會公益不懈支持。

六、產品組合分析

珠寶首飾作為一種特殊的商品，具有市場區隔明顯，消費人群集中等特點，其目標消費群主要為女性，因此，圍繞時尚、新潮等消費心理，出了適合中國國情的系列產品組合。

七、SWOT分析

1、優勢

（1）首飾鑲嵌飾品加工業具備了相當的水平和能力；

（2）掌握豐富的廣告資源，由此可以降低廣告的投入成本。 

（4）連鎖手法經營拓展業務；

（5）優質服務；

（6）原料采購、生產、貨品銷售及售后服務一條龍。

2、劣勢

（1）行業集中度低；

（2）核心產品差異化；

（3）人力資源管理（激勵制度，內部協調，人員培訓）；

（4）原材料資源有限（不能過度開采）；

（5）企業自身機制與市場機制不適應, 企業管理水平也較低, 人才較難留住。

3、機會

（1）中國國民經濟快速增長；

（2）中國珠寶市場的迅速增長；

（3）國外競爭對手立足未穩；

（4）行業的技術進步迅速。、威脅

（1）歐美珠寶商加入競爭；

（2）消費者品味的快速變化；

（3）美國的金融危機對全球經濟的不利影響；

（4）技術進步導致技術進入壁壘降低。

八、公司戰略及選擇

一、誠信經營，業精于勤。“優質服務，貨精價精”的企業精神，貫穿周大福創業及發展始終。

二、借力使力，恪守創新。

三、堅持雙贏，協同發展。現代商戰的最高境界就是能夠實現同行商家的戰略“雙贏”，它不是你死我活的“火拼”、“雙虧”與“敵對”，而是“你贏”、“我贏”與“友好”的協作發展格局。在處理與其他品牌、競爭對手的關系上，時刻強調“雙贏”，通過讓企業盈利，讓同行盈利，讓消費者滿意的原則，打造新型的戰略伙伴新關系。

九、公司的職能戰略

價格策略，物有所值“一口價”

珠寶飾品價格是目標消費者關注的焦點，也是消費者與商家能否達成交易的關鍵所在，針對這一敏感的問題，在價格策略上，創出了一套有別于其他同行的新路子。

物有所值，是消費者對商品屬性的合理要求，也是目標消費者決定是否購買的參照標桿。但在現實交易當中，作為貴重的珠寶首飾，常常有商品價格遠遠高于商品價值的不正常現象，使消費者對于珠寶飾品是否物有所值充滿懷疑，為了解決消費者這一心理障礙，創新性地推出了“珠寶首飾一口價”的銷售政策，并鄭重聲明：產品成本加上合理的利潤就是產品的售價，通過“薄利多銷”的經營模式，節省了消費者討價還價的時間，讓顧客真正體驗貨真價實的感受。

為了降低經營成本，從而更好地參與市場競爭，自己創立了首飾加工廠，生產自己所售賣的各類首飾，減少中間環節，使生產成本降至最低。

成功不是偶然的，它是營銷策略在珠寶首飾行業實際操作中的戰略戰術的有效運用，周大福這一傳奇品牌，通過產品、價格、服務、經營等方面策略的推陳出新，實現了一個珠寶首飾品牌的深刻巨變，讓一個當初僅有幾家小店鋪的珠寶金行，變成了國際化的“珠寶大腕”，實現了從量變到質變這驚險的跳躍，從而成為了經久不衰的“美麗經典”。

第五篇：KKD公司戰略分析（范文模版）

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KKD公司戰略分析

戰略管理案例——脆奶油多納圈公司

(1)對KKD公司的外部環境進行分析。

(2)對KKD公司的內部環境進行分析。

(3)為KKD公司制定企業的愿景、使命，并用BHAG的方法制定該公司的戰略目標。

(4)指出哪些是該公司的公司戰略？

(5)指出哪些是該公司的競爭戰略？

(6)指出哪些是該公司的合作戰略？

(7)指出哪些是該公司的職能戰略？

一、對KKD公司的外部環境進行分析。

答：

對KKD公司進行五力分析

【五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)提出，用于競爭戰略

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演講稿 工作總結 調研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案 的分析，可以有效的分析公司競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。】

