第一篇：聯想企業文化手冊

聯想企業文化手冊

百年老店

以人為本

經歷了一兩百年貧窮和屈辱的中國，正在進入一個民族復興時期。我們的國家要立于世界民族之林，必須有企業能夠做大，能夠與國際企業抗衡，能夠成為國際性百年老店。對聯想來說，我們的抱負就是要做這樣的企業，要肩負起這種歷史使命，要為民族經濟發展爭口氣。

聯想憑借什么能夠承擔起這種使命呢？聯想靠什么能夠成為百年老店呢？聯想靠的是有一個汲取了家族企業和國營企業優點的企業機制，有“管理三要素”這樣的管理理念，有那些能夠滲透到人們腦子里和代代相傳下來的聯想文化。

今天，聯想能夠與國外大公司競爭的一個非常重要的原因，就是靠一種“拼”的精神，在千難萬苦中殺出條路來。憑著這種精神，當年我初創聯想的時候，在物質條件極度匱乏的狀況下，還能拼命地工作。許多創業的老同志如此，楊元慶如此，今天不少的聯想員工也都能做到，但很多外國企業的經理就做不到了。

“把員工個人追求融入到企業長遠發展之中”，是聯想成功的基本經驗，也是聯想文化的精髓。這既是聯想對自己員工的要求，也是對聯想管理者的要求。因為我們的目標有為客戶、為社會、為股東、為員工的責任，企業制定這個目標以后，把這些責任和員工的利益處置好，才有可能讓員工把自己的追求融入企業的發展中去。

作為聯想的管理者，在設計企業的時候就應考慮到企業的發展要代表員工的利益，應該考慮到如何為員工提供各種成長的空間，如何讓員工通過自己的努力得到物質和精神的回報。

作為聯想的員工，要具備“三心”：即責任心、進取心和事業心。對普通員工來說，要有責任心，這是對所有進入聯想的員工的最起碼要求。進入骨干層的員工不僅具備責任心，而且還有拼搏向上的上進心才有可能。到了高層，還要具備強烈的事業心，必須要把聯想的事業當成自己一生的追求來做。

作為一個有遠大抱負的企業，一個永遠要保持年輕的企業，聯想的發展將給員工帶來廣闊前景，為員工提供了一個可以充分發揮自身能力的舞臺。

成就聯想的百年基業，要靠一代代認同聯想文化的聯想人來完成！

（根據2002年9月18日柳總訪談錄音整理）聯想文化

薪火相傳

最近，柳總推薦我們讀一本書，叫《基業長青》，這本書的作者對全球十幾家平均壽命近百歲的企業進行了深入分析，分析他們為什么會成功，為什么會活百年。結論出乎大家的意料：這些公司的創始人，或者前幾代領導人，都不是把公司的使命看成經營某一個或某一類產品，而是把經營公司本身當作他們的使命。這里邊有一句話讓我記憶深刻：他們把產品當作公司的橋梁，而不是把公司當作產品的橋梁——因為一個好的創意或好的產品并不能保障公司的百年基業。

在中關村的歷史上，有一些公司起初都有很好的產品，但他們是否就能夠永續經營，能夠不斷地創造好的技術和產品，使得企業能夠長久地發展？歷史證明，不一定是這樣。所以，歸根結底，經營公司本身才是最重要的。

公司的本身是什么？就是公司的生存和發展。對于一個公司來說，什么是保持生存和發展的最基本要素？戰略、組織、領導人、制度和流程等都非常重要，但與文化相比，他們都是在短期時間內可以調整的。真正不會被輕易改變，并且能深刻地影響著我們每一個人行為的，是一個企業的文化,只有文化才是一個企業賴以基業長青的最基礎的東西！

創業之始，在企業只有十幾個人的時候，大家志同道合，用共同的思維方式一起共事，文化就像流淌在我們血液中的基因一樣，在企業中自然而然地形成了。當企業發展到成千上萬人的時候，就需要把這些價值觀提煉出來，明確地告訴所有的員工，使之成為大家共同認可的價值觀。

我們的核心價值觀是兩代聯想人共同的智慧結晶，是聯想成功經驗的總結，是經過了歷史錘煉的。核心價值觀一旦形成和公布，所有的聯想人都應該遵守它，任何人也不能例外。我們的核心價值觀未必是十全十美的，但我們首先要認同和繼承它，在這個前提下才可能豐富和發展它。每個人都應該找到自己身上不符合核心價值觀或制約公司發展的不良行為，及時加以改進。

任何一個立志要在聯想獲得發展，愿意為聯想成為百年老店盡一份力量的同仁，不僅要做聯想文化的理解者、實踐者，更要做聯想文化的豐富者和傳播者。

一、《聯想文化手冊》的框架和內容簡介

1.我們的歷史：您可以簡單了解我們公司的成長歷程和管理 文化變遷。

2.我們的目標：您可以了解聯想的使命、愿景和戰略的 基本內涵。

3.我們的價值觀：您可以通過對“服務客戶、精準求實、誠 信共享、創業創新”的閱讀，通過了解昨天的創業者的往事和今天正發生在我們身邊的故事，來解讀聯想核心價值觀的深刻內涵。您還可以通過使用一些如“自我提示”、“自我檢查表”簡便工具，制定出“自我成長計劃”，相信這一定會對您有所幫助。4.我們的風范：通過2001年6位聯想風范獎的獲得者的事 跡，您可以學習如何用自己的行為來演繹聯想的價值觀。5.我們的行為：您可以了解到聯想員工應該遵循的基本 行為準則。

