第一篇：中國聯通公司戰略分析（大全）

中國聯通公司戰略分析

日期 2006年12月30日 目 錄 簡介………………………………………………………………………2 電信業一般環境分析……………………………………………..1 政治環境…………………………………………………....1 經濟環境……………………………………………………2 技術環境……………………………………………………2 社會文化環境和自然環境…………………………………3 中國聯通戰略管理的四項關鍵要素……………………………..4 業務組合……………………………………………………4 資源配置……………………………………………………5 競爭優勢……………………………………………………6 協同優勢……………………………………………………6 產業環境分析……………………………………………………..7 外部環境分析………………………………………………7 內部因素分析……………………………………………..10 SWOT綜合分析…………………………………………...12 中國聯通業務組合分析…………………………………………14 中國聯通的戰略指導文件………………………………………16 企業的遠景………………………………………………..16 企業的使命………………………………………………..17 中國聯通未來戰略………………………………………………19 集中戰略…………………………………………………..19 退出戰略…………………………………………………..20 品牌戰略…………………………………………………..20 產品戰略…………………………………………………..22 簡介 中國聯通成立于1994年7月19日。中國聯通的成立，首次打破我國基礎電信業務壟斷經營體制，成為我國電信也改革和發展的里程碑。中國聯通在全國31個省、自治區、直轄市設立了300多家分公司和子公司。2000年6月，中國聯通股份有限公司分別在紐約和香港掛牌上市，為中國聯通進入國際市場邁出了重要的一步。中國聯通成立以來，各項業務迅速發展，整體實力不斷增強。本文中將運用戰略管理的相關原理對中國聯通公司進行戰略分析。

一、電信業一般環境分析 任何企業都在一定環境中活動和競爭，存在于企業邊界之外的、對同行業（同區域）所有企業都會產生影響的一般環境因素主要有：政治、經濟、技術、社會文化、自然等。以下主要分析這五個因素對我國電信行業的影響。

（一）政治環境 中國自改革開放以來，一直保持著較為穩定的政治環境，中國共產黨領導的多黨合作和政治協商制度在政治、經濟生活中都發揮了積極的作用。目前，對各產業影響較大的政治因素一般都存在于相關立法和產業政策導向領域。1 立法 自上世紀九十年代初開始，隨著我國電信業務的多樣化和電信體制改革的深化，以及互聯網應用的普及，政府相關部門根據電信市場活動和電信監管出現的問題頒布了多項法律法規。主要有： 2000年9月，國務院頒布了《中華人民共和國電信條例》和《互聯網信息服務管理辦法》，同年12月，全國人大常委會通過了《全國人民代表大會常務委員會關于維護互聯網安全的決定》。2001年12月和2002年8月，國務院先后頒布了《外商投資電信企業管理辦法》和《互聯網上網服務營業場所管理條例》。在上述規定頒布前后，信息產業部作為主管全國信息產業的國務院組成部門，先后出臺了20余部部門規章，對電信市場活動和電信監管活動進行規范和調整。近年來，隨著我國電信業的進一步發展和電信多運營商競爭格局的逐步形成，尤其是在加入WTO之后，有關部門正在全力推進《電信法》立法工作。上述法律法規的頒布實施，對于有效維護電信市場的秩序，維護消費者及企業的合法權益，保障電信網絡和信息安全，為電信企業參與國際競爭創造良好的外部環境均具有重要意義。2 產業政策 這是一般環境中最受企業重視的方面，因為有關財政、金融、稅收和利息政策直接影響到企業的投資成本，而產業準入條件又決定了企業的投資范圍，所以政府的產業政策往往能形成對投資的有力引導。目前的電信立法中規定：要堅持“技術中立”的原則，為技術創新提供更廣闊的空間；打破人為分割，逐步實現“三網融合”；要在市場準入、資費管制、互聯互通、市場秩序監管等具體制度的設計上，進一步打破壟斷，鼓勵競爭的原則；逐步放松資費管制等等。這些都是影響國內外企業投資決策的因素。有關數據顯示，2004年，中國電信業業務收入的增長速度依然保持高于GDP增長速度的態勢，達到12.9%，而整個電信業的投資額為2136.5億元，低于2003年的2215億元*。如果有關投資者認為這說明中國電信業將逐漸擺脫投資拉動的局面，那么就會影響他們的投資決策。

（二）經濟環境 一般經濟環境是企業最直接感受到的環境因素。它主要從發展速度和發展空間、經營成本和盈利水平兩方面產生影響。首先，我國電信業的發展，得益于我國整體經濟的快速發展。伴隨著高GDP的是人民生活水平的提高，家庭可支配收入的增加。2005年我國電信業務收入累計完成5799億元，同比增長11.7%。固定資產投資累計完成2033.4億元，同比下降4.8%。電話用戶總數達到7.43861億戶，其中，固定電話3.50433億戶，農村固定電話用戶突破1億戶，達到1.10665億戶；移動電話用戶達到3.93428億戶。用戶總數已居全球第一位。全國固定電話普及率達到27部/百人，移動電話普及率達到30.3部/百人*。這說明，行業增長模式將由規模擴張型向效益主導型轉變，即我國電信業發展的驅動力將從主要依靠市場驅動和投資驅動向創新驅動轉型。但是，由于城鄉差距和區域差距的長期性，東西部之間、城鄉之間增長方式轉變也會表現為非同步性，東部更早地實現增長方式的轉變，而西部在一段時期內仍將以投資和市場驅動為主。其次，隨著技術的進步，我國電信業從主要依靠固定電話增長轉化為依靠移動電話和寬帶增長。據統計，2004年11月，我國移動電話用戶數超過固定電話用戶數；寬帶用戶繼續保持快速增長態勢。截至2005年6月，我國互聯網上網人數已經超過1億，其中寬帶接入用戶已經超過3010萬戶*。電信行業還有很大的市場潛力。而且我國電信企業正在積極尋求“引進來”和“走出去”，融入國際市場，并得到了來自政府的產業、信息、財政、金融支持。

（三）技術環境 技術環境分析的主要內容有：技術水平、技術發展趨勢、技術對產業的影響、技術的社會影響和信息化的影響等。從電話的誕生至今，電信技術經歷了大大小小無數次的技術革命，目前的熱門技術有信息化、3G等。1 信息化 隨著融合了計算機、通信和信息處理技術的電子信息技術的飛速發展，人類經歷了農業社會、工業社會后，逐漸步入了信息化社會。技術是電信運營業的強大支撐，從網絡建設主要包括電信骨干網、城域網、數據網、光網絡等新建和擴容，到業務系統建設包括計費系統、網管系統、客服系統、綜合業務系統等，每一個環節的創新都是以信息技術平臺為基礎的。但是我國電信信息化的關鍵瓶頸就在于沒有好的軟件和應用，設備先進的網絡仍然無法發揮效用，創造價值。隨著電信第二階段競爭的到來和數據通訊及各項增值業務的不斷發展，軟件、硬件以及應用開發商等更多的IT企業需要加入到電信行業的價值鏈中，與通信設備制造商、電信運營商和終端消費者一起努力，共同促進整個產業的增值。2 新興應用 根據研究結果顯示，2005年的電信行業IT投入總體市場規模將達到391.1億元人民幣，比2004年的341億元的市場規模增長了14.7%，而在這其中不僅軟件建設的投資規模出現了明顯的增長態勢，甚至連近幾年來一直增長緩慢的硬件采購的規模也將隨著3G、NGN等新興應用的崛起而隨之擴大，預計將達到220.1億元人民幣*。此外，寬帶化將是未來電信行業和時代的非常重要的特征；將來軟件的應用將通過軟帶的、區域化的IT骨干網到你的桌面，可以按照需求定制各種各樣的軟件和應用的服務；在3G牌照發放之后，電信運營商將向全業務運營商及信息內容提供商的角色轉變。

（四）社會文化環境和自然環境 中國的市場廣闊度歷來是毫無爭議的，再加上全球化的進程、互聯網的普及都在改變著中國人的生活方式。電話通訊網絡已經成為人們交流的首選，移動電話也從改革開放初期的奢侈品變成了中國人日常生活的一部分。隨著我國電信消費意識的成熟，客戶不僅需要有服務，有標準化的服務，而且提出了個性化的高品質服務的要求。這些潛移默化的改變不僅影響了國內的電信運營商，也影響了投資者的態度。但是，由于中國各地經濟社會發展還存在一些差距，各地的電信行業情況也不盡相同，仍有待完善和提高。綜上所述，雖然企業對一般環境是無法控制、無法影響的，但企業可以在了解環境特征和發展趨勢后，正確把握對環境機會的利用。

二、中國聯通戰略管理的四項關鍵要素

（一）業務組合

1、移動通信業務： CDMA業務——優勢：通話穩定、話音清晰、能高速上網、保密性強、綠色環保 移動話音業務——主要內容：本地通話、國內長途、國內漫游、國內短信、來電顯示、語音信箱、呼叫轉移、呼叫等待、呼叫保持、國際長途、國際短信 移動數據業務——彩信、炫鈴、掌中寬帶等 國際及港澳臺漫游——CDMA國際漫游、GSM國際漫游

2、數據固定互聯網業務： 數據傳送業務——SDH專線租賃、ATM專線租賃、幀中繼專線租賃 話音通信業務——193長途電話業務、IP電話業務、市話業務 互聯網業務——互聯網數據中心IDC、165撥號業務、聯通虛擬專網業務、互聯網專線出租、聯通網苑、郵箱業務 視訊通信業務——寶視通視訊會議、寶視通辦公可視電話、寶視通個人可視電話、寶視通視訊會議室出租、寶視通公用可視電話、在線通IP電話 國際通信業務——國際及港澳臺租線 固網增值業務——聯通商務、聯通無限、有求必應

3、呼叫中心業務： 兩網通 聯通商旅 聯通秘書 外包呼叫中心

4、集團客戶業務： 集團基礎產品——無線VPDN、企業郵箱、企業短信、商務總機、網中網、企業專線、企業互聯網、企業長話、電話會議、寶視通 行業應用產品——郵政、銀行、物流、警務、海洋、交通、工商 掌上股市