（1）供應商的議價能力

KKD公司的主要業務是大批量生產和銷售20余種最高質量的面包圈。

因此供應商會要求抬高原材料的價格；供應商集中程度高議價能力高。

（2）購買者的議價能力

顧客會要求降低面包等食品價格；顧客購買方式需求 ；顧客可選擇的替代產品多。（3）潛在進入者的競爭

小型面包零售商，快餐店的進入。

（4）潛在替代產品的競爭

餅干、蛋糕、松餅、三明治等快餐食品的替代；其它快餐食品的替代威脅。

（5）同行業之間的競爭

Dunkin Donuts公司，分店遍布全球；

KKD公司銷售滲漏咖啡、蒸餾咖啡、冰凍混合飲料以及普通和風味牛奶，公司目前將星巴克咖啡店作為重要的競爭對手，星巴克采購和烘焙高質量的全豆咖啡，并將其同新鮮的、現磨咖啡一同銷售，它共有約6800家分店，分店遍及美國、亞太地區、歐洲、中東、精心收集

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非洲等地；

其它實力相當的同行業的競爭者的威脅。

二、對KKD公司的內部環境進行分析。

答：

內部優勢分析?

（1）高效的管理團隊和有效的組織管理結構（2）采用先進生產設備，生產技術與時俱進。?

20世紀50年代實現機械化，使用自動面包機，并且面包生產過程實現了完全自動化。1962年進行創新，面包圈不是被切割而成，而是依靠空氣壓力，將面包圈從面團漏斗中直接壓到盤中。?（3）資金儲備大，流轉性強。

通過對KKD公司資金周轉、杠桿比率、盈利率、現金流量、股東權益等財務指標狀況的分析，他可以通過借債或發行股票籌集所需的長期資金，可以籌集到短期資金，并且擁有足夠的現金流。?（4）以顧客為中心的經營理念?。

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?在KKD公司的戰略理念中得以體現。?（5）穩定的擴張目標。

? ?參考KKD公司的五年擴張計劃。?（6）與有名信息公司合作高效管理信息系統?。

參考KKD公司的電子商務問題。建立和使用高效的管理信息系統，有效管理總部與分店的通信，提高溝通效率。?

（7）營銷渠道下沉，無孔不入。

KKD公司的銷售分為店內和店外。店內銷售包括柜臺銷售和免下車專用道窗口銷售，店外銷售包括品牌、非品牌的和雜貨店、便利店的零售商品牌銷售。

（8）生產力強大，原材料供應有保障?。

KKD公司每天生產4000—10000打面包圈。生產設備和生產面包圈原材料由KKM&D提供，各分店都向其采購。（9）遵從企業使命，向顧客推出品種豐富的健康食品。

KKD公司正著力開發新的“低卡路里”面包圈，提供品種豐富、營養價值高的產品。（10）可視廚房?，吸引消費者。

KKD公司各分店以面包圈制作“舞臺”，即讓顧客透過玻璃墻觀看實際生產過程的方式吸引顧客。一代代的顧客都喜歡上了某一種Krispy?Kreme?面包。

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（11）良好的企業形象。

公司還參加社區組織的募捐活動，在活動中，公司以折扣價格銷售面包圈以便為社區募捐。（12）培養優秀員工

Krispy Kreme公司與Productivity Point International 公司合作，由后者提供雇員培訓所需要的技術和知識。雇員可通過該公司的Knowledge Publisher 與培訓人員進行實時的互動和互通e-mail。培訓以可試圖像方式，而不僅以文字方式進行，在這種環境中，各種特定的技術可以得到展示。

內部劣勢分析? ?

（1）落后競爭對手，不提供網上訂餐業務?

Dunkin' Donuts公司提供了在線訂購咖啡和禮品貨籃，KKD公司沒提供網上訂貨服務。

（2）公司網站不對使用者提供技術支持?。

KKD公司的網站不像Dunkin?Donuts公司那樣對使用者提供技術支持。?（3）產品存在健康隱患，含熱量高。

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Dunkin?Donuts公司的上光面包圈擁有180卡路里的熱量，而KKD公司的Hot?Original?Glazed面包圈擁有200卡路里的熱量。（4）市場的擴張支付成本高（如收購Montana?Mills等公司）。（5）隨著市場擴張，管理成本隨之增加。