二、使用《聯想文化手冊》的幾點提示 1.首先，您可以輕松閱讀一遍這本書；

2.最好邊讀邊做筆記，把您的思想閃光點記錄下來； 3.聯系自己的工作，找出自己的差距，切實制定行動計劃； 4.可以把它當作核心價值觀培訓和新員工文化培訓的輔助教材； 5.可以把它當作對外介紹聯想的材料； 6.管理者可以通過創新的方式，加入自己的風格，使其成為 實用的管理手冊。

如果您對本書有任何意見，或者希望貢獻您的建義，請您與我們聯系。《聯想文化手冊》編委會 第一部分：我們的歷史

在您面前展開的5幅畫卷，濃縮了聯想18年波瀾壯闊的歷史，透過聯想的歷史變遷，讓我們一起感受聯想文化的形成歷程。

一、聯想的初創階段：1984年～1987年 1.階段特點

利用技術服務積累資金，通過拳頭產品打開市場。2.標志事件

1984年11月1日柳總等11名科技人員，20萬元起家，創辦了中國科學院計算技術研究所新技術發展公司——聯想集團公司的前身。3.經營大事

■ 1985年公司賺了70萬元人民幣，投入開發第一個自制產品——漢卡。

■ 1986年，成功地開發出聯想漢字系統和FAX通訊系統等拳頭產品，開始進入流通領域。

■ 1987年開始代理HP、AST的產品。4.管理文化

當時創業者們主要是通過“研究員站柜臺”和制定“聯想天條”等方式，開始探索企業經營管理規律。這個階段公司倡導“不看過程看結果，看功勞不看苦勞”的效益觀，“質量是生命、用戶是皇后”的市場觀，“信譽比金子還貴”的道德觀。

二、聯想的起步階段：1988年～1993年 1.階段特點

以國際化帶動產業化,形成技—工—貿的產業體系。2.標志事件

1988年4月16日，公司在人民大會堂召開“開創外向型高科技產業誓師大會”，吹響了聯想向海外進軍的號角。1988年6月23日，香港聯想電腦有限公司成立。3.經營大事

■ 1988年初聯想提出了自己的第一個戰略目標——建成一個外向型技工貿一體的產業結構。

■ 1990年北京聯想獲得生產計算機許可證，在北京建立自己的第一條電腦生產線，從代理產品向生產自己品牌的產品轉變。■ 1990年聯想集團提出自己的第二個戰略目標：從1991年開始到2000年聯想集團要實現5億美元的營業額，折合人民幣30億。■ 1992年聯想微機獲得國家科技進步一等獎，年底聯想上地生產基地開工。

■ 1993年聯想集團推出我國第一臺586電腦。■ 1993年聯想集團實現銷售收入30億元人民幣。4.管理文化 ■ 1988年聯想集團開始實施以集權為主的“大船結構”管理模式。■ 1990年聯想集團討論并通過了《聯想集團管理大綱》，聯想集團開始進入規范化管理階段，倡導以“求實進取”精神為核心的“大船文化”。

■ 1992年～1993年，聯想集團開始嘗試和實行事業部體制，逐漸形成集權和分權相結合“艦隊模式”。

三、聯想的助跑階段：1994年～1996年 1.階段特點

扛起民族微機工業大旗，奮起反擊國際競爭對手。2.標志事件

1994年3月19日，聯想集團成立微機事業部，年僅29歲的楊元慶擔任微機事業部總經理。3.經營大事

■ 1994年聯想集團制定了2000年目標：“中國第一，亞洲一流，世界排行榜上有名。”1994年2月，香港聯想成功上市，聯想集團開始在股市進行融資。

■ 1995年1月聯想集團發布1+1星座系列家用電腦。1995年4月，第10萬臺聯想電腦誕生。

■ 1996年3月聯想集團開始率先將奔騰級電腦降至萬元，連續發動中國PC市場的4次大降價。

■ 1996年的聯想集團實現銷售收入77億元人民幣，以6.9%的市場份額一舉奪得國內電腦市場份額第一名。4.管理文化

■ 1994年聯想集團提出了“扛起民族計算機工業大旗”的口號，打通了集團內部的電腦產、供、銷等各個環節，全面推行事業部體制。1994年微機事業部的銷售模式開始從直銷制轉變為代理分銷制。■ 1995年聯想集團提出走“貿-工-技”的產業發展道路。■ 1996年聯想集團總結出“管理三要素”（建班子、定戰略、帶隊伍）的管理理念。

■ 微機事業部通過ISO9000質量體系認證。

四、聯想的起跳階段：1997年～2000年 1.階段特點

以規模效應占領市場，以市場推廣樹立品牌。2.標志事件

1997年11月，香港聯想和北京聯想的資產重組和業務整合工作取得巨大成功,標志著聯想集團開始從助跑進入起跳階段。3.經營大事

■ 1997年聯想電腦公司在深圳舉辦“鵬程展翅，聯想97”大型市場活動。

■ 1998年4月聯想電腦公司在上海舉辦“龍騰東方，聯想98”大型市場活動，提出了面向2000年的“龍騰計劃”。1998年10月聯想電腦公司開展“聯想98，百城巡禮”大型市場活動，在全國100所城市開展巡回講座展示。

■ 1998年5月第100萬臺聯想電腦下線，標志著聯想開始走向規模經濟，聯想電腦的制造能力達到了世界級水準。

■ 1999年聯想集團宣布了Internet戰略，從業務范圍、公司結構建設等全面向Internet轉變，并推出第一代因特網電腦——天禧。■ 1999年6月聯想電腦公司在西安開展“龍騰世紀，聯想99”大型市場活動，并在全國300座城市巡回講座和演示。