（二）資源配置 中國聯合通信有限公司成立于1994年7月19日。它在全國30個省、自治區、直轄市設立了300多個分公司和子公司。中國聯通是目前國內唯一一家同時在紐約、香港、上海三地上市的電信運營企業。經營的電信業務由成立之初的移動電話(GSM)和無線尋呼發展到目前的移動電話(包括GSM和CDMA兩種制式網絡)、長途電話、本地電話、數據通信(包括因特網業務和IP電話)、電信增值業務、無線尋呼以及與主營業務有關的其他業務。目前，公司已擁有 2000余名員工，總資產84億元。根據各業務的具體盈利能力、業務之間的關系、發展潛力等因素，進行資源配置，使得有限資源發揮出最大效用。下圖說明了聯通各主要業務的用戶情況，可以據此推斷其資源的大致流向。圖表1

（三）競爭優勢

1、以移動增值業務創新代替資費競爭 移動增值業務是移動運營商在移動基本業務（話音業務）的基礎上，針對不同的用戶群和市場需求開通的可供用戶選擇使用的業務。移動增值業務是市場細分的結果，它充分挖掘了移動網絡的潛力，滿足了用戶的多種需求，因此在市場上取得了巨大的成功。據預測，中國移動增值業務市場將以每年超過30％的速度增長。中國聯通雖然整體收入增長比其他主要電信運營商要慢，但其增值業務收入增長速度則最快。2005年上半年，中國聯通實現主營業務收入379.2億元，比去年同期增長7.2%。其中，移動增值業務總收入達到53.7億元，比上年同期增長96.9%，移動增值服務收入占移動電話服務收入的比重達到13.6%。移動增值業務首次突破了長期10%以下格局①，從而使其成為中國聯通業務收入增長的重要推動力。

2、服務技術優勢：依托CDMA網絡的優勢，走業務創新的道路 中國聯通的CDMA網絡升級速度較快，由于CDMA網絡具有覆蓋廣、傳輸快等優勢，中國聯通在海洋、公安等集團客戶上具備較強的競爭實力，并在無線數據業務上具有明顯的競爭優勢。對比聯通和移動，雖然在語音業務上中國聯通沒有什么明顯的優勢勝出，但是在CDMA業務上，聯通具有很強的優勢。這便是中國聯通的比較優勢。依靠聯通CDMA網絡所能提供的移動增值業務，聯通可以增加和移動爭奪用戶的談判砝碼。同時，聯通在3G競爭中的投入相對較少，這為中國聯通爭取競爭時間、搶先占領市場提供了機遇。

（四）協同優勢 中國聯通一直注重為客戶提供優質高效的服務。在率先推出低柜臺、即買即通等服務后，又不斷推出銀行代繳話費、通過郵寄、傳真、電子郵件等方式向用戶免費寄送話單等服務舉措。同時不斷提高優化水平，加強全網的運行維護管理，保證了全網的正常運營。中國聯通還積極跟蹤全球范圍內電信技術的最新發展，不斷推出新業務；堅持“建立新機制、建設新網絡、采用高技術、實現高增長、發展綜合業務“的發展戰略，以移動通信、數據通信、國際國內長途通信為重點業務，深化改革，加強管理，改善服務，提高效益，迅速增強綜合實力，實現跨越式發展。

三、產業環境分析 波特五因素模型 圖表2 外部環境分析 關鍵外部因素 權 重 中國電信 中國移動 中國網通 中國鐵通 中國聯通 一般情況 通信行業 等級 加權分數 等級 加權分數 等級 加權分數 等級 加權分數 等級 加權分數 現有企業競爭強度 市場份額 0.16 3.5 0.56 4.0 0.64 3.0 0.48 2.0 0.32 2.5 0.4 政策影響 相關電信法規對企業的影響程度 0.05 2.5 0.125 2.5 0.125 2.5 0.125 2.5 0.125 2.5 0.125 產品差異化 技術水平和服務質量 0.09 3.0 0.27 3.5 0.315 2.5 0.225 2.0 0.18 2.5 0.225 規模經濟程度 對營運成本的控制 0.13 3.5 0.455 4.0 0.52 3.5 0.455 3.0 0.39 3.5 0.455 對分銷渠道的支配 各地網點分配情況 0.13 2.7 0.351 3.8 0.494 2.5 0.325 2.3 0.299 3.5 0.455 高進入障礙下的潛在進入者 新進入者對利潤的影響 0.05 2.5 0.125 1.9 0.095 2.5 0.125 2.8 0.14 2.3 0.115 供應商 與設備或技術提供商的合作程度 0.10 3.0 0.3 3.5 0.35 3.5 0.35 3.0 0.3 3.5 0.35 消費者占有價值能力 品牌認可度 0.12 3.5 0.42 4.0 0.48 3.5 0.42 3.0 0.36 4.0 0.48 市場發展空間 可開發新產品、技術 0.09 2.5 0.225 2.8 0.252 2.4 0.216 2.4 0.216 2.9 0.261 替代品威脅 其他企業相似產品對利潤的影響 0.08 3.0 0.24 2.0 0.16 3.0 0.24 3.5 0.28 3.0 0.24 總和 1.00 3.071 3.431 2.961 2.61 3.106 圖表3 圖表4 中國聯通EFE外部要素分析 關鍵外部因素 權重 等級 加權分數 加權分數÷對應權重 機會 消費者占有價值能力 品牌認可度 0.12 4.0 0.48 規模經濟程度 對營運成本的控制 0.13 3.5 0.455 對分銷渠道的支配 各地網點分配情況 0.13 3.5 0.455 供應商 與設備或技術提供商的合作程度 0.10 3.5 0.35 ∑ 0.48 1.74 3.625 威脅 替代品威脅 其他企業相似產品對利潤的影響 0.08 3.0 0.24 市場發展空間 可開發新產品、技術 0.09 2.9 0.261 現有企業競爭強度 市場份額 0.16 2.5 0.4 政策影響 相關電信法規對企業的影響程度 0.05 2.5 0.125 產品差異化 技術水平和服務質量 0.09 2.5 0.225 高進入障礙下的潛在進入者 新進入者對利潤的影響 0.05 2.3 0.115 ∑ 0.52 1.366 2.627 總計 1.00 3.106 內部因素分析 圖表5 內部戰略要素 權重 中國聯通 行業一般情況 相關評述 基礎行政管理活動 企業文化 0.07 3.1 0.217 2.9 0.203 “讓一切自由聯通” 資產負債水平0.06 2.9 0.174 2.8 0.168 人力資源管理活動 員工滿意度和凝聚力 0.09 2.7 0.243 2.8 0.252 大型國有企業存在一些固有弊端 技術管理活動 設備 0.10 3.0 0.3 3.0 0.3 聯通的設備處于行業平均水平上 生產前準備活動 研發能力和技術水平0.15 3.5 0.525 3.4 0.51 聯通在C網方面的優勢不言而喻，并與高通、SK建立合作，保證了技術水平；今后的發展前景將取決于3G 生產活動 成本控制機制 0.09 2.5 0.225 2.5 0.225 激烈的市場競爭使各家運營商都疲于應付價格戰 生產后準備活動 產品性價比 0.12 3.1 0.372 3.0 0.36 聯通在移動和固話業務上有一定優勢，網絡方面有不足 營銷和促銷活動 消費者忠誠度 0.11 3.4 0.374 3.3 0.363 中國移動作為市場領導者，市場占有率達60%以上；而聯通是一個強勢的市場追隨者，一直保持至少30%的市場占有，消費者對品牌認可度較高 銷售渠道 0.10 2.9 0.29 3.0 0.30 盡管為了減小CDMA手機對業務發展的影響,中國聯通大規模采購手機以降低價格,同時加強了銷售渠道的社會化，但仍有較大局限 服務活動 售后服務 0.11 2.5 0.275 2.4 0.264 總和 1.00 2.995 2.945 圖表6中國聯通IFE內部要素分析 內部戰略要素 權重 等級 加權分數 加權分數÷對應權重 優勢 設備 0.10 3.0 0.3 企業文化 0.07 3.1 0.217 產品性價比 0.12 3.1 0.372 消費者忠誠度 0.11 3.4 0.374 研發能力和技術水平0.15 3.5 0.525 ∑ 0.55 1.788 3.251 劣勢 成本控制機制 0.09 2.5 0.225 售后服務 0.11 2.5 0.275 員工滿意度和凝聚力 0.09 2.7 0.243 資產負債水平0.06 2.9 0.174 銷售渠道 0.10 2.9 0.29 ∑ 0.45 1.207 2.682 總計 1.00 SWOT綜合分析 圖表7 優勢（S）劣勢（W）1.設備 1.成本控制機制 2.企業文化 2.售后服務 3.產品性價比 3.員工滿意度和凝聚力 4.消費者忠誠度 4.資產結構 5.研發能力和技術水平5.銷售渠道 機會（O）1.品牌認可度 SO戰略： 利用消費者的品牌認可度，進一步提高產品和服務質量，提升品牌價值 開發設備，提高利用率，降低營運成本 確保技術水平維持在較高層次，加強與設備或技術供應商的合作，同時，尋求和新技術的自主研發能力 WO戰略： 通過整改大型企業的行政管理弊端，實施激勵機制，調動員工積極性，降低管理成本，使企業向行業規模效應靠攏 改進服務態度，在各地營業網點設立售后服務職能 2.對營運成本的控制 3.各地網點分配情況 4.與設備或技術提供商的合作程度 威脅（T）1.其他企業相似產品對利潤的影響 ST戰略： 確保技術水平維持在較高層次，加強與設備或技術供應商的合作，同時，尋求和新技術的自主研發能力 跟隨戰略：確保市場份額 追趕戰略：向行業領導者靠攏以避免新進入者威脅 WT戰略： 一方面，通過整改大型企業的行政管理弊端，降低管理成本；另一方面，實施激勵機制，調動員工積極性 拓寬銷售渠道，避免與競爭對手在同類產品銷售中地域或消費群體的沖突 2.可開發新產品、技術 3.市場份額 4.相關電信法規對企業的影響程度 5.新進入者對利潤的影響 圖表8 SWOT綜合分析結論： 1．中國聯通資費競爭應以移動增值業務創新代替資費競爭： 第一，應當將增值業務做為收入的增長點，通過亮點增值業務來吸引用戶； 第二，需要考慮如何對這些亮點業務進行宣傳和普及； 第三，想辦法留住已經使用增值業務的用戶，并發揮他們的擴散效應； 第四，逐漸以業務創新代替簡單的資費下調。2．聯通的優勢在于： 國家對聯通的非對稱管制扶持，在資費政策上，聯通可以享受上下浮動l0%～20%的優惠，但這些政策優勢將被逐步取消； 全業務經營許可，目前聯通是唯一可以經營全部電信業務的運營商，并且可以不承擔普遍服務義務； 作為上市公司，聯通體制比較規范，融資渠道較順暢； CDMA將提高其綜合競爭力和品牌形象，使其獲得歷史性的發展機遇，但3G的推進將影響其優勢發揮。3．必須指出的是：技術顯然是一種優勢，但不是持久的優勢。盡管CDMA網絡在技術上有很多優勢，但目前聯通沒有將其轉化成用戶能夠感知的價值。聯通還要在品牌形象上下工夫。4．聯通營銷策略的關鍵著眼點： 重塑品牌形象。既然聯通CDMA定位于中、高端市場，就要注重培育CDMA的高品質形象。手機不只是一種通信工具，更是一種社會交際的手段，一種個人價值和生活方式的體現。這就要求聯通從目前的純技術誤區中走出來，在以技術和服務造就卓越的產品品質的同時，著力于品牌核心價值的定位、品牌美譽度的提升、品牌忠誠度的培育、品牌聯想的建設，打造出聯通CDMA的高貴氣質，讓每一個目標消費者都感到：“這正是我需要的”，聯通CDMA才能真正實現其高端定位。實施目標人群集中滿足策略。所謂目標市場集中滿足策略，是指品牌的廣告、促銷、公關等所有行為，都是為了集中力量滿足目標對象的需求。聯通需要改變反客為主的思考模式，認真地研究目標人群的生活習慣和生活形態。

