第一篇：萬科公司戰略分析報告上

萬科集團調查分析報告

---宏觀因素分析及行業競爭分析

一、政治要素

最近幾年，國家制定了很多相關的政策，法律來限制瘋漲的房價。而這些具體的政策也給房地產業帶來了很大的影響。其中有：

1、政府調控采取了平穩的步驟

（1）前期----營業稅優惠政策有力地促進二手房市場

（2）部分城市的房價和成交量一直飆升，市場已經顯得過熱，房地產優惠政策適當退出。

2、限制房地產開發的的貸款管理。

對項目資本金比例達不到 35% 或未取得土地使用權證書、建設用地規劃許可證、建設工程規劃許可證和施工許可證的項目，商業銀行不得發放任何形式的貸款；對經國土資源部門、建設主管部門查實具有囤積土地、囤積房源行為的房地產開發企業，商業銀行不得對其發放貸款；限制了房地產商的資金來源，規范了房地產行業。

3、加強住房消費貸款管理

商業銀行應重點支持借款人購買首套中小戶型自住住房的貸款需求，且只能對購買主體結構已封頂住房的個人發放住房貸款。對購買首套自住房且套型建筑面積在 90平方米以下的，貸款首付款比例（包括本外幣貸款，下同）不得低于 20% ；對購買首套自住房且套型建筑面積在 90平方米以上的，貸款首付款比例不得低于 30% ；對已利用貸款購買住房、又申請購買第二套(含）以上住房的，貸款首付款比例不得低于40%。增加了投資者投資房地產的成本，減少了消費者購買房屋的成本。

二、經濟要素

我國的房地產市場的發展和宏觀經濟依然保持著較為密切的相關性，國內房地產的周期與GDP 增長有明顯關系，波動基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏觀環境還是微觀環境的改變對于房地產這個對于經濟政策敏感的行業都會造成很大的影響。國家的經濟環境變化如下：

1、國民生產總值持續高速增長 這是影響房地產行業的最主要的經濟因素，因為只有需求的增加才能真正的促進供給的增加。中國連續GDP連續這么多年的經濟飛速發展，人民收入的增加也導致了購房需求的旺盛。同時導致了居民手中貨幣的增加，面對著資金的流向問題，不少人選擇了買房。所以房地產業火熱，房價上漲。

2、提高存款準備金

中央銀行存款儲備金持續提高，這一提高將會進一步收緊房地產行業的資金來源，造成”銀根”緊縮。不過，這些主要是針對股市的，所以對于房地產業來說，只是一種牽連。同時，由于現在的房地產行業的籌資方式多樣化，致使很多優秀的房地產企業還是可以挺過去。

3、股市影響

股市和房市是一個互動的聯合體，隨著這幾年的中國經濟的高速增長，股市的發展早已脫離了正常的軌跡。隨著去年中國股市的衰落，從股市大量撤下的熱錢迅速流入房地產行業。同時，國內的調整股市的政策，經濟規定都相應的影響了房地產業的發展。

三、社會與文化因素

目前我國家庭結構發生了顯著的變化，向小型發展。這是計劃生育政策和離婚率上升共同作用的結果。

同時隨著觀念的改變，很多年輕人結婚后不愿與父母一起居住，家庭購房需求加大。

1、人口老齡化加快

人口老齡化對房屋類型和區位條件產生新的需求，養老型住宅目前缺口較大。

2、城市舊城改造規模大

我國六七十年代建造的房子如今開始出現不同程度上的質量問題，因此，政府陸續對這些房子進行整修或重建。

3、社會城市化

中國的經濟發展迅速，而中國舊有的農村人口密集將會逐漸向城市轉移。每年約有1200萬人從鄉村轉移到城市。而這些城市人口的增加必然會帶動房地產的行業的發展。房地產業需求旺盛。說明房地產市場在不斷擴大，房地產需求也在逐年變大，這對于房地產企業來說是好消息。

四、技術要素

1、技術創新

各種新的建筑工藝和建筑材料不斷出現，新的房屋防水技術能有效的降低房屋漏水滲透率和技術應用成本。

2、融資創新

現在房地產投資面臨著最為關鍵的是融資，政府銀行政策的改變使得房地產行業的融資變得更加的困難。但是，房地產行業也有著自己的創新融資方法。因此在銀行緊收錢袋之際，廣大中小開發商必須積極謀求在資本市場一搏。首先是信托業的發展。其次是購房者的預付款，最后是公司上市。

3、銷售創新

房地產行業在經過去年以及今年的政府宏觀調節，銀行的貸款要求嚴格，利息提高等政策，面臨著越來越艱難的市場環境。房地產行業也依據自己的銷售特色，合理的選擇了適合于自己的銷售方法。

4、項目改造比例提高。

當大規模城市建設發展到一定階段，瓶頸也會出現，大量舊城、舊宅涌現，地產項目的更新換代和升級改造勢在必行，且越來越多。這類改造項目雖不如全新的地塊開發容易操作，但由于未來新的土地供應越來越少，項目該做比例也將越來越高。

行業和競爭環境分析

近年來我國房地產行業呈現以下趨勢：

1.經營狀況：收入與利潤保持增長，但業績增速呈放緩態勢。（1）營業收入增速放緩，業績分化更趨明顯；（2）凈利潤額達歷史新高，但凈利潤率下降，與毛利率走勢相背離。

2.股東回報：實際回報穩步提升，財富創造面臨挑戰。（1）凈資產收益率再度提高，有效保障股東收益水平；（2）資金成本快速上升，經濟增加值普遍下滑。

3.財務穩健型：債務壓力持續加大，現金流困局待破解。（1）有效負債水平創新高，短期償債風險需警惕；（2）回款減緩導致資金更趨緊張，七成公司經營現金“入不敷出”；（3）存貨規模快速攀升，資產減值風險加大。

4.投資價值：估值水平仍處低估，龍頭上市公司價值凸顯。（1）房地產上市公司市值 仍處低谷，上行空間可期；（2）房地產上市估值抑制或觸底回升。

第二篇：萬科集團戰略分析報告之企業戰略分析

1.萬科的橫向一體化、前向一體和后向一體化戰略

近年來，萬科越來越重視與競爭對手的合作，實上優勢互補，雙方共同發展。并且萬科收購一些對自己發展有利的公司，以加強其競爭力。

2005年，萬科與中糧集團合作開發廣州科學城鵬利項目。寧高寧最擅長的是資本市場，鵬利做地產、酒店也有好多年，但是產品線一直不夠明確，而萬科在房地產開發方面很有經驗，在雙方的大力合作下，把產品鏈打造得更好。這兩年萬科增速非?？欤矣泻芏嗉娌?。萬科分別于2005年3月3日和2006年8月3日，兩次與中橋、上海南都實業投資有限公司、南都集團控股有限公司簽署系列協議，分別以總額人民幣18.58億元和17.66億元，收購了南都房產集團有限公司、上海南都置地有限公司、鎮江潤橋置業有限公司、鎮江潤中置業有限公司、蘇州南都建屋有限公司的股權。2006年1200萬平方米土地待開發項目，60%是兼并來的。2007年，萬科與中國航空工業第一集團公司所屬全資子公司北京瑞賽科技有限公司合資組建綜合性房地產開發公司，共同開發房地產項目，雙方就此展開戰略合作。中航與萬科進行戰略合作，雙方在資源和專業開發上的不同優勢，將為合資公司的良好發展前景奠定堅實的基礎。