（5）培訓成本高Krispy Kreme公司與Productivity Point International 公司合作。

三、為KKD公司制定企業的愿景、使命，并用BHAG的方法制定該公司的戰略目標。

答： 【資料：

Krispy kreme 目前在加拿大蒙特利爾.英屬哥倫比亞.魁北克以及澳大利亞的悉尼擁有分店,并計劃于2004年初在英國和墨西哥開設新店。在今后5年中，公司計劃在美國之外再開設25家分店。KKD公司的最主要競爭者Dunkin' Donuts的分店遍及全球。公司對產品質量的一貫保證為其建立長久忠誠的客戶群。Krispy Kreme 一直遵循自己的戰略理念，這些理念包括： 所有產品的味道和質量必須是最上乘的。

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對產品質量和原料的新鮮度加以控制。需要時堅決實施可以實現企業增長的創意。

建立和維護競爭優勢的關鍵，在于保持一流的質量、服務與創新。堅信企業意味著一組能力，而不只是某一產品或品牌。

堅信企業的增長和成功是全體員工和領導成長和成功的自然結果。】

愿景：成為全球快餐行業的領先者。

使命：始終堅持以顧客為中心，以味道優美，品種多樣的健康產品為顧客提供一流的服務。

BHAG戰略目標：打垮Dunkin' Donuts。

【BHAG（Big，Hairy，Audacious Goal）譯為：宏偉、艱難和大膽的目標】

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四、指出哪些是該公司的公司戰略？

答：

生產戰略：

20世紀50年代實現機械化，使用自動面包機，并且面包生產過程實現了完全自動化。1962年進行創新，面包圈不是被切割而成，而是依靠空氣壓力，將面包圈從面團漏斗中直接壓到盤中。

產品戰略：

KKD公司每天生產4000—10000打面包圈。生產設備和生產面包圈原材料由KKM&D提供，各分店都向其采購；

KKD公司各分店以面包圈制作“舞臺”，即讓顧客透過玻璃墻觀看實際生產過程的方式吸引顧客。一代代的顧客都喜歡上了某一種KrispyKreme面包；

KKD公司正著力開發新的“低卡路里”面包圈，提供品種豐富、營養價值高的產品。

營銷戰略：

KKD公司的銷售分為店內和店外。店內銷售包括柜臺銷售和免下車專用道窗口銷售，店外銷售包括品牌、非品牌的和雜貨店、便利店的零售商品牌銷售。

KrispyKreme在亞特蘭大市的St.Joseph’s醫院內便設有面包圈柜臺。

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絕大多數的快餐店都在調整其菜單，以提供更加健康的食品。Krispy Kreme 已經同哈羅德（Harrod's)百貨公司合作，計劃將后者作為進軍英國的第一站。

管理戰略：

KKD公司的高級管理層由8位人員組成，他們包括總裁和首席執行官，以及7位執行副總裁。強大管理團隊，采用了有效地矩陣型組織管理結構；

Krispy Kreme的首席信息官弗蘭克胡德（Frank Hood)與Network Appliance公司合作，為本公司提供網絡信息存儲解決方案。Krispy Kreme公司的內部網站mykrispykreme.com能夠使分店經營者和特許店店主得到公司實時信息，包括最新庫存，設備維護和分店目錄檢索等，該系統極大地改進了店主和總部之間的通信。

形象戰略：

公司還參加社區組織的募捐活動，在活動中，公司以折扣價格銷售面包圈以便為社區募捐。

擴張戰略：

Krispy kreme 目前在加拿大蒙特利爾.英屬哥倫比亞.魁北克以及澳大利亞的悉尼擁有分店,并計劃于2004年初在英國和墨西哥開設新店。在今后5年中，公司計劃在美國之外再開設25家分店。

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五、指出哪些是該公司的競爭戰略？

答：

KKD公司主要競爭對手是星巴克、Dunkin Donuts公司。

Dunkin Donuts公司是一家國際公司，其核心業務是釀酒和快餐店；

星巴克也是國際級的公司，核心業務是咖啡，這兩家公司的迅速發展一定程度上都威脅到了KKD公司的發展。

（1）產品健康戰略：

Dunkin Donuts公司的上光面包圈擁有180卡路里的熱量，而KKD公司的Hot Original Glazed面包圈擁有200卡路里的熱量。

相對應的：KrispyKreme在亞特蘭大市的St.Joseph’s醫院內便設有面包圈柜臺。絕大多數的快餐店都在調整其菜單，以提供更加健康的食品。KrispyKreme也在繼續努力提供品種更加豐富的食品和更加多樣的服務。也許，它應該開發新的“低卡路里”面包圈。

