第一篇：聯想企業文化大餐

聯想企業文化大餐

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第二篇：企業文化——惠普大餐

企業文化——惠普大餐

一、HP公司簡介：

1、惠普圖標之解。代表了速度與實干激情

2、惠普簡介。惠普（HP）是面向個人用戶、大中小型企業和研究機構的全球技術解決方案提供商。惠普（HP）提供的產品涵蓋了IT基礎設施，個人計算及接入設備，全球服務，面向個人消費者、大中小型企業的打印和成像等領域。1939年兩位年輕的發明家比爾.休利特（Bill Hewlett）和戴維.帕卡德（David Packard），以手邊僅有的538美元懷著對未來技術發展的美好憧憬和發明創造的激情創建了HP公司，最初的實驗室和工廠就設在帕卡德夫婦家的車庫

二、惠普之道

1、車庫文化──惠普發明的基因

車庫文化在惠普代表著發明、發明、再發明。

車庫原則：

? 相信自己能夠改變世界

? 高效工作，工具箱永不上鎖，隨時為我所用

? 懂得何時獨立工作，何時互相協作

? 即分享工具，又分享思想，信任伙伴

? 拒絕空談，拒絕官僚主義

? 工作優劣由客戶評判·

? 新奇想法不一定是無稽之談·

? 嘗試新的工作方式·

? 每天都須有所作為，否則，車庫將永遠是車庫

? 相信事在人為，只要同心協力，即能成功

? 不斷創新

2、最早的惠普之道：

? 惠普的兩位創辦人之一，比爾·休立特說過“只要企業提供合適的環境，我們相信員工必然全力以赴”。

? 他指出了企業文化中變與不變的雙重要素：不變的是追求卓越的精神及目標；變化的是企業創造合適環境的作法，就是惠普公司的管理者要根據產業、市場和科技的變化，不斷調整經營戰略及管理方式，不斷優化環境，讓員工愿意為企業的發展全力以赴。

3、今天的惠普之道

? 我們熱忱對待客戶 我們信任和尊重個人 我們靠團隊精神達到我們的共同目標 我們注重速度和靈活性 我們專注有意義的創新

? 我們追求卓越的成就與貢獻

? 我們在經營活動中堅持誠實與正真

4、對惠普之道的解讀

? 比如管理人員都沒有獨立的辦公室，級別再高也要直呼

其名。體現平等的同事關系.惠普有一項叫做“喝咖啡的時間”制度．即每個高管和分公司經理每個月必須拽6—8名員工座談．每次時間不少于2小時，并按標準格式寫出溝通報告

? 惠普習慣于站在員工的立場看問題．不提倡員工整天努力拼命

地工作。而提倡員工聰明地工作．

? 沒有滿意的員工．就沒有滿意的客戶”的意識．審慎、認真地撰寫員工的業績評估報告．惠普從來不記考勤．出差實報實銷．上班時間辦私事也允許．因為公司認為員工私事如果沒辦好．會分心從而影響工作的效率和熱忱 員工都有帶薪休假．基本上想什么時候休假都可以．只要提前跟自己的上司打招呼、不耽誤事情就可以

? 6

點、7點或 8點開始上班，只要完成8小時工作即可；公司的儀器室不上鎖，員工可以隨時使用儀器，甚至可以把儀器帶回家去；

? 支持員工實現個人的職業生涯發展計劃．認為對員

工的培訓不是成本．而是投資．員工學完所有的公司培訓課程至少也需要8年。就是反映了最早的惠普之道“只要企業提供合適的環境，我們相信員工必然全力以赴”。惠普有一個管理機制，鼓勵員工在公司正確的支持和引導下進行自我管理學習。就是所有的員工加入到惠普公司以后，她都會拿到一個全面的學習計劃，上面清楚地寫明了什么時間、什么階段要參加什么樣的培訓。培訓內容通常分三個部分，包括必修課、選修課和自修課。每一種課程，都有一定學分。也就是說每個員工在不同級別的時候，都要在完成工作任務的同時完成一定的學分。同時惠普設置了“惠普員工的發展學院”，專門負責培訓制度的設置和實施。包括三個部分：第一，新員工培訓教育，所有剛加入惠普的員工，在一到三個月之內都必須參加為期一天到三天的培訓，內容主要是日常要求、公司的文化和戰略等。第二，對新加入或剛獲得晉升機會的新的管理者，接受領導力方面的培訓，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三個是對中高層管理者進行的基礎的專業技能培訓。

5、對惠普之道的評價

? 惠普文化強烈而和諧，具有和諧之美。

? 惠普文化重視人性，以人為本，具有親善之美。

? 惠普文化培育人，具有母性之美。惠普有一個大理論，在新招來的員工中。5年后大

概只有50％的人留下；10年后，大概只有25％的人留下。比如10年前招了4個人，5年后就剩下2個人，10年后就剩下1個人，可是留下來的這個人，肯定已對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定能幫助惠普做出很多有益的貢獻。