萬科的后向一體化主要體現在他的房型研發上。

1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺——萬創建筑設計顧問有限公司，1998年，萬科成立建筑研究中心。開始集中于消費者的細節需求以及住宅產品本身。2002年1月，投資4000萬元的萬科建筑研究中心大樓落成。2002年3月18日，國家知識產權局受理了萬科“戶戶帶花園或露臺的住宅”設計的實用新型專利申請，標志著萬科住宅標準化與產品創新的成功結合。

萬科的前向一體化主要體現在自己對房屋進行裝修上。

2007年，萬科裝修房新開工比例達到50％，預計2008年萬科裝修率將超過80％，2009年，萬科原則上將沒有毛坯房?！案鶕嗤{查結果，采用工廠化的施工方法，施工失誤率可以降低到0．01％(50r)，外墻滲漏率水平降低到0．01％，精度偏差以mm計，小于0．1％。同時，工廠化的方式使建造過程和住宅產品更環保．資源利用更合理?，F場垃圾減少83％，材料損耗減少60％，可回收材料占66％，建筑節能50％以上?！?/p>

更重要的是，自2000年起，萬科即成立了專門的研究中心進行住宅產業化的研究。其在深圳的工業化生產試驗表明，工業化生產將施工時間縮短了一半，而且節約了80%的勞動力并大大縮短了項目的設計規劃時間。萬科正在為實上住宅產業化而努力。到時，將是推行一體化甚至是完全一體化戰略。

2.萬科的加強型戰略

市場滲透、市場開發和產品開發被統稱為加強型戰略，因為它們要求加強努力的程度，以提高企業現有產品的競爭地位。

1）市場滲透，是通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場的市場份額。20年來，強烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發展歷程中。

成立之初，萬科是日本著名電器品牌索尼的產品代理商，索尼在銷售及售后客戶服務等環節上做得非常出色，萬科亦深受影響。進入房地產開發領域后，萬科便迅速以營銷優勢打開局面，物業管理也獲得了相應的口碑。

在第二個10年里（1992年底到2001年），萬科從香港新鴻基地產的客戶關系管理模式獲得了不少啟示，比如1998年成立的“萬客會”，便是仿照前者的客戶組織“新地會”成立的。而1997

年和2002年分別被萬科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”，足見萬科一直以來對客戶的尊重和關注。

萬科是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業。2007年，公司在行業內首先推出“冷靜期”概念，實行“三天無理由退訂”。根據蓋洛普公司的調查結果，萬科2007年客戶滿意度提升兩個百分點，達到89％。至2007年底，平均每個老客戶曾向7.11人推薦過萬科樓盤。

通過提高顧客滿意度等，萬科力爭在現有的市場上獲得更大的市場占有率，系列的創新性服務和措施也確實使得萬科基本達到了預期的市場滲透的目的。

2）市場開發

指公司將現有產品或服務打入新的地區市場。

萬科自1988年在深圳以拍賣這種市場化的形式拿到第一塊地進入房地產市場以來，就不斷開發其市場，從初始的深圳市，到珠三角，到如今的全國，萬科的市場規模越來越大。到目前為止，萬科已經在深圳、北京、上海、沈陽、武漢、天津、長春、南昌、廣州、大連、中山、東莞、鞍山、無錫、蘇州、長沙、杭州、佛山、珠海、廈門、鎮江、青島、寧波、福州、南京、成都等近30做大中城市開發了房地產項目，市場規模不斷擴大，市場占有率也不斷提高。

萬科的總經理郁亮曾表示，中國適合萬科進入的城市有50座，其發展空間還很大。萬科拓展市場有一個獨到的參照：看中國的優秀的年輕人去哪里，萬科非常關心高校畢業生去哪里，覺得年輕人去的地方就是有希望的地方，萬科就有可能進駐到那里。

萬科1988年進入住宅行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務。至2007年末，萬科全國市場占有率為2.1%，業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的二十九個城市。當年共銷售住宅4.8萬套，銷售套數位居世界前茅，躋身全球最大的住宅企業行列。

3）產品開發

產品開發戰略是指通過改進和改變產品和服務而增加產品銷售。

2002年5月，國家建設部首次明確提出，2010年左右將在全國推廣住宅裝修一體化，全面取消毛坯房。目前，包括上海、深圳、南京在內的各大城市對全裝修住宅的建設提出了具體要求和目標，全裝修住宅在國家法規、政策的規定下予以實施、推廣。這是中國地產發展史的一次必然選擇，也是中國所有房地產開發商所面臨的一次集體考驗。國家以具體的法規和政策只是指引了未來中國住宅產業發展的趨勢，可以說是為房地產開發商提出了一個命題。而對于一直領跑中國房地產的萬科來說，推出自己的全裝修產品，卻并非單純迎合國家政策，順應行業發展潮流如此簡單。萬科所要提供的也并非單純的全裝修房源，而是一整套基于全裝修住宅產品給客戶帶來的居家方案和解決策略——萬科07 “國際家庭居住解決方案”。“國際家庭居住解決方案”提供的不是簡單的“毛坯＋精裝修”，而是倡導一種新的生活方式，是萬科地產運營中的一次“從觀念、產品導向、客戶細分、公司流程的全面顛覆”，是開創萬科成品住宅時代的新起點。

七年歷程，萬科開創中國成品住宅新時代。在每一次的市場變革當中，萬科都會更早的邁出第一步，并且堅定的沿著正確的方向一直向前。這一次也不例外。早在2001年，萬科已經開始在嘗試走成品住宅之路。萬科的價值標準中，企業的社會價值永遠高于經營價值。地產行業是一個資源消耗量極大的行業。在當前中國乃至全球資源緊缺的形勢下，一次性為客戶提供全裝修成品生活，可以盡量做到資源節約化，做到盡量減少耗用材料資源。走資源消耗低、環境污染少、生態能夠良性循環這樣發展之路，才是萬科作為企業公民所追求的發展目標，《國際家庭居住解決方案》就是在這樣的企業背景和社會背景下提出來的。

從毛坯房、廚衛簡裝修到精裝修住宅。從毛坯房時代開始，萬科就開始探索更合理，更舒適的居住空間，2001年，萬科第一次推出精裝修住宅產品，一舉在市場上獲得極大的成功，被廣大消費者所欣賞、認同。萬科在成品住宅專家成就之路上開始了第一步嘗試。

在多年的精裝房開發探索中，萬科發現：無論是從毛坯到廚衛簡裝修，還是到后來的精裝修，在成型的房屋基礎上進行再加工的裝修產品，始終無法完美滿足家庭居住的需求。成型的房屋，戶型及布局給裝修和日后的生活帶來太多限制，影響了許多居住細節價值的達成。