四、中國聯通業務組合分析 ？移動通信業務： CDMA業務——優勢：通話穩定、話音清晰、能高速上網、保密性強、綠色環保 ？數據固定互聯網業務： 互聯網業務——互聯網數據中心IDC、165撥號業務、聯通虛擬專網業務、互聯網專線出租、聯通網苑、郵箱業務 ？移動通信業務： 移動數據業務——彩信、炫鈴、掌中寬帶等 ★ 數據固定互聯網業務： 視訊通信業務——寶視通視訊會議、寶視通辦公可視電話、寶視通個人可視電話、寶視通視訊會議室出租、寶視通公用可視電話、在線通IP電話 國際通信業務——國際及港澳臺租線 固網增值業務——聯通商務、聯通無限、有求必應 ★ 呼叫中心業務： 兩網通 聯通商旅 聯通秘書 外包呼叫中心 $ 移動通信業務： 移動話音業務——主要內容：本地通話、國內長途、國內漫游、國內短信、來電顯示、語音信箱、呼叫轉移、呼叫等待、呼叫保持、國際長途、國際短信 國際及港澳臺漫游——CDMA國際漫游、GSM國際漫游 $ 數據固定互聯網業務： 話音通信業務——193長途電話業務、IP電話業務、市話業務 X 數據固定互聯網業務： 數據傳送業務——SDH專線租賃、ATM專線租賃、幀中繼專線租賃 X 集團客戶業務： 集團基礎產品——無線VPDN、企業郵箱、企業短信、商務總機、網中網、企業專線、企業互聯網、企業長話、電話會議、寶視通 行業應用產品——郵政、銀行、物流、警務、海洋、交通、工商 掌上股市 圖表9

五、中國聯通的戰略指導文件

（一）企業的遠景

1、企業方向 中國聯合通信有限公司成立以來一直堅持以市場為導向，以效益為中心，統一規劃網絡建設，合理利用網絡資源，注重利用社會力量，保持持續、健康、快速發展，努力為社會提供綜合、便利、有特色的電信服務。經營的電信業務由成立之初的移動電話(GSM)和無線尋呼發展到目前的移動電話(包括GSM和CDMA)、長途電話、本地電話、數據通信(包括因特網業務和IP電話)、電信增值業務、無線尋呼以及與主營業務有關的其他業務。未來的戰略發展思路將是“移動為主、綜合發展；兩網協調、差異經營；效益領先、做大做強”。從長期戰略來說，聯通所實施的是微觀市場定位戰略。在聯通CDMA以前的中國移動通信市場，基本上處于一種粗放型的市場營銷態勢，產品的同質化現象非常普遍，不存在對目標市場的細分。中國聯通CDMA建成后，聯通成為世界上極少數同時運行兩個網絡的運行商之一。為了避免GSM與CDMA互相搶奪客戶或者客戶重疊，聯通對市場進行重新劃分。由于聯通GSM網絡現有客戶主要以低端客戶為主，CDMA網以中高端客戶為主要目標便成為其理想選擇，但是，這一戰略成功與否則主要取決于其具體操作方式。

2、實現方式 2000年1月28日，中國聯通公司和美國高通公司在北京簽署了CDMA知識產權框架協議；2003年2月26日，中國聯通公司和美國高通公司宣布正式成立合資公司聯通博路公司。這些合作使得中國聯通在CDMA領域取得了相當大的技術優勢，可以據此采取差別化策略，為用戶提供一些獨特的價值幫助來實現企業的遠景。

3、調整遠景 長期以來，聯通一直定位于中國移動通信市場的挑戰者，致力于發展CDMA業務。2006年初，中國聯通公司提出，隨著3G、NGN等新一代網絡的形成，公司將實現由“基礎電信網絡運營商”向“現代化的綜合通信與信息服務提供商”的轉變，提供的業務將由原來的以通信為主、以信息為輔，逐步向通信與信息并重的方向轉變。2006年上半年，聯通開始轉換CDMA業務的營銷模式，按照CDMA營銷支出與收入相匹配的原則制定營銷策略，努力改善CDMA發展的經營效益。與此同時，聯通也嘗試合理確定G網和C網的定位，做到高端、中端、低端全面推進，力圖使企業的遠景與變化了的環境相一致。

（二）企業的使命 2006年初，中國聯通推出了以紅色為基調的公司新品牌標識（LOGO）。這一標識將更清晰地表達中國聯通面向3G、面向國際、面向未來的品牌理念，也預示著中國聯通從“以技術為導向”真正向“以應用為導向，以滿足消費者需求為核心”的全面轉變。

1、經營主線 隨著3G、NGN等新一代網絡的來臨，中國聯通將實現由“基礎電信網絡運營商”向“現代化的綜合通信與信息服務提供商”的轉變，提供的業務將由原來的以通信為主、以信息為輔逐步向通信與信息并舉的方向轉變。“現代化的綜合通信與信息服務提供商”成為中國聯通的公司定位。隨著新LOGO的誕生，塑造“讓一切自由連通”的公司整體品牌新形象，中國聯通對其品牌架構進行了全面整合，著力推行品牌戰略，加快客戶、業務、服務品牌的整合進程。在公司整體品牌的統領下，推出了區別清晰的四大客戶品牌，即面向中高端客戶的“世界風”品牌、針對青少年客戶的“新勢力”、面向大眾市場的“如意通”以及定位集團客戶和行業市場的“新時空”；兩個業務品牌，即增值業務門戶品牌“聯通無限”，數據固定業務面向行業、集團客戶提供融合標準產品及接入、通信、信息應用解決方案的業務品牌“聯通商務”以及一個服務品牌——聯通10010。針對客戶分品牌，中國聯通將實施分級服務，并進行重點增值業務的推廣。以品牌為主線，中國聯通還貫穿前臺和后臺，進行適應性的調整，包括組織結構、資源整合、系統支撐、評價考核等各項內容。

2、經營目的 盈利是絕大部分企業經營的最終目的。然而，作為一家國有企業，中國聯通的使命首先是要執行國家的發展戰略，同時也要盡可能地為消費者提供福利。1994年6月，中國聯通的誕生是我國市場經濟深入發展的產物，是中國經濟全面引入競爭機制的產物，也是中國在壟斷行業中努力激活生產力的產物。作為中國基礎電信領域引入競爭的標志性企業，它對電信行業打破壟斷、提高服務質量起到了極大的推動作用。2006年3月28日，聯通新司標發布，全新的以紅色為基調的中國聯通品牌標識精彩亮相，標志著中國聯通正以全新的、更加國際化的形象，整裝待發，面向新通信時代、面向國際、面向未來。不過，目前困擾聯通生存和發展的最大問題就是：G網、C網兩網共存的關系沒有得到妥善處理。因此引發了各界對聯通重組的討論，威脅到了公司的經營，影響了公司的盈利目的。盡管在經營中有很多困難和問題，但中國聯通還是積極參與各種公益事業，力求樹立良好的公眾形象，這也是公司經營的社會目的之一。比如，請姚明擔任“聯通新時空”形象代言人，加大形象宣傳。繼2005年之后，又一次作為科考活動的首席合作伙伴和獨家通信支持單位，2006 年，中國聯通將為再度出征可可西里的科考隊提供CDMA網絡BTS高原越野基站車、高原衛星應急通信車、衛星空間轉發器等設備組成的全套通信系統。中國聯通為科考提供強大的通信保障，不僅樹立了良好的公司形象，也向世人展示了公司的技術實力。

六、中國聯通未來戰略 采取發展性戰略的目的是取得公司整體業績的明顯提高。這一戰略通常被那些面臨環境明顯變化、企業內部的業務優勢能利用環境機會、希望改變自己的市場地位和形象、或要求改變戰略目標的企業所采用。幾年前中國電信業的蓬勃發展態勢，使得各家公司只要有資金投入，網絡設施建起來，就不怕沒有市場，所以聯通發展的初期，走的是一條相對粗放的、單純規模擴張的道路，公司發展主要依靠投資拉動和價格優勢拓展市場份額。現在，我國加入WTO的過渡期即將結束，基礎電信市場將進一步對外開放。包括中國聯通在內的國內電信運營企業必將面臨著來自國外電信巨頭的強有力的競爭壓力。隨著通信技術的迅猛發展，信息產業部適時提出了發展第三代移動通信的決策建議，因此移動通信市場格局可能發生新的變化，市場競爭將更趨激烈。與此同時，雖然電信市場的發展空間還很大，但新增用戶市場發展趨緩，對收入的貢獻不斷走低，運營商對存量市場的爭奪將更為激烈。顯然，過去的戰略方案已經不適應變化的環境了，因此聯通公司應選擇新的發展戰略。集中戰略

1、增加現有用戶對公司產品和服務的使用量 隨著3G發牌時間的日益逼近，著力發展各類增值業務。例如，將音樂下載、圖片下載、手機游戲、手機雜志、手機郵箱、手機視訊和手機上網7大產品作為發展重點，或者將這些增值業務制作成各種卡進行銷售，以增加公司利潤。