三、惠普與康柏的合并

1、介紹2屆CEO

? 卡莉·菲奧莉娜。菲奧莉娜出身名門，曾在AT&T及朗訊任高級經理人，業界一致認為

她精明干練，強悍張揚，善于和媒體打交道，她認為自己的女性風采以及明星般的作秀有助于惠普品牌的塑造，因此被譽為美國最有權勢的女性、世界第一女CEO。

? 赫德被認為是低調務實，實干而不張揚，馴服聽話的公司領導人的典型代表，今年

51歲的赫德出生于紐約，畢業于不太知名的貝勒大學，在貝勒大學取得商學學士后就進入不太知名的NCR公司，這是一家經營電腦軟件和硬件以及ATM機的公司。赫德在那里摸爬滾打了25年之后，于2003年3月成為該公司的董事長兼首席執行官。赫德治下的NCR公司2004年利潤增長了4倍，公司的股票從2003年他就任CEO以來上漲到原來的3倍。NCR的創始人帕特森被稱為美國銷售之父，他撰寫的第一本銷售手冊創造了兩家公司，一個是NCR，一個是IBM。帕特森首創的個性化銷售、銷售訓練營、銷售指標制度，不僅影響著NCR，而且也是赫德的銷售指南。

2、年份介紹

? 2000年，向左右還是向右走？2000年左右，許多IT大佬都面對一個戰略分水嶺，即所謂后

PC時代難題，分為“左派”和“右派”：“左派”認為未來的方向是消費類市場，以惠普為例，它買了康柏；“右派”認為未來的方向是企業級市場，以IBM為例，它賣掉了自己的PC部門。

? 2001年9月3日，惠普宣布合并康柏公司

? 2002年5月6日，惠普完成對康柏的并購

? 2003年5月，新惠普周歲業績超過預期，菲奧莉娜宣布并購完全正確

? 2005年2月，菲奧莉娜辭職。消息傳出來后，許多惠普員工發出歡呼

? 2005年4月，赫德上任。2005年是一個轉折之年，赫德“鐵三角”一個重心就是做成本“減

法”，他砍掉了1.53萬個職位，約占員工總數的10%；精簡了研發部門，凍結了退休金制度，以及通過其他措施共縮減成本19億美元。并且還挖來了DELL公司的就是首席信息官CIO蘭迪.莫特。蘭迪.莫特同樣是一個成本殺手，在IT方面，將85個IT數據中心精簡為分布在三個地區的6個，并優化了全球運營職能。IT投入將從占營業收入的3.8%，降低到2008年目標的1.8%。縮減了500個IT項目，同時通過更優化的整合方式提高內部運營效率，平均每年節省約10億美元。改編業務部門：赫德首先瞄準了惠普的組織架構，他把卡莉時期的四大業務集團整合為三個。這三個部門非常理想。一個整合了企業解決方案業務，一個整合了所有的個人信息終端，一個整合了所有打印成像業務。“分權”：惠普一直有分權的傳統，在“惠普之道”那本書里，帕卡德專門闡述了“集權的危險”，在卡莉時期，菲奧莉娜頗多地采取了集權的做法，惠普把營銷和品牌的權限全部放到總部。據說一位惠普中國經理人曾經抱怨說，“太慢了，招一名員工都要報美國總部批準”。現在，赫德不僅把營銷和品牌的權力下放到了三大事業集團，也把更多決策權下放。在這個分權過程中，他大幅刪減了惠普的層級，從普通員工到赫德，現在只有7個層級，以前則有十幾個層級。“結果問責制”：是赫德之道中非常重要的精神。這里面包括有兩個詞匯，一個是結果責任，一個叫做工作責任，結果責任是你對一件事情的結果負責；工作責任是你直接負責做的事情。問責制的核心是強調結果責任，所以對于一些惠普高層來說，即便你的工作責任沒有那么多，也要對一件事情的結果負全部責任。

? 2006年超過DELL重新成為PC第一，并且以917億美元的規模超過了IBM，成為全球最大的IT企業。

第三篇：聯想企業文化

聯想

-1.全球PC領導企業,新聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。

0．聯想創始人柳傳志,現任CEO楊元慶;

1.公司命名為“聯想”（legend，英文含義為傳奇）。

2.2003，聯想將其英文標識從“Legend”更換為“Lenovo”，其中“Le”取自原標識“Legend”，代表著秉承其一貫傳統，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯想的核心是創新精神。

3．四個核心價值觀是我們一切工作的基礎：

成就客戶——致力于客戶的滿意與成功

創業創新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創新 精準求實——基于事實的決策與業務管理

誠信正直——建立信任與負責任的人際關系

4．聯想的核心理念是“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”，它的企業精神是“求實、進取、創新”;

5．“聯想三層產品業務鏈”：

第一層業務鏈是提供現金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機板業務，第二層增長業務是服務器、手持、外設等

支撐未來發展的第三類業務是所謂的服務類業務，包括信息運營、ＩＴ服務等;

6.聯想與戴爾都是沒有核心技術，但都是有自己核心競爭能力的優秀企業;

7.戴爾玩的是“低成本高品質”的游戲，而聯想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲;

8.戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力, 聯想的核心競爭能力是它對分銷系統增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產商、大成“三贏”，實現分銷增值;

9.為什么聯想正在一點一點地喪失優勢？原因在于聯想的核心競爭力對它的“國際化”毫無幫助，而戴爾戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系，玩的恰好是低成本游戲。

10.表面看來，戴爾的模式似乎很簡單：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本，大量買入配件以獲得最低價，并迫使供應商在自己的工廠附近建立倉庫，這樣零件在幾小時內就能送到。

11.戴爾往往通過降價促使對手降價，最后造成整個行業降價來要求供應商降低供應價，從而使消費者得到好處，從而將規模做大，反過來通過加大采購量給予供應商好處。

12.戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運作的強調，那么到目前的聯想文化中更多的是“中國特色”的“實用主義”。