從精裝修住宅，到《全面家居解決方案》，于是，從建筑初期就定制為精裝修產品的萬科《全面家居解決方案》應運而生，2004年萬科成品住宅之路上的標志性里程碑——假日風景U5戶型的成功標志著萬科的《全面家居解決方案》正式展開。萬科第一次將室內布局、裝修裝飾放在了建筑規劃、戶型、布局之前，真正的做到了從生活出發，從居住最細致的需求出發，開創萬科成品住宅時代。“全面家居解決方案”已經不是“精裝修”三個字所能涵蓋的。她是從客戶需求出發，為客戶帶來全新家居體驗的產品、理念和生活方式的一整套策略解決辦法。區別與以往的在毛坯基礎上做裝修房的概念，從客戶實際需求出發，從房型設計入手，全面考慮空間的使用功能。從《全面家居解決方案》，到《國際家庭居住解決方案》。然而萬科執著的探索顯然不會止步于此，他們將視線放在更廣闊的空間和居住更深層次的精神需求上：整體社區規劃，景觀配置，城市及自然生態系統，完善的物業服務，高端住戶對社交、會所的要求，社區精神和文化氛圍……只有從整體考量，才能保證每個細節的完美。2007年，繼上海萬科第一個應用《國際家庭居住解決方案》的項目紅郡獲得成功之后，蘇州萬科的本岸、瀚庭和金色家園項目開始實施《國際家庭居住解決方案》，萬科07《國際家庭居住解決方案》是基于《全面家居解決方案》基礎之上，向成品住宅化邁進的又一次質的提升。萬科07《國際家庭居住解決方案》涵蓋了規劃、建筑、景觀、戶型空間、裝修及物業配套等與居住有關的多個方面內容。即：萬科在《全面家居解決方案》基礎之上，以居住者的實際需求出發，反向推導產品的獨特角度，聯合十余個國際一線戰略合作聯盟企業，通過八大成品住宅供應流程和品質保障流程，為消費者提供更貼合消費者需求的真正的成品住宅。

至此，萬科以超越建筑和空間界限的廣闊視野，深入生活居住的每個細致需求，宣告了一個居住新時代的開啟。

經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：“萬科”成為行業第一個全國馳名商標，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發的“情景花園洋房”是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利；公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關系組織。2007年，萬科工廠化技術的研發和應用取得重要進展，位于東莞的住宅產業化基地正式投入運作，并被建設部授牌為“國家住宅產業化基地”，上海新里程項目20號、21號兩棟工廠化住宅樓已向市場推出。同年，萬科新開工住房中裝修房的比例達到53.4%，這是公司倡導節能環保、踐行社會責任的重要體現。

3.萬科的多元化戰略

1)集中多元化戰略

定義：增加新的但與原業務相關的產品或服務。

萬科實例：集中多元化其實與在該領域的擴大專業化很相像。萬科在窗體頂端窗體底端

房地產的專業化過程中實際上邁了三大步。第一步是相對于其他行業來說，他只做房地產，而不做別的。另外，從產品上看也是混亂的：窗體底端

寫字樓、住宅、酒店、工業廠房什么都做。雖然從大專業來說他這也能叫房地產專業化，但是在房地產領域里實際上它是多元化的，不僅什么房子都做，而且什么方式都做，有賣的，有租的，像天津假日酒店，先弄個酒店，弄不成時又改成了住宅甚至辦公樓。結果經營的績效比較差。這個時期是萬科在初級階段的專業化，實際上是在房地產領域里的多元化。

第二個階段的專業化，是從1998年以后開始的。從那以后，萬科把住宅以外的產品都放棄了，把產品進一步集中到住宅開發上，同時在地區上也更加明確，主要集中在長三角、珠三角和京津這些經濟發達地區。經過這一階段六七年的努力，萬科迅速成為一個全國最大的住宅公司。從2004年到現在，萬科開始加速了，它開始了專業化道路上的第三步，那就是在住宅專業化的基礎上實現精細化、產業化和工業化。再有兩年，萬科的住宅產品的產業化水平就完全能夠支撐它更快速的發展，這一專業化的努力，保證了萬科在這幾年的績效大幅度地提升，它現在的產業化和精細化的耕耘，足以支撐其大規模的增長。

總的來說，萬科地產的集中多元化戰略是在提高業務集中度的基礎上，調整當前的發展路線，重視地產的主流市場，開拓與地產相關的多元業務。

2）混合式多元化戰略

定義：增加新的與原業務不相關的產品或服務。

萬科實例：萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。在企業發展方向上，其創始人王石曾提出，把萬科建成一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數億元資金，一方面將業務向全國多個地區、多個領域擴展，另一方面向國內30多家企業參股，多元化發展的速度和程度達到其歷史頂點。

萬科在早期的發展過程中，先后嘗試了若干與主導業務無關的類型的多元化業務，曾一度擁有“九大支柱業務”。萬科的每一項業務都是盈利的，一開始主要為了分散經營風險，但是隨著市場競爭的日益激烈，多元化業務使萬科應接不暇，甚至顧此失彼。所以最后萬科選擇走專業化道路，放棄之前所發展的多元化道路。

3）橫向多元化戰略

定義：為現有用戶增加新的不相關的產品或服務。

實例：萬科俱樂部萬客會自誕生之日起，就不斷制定各種制度，為會員打造360度尊享權益。除了可以提前收到萬科地產最新推出的樓盤資料；可以得到優先安排看房、選房；可以自由選擇參加萬客會舉辦的各類公眾社會活動，享用萬客會與合作商家所提供的購物折扣和優惠價格等基本權益外，萬客會更致力于不斷為會員提升增值服務：如2002年推行的“積分兌付現金計劃”，到2007年深圳區域萬客會率先推行的“8城共享，積分通用”全新升級計劃，再到目前閩南萬客會推出的“雙倍積分、雙倍現金”獎勵計劃；從業主運動會，到社區嘉年華，再到會員優先開放日等等，這些都是萬客會為客戶所做的“加法”，提高會員的品質生活。

除俱樂部外，萬科還會定期為業主提供高質關懷服務，除房屋保修等基礎服務外，更加關注客戶的生活感受，提供系列增值服務，帶給客戶更多的價值增量，持續滿足和超越業主的期望。如廣州萬科優計劃的為房子免費維修、組織業主集體出游以及請來專家給孩子進行教育論壇講座等等。

4.萬科的收縮戰略和剝離戰略

1）收縮：

定義：通過減少成本與資產對企業進行重組，以扭轉銷售額和盈利的下降

萬科實例：房地產的經營品種上，1994年，萬科提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、寫字樓什么都干的做法，減少了成本與資產，對企業進行重組，確定了起核心競爭力，大大增加了盈利空間和能力。1992年，萬科開始了跨地域經營，12家外地分公司遍布大江南北，但后來由于市場以及萬科本身出現了很多問題，1997年，萬科大舉收縮，退回五大重點城市。