2、產品開發戰略 在即將到來的3G網絡時代，率先樹立新產品特征。如同韓國SK集團和美國高通公司的技術和作，為現有產品和服務增加新功能或特性等。圖表10

3、加強管理戰略 首先是加強對分公司的績效考核工作，以轉型的目標來引導分公司。其次是適當調整組織機構，為公司發展模式轉型提供組織保障。第三是加強審計管理、預算管理和風險管理。退出戰略 為了配合公司的發展戰略實施，應該有計劃有步驟地實施一些退出戰略，放棄處于衰退階段的業務，減少對成本和利潤的壓力。C網和G網的矛盾一直是困擾聯通管理層的首要問題，面對未來越發激烈的競爭，必須要在二者中有所取舍。若將現有的GSM用戶逐漸吸引到CDMA網絡，然后放棄GSM網絡，可部分解決CDMA完善和擴容所需的資金問題。品牌戰略 消費者需要品牌形象，經營者需要品牌資產，品牌戰略是企業經營戰略的直接體現。當前，國際化的征程已經開啟，隨著電信市場競爭的日趨激烈，品牌體系建設越來越成為各大運營商提高市場競爭力的重要砝碼。集中精力展開一系列的品牌戰略，包括整合四大品牌，以及加快聯通在三大領域的一體化進程。其中，四大品牌是指“世界風”、“Up新勢力”、“如意通”和“新時空”。“世界風”是面向高端市場的用戶品牌，“Up新勢力”是面向青少年市場的用戶品牌，“如意通”是面向普通大眾的用戶品牌，而“新時空”則是面向集團客戶推出的品牌，這四大品牌基本涵蓋了市場中各個層面的用戶群體，如何讓這四大品牌的口號更響亮、標志更貼切，以及如何將這四大品牌更好地結合在一起，相互補充，相互影響，則是聯通要加以明確和完善的。在這四大品牌之下，聯通還將強化三大領域，這三大領域包括在固定數據方面的“易網聯通”，在增值業務方面的“聯通無限”以及客戶品牌10010。加快品牌營銷戰略步伐，通過品牌的提升，實現從技術向市場的轉變。“讓一切自由聯通”是中國聯通的品牌價值觀，這既是企業經營哲學的表白，也是對企業遠景的描述。希望這一口號可以起到企業使命的溝通強化作用。圖表11 成熟產業的一個典型特征是產業中的企業處于對峙狀態，大部分競爭企業都具備了必需的，甚至是相同的規模和技術水平，他們在非常接近于資本成倍的水平維持著幾乎是無利可圖的經營。中國的電信行業的企業正適合這種對峙狀態的戰略，通過縮減產品系列和致力于創新，來提高企業的可識別度。產品戰略 中國聯通作為市場追隨者，在之前的競爭中采取過價格戰略，尤其是在相同服務的資費領域同。中國移動“打得不可開交”，可是收效甚微，因為兩家公司面對的是不同的客戶群體。聯通憑借價格優勢網絡的客戶群體主要是低端用戶，同移動的主流用戶和大量高端用戶還具有差距，為了實現聯通的公司總體戰略和遠景目標，以價格取勝的戰略就不再適用了。根據SWOT綜合分析可以看出，合適的產品戰略應該是在現有產品和市場的基礎上，利用現有的技術和用戶基礎開發新產品。聯通是國內電信業唯一的一家全業務運營商，在增值業務領域也有較大的潛力，可以據此開發更多樣化的產品，保持技術水平和時間上的領先優勢。同時，為配合退出戰略，可以用新技術對一些現有產品或服務升級，形成新的產品線，即實行產品自我淘汰戰略。展望未來，中國聯通將結合“移動為主、綜合發展；兩網協調、差異經營；效益領先、做大做強”的戰略發展思路，本著“讓一切自由聯通”的宗旨，繼續推進人力資源各項管理制度的創新和深入發展，努力把公司建設成為中國通信市場上“旗鼓相當，各具特色”的市場競爭主體、躋身國際一流電信運營企業行列！參考資料來源： 中國聯通網站；中國聯通網站（香港）新浪-科技頻道；搜狐-科技頻道 國家統計局網站-各行業統計 《中國聯通2006年中期業務報告》 作者、《企業戰略管理教程》，出版社，出版日期 PAGE 1

第二篇：中國聯通價值成長戰略及實施對策分析

中國聯通價值成長戰略及實

施對策分析

環境分析

市場竟爭日益激烈 價值成長成為必然

經過十年發展，中國聯通已從一個新生企業迅速成長為我國電信市場上的主要競爭者，為我國電信業的改革與發展作出了重要貢獻。但是，作為一家新興運營商，中國聯通面臨的市場環境日益復雜。

價格戰越演越烈，盈利能力下降。近兩年，我國移動通信市場競爭日益激烈，一些地方移動通信市場上為爭奪用戶相繼出現降價活動，或者以促銷活動、“接聽來電包月”等各種方式變相進行價格戰。劇烈的市場競爭導致盈利能力下降，對中國聯通構成巨大的壓力。雖然目前中國聯通用戶數已經過億，但以低端為主，對資費較為敏感，致使公司抗風險能力不強。此外，中國聯通在移動用戶市場的份額雖然占1/3，但收入份額僅占1/4。根據2003年年報，中國聯通在EBITDA率、營業利潤率、凈利潤率各方面都不具有優勢。而中國聯通資本開支收入比達到了0.40，相對較高，這樣就對其可持續發展構成了威脅。

競爭延伸到產業鏈，資本投入需求巨大。移動通信產業的產業鏈由技術標準供應商、設備供應商、服務供應商和運營商組成。在這條產業鏈中，運營商應該處在核心位置上，只有他才可以控制這個鏈條的發展方向。在產業鏈的競爭中，中國移動產業鏈目前占有優勢。中國移動與愛立信在2000年就建立了開放實驗室，目前已經有5個。兩昀湊?個實驗室吸引了上千家大大小小的開發商。而中國聯通借助這條產業鏈在較高層次上與中國移動競爭，目前看來雖然已經取得初步成功，但還遠遠不夠，構建產業鏈并使之具有強大的競爭力，無疑需要巨大的資本投入。

管制政策的不確定性是一大壓力。一方面，監管層放松移動通信產業進入壁壘的可能性一直存在，2004年8月中國鐵通管理權移交，雖然不涉及移動通信產業，但已顯現管制政策對電信行業的巨大影響。另一方面，未來將出現多個全業務運營商的傳言此起彼伏。該構想一旦實施，必將導致市場份額的分散，市場競爭的程度也將更趨激烈，資本支出也將大幅度增加。

因此，面臨日益復雜的市場競爭，中國聯通要持續發展，應該遵循以價值成長為導向的戰略，這是任何現代公司尤其是上市公司所共有的本質屬性，更是中國聯通在當今時代和外部環境情勢約束下所無法回避的選擇。

條件分析

市場廣闊動力充沛 價值成長可以實現

作為移動通信市場的主要競爭者，中國聯通要實現價值成長戰略有諸多有利條件。公司發展前景廣闊。我國國民經濟的持續健康增長將派生出巨大的電信消費需求，況且我國現階段電信消費的總量水平還不夠高，不但普及率尚未達到發達國家水平，電信消費的結構也不甚合理。此外，電信業的全面開放必將吸納更多的外商和民間投資，從供給面提升電信業消費均衡點，這都為中國聯通的發展提供了廣闊空間。

具有較強核心競爭力。中國聯通成立的最大意義是給中國電信業引入了競爭，競爭的結果首先使得中國聯通甚至包括其他運營企業的核心競爭力都得到了增強。其次，競爭也使得整個電信行業的服務水平得到了提高。其三，企業不斷擴大規模，電信業的持續高速發展形成了規模經濟。其四，中國聯通擁有布局合理、技術先進的網絡。中國聯通在激烈的競爭中磨礪了心智提高了能力，不論是從營銷、整合產業鏈、內部員工的發展還是管理等方面都得到了提高。

正處于上升階段。當前，中國聯通還處在上升階段，其發展趨勢仍具有強烈的規模擴張特征。十年前，中國聯通以13.4億元資本金艱難起步，今天已成為擁有2050億元總資產的特大型國有骨干企業。尤其是1999年重組以來，中國聯通的移動電話用戶年均增長105％，市場占有率由5.7％擴大到接近35％，收入市場份額

從5.8％上升到接近14.5％。如今，中國聯通擁有世界上第二大CDMA用戶群，擁有世界第三大移動電話用戶群。2003年，中國聯通紅籌公司入選《福布斯》世界500強，列第390位。

有一支歷經磨煉的員工隊伍。中國聯通高度重視人才工作，堅持黨管干部和市場化選聘相結合的原則，連續3年共拿出27個高級管理職位面向海內外公開招聘，在社會上產生了極大反響。2003年，國資委面向全球公開為中國聯通招聘兩位副總裁。中國聯通還建立了國內電信運營企業第一個博士后科研工作站，成立了聯通學院。目前，本專科以上學歷的員工比例達到77％，具有中高級職稱的員工比例達到21％，高級管理人員中碩士、博士比例達到28％。

其它的比較優勢。中國聯通的其它比較優勢主要有：綜合業務的運營優勢、CDMA的業務優勢、一級法人的體制優勢、境內外資本市場運作優勢。此外，中國聯通已建立了比較規范的股東大會和董事會制度，基本理順了公司管理體制。對管理層和業務骨干實施了股票期權計劃，初步建立了激勵約束機制。上市公司設立了薪酬委員會和審計委員會，初步建立了符合現代企業制度要求的公司法人治理結構，為公司的穩定發展提供了制度保證。

內涵分析

實現員工價值最大化 實現用戶價值最大化 實現股東價值最大化

中國聯通價值成長戰略的基本內涵可以概括為三個方面：向學習型企業邁進，實現員工價值最大化；向服務型企業轉變，實現用戶價值最大化；向世界級企業邁進，實現股東價值最大化。