第四篇：聯想企業文化

聯想企業文化

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第五篇：聯想企業文化手冊

聯想企業文化手冊

百年老店

以人為本

經歷了一兩百年貧窮和屈辱的中國，正在進入一個民族復興時期。我們的國家要立于世界民族之林，必須有企業能夠做大，能夠與國際企業抗衡，能夠成為國際性百年老店。對聯想來說，我們的抱負就是要做這樣的企業，要肩負起這種歷史使命，要為民族經濟發展爭口氣。

聯想憑借什么能夠承擔起這種使命呢？聯想靠什么能夠成為百年老店呢？聯想靠的是有一個汲取了家族企業和國營企業優點的企業機制，有“管理三要素”這樣的管理理念，有那些能夠滲透到人們腦子里和代代相傳下來的聯想文化。

今天，聯想能夠與國外大公司競爭的一個非常重要的原因，就是靠一種“拼”的精神，在千難萬苦中殺出條路來。憑著這種精神，當年我初創聯想的時候，在物質條件極度匱乏的狀況下，還能拼命地工作。許多創業的老同志如此，楊元慶如此，今天不少的聯想員工也都能做到，但很多外國企業的經理就做不到了。

“把員工個人追求融入到企業長遠發展之中”，是聯想成功的基本經驗，也是聯想文化的精髓。這既是聯想對自己員工的要求，也是對聯想管理者的要求。因為我們的目標有為客戶、為社會、為股東、為員工的責任，企業制定這個目標以后，把這些責任和員工的利益處置好，才有可能讓員工把自己的追求融入企業的發展中去。

作為聯想的管理者，在設計企業的時候就應考慮到企業的發展要代表員工的利益，應該考慮到如何為員工提供各種成長的空間，如何讓員工通過自己的努力得到物質和精神的回報。

作為聯想的員工，要具備“三心”：即責任心、進取心和事業心。對普通員工來說，要有責任心，這是對所有進入聯想的員工的最起碼要求。進入骨干層的員工不僅具備責任心，而且還有拼搏向上的上進心才有可能。到了高層，還要具備強烈的事業心，必須要把聯想的事業當成自己一生的追求來做。

作為一個有遠大抱負的企業，一個永遠要保持年輕的企業，聯想的發展將給員工帶來廣闊前景，為員工提供了一個可以充分發揮自身能力的舞臺。

成就聯想的百年基業，要靠一代代認同聯想文化的聯想人來完成！

（根據2002年9月18日柳總訪談錄音整理）聯想文化

薪火相傳

最近，柳總推薦我們讀一本書，叫《基業長青》，這本書的作者對全球十幾家平均壽命近百歲的企業進行了深入分析，分析他們為什么會成功，為什么會活百年。結論出乎大家的意料：這些公司的創始人，或者前幾代領導人，都不是把公司的使命看成經營某一個或某一類產品，而是把經營公司本身當作他們的使命。這里邊有一句話讓我記憶深刻：他們把產品當作公司的橋梁，而不是把公司當作產品的橋梁——因為一個好的創意或好的產品并不能保障公司的百年基業。

在中關村的歷史上，有一些公司起初都有很好的產品，但他們是否就能夠永續經營，能夠不斷地創造好的技術和產品，使得企業能夠長久地發展？歷史證明，不一定是這樣。所以，歸根結底，經營公司本身才是最重要的。

公司的本身是什么？就是公司的生存和發展。對于一個公司來說，什么是保持生存和發展的最基本要素？戰略、組織、領導人、制度和流程等都非常重要，但與文化相比，他們都是在短期時間內可以調整的。真正不會被輕易改變，并且能深刻地影響著我們每一個人行為的，是一個企業的文化,只有文化才是一個企業賴以基業長青的最基礎的東西！

創業之始，在企業只有十幾個人的時候，大家志同道合，用共同的思維方式一起共事，文化就像流淌在我們血液中的基因一樣，在企業中自然而然地形成了。當企業發展到成千上萬人的時候，就需要把這些價值觀提煉出來，明確地告訴所有的員工，使之成為大家共同認可的價值觀。

我們的核心價值觀是兩代聯想人共同的智慧結晶，是聯想成功經驗的總結，是經過了歷史錘煉的。核心價值觀一旦形成和公布，所有的聯想人都應該遵守它，任何人也不能例外。我們的核心價值觀未必是十全十美的，但我們首先要認同和繼承它，在這個前提下才可能豐富和發展它。每個人都應該找到自己身上不符合核心價值觀或制約公司發展的不良行為，及時加以改進。

任何一個立志要在聯想獲得發展，愿意為聯想成為百年老店盡一份力量的同仁，不僅要做聯想文化的理解者、實踐者，更要做聯想文化的豐富者和傳播者。

一、《聯想文化手冊》的框架和內容簡介

1.我們的歷史：您可以簡單了解我們公司的成長歷程和管理 文化變遷。

2.我們的目標：您可以了解聯想的使命、愿景和戰略的 基本內涵。

3.我們的價值觀：您可以通過對“服務客戶、精準求實、誠 信共享、創業創新”的閱讀，通過了解昨天的創業者的往事和今天正發生在我們身邊的故事，來解讀聯想核心價值觀的深刻內涵。您還可以通過使用一些如“自我提示”、“自我檢查表”簡便工具，制定出“自我成長計劃”，相信這一定會對您有所幫助。4.我們的風范：通過2001年6位聯想風范獎的獲得者的事 跡，您可以學習如何用自己的行為來演繹聯想的價值觀。5.我們的行為：您可以了解到聯想員工應該遵循的基本 行為準則。