■ 2000年6月聯想集團“推動因特網，龍騰新世紀”大型市場活動在成都拉開帷幕，并在全國600座城市巡回講座和演示。

■ 2000年8月聯想天禧電腦獲得Intel公司年度全球家用電腦評比的“創新電腦產品獎”，標志著中國家用電腦在概念與技術上已達到了世界級水平。

■ 2000年聯想集團實現銷售收入284億元人民幣，聯想電腦以28.9%的市場份額保持國內第一，并且蟬聯亞太電腦第一，躋身全球電腦十強。4.管理文化

■ 1997年香港聯想和北京聯想進行資產重組和業務整合。■ 為了克服干部員工日常行為的隨意性和提高工作效率，1997年8月聯想電腦公司提出建設“認真、嚴格、主動、高效”的“嚴格文化”。■ 1998年啟動集團的ERP（企業資源計劃）實施工程，為聯想集團的信息管理乃至整個管理變革奠定基礎。

■ 1999年聯想集團提出“把個人追求融入到企業長遠發展之中”的文化理念。

■ 1999年聯想電腦公司開展“無總稱謂”活動。■ 為了適應Internet大潮和聯想集團矩陣管理模式的需要，2000年5月聯想集團提出建設“平等、信任、欣賞、親情”的“親情文化”。

五、聯想的轉型階段：2001之后 1.階段特點

向高科技和服務轉變，積極備戰多元化和國際化。2.標志事件

2001年4月20日在聯想集團誓師大會上，楊元慶等聯想新一代領導團隊從柳總等老一輩創業者手中接過“聯想未來”的匾牌，全面承擔起聯想進一步發展的重任。3.經營大事

■ 2001年聯想集團公布了“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的遠景，開始了聯想的轉型之路。

■ 2001年8月聯想集團與廣州華凌公司舉行了簽約儀式，標志著聯想從純產品制造廠商，開始轉型并正式進入IT服務領域。

■ 2001年11月聯想集團進軍高性能服務器及存儲領域，標志著聯想向服務的、高科技的聯想又邁進了一大步。

■ 2002年聯想集團與廈華、漢普合資合作，以及聯想萬億次大型機發布，成為聯想集團向服務轉型和技術轉型的里程碑。

■ 目前，聯想集團六大業務群組（企業IT、消費IT、IT服務、移動通訊、互連網服務、合同制造）基本形成。4.管理文化

■ 2001年聯想集團啟動了“創業工程”、“大服務體系”、“6Sigma項目”和聯想員工能力體系建設等管理項目。

■ 2001年聯想集團提煉出“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”的聯想核心價值觀，聯想集團的管理文化有力地支撐著公司的戰略轉型。

第二部分我們的目標

了解聯想的使命、遠景和戰略，便于我們把個人的追求融入到企業的長遠發展之中，從而找到屬于自己的舞臺。

一、我們的使命

聯想的使命可以概括為“四為”，即：為客戶、為社會、為股東、為員工。

■ 為客戶：提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩概括來說就是，讓科技走近大眾，服務于我們每一個人的生活和工作。■ 為社會：服務社會文明進步

聯想將一如既往地嚴格遵守中國的和其他我們開展業務的國家和地區的法律，做當地的好公民，為社會貢獻越來越多的稅收，提供先進科技產品，為社會的進步做出自己的貢獻。■ 為股東：回報股東長遠利益

聯想將要成為百年老店，為股東創造長遠的價值，不為一時短期利益而損害長期發展。

■ 為員工：創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量 聯想的未來就是大家共同的未來，聯想的宗旨是與員工共同發。

二、我們的遠景

未來的聯想應該是：高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。1.“高科技的聯想”

■ 我們在研究開發上的投入逐年增加 ■ 研發人員在公司人員的比重逐漸提高 ■ 我們產品中自己創新技術的含量不斷提升

■ 公司研發領域不斷加寬、加深，尤其是要逐漸從產品技術、應用技術向核心技術領域去滲透

■ 技術將不僅僅為公司產品增值，使其更有特色，同時也將成為公司利潤的直接來源

■ 成為全球領先的高科技公司之一 2.“服務的聯想”

■ 服務是D N A：服務成為融入聯想每名員工血液的DNA，服務客戶的文化根深蒂固

■ 服務是競爭力：服務要成為產品業務的核心競爭力，成為帶動營業額、利潤增長的重要要素

■ 服務是新業務：服務業務包括服務外包、運營服務、系統集成、管理資詢等，服務業務將成為聯想業務（尤其利潤）支柱之一 3.“國際化的聯想”

■ 10年以后，公司＞20%的收入來自于國際市場

■ 公司具有國際化發展的視野和與之相對應的人才、文化等 ■ 公司的管理水準達到國際一流

三、我們的戰略路線（2001年～2003年）策略一：中國市場為主； 策略二：深化客戶導向；

策略三：服務助產品增值，產品帶服務成長； 策略四：以合資和合作的方式加快業務發展； 策略五：建立公司競爭力保障體系； 策略六：加強人力資源與文化建設； 策略七：提升研發實力。第三部分我們的價值觀

對企業而言，價值觀是企業文化的基石。核心價值觀是價值觀系統中最重要和最基本的內核，也是企業成功的密碼和基因。

對員工而言，價值觀是企業解決問題的基本原則和根本方法，是企業的員工共同的思維方式，表現為員工共同的行為模式。

一、服務客戶 服務客戶是什么 內涵解釋

■ 我們的價值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的服務，讓 客戶獲得超出期望的滿意；

■ 我們注重客戶體驗，傾聽客戶的聲音，認清客戶的真正需求； ■ 我們以客戶的需求為設立目標的依據，完全從客戶的角度來提升能力和素質，提升服務質量。我們的核心價值觀