2）剝離：

定義：將分公司或組織的一部分售出

實例：萬科的“剝離”不可謂不是一大商業創舉，更是被當作商業的經典案例被反復研究。萬科的大手筆“剝離”的業務非常的多。

總所周知，萬科之前是一個幾乎什么都有涉及的一個“大雜燴”公司。后來，經過股東會議的戰略調整，重新確定了公司的核心產品，于是，王石便開始了他的大手筆“瘦身”計劃。

在他的“瘦身”計劃中，出售了包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機加工、電氣工程及其他等13大類的業務。

其中，比較轟動的“瘦身”交易有：

1997年協議轉讓出去的揚聲器廠，其生產的電話機喇叭占國內市場的40%，其生產的電話和電視機配件，市場占有率亦遙遙領先于競爭對手，并擁有TCL、康佳這樣的大客戶。

為了將來做更大加法而眼下在做減法的萬科，1996年回師深圳之后的幾個大動作之一是賣掉了所屬的幾家與房地產主業毫無關聯的企業。與別人賣企業不同的是，萬科的幾家企業是在盈利狀態下被賣掉的。如果說別人賣企業是“大浪淘沙”，萬科賣企業可謂“大浪淘金”。比如1997年協議轉讓出去的揚聲器廠，其生產的電話機喇叭占國內市場的40%，其生產的電話和電視機配件，市場占有率亦遙遙領先于競爭對手，并擁有TCL、康佳這樣的大客戶。

“怡寶蒸餾水”，是萬科轉讓出去的另一個產品?！扳鶎殹钡馁I和賣，完整地體現了萬科經營思路的前后變化。這個產品，是萬科1991年買進的。當初，“怡寶”是搞碳酸飲料的。在80年代末碳酸飲料市場開始滑坡時，“怡寶”在國內率先開發出了蒸餾水。當時，深圳和南方市場上賣得最好的飲料是礦泉水，并呈北移之勢。但萬科判斷，礦泉水之后，一定是蒸餾水的天下。便買下了“怡寶”51%的股份。萬科買下“怡寶”時，它的產量非常小，只有3000噸，是碳酸飲料的一個副產品。萬科買后，第一，賣掉了碳酸飲料生產線；第二，從德國買進了蒸餾水生產設備。3年的時間，萬科把“怡寶蒸餾水”培育成了10萬噸的產量，是國內最大的蒸餾水生產廠，廣東水飲料市場占有率第一。但為適應整個集團發展的長遠需要，萬科還是把它賣了。

2001年8月29日，萬科公告將所持有的72％的萬佳股份作價4.5億元出售給萬科第一大股東華潤集團。

通過這兩個關鍵的“收縮”和“剝離”，萬科從一個“二流”的企業迅速成長成國內的房地產龍頭企業，在國際上也享有美譽。

究其原因，很明顯是通過這兩個關鍵的“收縮”和“剝離”，迅速的聚集了大量資金，“收縮”或“剝離”那些難管理、占用資金大盈利能力或利潤貢獻卻不大的業務或旗下企業，確立了以房地產為核心的萬科企業。這樣以來，就有更多的人力、更加集中精力卻管理、發展其核心業務，大大地提高了起競爭力。另外，資金的迅速回籠，使得萬科有充足的資金購買土地，為公司的長遠發展打下了不可動搖的基石。

第三篇：萬科集團經營戰略分析

經濟與管理學院

公司簡介：

萬科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業住宅企業。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米,竣工面積為529.4萬平方米，現銷售金額為478.7億元，結算收入404.9億元,凈利潤40.3億元。

戰略目標—中國房地產業的領跑者

萬科以上海、北京、深圳、廣州為核心城市城市，同時以上海為龍頭的長江三角洲地區、以北京為龍頭的環渤海地區和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區三大城市圈開發住宅，并以成都武漢等腹地區域經濟中心城市作為發展目標，逐步把44個100萬以上人口的城市覆蓋，進一步擴大各地的市場份額，實現成為行業領跑者的目標。

主營業務收入分布

主營業務收入、凈利潤和凈利潤率

年份

主營業務收入（元）

凈利潤（元）

凈利潤率（%）

2001

4455069500

1020633980

22.909496249

2002

6076347400

2348790300

38.654641438

2003

9319297600

2565972200

27.53396565

2004

8627922000

2705613000

31.35880227

2005

17949041000

6610175900

36.82746003

2006

28543811200

10838560800

37.971666517

2007

46623156900

19969537600

42.831800607

2008

58246779000

23070040000

39.607409021

2009

70369217000

21008514000

29.854693424

2010

67090572000

26951506000

40.171823248

我們可以看到萬科主營業務收入在2004年以后呈現出大幅穩定的增長，在2010年首次出現下降趨勢，其利潤率在這10年波動不定。其原因與萬科的發展經歷有著直接的關系，同時與我國的房地產的發展和國家調控行情息有相關。

2000年以后，中國經濟一直維持8%以上的高倍增長速度，經濟結構決定了對房地產的依賴程度相當高，雖然08年次貸危機后政府致力于調整產業結構，可以預見一段時間內國家仍然需要房地產業發展來穩定經濟。此外，據調查到2011年中國中產階層（年收入25000元到4萬元）的人數將達到約2.9億，這代表中國城市最大規模的社會階層，并占到城市人口的44%，該階層到2015年時將達到4800億元的購買力。可見房地產的潛力還是相當巨大。

2010年，受中國整體經濟形勢影響，貨幣通脹壓力不斷增加，政府接連出臺政策緊縮銀根，5月份房地產企業銷售業績有了明顯下滑趨勢，萬科在北京市場率先降價清理庫存的行動在一定程度使其主營業務總收入下降，但其凈利潤卻仍然有大幅度的增加。國家曾勒令78戶開展了房地產業務但又不以房地產為主業的央企，退出房地產業務，萬科在一定程度上通過了整合行業資源提高了市場占有率。其自身經過較長時間的磨合，已經形成了規范的制度管理，和優質的物業管理，大大的降低了其成本。這也是其很重要的成本策略。

萬科戰略分析：

萬科集團發展的四個階段：

業務范圍選擇：專業化經營戰略——先做減法，后做加法

a.從多元化經營，到經營房地產

1984年組建公司，其主營業是搞攝像機、錄像機、投影儀、復印機等貿易1988年主營業務改變從貿易轉向了房地產，城市花園的品牌由此誕生。

b.從房地產多品種，到經營住宅

1991年1月29日萬科A股在深圳證券交易所掛牌交易，公司于1992年確立了以房地產為核心業務的發展戰略，將住宅作為房地產的主導開發方向，在全國的13個城市開展業務，從而改變了過去的攤子平鋪、主業務部突出的局面。1994年，在房地產的經營品種上，萬科提出以城市中檔居民為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法。

c.在房地產投資的地域上，有十三個城市到上海天津，北京深圳少數城市發展

1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉為重點經營京津滬特別是深圳四個城市。

d.在股權投資上，萬科從1994年開始轉讓部分股權

公司于2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓予中國華潤總公司及其附屬公司，全面完成了專業化調整戰略，成為單一業務的房地產集團。

萬科專業化經營的目標是：以房地產為主，以住宅為核心，盤活存量集中資源，建立競爭優勢

在2002年6月，萬科發行可轉換公司債券，募集資金15億，進一步增強了發展房地產核心業務的資會實力，至2004年9月，萬科19.9億元可轉換公司債券公開發行。萬科至此開始專注于大眾住宅的開發階段。從2004年至今的主要特點是專業化、產業化、區域化、聯盟化。