二、使用《聯想文化手冊》的幾點提示 1.首先，您可以輕松閱讀一遍這本書；

2.最好邊讀邊做筆記，把您的思想閃光點記錄下來； 3.聯系自己的工作，找出自己的差距，切實制定行動計劃； 4.可以把它當作核心價值觀培訓和新員工文化培訓的輔助教材； 5.可以把它當作對外介紹聯想的材料； 6.管理者可以通過創新的方式，加入自己的風格，使其成為 實用的管理手冊。

如果您對本書有任何意見，或者希望貢獻您的建義，請您與我們聯系。《聯想文化手冊》編委會 第一部分：我們的歷史

在您面前展開的5幅畫卷，濃縮了聯想18年波瀾壯闊的歷史，透過聯想的歷史變遷，讓我們一起感受聯想文化的形成歷程。

一、聯想的初創階段：1984年～1987年 1.階段特點

利用技術服務積累資金，通過拳頭產品打開市場。2.標志事件

1984年11月1日柳總等11名科技人員，20萬元起家，創辦了中國科學院計算技術研究所新技術發展公司——聯想集團公司的前身。3.經營大事

■ 1985年公司賺了70萬元人民幣，投入開發第一個自制產品——漢卡。

■ 1986年，成功地開發出聯想漢字系統和FAX通訊系統等拳頭產品，開始進入流通領域。

■ 1987年開始代理HP、AST的產品。4.管理文化

當時創業者們主要是通過“研究員站柜臺”和制定“聯想天條”等方式，開始探索企業經營管理規律。這個階段公司倡導“不看過程看結果，看功勞不看苦勞”的效益觀，“質量是生命、用戶是皇后”的市場觀，“信譽比金子還貴”的道德觀。

二、聯想的起步階段：1988年～1993年 1.階段特點

以國際化帶動產業化,形成技—工—貿的產業體系。2.標志事件

1988年4月16日，公司在人民大會堂召開“開創外向型高科技產業誓師大會”，吹響了聯想向海外進軍的號角。1988年6月23日，香港聯想電腦有限公司成立。3.經營大事

■ 1988年初聯想提出了自己的第一個戰略目標——建成一個外向型技工貿一體的產業結構。

■ 1990年北京聯想獲得生產計算機許可證，在北京建立自己的第一條電腦生產線，從代理產品向生產自己品牌的產品轉變。■ 1990年聯想集團提出自己的第二個戰略目標：從1991年開始到2000年聯想集團要實現5億美元的營業額，折合人民幣30億。■ 1992年聯想微機獲得國家科技進步一等獎，年底聯想上地生產基地開工。

■ 1993年聯想集團推出我國第一臺586電腦。■ 1993年聯想集團實現銷售收入30億元人民幣。4.管理文化 ■ 1988年聯想集團開始實施以集權為主的“大船結構”管理模式。■ 1990年聯想集團討論并通過了《聯想集團管理大綱》，聯想集團開始進入規范化管理階段，倡導以“求實進取”精神為核心的“大船文化”。

■ 1992年～1993年，聯想集團開始嘗試和實行事業部體制，逐漸形成集權和分權相結合“艦隊模式”。

三、聯想的助跑階段：1994年～1996年 1.階段特點

扛起民族微機工業大旗，奮起反擊國際競爭對手。2.標志事件

1994年3月19日，聯想集團成立微機事業部，年僅29歲的楊元慶擔任微機事業部總經理。3.經營大事

■ 1994年聯想集團制定了2000年目標：“中國第一，亞洲一流，世界排行榜上有名。”1994年2月，香港聯想成功上市，聯想集團開始在股市進行融資。

■ 1995年1月聯想集團發布1+1星座系列家用電腦。1995年4月，第10萬臺聯想電腦誕生。

■ 1996年3月聯想集團開始率先將奔騰級電腦降至萬元，連續發動中國PC市場的4次大降價。

■ 1996年的聯想集團實現銷售收入77億元人民幣，以6.9%的市場份額一舉奪得國內電腦市場份額第一名。4.管理文化

■ 1994年聯想集團提出了“扛起民族計算機工業大旗”的口號，打通了集團內部的電腦產、供、銷等各個環節，全面推行事業部體制。1994年微機事業部的銷售模式開始從直銷制轉變為代理分銷制。■ 1995年聯想集團提出走“貿-工-技”的產業發展道路。■ 1996年聯想集團總結出“管理三要素”（建班子、定戰略、帶隊伍）的管理理念。

■ 微機事業部通過ISO9000質量體系認證。

四、聯想的起跳階段：1997年～2000年 1.階段特點

以規模效應占領市場，以市場推廣樹立品牌。2.標志事件

1997年11月，香港聯想和北京聯想的資產重組和業務整合工作取得巨大成功,標志著聯想集團開始從助跑進入起跳階段。3.經營大事

■ 1997年聯想電腦公司在深圳舉辦“鵬程展翅，聯想97”大型市場活動。

■ 1998年4月聯想電腦公司在上海舉辦“龍騰東方，聯想98”大型市場活動，提出了面向2000年的“龍騰計劃”。1998年10月聯想電腦公司開展“聯想98，百城巡禮”大型市場活動，在全國100所城市開展巡回講座展示。