向學習型企業邁進，實現員工價值最大化。員工的忠誠奉獻已成為企業謀求發展的關鍵，實現員工價值最大化是實現企業價值最大化的前提。那么，中國聯通如何實現員工價值最大化呢？關鍵是向學習型企業邁進。學習型企業堅持以人為本，建立全面、全員、全過程的繼續教育機制，關注員工個人價值的實現，為員工創造人盡其才、才盡其用的機會，讓企業成為員工實現自我價值的舞臺，從而保證了員工價值最大化的實現。通過建設學習型企業，中國聯通要在員工中強化終身學習的理念，營造團隊式的學習環境，鼓勵員工學習專業知識，增強員工適應競爭環境的能力，提高員工的思想道德素質和科技素質。

中國聯通要實施員工價值最大化戰略，可借鑒的辦法有：第一，在組織機構上設立薪酬委員會，引入員工、社會賢達等相關利益群體參與薪酬福利制度的制訂；其二，將培訓納入激勵體系，使其作為對員工的一種報酬和獎勵。其三，注重對企業亞文化的培育，將員工作為最重要的資產，建立相應的福利和人力資源開發制度；其四，引入申訴機制，員工擁有健全的溝通和信息反饋渠道。

向服務型企業轉變，實現用戶價值最大化。用戶是企業的生存之本，用戶的認可和忠誠滿意度是企業制勝的法寶。因此，以用戶價值最大化為目標的經營戰略，是一種把用戶利益放在首位，在使用戶受益的同時使企業受益，達到用戶與企業雙贏的經營理念。這種理念的核心是確認用戶價值就是企業的價值，確認只有用戶對企業的產品完全滿意的時候，他們才會認為企業的存在是他們的價值所在，從而接納企業。最新研究表明，以用戶價值最大化作為經營戰略核心內容的企業的銷售額與利潤是其它企業的3倍。

中國聯通要實現用戶價值最大化有兩種基本方式：其一是同質低價；其二是同價優質。前者需要中國聯通加強戰略性成本控制；后者要求中國聯通實施異質化戰略。而這兩類戰略都可以對客戶群體進行恰當的細分得以統一。因此要實現這一戰略，中國聯通必須認真關注市場，深刻把握消費需求，在此基礎上實行科學合理的市場細分，準確地確立中國聯通的獨特定位。

向世界級企業邁進，實現股東價值最大化。建設電信強國首先要做強電信企業。中國聯通只有成為有國際競爭力的世界級企業，才能應對“國內市場國際化，國際市場國內化”的形勢要求，才能在競爭中立于不敗之地，才能保證國有資產的保值增值并實現股東價值最大化。

以上三個方面戰略是相互支撐和內在統一的。其中作為戰略層的公司總部，重在把握戰略行為的設計、重要資源的宏觀配置和激勵標準原則的控制；實現股東價值最大化是其關注的要點所在。作為中間管理層的省級分公司，重在結合區域實際，準確地領會總部的戰略意圖，使總部意志和目標在本地區得到最為充分的貫徹，實現員工價值最大化和區域經營業績的最大化是其關注的要點所在。作為最基層的地市級分公司，可以充分分享總部和省級分公司在管理和激勵制度方面的成果，重點關注經營政策在市場的實現和落實對客戶的完美服務與維持。快速地響應市場、制訂符合客戶經濟系統模型的營銷和服務方案，使客戶價值最大化

得以體現是其職能的核心。

對策分析

在創新與合作中求效益 從市場出發尋求價值最大化

——改革創新，建設新型電信運營企業。一方面要推進人事制度、用工制度和分配制度改革，建設高素質的員工隊伍，努力營造人盡其才、才盡其用、優秀人才脫穎而出的良好環境。另一方面要推進管理創新，努力提高管理的現代化、科學化水平，注重學習國內外企業最新的管理經驗。要從企業的基礎管理工作做起，要突出強調“嚴、實、細”。在狠抓基礎管理的同時，大力提倡管理體制、管理方式和管理手段的創新，進一步對機構建設、職責劃分、業務流程、崗位設置等進行適當調整，建立適應公司發展需要、職能型與扁平化相結合、集權與分權相結合、應對市場變化能力強、精簡高效的組織機構。

——以入世為契機，積極擴大對外合作。中國加入WTO、電信市場對外開放，“引進來”勢在必然。中國聯通已初步具備了通過投資或兼并收購等形式進入境外電信市場的能力，“走出去”也是發展所必需。因此，要審時度勢，采取多種方式，積極擴大與國內外運營商的橫向合作，加大與產業價值鏈上下游企業間縱向合作的力度，建立合作伙伴關系，在競爭中求發展，在合作中求效益。

——大力推進企業文化建設，努力創建學習型企業。中國聯通企業文化建設的基本任務是，圍繞建設世界一流綜合電信企業的戰略目標，培育誠實守信的企業道德，營造民主寬松的企業環境和團結和諧的企業風尚，弘揚注重效率、積極進取、愛崗敬業的企業精神。要增強員工對企業使命的認同感，構建既體現社會主義思想道德要求又符合市場經濟發展規律的富有中國聯通特色的企業文化體系，創建學習型企業。要大力營造企業文化建設的濃厚氛圍，建設具有時代特征和中國聯通特色的企業文化。

——投資和融資均應從規模型轉向規模效益型。中國聯通的投資活動圍繞公司戰略，要按照競爭環境變化調整，優化投資結構，控制投資規模，公司將以理性、務實、穩健的理念來發展，從大規模網絡建設轉到通信技術進步、業務創新和提升服務上來，不斷完善和優化網絡，不斷發揮現有網絡優勢，將技術優勢轉為市場優勢，創造和滿足新的市場需求，這就要求盡快將能力轉化為效益，將技術優勢轉化為業務優勢和市場優勢，投資的重點要從市場出發，追求企業價值。

第三篇：D&P公司戰略分析

公司戰略分析

目錄

一、公司簡介....................................4

二、關鍵戰略要素分析.........................41、業務組合..................................52、資源配置..................................53、競爭優勢..................................54、協同優勢..................................6

三、外部環境分析............................61、政治...................................62、人口...................................73、經濟...................................84、社會環境..................................9

（1）價值觀念..............................9

（2）風俗習慣..............................9

（3）審美觀念..............................95、技術.................................106、自然.................................10

四、競爭分析..................................111、行業分析................................112、市場分析................................11

（1）潛在進入者..........................11

（2）供應方...........................11

（3）買方................................11

（4）替代品...........................11

五、企業遠景和使命.............................121、企業遠景122、企業使命123、公司形象1

2六、SWOT分析.............................141、優勢.................................142、劣勢

3、機會

4、威脅SWOT分析圖表

七、公司戰略及選擇.............................16

八、公司的職能戰略.............................18

一、D&P集團一個擁有實力雄厚的商業集團，集團總資產值超過 30億美元，所經營的業務遍布全世界，合共雇用員工約共 3萬人。集團業務主要由兩間公司經營品牌珠寶首飾生意。

D&P集團以量身定制、獨一無二的設計、超卓工藝技術及創新首飾設計馳譽珠寶界，目標是做到中國最著名珠寶首飾品牌，其銷售網絡遍布香港、澳門、中國 100 多個城市共逾 300 多個銷售網點，并積極拓展東南亞和世界市場。

二、關鍵戰略要素分析

1、業務組合D&P主要經營珠寶首飾零售和定制業務。D&P銷售貨品種類繁多，款式新穎獨特，極具品味，包括 999.9 純金首飾、鉆石、寶石、玉器、南洋珍珠、日本養珠首飾等；公司更直接向歐洲選購最流行之 K 金首飾。

2、資源配置

D&P聘請眾多經驗豐富、才思敏銳的專業設計師。D&P擁有自己的鉆石、首飾加工廠，自行生產、制作各類首飾，形成了原料采購、生產、貨品銷售及售后服務一條龍，以確保向顧客提供優良產品和優質服務。

3、競爭優勢

D&P高超的產品研發能力，使其在市場的角逐中始終捭合有度，從而在白熱化的激烈交鋒中傲視群雄，以至立于不敗之地。D&P打破了業界傳統而狹隘的眼光，開創了首飾制造新工藝的先河，領導了消費新潮流，為以后的快速穩定發展奠定了雄厚的經濟基礎。

為了降低經營成本，從而更好地參與市場競爭，要自己創立了首飾加工廠，生產自己所售賣的各類首飾，減少中間環節，使生產成本降至最低，保證最低的原料成本和較強的競爭實力。

4、銷售優勢

銷售終端是港澳臺及海外地區選擇在人氣興旺的商業街上建立獨立專營店的形式。在內地后，卻發現兩地的很多購物習慣不太一樣，消費者比較信賴大型商場，喜歡在其中購物，而且內地好的街鋪不多，另外受氣候條件和硬件設施等因素的制約。經過反復調查和綜合考證后，他們調整渠道策略，改為以進駐大型商場，即開設店中店為主的內地市場搶灘登陸模式。在銷售方面：謹慎地招聘員工、精細地裝修店面、規范地陳列商品、建立標準化服務體系、進行系列的人員培訓，他們邊實踐邊調整各環節的不合理細節。

三、外部環境分析

1、在任何社會制度下，企業的營銷活動都必定要受到政治與法律環境的規范、強制和約束。與珠寶首飾企業相關的法律、法規主要有《專利法》、《反不正當競爭法》、《拍賣法》、《礦產資源法》、《金銀管理條例》。

2、人口政治 公司簡介

珠寶首飾市場是由具有購買需求、購買欲望和購買能力的消費者所構成的。因此，人口的數量、分布、構成、教育程度以及地區間的移動等人口因素，就形成了珠寶首飾企業市場營銷活動的人口環境。從消費觀念來看：珠寶首飾是一種高檔商品，佩戴珠寶首飾除了體現美的因素外，在很大程度上是體現人的氣質。傳統上，我國的珠寶消費是以保值、增值為目的，是富有的體現。近年來，隨著西方文化的滲入和東西方文化的交融，人們的消費觀念和審美觀念有了很大的改變，緊跟時尚和首飾個性化的特點越來越突顯出來。這些消費者將是首飾消費的主力軍。此外，分析和研究中國珠寶市場環境組成因素的人口環境時，還要注重教育程度和民族構成，珠寶首飾是一種帶有文化內涵的飾物，其消費水平與國民的受教育程度有很大關系。近年來，我國重視人口素質教育，為我國的珠寶首飾消費奠定了一個比較好的基礎；我國是一個多民族國家，發展民族特色首飾也具有廣闊的市場。