2005年3月，萬科與浙江南都集團簽署協議，萬科以80%的股權控制南都房產，完成了國內地產業有史以來最的并購案，此次并購使萬科成功的進入了浙江和江蘇市場，制定了珠三角、長三角、環渤海三大核心齊頭并進的“3+X”區域發展戰略布局。

萬科的選擇專業化戰略的原因：

1.專業化選擇的外在原因

國家的宏觀經濟和政策會對一個企業產生促進和限制作用，而產業的不同生命周期會影響到相關企業的戰略選擇，尤其房地產業受國家宏觀經濟環境和政策影響較大。

a.國家環境調控環境惡化

90年代初房地產出現泡沫，國家1993年下半年開始緊縮銀根，進行宏觀調控。萬科各項業務規模都比較小，缺乏規模優勢，所以造成企業持續發展能力受到限制，抗風險能力也明顯不足。萬科各地項目出現資金困難，而且也不能出現規模效應。

b.房地產的發展前景依然廣闊

我國正處在工業化，城市化和現代化快速發展時期，而且人們以住為主的觀念不會因為一時期的調整有所改變。

c.房地產進入門檻較低

90年代初房產行業還處在起步階段，市場還在探索時期，住宅生產模式簡單，房產公司普遍實力較弱，沒有形成壟斷。

萬科轉型的內在原因分析

a.資源分散，缺乏市場競爭力

1992年之前萬科在走小而全的多元化經營路線，經營業務有13大類1984至1992年，萬科參股30多加企業，總投資1.3億。但是這種跨地域經營遍地開花的發展，由于缺乏整體開發思路和發展戰略造成了資源的過度分散，主導產業不突出，企業的經營業務缺乏市場競爭力，無法在一個領域形成規模效益。

b.主營業務收益率低，股東要求更多回報

1992年，貿易和商業的經營收入占了萬科經營收入的86%，但是利潤占總貢獻的16%，而房地產收入僅占總體的3%,而利潤卻占了43%。

作為上市公司主營業務收益率低，引起股價的波動，萬科面對股東要求高回報的壓力。所以之后兩年萬科發行B股，籌集了好幾億資金后，自然思變，把資金投入高回報的房地產了。

萬科集團的戰略實施：

專注住宅產品開發

專注于城市住宅開發

萬科認為中偏高檔的城市住宅具有較大的市場潛力。業務范圍限定為以面向普通白領的商品住宅。

2加強規劃設計的市場導向性

打破傳統的兵營式排列，導入國外的規劃思想，降低容積率，預留大量的綠化空間，并設各種休閑設施。

3持續創新

產品經歷了三個階段：起步，成長，創造階段，成立建筑研究中心，致力建筑產品的研發，創造了許多中國第一：花園洋房等，此外，是第一個獲得住宅產品國家專利的房地產企業。

4以產品為軸心構建管理架構

圍繞專業化戰略，以產品為軸心構建管理架構，主要負責以產品的客戶分析，規劃設計，到工程管理，營銷的全過程，建立起了創新研究部，產品品類部和項目管理部三個部門。

優質的物業管理

1完善的住宅配套

前期計劃，售后服務，完善住宅區的配套種類，提高服務檔次，承擔社區教育職責，投資幼兒園和學校

2專業化，人性化的服務

為業主提供安全，潔凈，舒適的小區環境，并且不斷提升服務的質量，滿足業主對高品質生活的需求。

3營造社區文化，倡導新型生活方式

核心價值在于為業主營造一個和諧宜居的生活環境，增強業主對于居住社區的歸屬感和認同感。

4規范的運營管理

建立完善的內部運作機制為規范內部管理運作，使之與國際管理水平接軌，確保向顧客提供優質，完善的服務。

萬科企業品牌發展

(1)

萬科企業品牌定位

萬科提出了“建筑無限生活“的品牌暢想，以“以您的生活為本“為品牌核心，面向中高等收入的白領階層為主，高端及中低端客戶為.輔的消費群體，塑造“有創35265

.的、有文化內涵的、關懷體貼生活“的品牌暢想。

（2）萬科企業品牌發展

A、以企業文化奠定企業品牌建設的根基

萬科將以“建筑無限生活“為宗旨，以“創造健康豐盛的人生“為核心價值觀，以“成為中國房地產行業領跑者”為愿景的企業文煥融入到企業長期發展的戰略經營方針之中，滲透迸進企業經營管理的每一個環節，最終通過產品和服務在市場上形成了自己獨特的品牌競爭優勢。

B、以客戶關系管理塑造塑造企業品牌

C、以品牌產品促進企業品牌

萬科在全國各地建立了以“萬科”命名的系列項目品牌，萬科城市花園、萬科四季花城等產品系列精品在全國化復制給萬科企業品牌帶來了巨大的效應。未來，萬科將憑借高度知名的企業品牌，繼續走全國化復制的路線，把萬科城、萬科藍山等項目進行全國化復制。

D、以企業售后服務促進企業品牌

房地產行業進入品牌競爭時代，市場競爭的焦點已經逐漸有產品的競爭轉向管理、服務的競爭。萬科物業管理提供的優質服務和營造的和諧社區氛圍是萬科決勝市場的殺手锏之一。

最新動態關注：

2011年3月，據《沈陽晚報》報道，萬科董事局主席王石將遠赴美國哈弗大學求學，盡管萬科總部稱王石依然是董事局主席，而且三年后他還會回來。業界評論稱，萬科也許將就此由王石時代轉向郁亮(萬科總裁)時代。然而，從現在開始的萬科，還會是原來的那個萬科嗎？

王石離去

中國房地產業巨變在即

王石已年屆60，這個時候要赴美留學，怎不令人想起酒翁之意不在酒。眼下，物價連續三個月徘徊在5%的高位，其中連年上漲翻番的房價已成了2008年以來市民們最為頭痛的事情，與“房事”有關的各種悲喜劇、故事、段子在民間蔓延。

近兩年，國家也連連出臺政策控制房價，但是房價依然堅挺在高崗上。總理前幾天關于開發商“道德血液”的喊話，很可能是總理的先禮后兵。如果物價持續高溫、樓價還在發燒，那么更嚴厲的樓市調控會不會繼續出臺呢？我們還有待觀望。此外，政府未來5年建設3600萬套的保障性住房，這對于穩定中國房地產市場及解決人們的住房問題很管用，若每套住3人，未來5年將有超過1億人住在保障性住房中，這是非常大的數字。那么政府具體的工作落實下去的話，也可以說是牽一發而動全身。