■ 1998年5月第100萬臺聯想電腦下線，標志著聯想開始走向規模經濟，聯想電腦的制造能力達到了世界級水準。

■ 1999年聯想集團宣布了Internet戰略，從業務范圍、公司結構建設等全面向Internet轉變，并推出第一代因特網電腦——天禧。■ 1999年6月聯想電腦公司在西安開展“龍騰世紀，聯想99”大型市場活動，并在全國300座城市巡回講座和演示。

■ 2000年6月聯想集團“推動因特網，龍騰新世紀”大型市場活動在成都拉開帷幕，并在全國600座城市巡回講座和演示。

■ 2000年8月聯想天禧電腦獲得Intel公司全球家用電腦評比的“創新電腦產品獎”，標志著中國家用電腦在概念與技術上已達到了世界級水平。

■ 2000年聯想集團實現銷售收入284億元人民幣，聯想電腦以28.9%的市場份額保持國內第一，并且蟬聯亞太電腦第一，躋身全球電腦十強。4.管理文化

■ 1997年香港聯想和北京聯想進行資產重組和業務整合。■ 為了克服干部員工日常行為的隨意性和提高工作效率，1997年8月聯想電腦公司提出建設“認真、嚴格、主動、高效”的“嚴格文化”。■ 1998年啟動集團的ERP（企業資源計劃）實施工程，為聯想集團的信息管理乃至整個管理變革奠定基礎。

■ 1999年聯想集團提出“把個人追求融入到企業長遠發展之中”的文化理念。

■ 1999年聯想電腦公司開展“無總稱謂”活動。■ 為了適應Internet大潮和聯想集團矩陣管理模式的需要，2000年5月聯想集團提出建設“平等、信任、欣賞、親情”的“親情文化”。

五、聯想的轉型階段：2001之后 1.階段特點

向高科技和服務轉變，積極備戰多元化和國際化。2.標志事件

2001年4月20日在聯想集團誓師大會上，楊元慶等聯想新一代領導團隊從柳總等老一輩創業者手中接過“聯想未來”的匾牌，全面承擔起聯想進一步發展的重任。3.經營大事

■ 2001年聯想集團公布了“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的遠景，開始了聯想的轉型之路。

■ 2001年8月聯想集團與廣州華凌公司舉行了簽約儀式，標志著聯想從純產品制造廠商，開始轉型并正式進入IT服務領域。

■ 2001年11月聯想集團進軍高性能服務器及存儲領域，標志著聯想向服務的、高科技的聯想又邁進了一大步。

■ 2002年聯想集團與廈華、漢普合資合作，以及聯想萬億次大型機發布，成為聯想集團向服務轉型和技術轉型的里程碑。

■ 目前，聯想集團六大業務群組（企業IT、消費IT、IT服務、移動通訊、互連網服務、合同制造）基本形成。4.管理文化

■ 2001年聯想集團啟動了“創業工程”、“大服務體系”、“6Sigma項目”和聯想員工能力體系建設等管理項目。

■ 2001年聯想集團提煉出“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”的聯想核心價值觀，聯想集團的管理文化有力地支撐著公司的戰略轉型。

第二部分我們的目標

了解聯想的使命、遠景和戰略，便于我們把個人的追求融入到企業的長遠發展之中，從而找到屬于自己的舞臺。

一、我們的使命

聯想的使命可以概括為“四為”，即：為客戶、為社會、為股東、為員工。

■ 為客戶：提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩概括來說就是，讓科技走近大眾，服務于我們每一個人的生活和工作。■ 為社會：服務社會文明進步

聯想將一如既往地嚴格遵守中國的和其他我們開展業務的國家和地區的法律，做當地的好公民，為社會貢獻越來越多的稅收，提供先進科技產品，為社會的進步做出自己的貢獻。■ 為股東：回報股東長遠利益

聯想將要成為百年老店，為股東創造長遠的價值，不為一時短期利益而損害長期發展。

■ 為員工：創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量 聯想的未來就是大家共同的未來，聯想的宗旨是與員工共同發。

二、我們的遠景

未來的聯想應該是：高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。1.“高科技的聯想”

■ 我們在研究開發上的投入逐年增加 ■ 研發人員在公司人員的比重逐漸提高 ■ 我們產品中自己創新技術的含量不斷提升

■ 公司研發領域不斷加寬、加深，尤其是要逐漸從產品技術、應用技術向核心技術領域去滲透

■ 技術將不僅僅為公司產品增值，使其更有特色，同時也將成為公司利潤的直接來源

■ 成為全球領先的高科技公司之一 2.“服務的聯想”

■ 服務是D N A：服務成為融入聯想每名員工血液的DNA，服務客戶的文化根深蒂固

■ 服務是競爭力：服務要成為產品業務的核心競爭力，成為帶動營業額、利潤增長的重要要素

■ 服務是新業務：服務業務包括服務外包、運營服務、系統集成、管理資詢等，服務業務將成為聯想業務（尤其利潤）支柱之一 3.“國際化的聯想”

■ 10年以后，公司＞20%的收入來自于國際市場

■ 公司具有國際化發展的視野和與之相對應的人才、文化等 ■ 公司的管理水準達到國際一流

三、我們的戰略路線（2001年～2003年）策略一：中國市場為主； 策略二：深化客戶導向；

策略三：服務助產品增值，產品帶服務成長； 策略四：以合資和合作的方式加快業務發展； 策略五：建立公司競爭力保障體系； 策略六：加強人力資源與文化建設； 策略七：提升研發實力。第三部分我們的價值觀