服務客戶

精準求實

誠信共享

創業創新 研究員站柜臺

胡錫蘭是公司創業元老之一，1985年進入聯想之前，已經是中科院計算所的一位副研究員了。她曾經講過這樣一段經歷：

我到公司的第一件事兒就是辦展覽，是1985年在北京展覽館辦的全國科技成果展覽。當時有人說，一個副研究員，跑到展覽會去站柜臺，像什么話！我這個人沒那么多包袱，再說我呀，關在機房好多年了，還真想到展覽會上去看看人家到底發展成什么樣了。

展覽會開始了，一進門兒就是我們的攤位，把大門兒，挺顯眼。可是四周一看，就有點難為情了。人家公司講解員都是年輕的小姑娘，站在那兒，挺漂亮，穿的也漂亮。我們這攤，我和張品賢，他是正研究員，兩個干巴老頭老太太，也不吸引人。但是后來就不同了，別的攤位冷冷清清，我們這兒圍著一大堆人。

當時介紹的就是“聯想漢卡”。那時我們國家計算機應用水平確實很低。有的人不停地問這問那，我來者不拒，耐心給人解釋。由于我態度好，人看上去踏實，又精通技術，而且參加展覽會的人都是大老遠從全國各地來北京，就是希望了解技術。因此，到我們展臺的人逐漸多起來，招來好多顧客圍著問。每次展覽會要下班了，我們這兒顧客還是走不動，惹得工作人員拿大喇叭喊：“計算所公司的，快收攤兒啦！”把我們趕出來了，大伙兒把我圍在展覽館門前的水池子那兒繼續問。

一天下來，雖然口干舌燥，非常累，但是因為心里挺高興，覺得我還有點價值，到公司也還可以，所以展覽會結束后，我就辦手續進了聯想。熱臉貼冷屁股

老杜（聯想集團副總裁杜建華)在2002年8月16日核心價值觀培訓中與大家分享了自己的一次經歷和感受：

到聯想之后，我最有感觸的一句話就是柳總常說的“熱臉貼冷屁股”。客觀地說，那時侯客戶對政府上級很尊重，對企業很不尊重，也瞧不起，自己記憶中曾經有幾次被推出門外。比如1996年在福州跑銀行，有一家讓我在門外站了30分鐘才讓進去，還有一家根本不讓進去。

1993年，我在上海分公司的時候，有一次柳總正好到上海辦事。我們覺得老板來了，就請柳總去寶鋼幫著攻單，因為當時有600臺的單子已經是非常大的了。接待我們的是寶鋼自動化部的部長。柳總先讓我們介紹自己的公司，當時我心里想著如何為老板提氣，從內容到語言，都是說我們聯想如何如何。沒到幾分鐘，就看到柳總的臉色不好了，柳總打斷了我們的介紹，完全轉變了口吻。柳總非常謙恭地說：我們聯想是一個小公司，感謝各位能夠給我們這樣機會??。

過去，我們就這樣一步步地體味到了什么是客戶意識。現在我們的一些員工干部，只會讓客戶知道聯想是什么，而不知道客戶想聽什么，不知道如何讓客戶感到自己很重要。

老杜最后感慨：客戶需求變化快，如何滿足客戶的需求？小企業的本能就知道自己靠客戶，稍大了以后就開始覺得無所不能，就覺得能夠左右世界和客戶，以為自己就是標準，于是就開始不尊重客戶，不去體驗客戶了。我們有時會犯一個錯誤：自己跟自己比，跟自己過去比，我們應該更多地與客戶的需求去比較，才能找到滿足客戶需求的方法。

為什么聽客戶的話反遭投訴

2000年的某一天，安徽的一位代理向我們銷售商務部提出請求，緊急調運一批貨物到安徽合肥市。這位代理希望將一批貨空運，并愿意支付空運費。當時負責此事的商務人員已經向代理解釋空運的手續可能麻煩，會比陸運慢，但代理堅持認為空運快。至此，我們的商務人員沒有堅持自己的觀點，立即按照代理的要求很快地辦理了空運手續。

在當天快下班的時候，我們的這位商務人員遇到了一點麻煩。他詢問航空公司是否已將貨物運出去時，航空公司回答：空運資源非常緊張，當天下午貨物到機場時，去合肥的航班已經起飛了。第二天又因貨物多，也未能全運走。直到第三天，貨物才全部運到客戶手中，這位商務人員終于松了一口氣。但代理卻因未能如期給客戶供貨，客戶非常不滿，按合同代理向他的客戶交了罰金。代理因此向銷售商務部投訴：陸運最多兩天就能到的貨，我這么緊急，為什么空運三天才到？我們的商務人員也一肚子委屈：他們要求的空運，我是嚴格按要求執行的呀！

銷售商務部的一位員工的感受：客戶的要求建立在他的了解程度和個人認識（例如空運比陸運快），而我們沒有堅持自己的專業認識，其實我們的客戶服務還只是停留在“照做”，沒有進一步把握客戶的真正需求（盡快到貨）。總而言之，把握客戶需求，首先要透過表象認識最終需求，有時需要借助自己的專業來引導客戶。從“時光平移”到“延時播放”

2002年8月3日，在服務轉型研討會上聽取消費IT事業群匯報過程中，聯想高級副總裁劉軍請大家猜一猜“時光平移”是什么意思（劉軍補充說這是產品的一個功能），大家沒有猜出，劉軍告訴大家，這是我們的一個“延時播放”按鈕的老名稱。