第四篇：萬科公司基本面分析

萬科公司基本面分析

萬科企業股份有限公司是中國大陸首批公開上市的企業之一。公司主要從事興辦實業(具體項目另行申報)；國內商業；物資供銷業(不含專營、?？?、專賣商品)；進出口業務(按深經發審證字第113號外貿企業審定證書規定辦理)；房地產開發等業務。截止2010年末，公司累計已進入了46個城市市場，并確定了以珠江三角洲、長江三角洲和環渤海灣區域為中心的三大區域城市群帶發展以及其它區域中心城市的發展策略。2010年，萬科榮登“2010最受贊賞的中國公司全明星榜”，在“房地產開發”行業榜中位列第1位；在中國證券報評選的“上市公司金牛百強獎”中，萬科位列百強榜第4位，房地產公司第一位，并且獲得“我心目中的金牛上市公司前十強”第一名；在證券時報社主辦的“中國主板上市公司價值百強”評選中，公司獲得“中國上市公司價值百強”、“中國主板上市公司十佳管理團隊”、“中國最具社會責任上市公司”。

萬科企業股份有限公司(“本公司”)原系經深圳市人民政府深府辦(1988)1509號文批準，于1988年11月1日在深圳現代企業有限公司基礎上改組設立的股份有限公司，原名為“深圳萬科企業股份有限公司”。

1991年1月29日，本公司發行之A股在深圳證券交易所上市。

1993年5月28日，本公司發行之B股在深圳證券交易所上市。

1993年12月28日經深圳市工商行政管理局批準更名為“萬科企業股份有限公司”。

萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，以房地產為核心業務

是中國大陸首批公開上市的企業之一。至2005年12月31日止，公司總資產219.9億元，凈資產83.7 億元。1988年12月，公司公開向社會發行股票2,800萬股，集資人民幣2,800萬元，資產及經營規模迅速擴大。1991年1月29日本公司之A股在深圳證券交易所掛牌交易。1991年6月，公司通過配售和定向發行新股2,836萬股，集資人民幣1.27億元，公司開始跨地域房地產業務的發展。1992年底，上海萬科城市花園項目正式啟動，大眾住宅項目的開發被確定

為萬科的核心業務，萬科開始進行業務調整。萬科企業股份有限公司被巴菲特雜志、世界企業競爭力實驗室、世界經濟學人周刊聯合評為2010年（第七屆）中國上市公司100強，排名第53位。

市場地位：

萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。2009年公司完成新開工面積560.9萬平方米，竣工面積536.4萬平方米，實現銷售金額634.2億元，營業收入488.8億元，凈利潤53.3億元。

萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規范、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡迎，最受社會尊重的企業。憑借公司治理和道德準則上的表現，公司連續七次獲得“中國最受尊敬企業”稱號。同行業間的競爭：

由于地產行業的超額利潤，許多企業蜂擁而至，行業內企業競爭激烈，就目前而言，與萬科形成激烈競爭的房地產公司主要有：上海綠地(集團)有限公司、順馳中國控股有限公司、碧桂園集團、中海地產股份有限公司.但是萬科憑借其核心競爭力即:擁有優秀的管理團隊以及在其領導下，充分利用市場資源、發揮技術優勢，通過專業化經營塑造了房地產業第一品牌。潛在進入者的威脅：

我國房地產新進入者的威脅比較大，主要原因是：（1）進入門檻比較低：由于我國的房地產開發公司數量多而且大部分規模小，而房地產產品又具有比較明顯的不可移性，使得房地產行業的進入門檻不高。（2）高額利潤的誘惑:由于我國的房地產業正處于高速發展階段，目前是一個贏利能力較強的行業。因此許多有資金實力的集團公司涉足房地產開發房地產行業。但從另一方面來講:投資地產需要大量資金作為支持,因此投資風險是比較大的.從這點來看由于萬科經營多年對國內房產行情了解甚多再加上其雄厚的資金力量,萬科占據不容忽視的優勢地位!買方的談判能力：

由于消費者購買房地產產品大多是零散購買，購買者分散而弱小，議價能力幾乎沒有。另外房地產開發過程復雜，生產周期長，消費者的房地產信息成本較高，因此目前來說消費者力量相對較弱，但隨著我國房地產行業的高速發展，房地產市場逐漸由賣方市場向買方市場轉變，買方的談判力量有逐漸增強之勢。

萬科公司的談判地位：

由于土地的出讓由地方政府壟斷，政府是開發商的唯一土地供應商，處于壟斷地位，議價能力極強。并且土地供給缺乏價格彈性(價格的上漲幅度會遠大于由價格引起的土地供給量的增加幅度)，因此房地產開發公司在土地使用權的獲得方面談判能力不強，但在其他方面，比如原材料的采購，工程項目的招標方面，公司的談判地位相對較高。

替代品：

租房和二手房.但由于國人保守思想,渴望擁有自己的房子,因此威脅不大!未來發展前景:

萬科成立于1984年，是中國大陸首批公開上市的企業之一。作為中國目前最大的房地產公司，萬科的發展在過去的幾年中經歷了很多波折。

面對市場的不確定性，萬科在策略上做出了多次調整，近二十年來，中國的房地產業幾經潮起潮落、大浪淘沙，但萬科依然保持著持續增長的勢頭，行業領跑者的地位不可動搖。目前，萬科與上海建工集團已進行了緊密合作，后者為推進萬科產業化進程專門成立了“萬科事業部”，負責墻面的組裝。接下來，中建總公司和中鐵建設總公司也將成為萬科的合作伙伴，共同推進產業化實踐。萬科今后將尋求與更多國有背景的大建筑公司合作，而小的建筑隊在這一領域將逐漸失去生存機會.根據機構預測均值計算，2012凈利潤比上年增長28.99% 截至2012-04-23，共有90家機構對萬科A2012業績作出預測，平均預測凈利潤為124.15億元，平均預測每股收益為1.12元（最高 1.21元，最低1.00元）。

第五篇：華為公司戰略分析報告

華為公司戰略分析報告

作者：王新博

李林駿 羅忠平導師：顧雷雷

系別年級：信息學院電子商務16班 學科專業：電子商務

完成日期：2016年11月23日

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目錄

一、公司簡介...........................................................................................................................4

二、企業使命...........................................................................................................................4

三、企業外部環境分析...........................................................................................................5

（一）宏觀環境分析——PESTL..................................................................................5

1、政治環境.....................................................5

2、經濟環境.....................................................5

3、社會文化環境..................................................6

4、科技環境.....................................................6

5、環保因素.....................................................6

6、法律環境.....................................................6

（二）微觀環境分析.......................................................................................................6

1、產業的壽命周期................................................6

2、行業分析——波特五力模型......................................7

四、企業內部環境分析...........................................................................................................8

(一)企業資源分析...........................................................................................................8

1、人力資源分析..................................................8

2、物力資源分析..................................................9

3、財力資源分析.................................................10

4、技術資源分析.................................................11

5、信息資源分析.................................................13

五、綜合分析——SWOT分析................................................................................................13

1、S—優勢.....................................................13

2、W—劣勢.....................................................14

3、O-機會......................................................14

4、T-威脅......................................................14

六、公司戰略建議.................................................................................................................15

1、公司層戰略——多業務優勢戰略.............................................................................15

2、業務層戰略——差別化戰略.....................................................................................15

3、產品戰略——開發新產品戰略.................................................................................15

4、人力資源戰略——研發銷售股權戰略.....................................................................16