對企業而言，價值觀是企業文化的基石。核心價值觀是價值觀系統中最重要和最基本的內核，也是企業成功的密碼和基因。

對員工而言，價值觀是企業解決問題的基本原則和根本方法，是企業的員工共同的思維方式，表現為員工共同的行為模式。

一、服務客戶 服務客戶是什么 內涵解釋

■ 我們的價值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的服務，讓 客戶獲得超出期望的滿意；

■ 我們注重客戶體驗，傾聽客戶的聲音，認清客戶的真正需求； ■ 我們以客戶的需求為設立目標的依據，完全從客戶的角度來提升能力和素質，提升服務質量。我們的核心價值觀

服務客戶

精準求實

誠信共享

創業創新 研究員站柜臺

胡錫蘭是公司創業元老之一，1985年進入聯想之前，已經是中科院計算所的一位副研究員了。她曾經講過這樣一段經歷：

我到公司的第一件事兒就是辦展覽，是1985年在北京展覽館辦的全國科技成果展覽。當時有人說，一個副研究員，跑到展覽會去站柜臺，像什么話！我這個人沒那么多包袱，再說我呀，關在機房好多年了，還真想到展覽會上去看看人家到底發展成什么樣了。

展覽會開始了，一進門兒就是我們的攤位，把大門兒，挺顯眼。可是四周一看，就有點難為情了。人家公司講解員都是年輕的小姑娘，站在那兒，挺漂亮，穿的也漂亮。我們這攤，我和張品賢，他是正研究員，兩個干巴老頭老太太，也不吸引人。但是后來就不同了，別的攤位冷冷清清，我們這兒圍著一大堆人。

當時介紹的就是“聯想漢卡”。那時我們國家計算機應用水平確實很低。有的人不停地問這問那，我來者不拒，耐心給人解釋。由于我態度好，人看上去踏實，又精通技術，而且參加展覽會的人都是大老遠從全國各地來北京，就是希望了解技術。因此，到我們展臺的人逐漸多起來，招來好多顧客圍著問。每次展覽會要下班了，我們這兒顧客還是走不動，惹得工作人員拿大喇叭喊：“計算所公司的，快收攤兒啦！”把我們趕出來了，大伙兒把我圍在展覽館門前的水池子那兒繼續問。

一天下來，雖然口干舌燥，非常累，但是因為心里挺高興，覺得我還有點價值，到公司也還可以，所以展覽會結束后，我就辦手續進了聯想。熱臉貼冷屁股

老杜（聯想集團副總裁杜建華)在2002年8月16日核心價值觀培訓中與大家分享了自己的一次經歷和感受：

到聯想之后，我最有感觸的一句話就是柳總常說的“熱臉貼冷屁股”。客觀地說，那時侯客戶對政府上級很尊重，對企業很不尊重，也瞧不起，自己記憶中曾經有幾次被推出門外。比如1996年在福州跑銀行，有一家讓我在門外站了30分鐘才讓進去，還有一家根本不讓進去。

1993年，我在上海分公司的時候，有一次柳總正好到上海辦事。我們覺得老板來了，就請柳總去寶鋼幫著攻單，因為當時有600臺的單子已經是非常大的了。接待我們的是寶鋼自動化部的部長。柳總先讓我們介紹自己的公司，當時我心里想著如何為老板提氣，從內容到語言，都是說我們聯想如何如何。沒到幾分鐘，就看到柳總的臉色不好了，柳總打斷了我們的介紹，完全轉變了口吻。柳總非常謙恭地說：我們聯想是一個小公司，感謝各位能夠給我們這樣機會??。

過去，我們就這樣一步步地體味到了什么是客戶意識。現在我們的一些員工干部，只會讓客戶知道聯想是什么，而不知道客戶想聽什么，不知道如何讓客戶感到自己很重要。

老杜最后感慨：客戶需求變化快，如何滿足客戶的需求？小企業的本能就知道自己靠客戶，稍大了以后就開始覺得無所不能，就覺得能夠左右世界和客戶，以為自己就是標準，于是就開始不尊重客戶，不去體驗客戶了。我們有時會犯一個錯誤：自己跟自己比，跟自己過去比，我們應該更多地與客戶的需求去比較，才能找到滿足客戶需求的方法。

為什么聽客戶的話反遭投訴

2000年的某一天，安徽的一位代理向我們銷售商務部提出請求，緊急調運一批貨物到安徽合肥市。這位代理希望將一批貨空運，并愿意支付空運費。當時負責此事的商務人員已經向代理解釋空運的手續可能麻煩，會比陸運慢，但代理堅持認為空運快。至此，我們的商務人員沒有堅持自己的觀點，立即按照代理的要求很快地辦理了空運手續。

在當天快下班的時候，我們的這位商務人員遇到了一點麻煩。他詢問航空公司是否已將貨物運出去時，航空公司回答：空運資源非常緊張，當天下午貨物到機場時，去合肥的航班已經起飛了。第二天又因貨物多，也未能全運走。直到第三天，貨物才全部運到客戶手中，這位商務人員終于松了一口氣。但代理卻因未能如期給客戶供貨，客戶非常不滿，按合同代理向他的客戶交了罰金。代理因此向銷售商務部投訴：陸運最多兩天就能到的貨，我這么緊急，為什么空運三天才到？我們的商務人員也一肚子委屈：他們要求的空運，我是嚴格按要求執行的呀！

銷售商務部的一位員工的感受：客戶的要求建立在他的了解程度和個人認識（例如空運比陸運快），而我們沒有堅持自己的專業認識，其實我們的客戶服務還只是停留在“照做”，沒有進一步把握客戶的真正需求（盡快到貨）。總而言之，把握客戶需求，首先要透過表象認識最終需求，有時需要借助自己的專業來引導客戶。從“時光平移”到“延時播放”