以前的“幸福之家”裝什么軟件由工程師決定，導致一些軟件不受用戶喜歡。從“昆侖項目”開始，在軟件配置之前先做用戶調研分析，再提供樣品請用戶試用，根據用戶試用的結果來決定軟件配置。在昆侖的視頻軟件項目中，項目組持續1個月的時間做目標客戶焦點測試，根據調研結果確定軟件的結構、功能、流程，甚至按鈕都是根據用戶的意見確定的。例如，當時我們的工程師最早把一個按鈕命名為“時光平移”，自己覺得很有意境和內涵，但客戶并不知道這是干什么的。最后按照用戶的意見，將按鈕改名為“延時播放”。

參與此項目的一位工程師談到：“以前我們認為自己就是用戶，象雙擊、拖拽這樣的操作技巧，用戶肯定是會用的。但是通過調研發現，大部分客戶不能熟練使用這些技巧。因此我們增加了文字按鈕來實現這些功能。現在才知道，真正的用戶與我們有很大不同。”

劉軍最后點評：為什么我們的工程師用連我們自己人都不能理解的詞語，把一個簡單的“延時播放”冠以“時光平移”的名稱？因為，以前我們習慣把自己當成客戶，沒有體驗到真正的客戶與我們有很大不同，客戶需要的是簡單明了的說明。客戶標準VS國家標準

1999年10月，一用戶投訴說：聯想電腦噪音太大，在電腦前工作1小時后便有頭暈、惡心的感覺。聯想相關處理人員的答復是“此臺電腦噪音是在國家規定標準范圍內的”。用戶不能接受這樣的解釋，訴諸報端，《北京晚報》對此事進行了報道。之后，聯想電腦公司總經理室成員專門登門了解用戶使用情況，向用戶道歉，并最終給用戶退機。

為此事，聯想電腦公司內部專門發了一份通報批評，劉軍等高層干部帶頭從自身查找原因，進行反思：我們的產品質量標準到底是什么？只滿足于國家規定的標準顯然是不夠的，客戶的標準才是真正的標準。正是在這樣的思想指導下，才有了聯想產品的不斷改進。

2002年8月16日老杜在價值觀培訓后與大家分享了自己的感受：這些年正是客戶的需求帶領著我們成長，如果大家都能以客戶需求為標準，自己的思想障礙就會很少，自己的進步就會更快。今天，對我們來說，應該花更多的心思和時間去見用戶，體驗客戶不僅需要技巧，更需要感情和時間。您想聽多久，我就講多久

2001年12月4日，“專家談聯想服務”論壇在公司舉行，來自質監局、中消協等部門的6位專家紛紛就服務問題發表了演講。大家談興很濃，每個人都超出了預定時間。不知不覺已過了晚上7：30，最后一項是元慶發言。元慶健步走上講臺，“大家好，雖然時間很晚了，但我準備的是一個半小時的講稿，所以請大家再忍耐一下，聽我講完”。此言一出，下邊“嗡”聲一片。

“那么大家說，讓我講多長時間？”元慶問。“五分鐘”、“十五分鐘”、“半小時”??大家紛紛發表意見。“那好，綜合大家的意見，我講十分鐘。”十分鐘的演講結束，全場爆出熱烈的掌聲，演講雖短，但字字珠璣，得到了聽眾強烈的共鳴。

事后談起這次演講，元慶分析：按做產品的習慣，我準備了一個半小時的演講稿，這是我做好的產品，做好的產品就一定要銷售給客戶。但在當時的情況下，這個產品已經不符合客戶的需求了，如果我一定這樣做，客戶不接受，會有人中途退場，堅持聽完的人以后也不會再來聽你的演講，這些客戶就失去了。做服務就不一樣，聽眾（客戶）要什么，我就給什么（按客戶的需求訂制），聽眾給我十分鐘，我就只能講十分鐘，而且我也能在十分鐘內把要點講清楚、講精彩，這就是做服務。為什么要服務客戶

1.服務客戶是聯想成功的要素

■ 聯想的成功首先是“貿-工-技”產業道路的成功，“貿-工-技”產業道路本質就是一種市場導向和客戶導向的經營戰略。更確切地說，聯想的成功在于聯想人對中國市場的深刻理解，對中國客戶的深刻體驗，以及對中國計算機產業發展的責任和使命。2.服務客戶是聯想使命、遠景

■ 從聯想的使命來看：聯想存在的價值就是服務與客戶、社會、股東、員工的價值實現。

■ 從聯想的遠景來看：未來的聯想是“服務的聯想”，服務要 成為產品業務的核心競爭力，服務業務將成為我們新的利潤增長點，要求服務成為融入公司每名員工血液的DNA。3.服務客戶是每個聯想人獲得自身價值的基礎 不管是公司、部門還是個人都必須回答兩個問題：

■ 我們的直接客戶是誰？客戶有什么樣的需求？我們對客戶的價值在哪里？如果這個問題說不清，這個崗位（部門）就該取消了。■ 每個人和每個部門對公司最終用戶的貢獻是什么？

只有找到自己的客戶，了解客戶需求和滿足客戶的需求，我們才能找到自己的價值，才能在服務客戶中得到自己的成就感。4.服務客戶的歷史提法 ■ “熱臉貼冷屁股” ■ “客戶是皇后”

■ “沒有客戶利益，就沒有公司利益” ■ “換位思考”，“客戶體驗” ■ “誰貼近客戶，誰就是指揮棒” ■ “在客戶需求面前流程讓步” ■ “客戶需求是我們解決問題的依據” 服務客戶怎么做 服務客戶5個提示

1.了解誰是本職的客戶，誰是自己的關鍵客戶 2.清楚客戶的個人利益和組織利益是什么

3.在客戶使用自己的產品或服務之前/之后都要問客戶的感受 4.以客戶的需求作為制定和改進工作計劃的依據 5.堅持公司規定的質量標準，答應客戶的就要做到 積極傾聽客戶的7個習慣