3、經濟環境是影響和制約珠寶消費的主要環境因素，珠寶市場的形成、發展與規模的大小不僅取決于人口的多少，另一個更重要的因素是一個地區經濟生活水平的高低。具體地說，就是消費者平均收入水平的高低。珠寶屬于非生活必需品，我國經濟的發展為珠寶首飾的消費創造了良好的經濟環境。

4．社會文化環境

（1）價值觀念

東方人十分注重為后代儲蓄金錢或留下傳家之寶。在具有這樣一種價值觀念的中國從事珠寶營銷，其中的商機是可想而知的。買一件珠寶首飾除了自己佩戴外，留給后人也是一筆財富是大多數中國珠寶消費者的消費觀念，為將是珠寶營銷企業長期的一個賣點。

（2）風俗習慣

中國是一個多民族的國度，各民族的風俗習慣各有不同，但珠寶的消費理念有很多相似之處。在人們的理念中，珠寶一直都是富貴、吉祥之物，佩戴珠寶能夠避邪、治病、保平安，除了美的因素外，還有護身的功用；相愛的男女互送珠寶為信物，寄以愛情、幸福、長久的含義。這些風俗習慣將在很大程度上影響中國珠寶消費者的消費行為和消費動機。

（3）審美觀念

相對來說，北方和南方在珠寶款式風格的追求上又略有差異，北方以大氣型的款式為主，而南方更偏愛秀氣型的款式。審美觀直接影響到人們對珠寶首飾的款式、規格、色彩的選擇。有一批消費者以歌星、影星等著名演藝界名星所反映的時代藝術風格為消費潮流，刻意追求這種時髦。中國人的珠寶消費觀念既有中國的特色，又在不斷地融入西方首飾文化的特色，在中國的珠寶首飾營銷活動中，誰掌握了首飾消費的這些特點及發展趨勢，誰就掌握了駕馭中國珠寶市場的主動權。

四、競爭分析

1、行業分析

中國是人口的大國，又是一個歷史上對珠寶首飾有獨特偏愛的國家，改革開放以來經濟的高速發展使國民的生活水平有了很大的提高，隨著東西方文化的交融，我國消費者的珠寶消費觀念和意識也在不斷提高，是世界珠寶界一致看好的珠寶消費最有潛力的國家。珠寶首飾業有很大的發展空間和發展前景。

行業集中度低，且集中度有一直下降的趨勢，競爭激烈。該產業屬于競爭型市場，沒有一家企業可以絕對操縱市場。而我國珠寶業目前行業集中度遠遠低于40%，接近于完全競爭型市場。最大8家珠寶商占有的珠寶首飾業市場份額一直偏低，僅百分之二點幾，而且除2002年產業集中程度略有回升外，其余幾年的產業集中度還呈現下降趨勢，這表明我國的珠寶企業間的市場競爭是相當激烈和殘酷的。經濟

2、市場分析

（1）潛在進入者

珠寶首飾行業企業數量眾多，企業必須依靠提高產品的技術含量、產品差異，提高產業進入壁壘。

（2）供應方

中國珠寶首飾原材料資源有限，大多數的原材料都是靠進口來實現的，隨著中國加入WTO后，關稅稅率的下調將降低寶玉石原料的成本，保障珠寶首飾業的利潤率，使得很多國外的供應商盯上了中國這塊市場，競爭日益激烈。

（3）買方

珠寶首飾行業總需求增長迅速，需求結構逐漸轉變，消費者的購買力也日漸增長。在競爭激烈的珠寶首飾行業，對消費者數量和結構的分析尤為重要。

（4）替代品

國內珠寶首飾企業樹目眾多，競爭激烈；隨著零售業的對外開放和對進口珠寶首飾施行稅收政策的變化，越來越多海外珠寶首飾企業進入中國市場。另外，由于珠寶行業的特殊性，它的原材料供給的多樣化，使得它有更多的替代品，這更加加劇了行業內的競爭。

五、企業遠景和使命

1、企業遠景

要秉承質量貨精價實、設計獨一無二的經營理念。在保持良好的銷售業績的同時還要向消費者提供全面的優質服務，提升品牌價值。

2、企業形象

與聯合國兒童基金會、中國國家體育總局、中華慈善總會等慈善機構通力合作，在教育、醫療、保護兒童、環境保護、城市建設、賑濟災情等方面，捐資援助社會公益不懈支持。

六、產品組合分析

珠寶首飾作為一種特殊的商品，具有市場區隔明顯，消費人群集中等特點，其目標消費群主要為女性，因此，圍繞時尚、新潮等消費心理，出了適合中國國情的系列產品組合。

七、SWOT分析

1、優勢

（1）首飾鑲嵌飾品加工業具備了相當的水平和能力；

（2）掌握豐富的廣告資源，由此可以降低廣告的投入成本。 

（4）連鎖手法經營拓展業務；

（5）優質服務；

（6）原料采購、生產、貨品銷售及售后服務一條龍。

2、劣勢

（1）行業集中度低；

（2）核心產品差異化；

（3）人力資源管理（激勵制度，內部協調，人員培訓）；

（4）原材料資源有限（不能過度開采）；

（5）企業自身機制與市場機制不適應, 企業管理水平也較低, 人才較難留住。

3、機會

（1）中國國民經濟快速增長；

（2）中國珠寶市場的迅速增長；

（3）國外競爭對手立足未穩；

（4）行業的技術進步迅速。、威脅

（1）歐美珠寶商加入競爭；

（2）消費者品味的快速變化；

（3）美國的金融危機對全球經濟的不利影響；

（4）技術進步導致技術進入壁壘降低。

八、公司戰略及選擇

一、誠信經營，業精于勤。“優質服務，貨精價精”的企業精神，貫穿周大福創業及發展始終。

二、借力使力，恪守創新。

三、堅持雙贏，協同發展。現代商戰的最高境界就是能夠實現同行商家的戰略“雙贏”，它不是你死我活的“火拼”、“雙虧”與“敵對”，而是“你贏”、“我贏”與“友好”的協作發展格局。在處理與其他品牌、競爭對手的關系上，時刻強調“雙贏”，通過讓企業盈利，讓同行盈利，讓消費者滿意的原則，打造新型的戰略伙伴新關系。

九、公司的職能戰略

價格策略，物有所值“一口價”

珠寶飾品價格是目標消費者關注的焦點，也是消費者與商家能否達成交易的關鍵所在，針對這一敏感的問題，在價格策略上，創出了一套有別于其他同行的新路子。

物有所值，是消費者對商品屬性的合理要求，也是目標消費者決定是否購買的參照標桿。但在現實交易當中，作為貴重的珠寶首飾，常常有商品價格遠遠高于商品價值的不正常現象，使消費者對于珠寶飾品是否物有所值充滿懷疑，為了解決消費者這一心理障礙，創新性地推出了“珠寶首飾一口價”的銷售政策，并鄭重聲明：產品成本加上合理的利潤就是產品的售價，通過“薄利多銷”的經營模式，節省了消費者討價還價的時間，讓顧客真正體驗貨真價實的感受。

為了降低經營成本，從而更好地參與市場競爭，自己創立了首飾加工廠，生產自己所售賣的各類首飾，減少中間環節，使生產成本降至最低。

成功不是偶然的，它是營銷策略在珠寶首飾行業實際操作中的戰略戰術的有效運用，周大福這一傳奇品牌，通過產品、價格、服務、經營等方面策略的推陳出新，實現了一個珠寶首飾品牌的深刻巨變，讓一個當初僅有幾家小店鋪的珠寶金行，變成了國際化的“珠寶大腕”，實現了從量變到質變這驚險的跳躍，從而成為了經久不衰的“美麗經典”。

第四篇：KKD公司戰略分析（范文模版）

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KKD公司戰略分析

戰略管理案例——脆奶油多納圈公司

(1)對KKD公司的外部環境進行分析。

(2)對KKD公司的內部環境進行分析。

(3)為KKD公司制定企業的愿景、使命，并用BHAG的方法制定該公司的戰略目標。

(4)指出哪些是該公司的公司戰略？

(5)指出哪些是該公司的競爭戰略？

(6)指出哪些是該公司的合作戰略？

(7)指出哪些是該公司的職能戰略？

一、對KKD公司的外部環境進行分析。

答：

對KKD公司進行五力分析

【五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)提出，用于競爭戰略

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演講稿 工作總結 調研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案 的分析，可以有效的分析公司競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。】

（1）供應商的議價能力

KKD公司的主要業務是大批量生產和銷售20余種最高質量的面包圈。

因此供應商會要求抬高原材料的價格；供應商集中程度高議價能力高。

（2）購買者的議價能力

顧客會要求降低面包等食品價格；顧客購買方式需求 ；顧客可選擇的替代產品多。（3）潛在進入者的競爭

小型面包零售商，快餐店的進入。

（4）潛在替代產品的競爭

餅干、蛋糕、松餅、三明治等快餐食品的替代；其它快餐食品的替代威脅。

（5）同行業之間的競爭

Dunkin Donuts公司，分店遍布全球；

KKD公司銷售滲漏咖啡、蒸餾咖啡、冰凍混合飲料以及普通和風味牛奶，公司目前將星巴克咖啡店作為重要的競爭對手，星巴克采購和烘焙高質量的全豆咖啡，并將其同新鮮的、現磨咖啡一同銷售，它共有約6800家分店，分店遍及美國、亞太地區、歐洲、中東、精心收集

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非洲等地；

其它實力相當的同行業的競爭者的威脅。

二、對KKD公司的內部環境進行分析。

答：

內部優勢分析?

（1）高效的管理團隊和有效的組織管理結構（2）采用先進生產設備，生產技術與時俱進。?

20世紀50年代實現機械化，使用自動面包機，并且面包生產過程實現了完全自動化。1962年進行創新，面包圈不是被切割而成，而是依靠空氣壓力，將面包圈從面團漏斗中直接壓到盤中。?（3）資金儲備大，流轉性強。

通過對KKD公司資金周轉、杠桿比率、盈利率、現金流量、股東權益等財務指標狀況的分析，他可以通過借債或發行股票籌集所需的長期資金，可以籌集到短期資金，并且擁有足夠的現金流。?（4）以顧客為中心的經營理念?。

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?在KKD公司的戰略理念中得以體現。?（5）穩定的擴張目標。

? ?參考KKD公司的五年擴張計劃。?（6）與有名信息公司合作高效管理信息系統?。

參考KKD公司的電子商務問題。建立和使用高效的管理信息系統，有效管理總部與分店的通信，提高溝通效率。?