2002年8月3日，在服務轉型研討會上聽取消費IT事業群匯報過程中，聯想高級副總裁劉軍請大家猜一猜“時光平移”是什么意思（劉軍補充說這是產品的一個功能），大家沒有猜出，劉軍告訴大家，這是我們的一個“延時播放”按鈕的老名稱。

以前的“幸福之家”裝什么軟件由工程師決定，導致一些軟件不受用戶喜歡。從“昆侖項目”開始，在軟件配置之前先做用戶調研分析，再提供樣品請用戶試用，根據用戶試用的結果來決定軟件配置。在昆侖的視頻軟件項目中，項目組持續1個月的時間做目標客戶焦點測試，根據調研結果確定軟件的結構、功能、流程，甚至按鈕都是根據用戶的意見確定的。例如，當時我們的工程師最早把一個按鈕命名為“時光平移”，自己覺得很有意境和內涵，但客戶并不知道這是干什么的。最后按照用戶的意見，將按鈕改名為“延時播放”。

參與此項目的一位工程師談到：“以前我們認為自己就是用戶，象雙擊、拖拽這樣的操作技巧，用戶肯定是會用的。但是通過調研發現，大部分客戶不能熟練使用這些技巧。因此我們增加了文字按鈕來實現這些功能。現在才知道，真正的用戶與我們有很大不同。”

劉軍最后點評：為什么我們的工程師用連我們自己人都不能理解的詞語，把一個簡單的“延時播放”冠以“時光平移”的名稱？因為，以前我們習慣把自己當成客戶，沒有體驗到真正的客戶與我們有很大不同，客戶需要的是簡單明了的說明。客戶標準VS國家標準

1999年10月，一用戶投訴說：聯想電腦噪音太大，在電腦前工作1小時后便有頭暈、惡心的感覺。聯想相關處理人員的答復是“此臺電腦噪音是在國家規定標準范圍內的”。用戶不能接受這樣的解釋，訴諸報端，《北京晚報》對此事進行了報道。之后，聯想電腦公司總經理室成員專門登門了解用戶使用情況，向用戶道歉，并最終給用戶退機。

為此事，聯想電腦公司內部專門發了一份通報批評，劉軍等高層干部帶頭從自身查找原因，進行反思：我們的產品質量標準到底是什么？只滿足于國家規定的標準顯然是不夠的，客戶的標準才是真正的標準。正是在這樣的思想指導下，才有了聯想產品的不斷改進。

2002年8月16日老杜在價值觀培訓后與大家分享了自己的感受：這些年正是客戶的需求帶領著我們成長，如果大家都能以客戶需求為標準，自己的思想障礙就會很少，自己的進步就會更快。今天，對我們來說，應該花更多的心思和時間去見用戶，體驗客戶不僅需要技巧，更需要感情和時間。您想聽多久，我就講多久

2001年12月4日，“專家談聯想服務”論壇在公司舉行，來自質監局、中消協等部門的6位專家紛紛就服務問題發表了演講。大家談興很濃，每個人都超出了預定時間。不知不覺已過了晚上7：30，最后一項是元慶發言。元慶健步走上講臺，“大家好，雖然時間很晚了，但我準備的是一個半小時的講稿，所以請大家再忍耐一下，聽我講完”。此言一出，下邊“嗡”聲一片。

“那么大家說，讓我講多長時間？”元慶問。“五分鐘”、“十五分鐘”、“半小時”??大家紛紛發表意見。“那好，綜合大家的意見，我講十分鐘。”十分鐘的演講結束，全場爆出熱烈的掌聲，演講雖短，但字字珠璣，得到了聽眾強烈的共鳴。

事后談起這次演講，元慶分析：按做產品的習慣，我準備了一個半小時的演講稿，這是我做好的產品，做好的產品就一定要銷售給客戶。但在當時的情況下，這個產品已經不符合客戶的需求了，如果我一定這樣做，客戶不接受，會有人中途退場，堅持聽完的人以后也不會再來聽你的演講，這些客戶就失去了。做服務就不一樣，聽眾（客戶）要什么，我就給什么（按客戶的需求訂制），聽眾給我十分鐘，我就只能講十分鐘，而且我也能在十分鐘內把要點講清楚、講精彩，這就是做服務。為什么要服務客戶

1.服務客戶是聯想成功的要素

■ 聯想的成功首先是“貿-工-技”產業道路的成功，“貿-工-技”產業道路本質就是一種市場導向和客戶導向的經營戰略。更確切地說，聯想的成功在于聯想人對中國市場的深刻理解，對中國客戶的深刻體驗，以及對中國計算機產業發展的責任和使命。2.服務客戶是聯想使命、遠景

■ 從聯想的使命來看：聯想存在的價值就是服務與客戶、社會、股東、員工的價值實現。

■ 從聯想的遠景來看：未來的聯想是“服務的聯想”，服務要 成為產品業務的核心競爭力，服務業務將成為我們新的利潤增長點，要求服務成為融入公司每名員工血液的DNA。3.服務客戶是每個聯想人獲得自身價值的基礎 不管是公司、部門還是個人都必須回答兩個問題：

■ 我們的直接客戶是誰？客戶有什么樣的需求？我們對客戶的價值在哪里？如果這個問題說不清，這個崗位（部門）就該取消了。■ 每個人和每個部門對公司最終用戶的貢獻是什么？