1.運用肢體語言：例如微笑、點頭

2.問對問題，否則客戶不會愉悅，自己收獲不多 3.不打斷客戶說話

4.做筆記，既是為了尊重，也是為了防止要點遺漏 5.與客戶確認需求，清楚客戶的真正需求 6.對敏感問題做出回答，回避會引起客戶的懷疑 7.與客戶站在相同立場，否則一切都沒有基礎 服務客戶的自我檢查表

1.是否注重以禮待客，耐心傾聽客戶的要求，甚至是抱怨？ 2.是否用客戶能理解的語言向客戶溝通專業技術，讓客戶了解自己應了解的一切信息？

3.是否主動將個人聯系方式留給客戶，及時、快速響應客戶的問題，哪怕是暫時沒有合理的解決方案？

4.是否在本職范圍內全力滿足客戶需求，關注客戶的額外要求并能及時反饋給上級主管？

5.是否定期走訪或電話詢問客戶，在客戶使用自己的產品或服務之前/之后都會問客戶的感受？

6.是否制定有效的機制/流程，以達到快速、準確地收集、傳遞客戶對公司的產品和服務等方面的意見？

7.是否會主動為客戶尋求更有效的資源，直至幫助客戶把問題解決？ 8.是否定期檢討自己的服務能力和素質的不足之處，并制定學習方案？

9.是否根據客戶滿意及方便的原則及時設立或修改工作流程？ 10.是否對客戶提出的問題做出解決期限的明確答復，并遵守自己的承諾？

服務客戶方面的自我成長計劃

針對自我檢查表，請客戶或同事對您評價，根據評價結果為自己最重要的兩個方面制定一份計劃。

提醒：過一段時間檢查改進的情況，給自己及時獎勵。

二、精準求實 精準求實是什么 內涵解釋 大眾版本

求實：是一種態度，是求真、求客觀、求事實的態度，是嚴 格認真的態度。

精準：是一種程度，又是一種手段。強調嚴絲合縫，強調數 據說話，強調規范、規律。聯想版本

■ 我們習慣理性思考，樂于發現問題； ■ 我們力求以事實為依據，用數據來說話； ■ 我們注重目標可衡量，計劃可操作；

■ 我們精益求精（并且簡潔高效），不斷總結做事方法，努力探求做事規律；

■ 我們尊重規范和標準，紀律嚴明； ■ 我們勇于面對現實，敢于承擔責任。柳總罰站老上級

柳總經常講述一個聯想歷史上最早遲到罰站的故事：

創業之初，公司為了提高會議效率，就定了一個規矩：大家開會不準遲到，誰遲到就要自覺罰站一分鐘。

被罰站的第一個人是吳文洋，他是我們的老上級。有一次開會，吳文洋遲到了，那時我就對他說：老吳，請您站一分鐘，因為公司有遲到罰站的規定，有規定就要按照規定來辦。等您回家，我再給您罰站。

吳文洋的臉立即變得通紅，但他還真是站了一分鐘。當時那一分鐘我的背上直冒汗。

這次遲到罰站之后，這個規定就在公司內部長期地執行下來了.今天看來，公司的規定能夠得到很好地貫徹，關鍵是我們班子自己做出了榜樣。大環境與小規范

不少到聯想參觀的客人對聯想辦公環境大加贊賞，他們經常談到的是：員工衣著得體、言行舉止文明、環境整潔衛生，確實是一個非常規范和管理有序的公司。然而1997年之前的情況卻是另外一番景象：辦公室里煙霧繚繞，廁所里滿地煙頭，新開辟的茶水間里剩茶隨意倒在地上，一些員工以各種理由不掛胸牌，男士見客戶忘打領帶等等，不僅影響工作效率，也有損公司形象。

1997年公司搞了一個員工行為規范的系列文化活動，通過推行整潔運動和推行統一著裝等舉措，從員工日常的一些小事和細節上對聯想人的形象和內部環境都做了詳細要求，比如要求員工辦公室不許吸煙，上廁所要沖水，上班要打領帶和掛胸牌等。所有規定統統形成規章制度，進行公布，而且所有人必須簽名保證承諾。當時，搞了一塊黑板，大家都在上面簽名，元慶、劉軍帶頭簽名，帶頭檢查落實。簽名一周后抓落實，發現衛生不好，領帶沒系，就要抓，通報批評。從此，公司內部環境和員工的日常行為大為改善。如今，我們的辦公環境變得整潔而舒適，許多要求已成為大家的習慣，比如有時不掛胸牌反倒不舒服

第二篇：聯想企業文化手冊

聯想企業文化手冊

百年老店

以人為本

經歷了一兩百年貧窮和屈辱的中國，正在進入一個民族復興時期。我們的國家要立于世界民族之林，必須有企業能夠做大，能夠與國際企業抗衡，能夠成為國際性百年老店。對聯想來說，我們的抱負就是要做這樣的企業，要肩負起這種歷史使命，要為民族經濟發展爭口氣。

聯想憑借什么能夠承擔起這種使命呢？聯想靠什么能夠成為百年老店呢？聯想靠的是有一個汲取了家族企業和國營企業優點的企業機制，有“管理三要素”這樣的管理理念，有那些能夠滲透到人們腦子里和代代相傳下來的聯想文化。

今天，聯想能夠與國外大公司競爭的一個非常重要的原因，就是靠一種“拼”的精神，在千難萬苦中殺出條路來。憑著這種精神，當年我初創聯想的時候，在物質條件極度匱乏的狀況下，還能拼命地工作。許多創業的老同志如此，楊元慶如此，今天不少的聯想員工也都能做到，但很多外國企業的經理就做不到了。