（7）營銷渠道下沉，無孔不入。

KKD公司的銷售分為店內和店外。店內銷售包括柜臺銷售和免下車專用道窗口銷售，店外銷售包括品牌、非品牌的和雜貨店、便利店的零售商品牌銷售。

（8）生產力強大，原材料供應有保障?。

KKD公司每天生產4000—10000打面包圈。生產設備和生產面包圈原材料由KKM&D提供，各分店都向其采購。（9）遵從企業使命，向顧客推出品種豐富的健康食品。

KKD公司正著力開發新的“低卡路里”面包圈，提供品種豐富、營養價值高的產品。（10）可視廚房?，吸引消費者。

KKD公司各分店以面包圈制作“舞臺”，即讓顧客透過玻璃墻觀看實際生產過程的方式吸引顧客。一代代的顧客都喜歡上了某一種Krispy?Kreme?面包。

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（11）良好的企業形象。

公司還參加社區組織的募捐活動，在活動中，公司以折扣價格銷售面包圈以便為社區募捐。（12）培養優秀員工

Krispy Kreme公司與Productivity Point International 公司合作，由后者提供雇員培訓所需要的技術和知識。雇員可通過該公司的Knowledge Publisher 與培訓人員進行實時的互動和互通e-mail。培訓以可試圖像方式，而不僅以文字方式進行，在這種環境中，各種特定的技術可以得到展示。

內部劣勢分析? ?

（1）落后競爭對手，不提供網上訂餐業務?

Dunkin' Donuts公司提供了在線訂購咖啡和禮品貨籃，KKD公司沒提供網上訂貨服務。

（2）公司網站不對使用者提供技術支持?。

KKD公司的網站不像Dunkin?Donuts公司那樣對使用者提供技術支持。?（3）產品存在健康隱患，含熱量高。

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Dunkin?Donuts公司的上光面包圈擁有180卡路里的熱量，而KKD公司的Hot?Original?Glazed面包圈擁有200卡路里的熱量。（4）市場的擴張支付成本高（如收購Montana?Mills等公司）。（5）隨著市場擴張，管理成本隨之增加。

（5）培訓成本高Krispy Kreme公司與Productivity Point International 公司合作。

三、為KKD公司制定企業的愿景、使命，并用BHAG的方法制定該公司的戰略目標。

答： 【資料：

Krispy kreme 目前在加拿大蒙特利爾.英屬哥倫比亞.魁北克以及澳大利亞的悉尼擁有分店,并計劃于2004年初在英國和墨西哥開設新店。在今后5年中，公司計劃在美國之外再開設25家分店。KKD公司的最主要競爭者Dunkin' Donuts的分店遍及全球。公司對產品質量的一貫保證為其建立長久忠誠的客戶群。Krispy Kreme 一直遵循自己的戰略理念，這些理念包括： 所有產品的味道和質量必須是最上乘的。

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對產品質量和原料的新鮮度加以控制。需要時堅決實施可以實現企業增長的創意。

建立和維護競爭優勢的關鍵，在于保持一流的質量、服務與創新。堅信企業意味著一組能力，而不只是某一產品或品牌。

堅信企業的增長和成功是全體員工和領導成長和成功的自然結果。】

愿景：成為全球快餐行業的領先者。

使命：始終堅持以顧客為中心，以味道優美，品種多樣的健康產品為顧客提供一流的服務。

BHAG戰略目標：打垮Dunkin' Donuts。

【BHAG（Big，Hairy，Audacious Goal）譯為：宏偉、艱難和大膽的目標】

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四、指出哪些是該公司的公司戰略？

答：

生產戰略：

20世紀50年代實現機械化，使用自動面包機，并且面包生產過程實現了完全自動化。1962年進行創新，面包圈不是被切割而成，而是依靠空氣壓力，將面包圈從面團漏斗中直接壓到盤中。

產品戰略：

KKD公司每天生產4000—10000打面包圈。生產設備和生產面包圈原材料由KKM&D提供，各分店都向其采購；

KKD公司各分店以面包圈制作“舞臺”，即讓顧客透過玻璃墻觀看實際生產過程的方式吸引顧客。一代代的顧客都喜歡上了某一種KrispyKreme面包；

KKD公司正著力開發新的“低卡路里”面包圈，提供品種豐富、營養價值高的產品。

營銷戰略：

KKD公司的銷售分為店內和店外。店內銷售包括柜臺銷售和免下車專用道窗口銷售，店外銷售包括品牌、非品牌的和雜貨店、便利店的零售商品牌銷售。

KrispyKreme在亞特蘭大市的St.Joseph’s醫院內便設有面包圈柜臺。

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絕大多數的快餐店都在調整其菜單，以提供更加健康的食品。Krispy Kreme 已經同哈羅德（Harrod's)百貨公司合作，計劃將后者作為進軍英國的第一站。

管理戰略：

KKD公司的高級管理層由8位人員組成，他們包括總裁和首席執行官，以及7位執行副總裁。強大管理團隊，采用了有效地矩陣型組織管理結構；

Krispy Kreme的首席信息官弗蘭克胡德（Frank Hood)與Network Appliance公司合作，為本公司提供網絡信息存儲解決方案。Krispy Kreme公司的內部網站mykrispykreme.com能夠使分店經營者和特許店店主得到公司實時信息，包括最新庫存，設備維護和分店目錄檢索等，該系統極大地改進了店主和總部之間的通信。

形象戰略：

公司還參加社區組織的募捐活動，在活動中，公司以折扣價格銷售面包圈以便為社區募捐。

擴張戰略：

Krispy kreme 目前在加拿大蒙特利爾.英屬哥倫比亞.魁北克以及澳大利亞的悉尼擁有分店,并計劃于2004年初在英國和墨西哥開設新店。在今后5年中，公司計劃在美國之外再開設25家分店。

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五、指出哪些是該公司的競爭戰略？

答：

KKD公司主要競爭對手是星巴克、Dunkin Donuts公司。

Dunkin Donuts公司是一家國際公司，其核心業務是釀酒和快餐店；

星巴克也是國際級的公司，核心業務是咖啡，這兩家公司的迅速發展一定程度上都威脅到了KKD公司的發展。

（1）產品健康戰略：

Dunkin Donuts公司的上光面包圈擁有180卡路里的熱量，而KKD公司的Hot Original Glazed面包圈擁有200卡路里的熱量。

相對應的：KrispyKreme在亞特蘭大市的St.Joseph’s醫院內便設有面包圈柜臺。絕大多數的快餐店都在調整其菜單，以提供更加健康的食品。KrispyKreme也在繼續努力提供品種更加豐富的食品和更加多樣的服務。也許，它應該開發新的“低卡路里”面包圈。

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（2）產品種類戰略：

Dunkin’ Donuts公司提供25個品種的面包圈和飲料、過水面包以及早餐三明治，Dunkin Donuts公司于2001年推出名為Vanilla Chai的將茶、香草、蜂蜜以及香料混合在一起的香草茶飲料，并且推出新的企業標志，于2002年推出新的廣告標簽“JUST THE THING”。

相對應的：KKD公司銷售蒸餾咖啡、冰凍混合飲料、普通或風味牛奶以及25個品種面包圈。此外，它還提供其他一些風味產品，如在每年秋天提供的南瓜面包圈。

星巴克采購和烘焙高質量的全豆咖啡，并將其同新鮮的、現磨咖啡一同銷售，星巴克提供多種精制糖點、糖果點心、咖啡以及咖啡加工設備及配件。

相對應的：KKD公司銷售滲漏咖啡、蒸餾咖啡、冰凍混合飲料以及普通和風味牛奶。KKD將原位于芝加哥的Digital Java公司遷移至其家鄉——北卡羅來納的溫斯頓—塞勒姆。大概有70家分店提供全套飲料，預計其余分店將在今后12—18個月中實行新的飲料供應單，供應品種主要為蒸餾咖啡和冰凍飲料。

（3）經營規模戰略

Dunkin Donuts公司有5438家分店，其中3836家在美國國內，1602家在國外，該公司的分店遍及全球。

星巴克公司有6800家分店，分店遍及美國、亞太地區、歐

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洲、中東、非洲以及拉美各地。

相對應的：

KKD公司在美國41個州及加拿大和澳大利亞的工302家分店進行銷售，計劃在英國和墨西哥、日本、韓國和西班牙開設新店，計劃在今后5年中，在美國之外開設25家分店。它的兩個競爭對手也相應采取了全球擴張策略。

六、指出哪些是該公司的合作戰略？

答：

Krispy Kreme 已經同哈羅德（Harrod's)百貨公司合作，計劃將后者作為進軍英國的第一站。

Krispy Kreme的首席信息官弗蘭克?胡德（Frank Hood)與Network Appliance公司合作，為本公司提供網絡信息存儲解決方案。Krispy Kreme公司的內部網站mykrispykreme.com能夠使分店經營者和特許店店主得到公司實時信息，包括最新庫存，設備維護和分店目錄檢索等，該系統極大地改進了店主和總部之間的通信。

Krispy Kreme公司與Productivity Point International 公

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司工作，由后者提供雇員培訓所需要的技術和知識。雇員可通過該公司的Knowledge Publisher 與培訓人員進行實時的互動和互通e-mail。培訓以可試圖像方式，而不僅以文字方式進行，在這種環境中，各種特定的技術可以得到展示。

七、指出哪些是該公司的職能戰略？ 答：

KKD公司的高級管理層由8位人員組成，他們包括總裁和首席執行官，以及7位執行副總裁。

公司采用了有效地矩陣型組織管理結構。

矩陣型組織結構與特征矩陣型組織是職能型組織與項目型組織的混合體。

優點

（1）

具有靈活性的特點，能夠對客戶和公司的要求作為較快的響應；

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（2）

項目經理負責整個項目，可以從職能部門抽調所需要的人員，充分調動項目的資源；

（3）

當有多個項目同時進行時，公司可以對各個項目所需資源、進度與成本等進行統一協調與平衡，保證每個項目都能完成預期目標；（4）

項目中的行政管理人員，提高公司高層管理者對項目的信任；（5）

當項目結束時，項目團隊成員各自回到原來的職能部門，方便對人力資源進行管理 缺點

（1）多重領導，當項目經理與職能經理的命令發生沖突時，就會使項目團隊成員無所適從；

（2）

項目經理與職能經理的權力的不均衡，或他們對各自成員的影響力不同，都會影響項目進度或職能部門的日常工作；

（3）

對項目經理的能力要求較高，不僅要處理好資源分配、技術支持、進度安排等方面的工作，還需要懂得如何與各職能部門進行協調和配合；

（4）項目經理只關注項目的成敗，而不是以公司的整體目標為努力方向。

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第五篇：聯想公司戰略分析

聯想公司戰略分析

一、聯想公司簡介

聯想集團有限公司，成立于1984年，由中國科學院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發展公司。1989年成立北京聯想計算機集團公司。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯想電腦銷量首次位居中國國內市場首位。2004年4月1日，聯想集團的英文名稱由“Legend”改為現在的“Lenovo”。同年，聯想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價格收購IBM PC事業部，并獲得在5年內使用IBM品牌權，成為全球第三大PC廠商。聯想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業部的收購，這標志著新聯想的誕生！