只有找到自己的客戶，了解客戶需求和滿足客戶的需求，我們才能找到自己的價值，才能在服務客戶中得到自己的成就感。4.服務客戶的歷史提法 ■ “熱臉貼冷屁股” ■ “客戶是皇后”

■ “沒有客戶利益，就沒有公司利益” ■ “換位思考”，“客戶體驗” ■ “誰貼近客戶，誰就是指揮棒” ■ “在客戶需求面前流程讓步” ■ “客戶需求是我們解決問題的依據” 服務客戶怎么做 服務客戶5個提示

1.了解誰是本職的客戶，誰是自己的關鍵客戶 2.清楚客戶的個人利益和組織利益是什么

3.在客戶使用自己的產品或服務之前/之后都要問客戶的感受 4.以客戶的需求作為制定和改進工作計劃的依據 5.堅持公司規定的質量標準，答應客戶的就要做到 積極傾聽客戶的7個習慣

1.運用肢體語言：例如微笑、點頭

2.問對問題，否則客戶不會愉悅，自己收獲不多 3.不打斷客戶說話

4.做筆記，既是為了尊重，也是為了防止要點遺漏 5.與客戶確認需求，清楚客戶的真正需求 6.對敏感問題做出回答，回避會引起客戶的懷疑 7.與客戶站在相同立場，否則一切都沒有基礎 服務客戶的自我檢查表

1.是否注重以禮待客，耐心傾聽客戶的要求，甚至是抱怨？ 2.是否用客戶能理解的語言向客戶溝通專業技術，讓客戶了解自己應了解的一切信息？

3.是否主動將個人聯系方式留給客戶，及時、快速響應客戶的問題，哪怕是暫時沒有合理的解決方案？

4.是否在本職范圍內全力滿足客戶需求，關注客戶的額外要求并能及時反饋給上級主管？

5.是否定期走訪或電話詢問客戶，在客戶使用自己的產品或服務之前/之后都會問客戶的感受？

6.是否制定有效的機制/流程，以達到快速、準確地收集、傳遞客戶對公司的產品和服務等方面的意見？

7.是否會主動為客戶尋求更有效的資源，直至幫助客戶把問題解決？ 8.是否定期檢討自己的服務能力和素質的不足之處，并制定學習方案？

9.是否根據客戶滿意及方便的原則及時設立或修改工作流程？ 10.是否對客戶提出的問題做出解決期限的明確答復，并遵守自己的承諾？

服務客戶方面的自我成長計劃

針對自我檢查表，請客戶或同事對您評價，根據評價結果為自己最重要的兩個方面制定一份計劃。

提醒：過一段時間檢查改進的情況，給自己及時獎勵。

二、精準求實 精準求實是什么 內涵解釋 大眾版本

求實：是一種態度，是求真、求客觀、求事實的態度，是嚴 格認真的態度。

精準：是一種程度，又是一種手段。強調嚴絲合縫，強調數 據說話，強調規范、規律。聯想版本

■ 我們習慣理性思考，樂于發現問題； ■ 我們力求以事實為依據，用數據來說話； ■ 我們注重目標可衡量，計劃可操作；

■ 我們精益求精（并且簡潔高效），不斷總結做事方法，努力探求做事規律；

■ 我們尊重規范和標準，紀律嚴明； ■ 我們勇于面對現實，敢于承擔責任。柳總罰站老上級

柳總經常講述一個聯想歷史上最早遲到罰站的故事：

創業之初，公司為了提高會議效率，就定了一個規矩：大家開會不準遲到，誰遲到就要自覺罰站一分鐘。

被罰站的第一個人是吳文洋，他是我們的老上級。有一次開會，吳文洋遲到了，那時我就對他說：老吳，請您站一分鐘，因為公司有遲到罰站的規定，有規定就要按照規定來辦。等您回家，我再給您罰站。

吳文洋的臉立即變得通紅，但他還真是站了一分鐘。當時那一分鐘我的背上直冒汗。

這次遲到罰站之后，這個規定就在公司內部長期地執行下來了.今天看來，公司的規定能夠得到很好地貫徹，關鍵是我們班子自己做出了榜樣。大環境與小規范

不少到聯想參觀的客人對聯想辦公環境大加贊賞，他們經常談到的是：員工衣著得體、言行舉止文明、環境整潔衛生，確實是一個非常規范和管理有序的公司。然而1997年之前的情況卻是另外一番景象：辦公室里煙霧繚繞，廁所里滿地煙頭，新開辟的茶水間里剩茶隨意倒在地上，一些員工以各種理由不掛胸牌，男士見客戶忘打領帶等等，不僅影響工作效率，也有損公司形象。

1997年公司搞了一個員工行為規范的系列文化活動，通過推行整潔運動和推行統一著裝等舉措，從員工日常的一些小事和細節上對聯想人的形象和內部環境都做了詳細要求，比如要求員工辦公室不許吸煙，上廁所要沖水，上班要打領帶和掛胸牌等。所有規定統統形成規章制度，進行公布，而且所有人必須簽名保證承諾。當時，搞了一塊黑板，大家都在上面簽名，元慶、劉軍帶頭簽名，帶頭檢查落實。簽名一周后抓落實，發現衛生不好，領帶沒系，就要抓，通報批評。從此，公司內部環境和員工的日常行為大為改善。如今，我們的辦公環境變得整潔而舒適，許多要求已成為大家的習慣，比如有時不掛胸牌反倒不舒服