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（2）產品種類戰略：

Dunkin’ Donuts公司提供25個品種的面包圈和飲料、過水面包以及早餐三明治，Dunkin Donuts公司于2001年推出名為Vanilla Chai的將茶、香草、蜂蜜以及香料混合在一起的香草茶飲料，并且推出新的企業標志，于2002年推出新的廣告標簽“JUST THE THING”。

相對應的：KKD公司銷售蒸餾咖啡、冰凍混合飲料、普通或風味牛奶以及25個品種面包圈。此外，它還提供其他一些風味產品，如在每年秋天提供的南瓜面包圈。

星巴克采購和烘焙高質量的全豆咖啡，并將其同新鮮的、現磨咖啡一同銷售，星巴克提供多種精制糖點、糖果點心、咖啡以及咖啡加工設備及配件。

相對應的：KKD公司銷售滲漏咖啡、蒸餾咖啡、冰凍混合飲料以及普通和風味牛奶。KKD將原位于芝加哥的Digital Java公司遷移至其家鄉——北卡羅來納的溫斯頓—塞勒姆。大概有70家分店提供全套飲料，預計其余分店將在今后12—18個月中實行新的飲料供應單，供應品種主要為蒸餾咖啡和冰凍飲料。

（3）經營規模戰略

Dunkin Donuts公司有5438家分店，其中3836家在美國國內，1602家在國外，該公司的分店遍及全球。

星巴克公司有6800家分店，分店遍及美國、亞太地區、歐

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洲、中東、非洲以及拉美各地。

相對應的：

KKD公司在美國41個州及加拿大和澳大利亞的工302家分店進行銷售，計劃在英國和墨西哥、日本、韓國和西班牙開設新店，計劃在今后5年中，在美國之外開設25家分店。它的兩個競爭對手也相應采取了全球擴張策略。

六、指出哪些是該公司的合作戰略？

答：

Krispy Kreme 已經同哈羅德（Harrod's)百貨公司合作，計劃將后者作為進軍英國的第一站。

Krispy Kreme的首席信息官弗蘭克?胡德（Frank Hood)與Network Appliance公司合作，為本公司提供網絡信息存儲解決方案。Krispy Kreme公司的內部網站mykrispykreme.com能夠使分店經營者和特許店店主得到公司實時信息，包括最新庫存，設備維護和分店目錄檢索等，該系統極大地改進了店主和總部之間的通信。

Krispy Kreme公司與Productivity Point International 公

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司工作，由后者提供雇員培訓所需要的技術和知識。雇員可通過該公司的Knowledge Publisher 與培訓人員進行實時的互動和互通e-mail。培訓以可試圖像方式，而不僅以文字方式進行，在這種環境中，各種特定的技術可以得到展示。

七、指出哪些是該公司的職能戰略？ 答：

KKD公司的高級管理層由8位人員組成，他們包括總裁和首席執行官，以及7位執行副總裁。

公司采用了有效地矩陣型組織管理結構。

矩陣型組織結構與特征矩陣型組織是職能型組織與項目型組織的混合體。

優點

（1）

具有靈活性的特點，能夠對客戶和公司的要求作為較快的響應；

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（2）

項目經理負責整個項目，可以從職能部門抽調所需要的人員，充分調動項目的資源；

（3）

當有多個項目同時進行時，公司可以對各個項目所需資源、進度與成本等進行統一協調與平衡，保證每個項目都能完成預期目標；（4）

項目中的行政管理人員，提高公司高層管理者對項目的信任；（5）

當項目結束時，項目團隊成員各自回到原來的職能部門，方便對人力資源進行管理 缺點

（1）多重領導，當項目經理與職能經理的命令發生沖突時，就會使項目團隊成員無所適從；

（2）

項目經理與職能經理的權力的不均衡，或他們對各自成員的影響力不同，都會影響項目進度或職能部門的日常工作；

（3）

對項目經理的能力要求較高，不僅要處理好資源分配、技術支持、進度安排等方面的工作，還需要懂得如何與各職能部門進行協調和配合；

（4）項目經理只關注項目的成敗，而不是以公司的整體目標為努力方向。

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