二、聯想公司的外部環境分析

1、PEST分析

（1）政治法律因素

我國是一個發展中國家，提倡以技術帶動發展，而現在處于信息化時代，因此，我國提出“將信息化做強做大”的政策，鼓勵我國的企業及研究部分在信息產業方面不斷地加大強度的投入。這樣的環境對聯想集團來說，始終是利多與弊，更有利于發展。為擴大內需，我國在08年和09年又推出家電下鄉、以舊換新活動，國家將給中標的家電廠商10%的財政補貼，同時還實行節能補貼政策，三大政策補助使聯想的發展之路順暢不少。

(2)經濟因素

08年經濟危機的影響慢慢褪去，盡管現在國際上經濟依然有些動蕩，但總體上我國還是盡力地保持著穩步發展的狀態。因此，對聯想來說雖然多少都有一定的沖擊，但我國的保護措施相對比較大，中國企業還可以繼續穩定的往下發展。在國際競爭中，我國的信息化產業技術與國外相比差距較大，對于國內信息行業的企業來說競爭力加大了，威脅也在加大。聯想在歐美市場也要面臨該問題。

(3)社會和文化因素

我國信息產業屬于初級發展階段，國內的市場近幾年快速發展，略微呈現飽和狀態，但是我國人口眾多，在經濟發展的未來時間內，對信息技術的需求量會有很大的增長空

間，信息化產業在中國存在著大量的潛在客戶群，更有利于聯想企業的發展和企業的做大做強。

(4)技術因素

我國在信息技術方面進幾年進步較快，但還處于發展階段，各方面的條件相對國際來說較弱，而作為中國政府自然希望我國可以有自己的高新信息技術，所以一定會大加鼓勵國內該行業的發展，制定相關的優惠政策來利于企業的發展和研發，這樣的狀況必然有利于以信息化產業為主的企業（如：聯想企業）的發展。

三、聯想公司的內部環境分析

1、企業核心競爭力

聯想的企業的核心競爭力是：營銷渠道。從聯想的營銷渠道的發展來看，經歷了兩次轉型。一次是由直銷到建立與國際模式相似的渠道。最初的聯想電腦利潤下降，與代理之間的矛盾也越來越明朗。為了解決此問題，聯想最終放棄直銷，建立了一條與國際模式相似的渠道。第二次是由原來的傳統分銷模式向現今的服務轉型，以客戶為中心，實現渠道增值是聯想營銷渠道轉型的核心內容，從而提高客戶滿意度。

2、SWOT分析

SWOT分析的四大要素是優勢、劣勢、機會和威脅。它綜合分析了企業的內部資源與能力，其目的在于明確企業在市場中所處的地位。

（1）優勢與機會

優勢與機會主要是在面對外部環境的機會情況下，利用聯想企業的優勢資源，充分將機會與優勢結合，達到最大化企業利益的目標。聯想的優勢是有充足的現金流，已有市場的占有率，引進電子計算機研發技術，上游企業議價能力，完善的營銷渠道。市場的機會主要有個人消費用的電子計算機數量增加，目標消費者的收入增加，上游企業的競爭日益增加，通過合并和收購獲得的先進電子計算機技術，國內政策的向國內企業傾斜及行業品牌整合，中小品牌退出市場。

（2）優勢與威脅

優勢與威脅主要是利用好自身的優勢，克服市場上所面對的威脅。通過有效執行成功的保護和進攻策略，現在聯想集團所的威脅是來自于進入新興市場（不包括中國）的威脅，需要大量的人力、物力去開拓市場，費用較多，聯想可以利用之前的市場占有率去主攻有潛力的個人消費市場。此外智能手機、平板電腦的出現也是聯想不能忽視的威脅。

(3）劣勢與機會

劣勢與機會主要是利用市場的機會，怎樣克服自己的劣勢并發展。在智能手機和平板電腦的研發上，聯想缺乏核心技術，更多的是扮演著智能手機產業鏈下游整合者的角色，操作系統受制于人，而且還缺乏獨特成熟的盈利模式，這將成為聯想移動互聯網的軟肋。

(4)劣勢與威脅

對于聯想來說，面對不斷出現的新型電子商品，如何能在保持自己原有優勢產業的基礎上成為引導電子商品潮流的老大就顯得尤為重要，因此，實行“保護和進攻”戰略對聯想來說是很明智的戰略選擇。

四、聯想公司的戰略選擇與分析

1、聯想發展的初始階段

這一階段聯想主要實行多元化、多渠道的戰略，以期能夠實現分散經營風險，在多個行業同時發展的目的，而當時的聯想在PC業務上還沒有立穩腳步，多元化戰略如投資房地產、互聯網和通訊業務不僅使公司沒能抓住主要業務，還使公司陷入了資金緊張的狀態，如聯想進軍互聯網業務，在隨著其合作商贏時通失去做券商網站的資格和AOL在合作后的沉默，導致了聯想一直只能看著別人將互聯網業務的蛋糕一一分凈，因為那時已成雞肋的多元化業務就不再具有核心競爭力的資格和吸引力了。但在這個過程中，聯想建立了遍布全國的營銷渠道，為它以后的發展奠定了一定的基礎。、收購IBM階段

這一階段主要實行雙品牌戰略，同時配合低成本和差異化戰略的實施。聯想合并IBM的PC業務是聯想公司發展的歷史性決定，在聯想合并IBM PC業務之初，企業實行雙品牌之路。在聯想還不為人知的情況下，當時情況下要做的就是要保持IBM一貫的品牌服務，包括IBM現有的“think”品牌，給客戶一個延續性緩沖階段，使其有個慢慢適應的過程。從宣傳上看，新聯想廣告的定位突出以創新為內核的企業品牌，旨在以企業品牌帶動產品品牌，并以奧運營銷作為通道，加大宣傳力度，這無疑是一個成功的思路。保持老客戶對公司和產品的信任，并繼續開發新客戶，進一步借勢擴大市場，這是聯想收購 IBM PC后期策略要達到的目的。在聯想品牌逐漸被認可的同時，第一、實行低成本戰略，聯想可以采用該戰略承受縮水利潤，并且成為領頭羊，這樣聯想可以做到比供應商和購買者具有更強的實力，更好的發展。第二、差異化戰略，聯想已具有IBM所帶來的領先的技術，再加之自身所擁有的技術研發部門，相對于其它的企業技術方面已占有一定的優勢。同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔價

格壓力。從實際操作看，這種戰略在當時是適合聯想公司的，聯想并購IBM PC兩月后盈利,首季營業額漲234%,05年實現了連續三個季度的贏利。品牌認知度、銷售額不斷提升，僅半年時間，聯想把原來虧損的IBM個人電腦業務帶向了盈利，聯想的品牌也從此家喻戶曉，一躍成為pc業的強勢競爭者。

3、現在階段

這一階段主要是08年經濟危機后至現在。收購IBM之后，聯想的品牌知名度和銷售量都大幅提升，近幾年PC業務的市場增長放緩并呈現飽和狀態，這一階段，集團實行保護與進攻策略，保護原有成熟市場和核心業務，開發新興市場和新型業務，以推動銷售不斷增長，保護成熟市場購戰略是聯想最初使用的戰略之一，未來將通過擴大其在個人電腦市場的領先優勢和提高盈利能力，以及同時擴展去服務器及工作站等商用業務，致力保護其在中國的核心個人電腦業務。同時集團亦將進一步進攻中國新興市場，以提高市場份額，積極開發移動業務和數字家庭業務。

與此同時，聯想繼續受惠于新興市場（不包括中國）的持續強勁增長勢頭，透過進攻策略以帶動其比競爭對手優勝和提高市場份額。聯想將通過發展零售市場以加快其銷售業務的增長，同時在中小企業尋求突破及推動關系型業務模式。

4、我們的分析和建議

通過對聯想企業所處內外環境的分析，我們了解到，外部環境形成了有利于以信息化產業為主的企業（如：聯想企業）的發展，同時聯想企業面臨著進入新興市場的威脅和缺乏核心技術的劣勢。

我們建議，聯想公司在總體戰略層次上，應該實行發展型戰略，充分利用現在信息產業加速發展的機會，以求得在現有發展水平上向更高一級的目標發展，同時我們認為在技術競爭日益激烈的今天，發展現代高科技是信息化產業的必然趨勢，聯想集團應該不斷加大對研發技術的投入，加強科技創新，增強產品競爭力。

在競爭戰略層次上，應該實行成本領先戰略和差異化戰略，在成本優先戰略中可以通過控制成本以實現更好的利潤，擴大市場份額，在差異化戰略中，發現并提供顧客需要的獨特性，給顧客提供更具特色的產品和服務，這樣可以提高顧客對自身品牌的忠誠度，在產品市場中形成獨特的競爭優勢。

同時在戰略選擇和制定過程中，應該注意環境的不斷變化，根據環境變化增強戰略調整的柔性能力，以更好地應對環境帶來的各種挑戰和威脅，從而實現聯想集團不斷發展壯大。

五、總結

一個好的企業戰略有助于企業實現長期生存和發展。企業在制定自身戰略時，首先應該充分了解企業本身及其所處行業的過去和現在，明確企業戰略目標，其次要根據內外環境因素帶來的發展變化趨勢，對企業所處環境進行外部分析和內部分析，然后據此制定出企業在不同發展階段的具體戰略，并據以采取措施，展開具體的戰略實施，同時應該注意在整個戰略制定和實施過程中加強戰略控制，最后實現戰略目標，使企業在瞬息萬變的市場條件和激烈的競爭中實現更好的發展。