“把員工個人追求融入到企業長遠發展之中”，是聯想成功的基本經驗，也是聯想文化的精髓。這既是聯想對自己員工的要求，也是對聯想管理者的要求。因為我們的目標有為客戶、為社會、為股東、為員工的責任，企業制定這個目標以后，把這些責任和員工的利益處置好，才有可能讓員工把自己的追求融入企業的發展中去。

作為聯想的管理者，在設計企業的時候就應考慮到企業的發展要代表員工的利益，應該考慮到如何為員工提供各種成長的空間，如何讓員工通過自己的努力得到物質和精神的回報。

作為聯想的員工，要具備“三心”：即責任心、進取心和事業心。對普通員工來說，要有責任心，這是對所有進入聯想的員工的最起碼要求。進入骨干層的員工不僅具備責任心，而且還有拼搏向上的上進心才有可能。到了高層，還要具備強烈的事業心，必須要把聯想的事業當成自己一生的追求來做。

作為一個有遠大抱負的企業，一個永遠要保持年輕的企業，聯想的發展將給員工帶來廣闊前景，為員工提供了一個可以充分發揮自身能力的舞臺。

成就聯想的百年基業，要靠一代代認同聯想文化的聯想人來完成！

（根據2002年9月18日柳總訪談錄音整理）

聯想文化

薪火相傳

最近，柳總推薦我們讀一本書，叫《基業長青》，這本書的作者對全球十幾家平均壽命近百歲的企業進行了深入分析，分析他們為什么會成功，為什么會活百年。結論出乎大家的意料：這些公司的創始人，或者前幾代領導人，都不是把公司的使命看成經營某一個或某一類產品，而是把經營公司本身當作他們的使命。這里邊有一句話讓我記憶深刻：他們把產品當作公司的橋梁，而不是把公司當作產品的橋梁——因為一個好的創意或好的產品并不能保障公司的百年基業。

在中關村的歷史上，有一些公司起初都有很好的產品，但他們是否就能夠永續經營，能夠不斷地創造好的技術和產品，使得企業能夠長久地發展？歷史證明，不一定是這樣。所以，歸根結底，經營公司本身才是最重要的。

公司的本身是什么？就是公司的生存和發展。對于一個公司來說，什么是保持生存和發展的最基本要素？戰略、組織、領導人、制度和流程等都非常重要，但與文化相比，他們都是在短期時間內可以調整的。真正不會被輕易改變，并且能深刻地影響著我們每一個人行為的，是一個企業的文化，只有文化才是一個企業賴以基業長青的最基礎的東西！

創業之始，在企業只有十幾個人的時候，大家志同道合，用共同的思維方式一起共事，文化就像流淌在我們血液中的基因一樣，在企業中自然而然地形成了。當企業發展到成千上萬人的時候，就需要把這些價值觀提煉出來，明確地告訴所有的員工，使之成為大家共同認可的價值觀。

我們的核心價值觀是兩代聯想人共同的智慧結晶，是聯想成功經驗的總結，是經過了歷史錘煉的。核心價值觀一旦形成和公布，所有的聯想人都應該遵守它，任何人也不能例外。我們的核心價值觀未必是十全十美的，但我們首先要認同和繼承它，在這個前提下才可能豐富和發展它。每個人都應該找到自己身上不符合核心價值觀或制約公司發展的不良行為，及時加以改進。

任何一個立志要在聯想獲得發展，愿意為聯想成為百年老店盡一份力量的同仁，不僅要做聯想文化的理解者、實踐者，更要做聯想文化的豐富者和傳播者。

一、《聯想文化手冊》的框架和內容簡介

1.我們的歷史：您可以簡單了解我們公司的成長歷程和管理文化變遷。2.我們的目標：您可以了解聯想的使命、愿景和戰略的基本內涵。

3.我們的價值觀：您可以通過對“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”的閱讀，通過了解昨天的創業者的往事和今天正發生在我們身邊的故事，來解讀聯想核心價值觀的深刻內涵。您還可以通過使用一些如“自我提示”、“自我檢查表”簡便工具，制定出“自我成長計劃”，相信這一定會對您有所幫助。

4.我們的風范：通過2001年6位聯想風范獎的獲得者的事跡，您可以學習如何用自己的行為來演繹聯想的價值觀。

5.我們的行為：您可以了解到聯想員工應該遵循的基本行為準則。

二、使用《聯想文化手冊》的幾點提示 1.首先，您可以輕松閱讀一遍這本書；

2.最好邊讀邊做筆記，把您的思想閃光點記錄下來；

3.聯系自己的工作，找出自己的差距，切實制定行動計劃；

4.可以把它當作核心價值觀培訓和新員工文化培訓的輔助教材； 5.可以把它當作對外介紹聯想的材料；

6.管理者可以通過創新的方式，加入自己的風格，使其成為實用的管理手冊。如果您對本書有任何意見，或者希望貢獻您的建義，請您與我們聯系。

《聯想文化手冊》編委會

第一部分：我們的歷史

在您面前展開的5幅畫卷，濃縮了聯想18年波瀾壯闊的歷史，透過聯想的歷史變遷，讓我們一起感受聯想文化的形成歷程。

一、聯想的初創階段：1984年～1987年 1.階段特點

利用技術服務積累資金，通過拳頭產品打開市場。2.標志事件

1984年11月1日柳總等11名科技人員，20萬元起家，創辦了中國科學院計算技術研究所新技術發展公司——聯想集團公司的前身。3.經營大事

■ 1985年公司賺了70萬元人民幣，投入開發第一個自制產品——漢卡。■ 1986年，成功地開發出聯想漢字系統和FAX通訊系統等拳頭產品，開始進入流通領域。■ 1987年開始代理HP、AST的產品。4.管理文化