七、參考文獻.........................................................................................................................16 / 16

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摘要

通過對華為技術有限公司進行外部環境、內部環境分析和綜合分析，為華為公司制定戰略提出幾點建議。

華為目前處于企業的成熟階段，擁有一般大企業具有的資金、渠道、市場、技術等優勢，而且在華為所在的信息與通信技術(ICT)領域，無法在短時間內出現強大的競爭對手。因此，目前公司發展處于樂觀狀態，企業可采取樂觀戰略。

首先，采取多業務優勢戰略。在公司原有的業務基礎上，進軍本行業其他業務，并在每個業務上形成華為的優勢。

第二，采取差別化戰略。大力投入研發經費，發展獨特的專利技術，保證公司的業務優勢，并推動公司塑造品牌優勢，發展高端消費產品。同時開發自主的新產品，使公司形成研發，生產，銷售等各個環節的完全自主化。

最后，人才方面，繼續沿用公司現有的管理戰略和引入戰略，同時不斷在公司發展過程中不斷完善。

關鍵詞: 華為 優勢環境 樂觀戰略 / 16

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一、公司簡介

華為技術有限公司于1987年在中國深圳正式注冊成立。它是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

二、企業使命

為客戶創造價值。華為和運營商一起，在全球建設了1,500多張網絡，幫助世界超過三分之一的人口實現聯接。華為和企業客戶一起，以開放的云計算和敏捷的企業網絡，助力平安城市、金融、交通、能源等領域實現高效運營和 敏捷創新。華為智能終端和智能手機，正在幫助人們享受高品質的數字工作、生活和娛樂體驗。

推動行業良性發展。華為主張開放、合作、共贏，與上下游合作伙伴及友商合作創新、擴大產業價值，形成健康良性的產業生態系統。華為加入300多個標準組織、產業聯盟和開源社區，累計提案4.3萬篇。華為的面向云計算、NFV/SDN、5G等新興熱點領域，與產業伙伴分工協作，推動行業持續良性發展。

促進經濟增長。華為為所在國家不僅帶來直接的納稅、就業促進、產業鏈帶動效應，更重要的是通過創新的ICT解決方案打造數字化引擎，推動各行各業數字化轉型，促進經濟增長，提升人們的生活質量 11引自華為2014年報表 / 16

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與福祉。

促進社會可持續發展。作為負責任的企業公民，華為致力于消除全球數字鴻溝；在西非埃博拉疫區、日本海嘯核泄漏、中國汶川大地震等重大災難現場，華為深知災難面前通信的重要性，他們選擇了堅守；他們在全球開展“未來種子”項目，為各國青年學生提供來中國培訓實習的機會。

為奮斗者提供舞臺。華為堅持“以奮斗者為本”，以責任貢獻來評價員工和選拔干部，為員工提供了全球化發展平臺、與世界對話的機會，使大量年輕人有機會擔當重任，快速成長，也使得十幾萬員工通過個人的努力，收獲了合理的回報與值得回味的人生經歷。

三、企業外部環境分析

（一）宏觀環境分析——PESTL

1、政治環境

國家政策支持民族企業的發展，并且對出口企業也有不少的優惠，這對于華為與外國企業競爭來說是不小的優勢。但是國家也大力鼓勵創業，并積極扶持中小微型企業的發展，這對于行業內的競爭對手和潛在的競爭者來說也是有力的優勢，對于華為的發展有所威脅。

2、經濟環境

我國經濟近年來得到了長足的發展，堅持以經濟發展為核心一直是我們的基本國策，國家也已定下目標在2020年實現全面建成小康社會。國民收入普遍增長，人們的購買力增強，有利于華為的發展。/ 16

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3、社會文化環境

隨著中國國力的逐漸增強，人民的愛國情感日益高漲，這對國貨來說是一種優勢。同時，人們的審美也開始追求簡潔，并且高技術的產品。而華為一直在這些方面做得不錯。

4、科技環境

在電子行業科技發展的速度一直很快，各種新材料和新技術不斷涌現，華為在科技這一方面一直處于領頭羊的地位，還需要繼續保持。

5、環保因素

華為的產品中部分有毒物質的含量超過了國家的標準，需要對廢棄物妥善地處理。

6、法律環境

我國企業的發展已經有較為悠久的歷史，有關企業的法律法規也已經較為完善，所以在我國華為的發展是較為有力的。但是在外國由于政策的不透明，許多的法律法規存在著不公正的現象，這對于華為的發展來說又是一種挑戰。

（二）微觀環境分析

1、產業的壽命周期

目前智能手機產業壽命周期所處的階段是處于成長階段，市場發展迅速，市場結構是競爭對手增多，產品種類繁多，無標準化。財務上能夠帶來巨額利潤，再投資減少，形成現金來源。

智能手機產業是華為的重要現金來源。在技術研發方面，華為相比其/ 16

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他智能手機公司，更加注重技術的創新，并在這上面投入大量精力。重復購買是顧客行為的重要特征，華為面臨的風險較小。

2、行業分析——波特五力模型(1)潛在進入者的進入威脅小

a．進入障礙非常大

結構障礙非常大，第一智能手機產業的規模經濟很顯著，華為企業相對于新的進入者而言有成本優勢。華為企業擁有眾多的專利和專有技術，并且在2015年國際專利注冊數量蟬聯第一。在市場優勢方面，華為的品牌優勢非常明顯。這是華為智能手機產品差異化的結果。b.行為性障礙較大

雖然華為的手機普遍價位比較高，但小米的智能手機價位比較低。相比于小米，在沒有產品差異化的情況下，進入者的利潤非常少。

(2)退出障礙較高

固定資產的專用性程度較高，退出產本較高，內部戰略聯系小，情感障礙一般，政府和社會約束小等因素導致智能機產業退出成本高，推出障礙大。

（2)替代品的替代威脅小

直接產品替代和其他品牌的產品替代能力較小，間接產品替代基本上不存在。

（3）購買者的議價能力較弱。

購買者的議價能力一般。智能手機行業的一級購買者是手機經銷商，分布在全世界的有眾多經銷商，大部分的單體經銷商對于智能手/ 16

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機行業而言其進貨量很小，經銷商基本上無向后一體化。智能手機的標準化程度低，差異性明顯。購買者對智能手機的市場價格和需求了解較多，但對手機成本了解較少。

（4）供應者的議價能力一般。

智能手機部件分為核心和非核心部分。前者供應商數量較多，議價能力較差。雖然核心部分的壟斷情況比較嚴重，但華為公司巨大的銷售量可以在一定程度上抵消供應商的壟斷優勢。并且在最新發布的華為Mate9使用的是自己生產的麒麟960芯片，使得供應商的議價能力進一步減低。

（5）產業內現有競爭者的競爭

在智能手機產業擁有眾多的廠商：華為，小米，魅族，oppo,蘋果，步步高，三星，酷派等，數量眾多且實力比較均衡，但華為相比其他公司實力上升比較明顯。智能手機產業發展迅速，2015年中國智能手機出貨量達到4.3億，而全球的手機出貨量達到14.3億。大部分手機在產品差異化方面很成功，在質量,功能等方面各有側重，購買者具有相當的品牌支持度。而且智能手機偏高，轉換成本比較高。在庫存成本方面，因為更新速度快，產品降價快，因此庫存成本高。

四、企業內部環境分析(一)企業資源分析

1、人力資源分析

目前，華為有17萬多名員工，業務遍及全球170多個國家和地

22數據來自華為2015年報表 / 16

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區，服務全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程師、管理者、市場銷售等等。同時，華為用開放的心胸，引進各行業、各專業、各事情類別的精英人才。

華為形成以任正非、郭平、孫正芳等為代表的公司高層管理團隊，他們通過科學的管理，保證了公司戰略的正確性和有效性。華為堅持以客戶為中心、以奮斗者為本，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司長期保持有效增長。

（圖1-華為管理體系）

2、物力資源分析

華為擁有先進自動化生產線及有效封裝的核心工藝能力，保障了華為產品高質量、高品質，支撐華為制造過程達到了 5.99西格瑪的質量控制水平。

華為目前已在全球設立大量的研發中心及聯合創新中心，她在全球范圍內部署了大量的基礎設施，不斷鞏固著其全球化成果。/ 16

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華為還通過全球16個研究院/所、36個聯合創新中心，在全球范圍內開展創新合作，通過共享對ICT技術發展的洞察，推動技術進步以更好地建設全聯接世界。

3、財力資源分析

（圖2-華為五年財務概要）

華為五年銷售收入、營業利潤持續增長和總資產表明華為公司不斷增強的經濟實力，充裕的現金流保證了公司的正常運營與發展，同時也為其加大研發投入，實施差異化戰略提供經濟保障。/ 16

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（圖3-華為合并財務狀況表）

4、技術資源分析

華為智能手機市場占有率目前居全球第三，僅次于蘋果和三星，服務遍布全球。/ 16

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在運營商業務領域，華為通過實施產品與服務雙驅動戰略，支撐著全球1,500多張網絡的運營，覆蓋了170多個國家，服務全球超過三分之一的人口。

（圖2—華為業務分布情況）在企業業務領域，華為踐行業務驅動ICT基礎架構(BDII)行動綱領，引領企業IT向云架構和企業網絡向SDN轉型。

(圖3-華為業務的地域分布情況)

2008年，華為的國際專利申請數超過了西門子和豐田，成為全球第一大國際專利申請公司.另外，華為在無線網絡領域、固定網絡領域、核心網領域、企業網絡領域、網絡能源領域、電信軟件領域、云計算領域、服務 器領域、大數據領域、存儲領域、下一代移動通信領域、未來數據中心領/ 16

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域、人工智能領域、電池領域、視頻領域等高新技術領域均有重大技術創新，獨創的技術幫助華為實現差異化戰略。

5、信息資源分析

華為持續委托專業的第三方市場調研公司，在全球范圍內實施了對運營商客戶、行業客戶、消費者的滿意度調查。根據客戶反饋，梳理和識別Top問題并進行改進，實現問題閉環管理，持續提高客戶滿意度。

在公司業務計劃與預算過程中，以平衡記分卡為組織績效管理工具，通過戰略解碼，將公司戰略目標 轉變為各層組織的組織績效目標，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結果運 用等方式，保證公司、組織、個人目標的一致性和全體員工對戰略的有效理解和支撐落實。

自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。為公司財務審計提供有力保障。

五、綜合分析——SWOT分析

1、S—優勢

產品和技術。華為為知識力密集型企業，知識力使得產品或服務具有很高的附加值。

高素質、低成本的人才優勢。華為公司員工中有85%具有大學學歷、碩士以上學歷及高級科研管理人員也占到員工總數的40%。以客戶為導向的服務。華為致力于立足用戶需要，努力實現本土化的/ 16

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服務。華為產品的開發一直圍繞著客戶需求，并以創新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。

2、W—劣勢

財力資源相對薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對其他財力比較雄厚的競爭對手要薄弱的多。

宣傳力度不足。低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業形象。

3、O-機會

過硬的技術優勢。華為很早就開始WCDMA測試終端產品的研發工作，以及在很多城市乃至全球設立研發分支機構。

4、T-威脅

a.戰略風險

ICT產業發展迅速且復雜多變，電信業新技術概念層出不窮IT產業云服 務的商業模式正在飛速發展，跨行業競爭正在發生。在ICT產業的變革中，技術、商業、交易模式的不確定性大大增加。b.外部風險

宏觀環境：全球經濟復蘇之路依然挑戰重重，金融和地緣政治風險在加劇,華為所面臨的內外部風險將可能增加。

法律風險：在一些業務所在地區，由于法律環境的復雜性，可能存在各種難以預見的風險。

貿易壁壘：全球貿易增速放緩，發展本地經濟就業為各國政策首選。隨著華為業務持續增長，面臨更多更復雜的貿易方面的挑戰。/ 16

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自然災害：地震、水災、疫病等自然災害可能影響華為某一業務環節的正常運作。

特定國家風險：華為目前在世界上170多個國家開展業務，由于國際經濟及政治形勢紛繁復雜，在不同國家開展業務會涉及一定的特有風險，例如內亂、經濟和政治不穩定、貨幣匯率急劇波動、外匯管制、主權債務危機、經 營權監管、勞工問題等。

業務連續性：在當今高度國際化的社會分工背景下，華為的制造、物流及服務等業務都不可避免地依賴于第三方廠商或專業機構，他們的業務中斷將直接或間接對華為的業務和運營結果造成不利影響。C.財務風險

包括流動性風險、匯率風險、利率風險、信用風險和銷售融資風險，這些風險是公司運營過程中時刻可能出現的。

六、公司戰略建議

1、公司層戰略——多業務優勢戰略

在公司原有的業務基礎上，進軍本行業其他業務，并在每個業務上形成華為的優勢。

2、業務層戰略——差別化戰略

大力投入研發經費，發展獨特的專利技術，保證公司的業務優勢，并推動公司塑造品牌優勢，發展高端消費產品。

3、產品戰略——開發新產品戰略

開發自主的新產品，使公司形成研發，生產，銷售等各個環節的完全自主化。/ 16

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4、人力資源戰略——研發銷售股權戰略

沿用用華為倒三角人才結構。如2013年華為人才結構：研究和開發人員占46%，營銷、市場和服務人員占 33%，生產人員只占到12%，管理及其他人員占9%。

同時，繼續使用全員利益共同體的股權結構。華為86%的員工擁有公司98%的分紅權（虛擬受限股），任正非只占到了華為股權的1.24% 左右。由此形成了一個全員的利益共同體，這是華為持續發展的強大動力。

七、參考文獻

1.趙麗芬.管理理論與實務.北京:清華大學出版社，2010.1 2.[美]詹姆斯·斯通納，愛德華·弗里曼，丹尼爾·小吉爾伯特.管理學教程.北京華夏出版社，2001.1 3.王玉，王琴.企業戰略----謀取長期競爭優勢.上海：復旦大學出版社，2005.11 4.茍敏，“基于SWOT方法的華為公司核心競爭力分析”，《現代企業文化》，2013年15期 / 16