當時創業者們主要是通過“研究員站柜臺”和制定“聯想天條”等方式，開始探索企業經營管理規律。

這個階段公司倡導“不看過程看結果，看功勞不看苦勞”的效益觀，“質量是生命、用戶是皇后”的市場觀，“信譽比金子還貴”的道德觀。

二、聯想的起步階段：1988年～1993年 1.階段特點

以國際化帶動產業化，形成技—工—貿的產業體系。2.標志事件

1988年4月16日，公司在人民大會堂召開“開創外向型高科技產業誓師大會”，吹響了聯想向海外進軍的號角。1988年6月23日，香港聯想電腦有限公司成立。3.經營大事

■ 1988年初聯想提出了自己的第一個戰略目標——建成一個外向型技工貿一體的產業結構。■ 1990年北京聯想獲得生產計算機許可證，在北京建立自己的第一條電腦生產線，從代理產品向生產自己品牌的產品轉變。

■ 1990年聯想集團提出自己的第二個戰略目標：從1991年開始到2000年聯想集團要實現5億美元的營業額，折合人民幣30億。

■ 1992年聯想微機獲得國家科技進步一等獎，年底聯想上地生產基地開工。■ 1993年聯想集團推出我國第一臺586電腦。■ 1993年聯想集團實現銷售收入30億元人民幣。4.管理文化

■ 1988年聯想集團開始實施以集權為主的“大船結構”管理模式。■ 1990年聯想集團討論并通過了《聯想集團管理大綱》，聯想集團開始進入規范化管理階段，倡導以“求實進取”精神為核心的“大船文化”。

■ 1992年～1993年，聯想集團開始嘗試和實行事業部體制，逐漸形成集權和分權相結合“艦隊模式”。

三、聯想的助跑階段：1994年～1996年 1.階段特點

扛起民族微機工業大旗，奮起反擊國際競爭對手。2.標志事件

1994年3月19日，聯想集團成立微機事業部，年僅29歲的楊元慶擔任微機事業部總經理。

3.經營大事

■ 1994年聯想集團制定了2000年目標：“中國第一，亞洲一流，世界排行榜上有名。”1994年2月，香港聯想成功上市，聯想集團開始在股市進行融資。■ 1995年1月聯想集團發布1+1星座系列家用電腦。1995年4月，第10萬臺聯想電腦誕生。■ 1996年3月聯想集團開始率先將奔騰級電腦降至萬元，連續發動中國PC市場的4次大降價。

■ 1996年的聯想集團實現銷售收入77億元人民幣，以6.9%的市場份額一舉奪得國內電腦市場份額第一名。4.管理文化

■ 1994年聯想集團提出了“扛起民族計算機工業大旗”的口號，打通了集團內部的電腦產、供、銷等各個環節，全面推行事業部體制。1994年微機事業部的銷售模式開始從直銷制轉變為代理分銷制。

■ 1995年聯想集團提出走“貿-工-技”的產業發展道路。■ 1996年聯想集團總結出“管理三要素”（建班子、定戰略、帶隊伍）的管理理念。■ 微機事業部通過ISO9000質量體系認證。

四、聯想的起跳階段：1997年～2000年 1.階段特點

以規模效應占領市場，以市場推廣樹立品牌。2.標志事件

1997年11月，香港聯想和北京聯想的資產重組和業務整合工作取得巨大成功，標志著聯想集團開始從助跑進入起跳階段。3.經營大事

■ 1997年聯想電腦公司在深圳舉辦“鵬程展翅，聯想97”大型市場活動。

■ 1998年4月聯想電腦公司在上海舉辦“龍騰東方，聯想98”大型市場活動，提出了面向2000年的“龍騰計劃”。1998年10月聯想電腦公司開展“聯想98，百城巡禮”大型市場活動，在全國100所城市開展巡回講座展示。

■ 1998年5月第100萬臺聯想電腦下線，標志著聯想開始走向規模經濟，聯想電腦的制造能力達到了世界級水準。

■ 1999年聯想集團宣布了Internet戰略，從業務范圍、公司結構建設等全面向Internet轉變，并推出第一代因特網電腦——天禧。

■ 1999年6月聯想電腦公司在西安開展“龍騰世紀，聯想99”大型市場活動，并在全國300座城市巡回講座和演示。

■ 2000年6月聯想集團“推動因特網，龍騰新世紀”大型市場活動在成都拉開帷幕，并在全國600座城市巡回講座和演示。

■ 2000年8月聯想天禧電腦獲得Intel公司全球家用電腦評比的“創新電腦產品獎”，標志著中國家用電腦在概念與技術上已達到了世界級水平。

■ 2000年聯想集團實現銷售收入284億元人民幣，聯想電腦以28.9%的市場份額保持國內第一，并且蟬聯亞太電腦第一，躋身全球電腦十強。4.管理文化

■ 1997年香港聯想和北京聯想進行資產重組和業務整合。■ 為了克服干部員工日常行為的隨意性和提高工作效率，1997年8月聯想電腦公司提出建設“認真、嚴格、主動、高效”的“嚴格文化”。

■ 1998年啟動集團的ERP（企業資源計劃）實施工程，為聯想集團的信息管理乃至整個管理變革奠定基礎。

■ 1999年聯想集團提出“把個人追求融入到企業長遠發展之中”的文化理念。■ 1999年聯想電腦公司開展“無總稱謂”活動。

■ 為了適應Internet大潮和聯想集團矩陣管理模式的需要，2000年5月聯想集團提出建設“平等、信任、欣賞、親情”的“親情文化”。

五、聯想的轉型階段：2001之后 1.階段特點

向高科技和服務轉變，積極備戰多元化和國際化。2.標志事件

2001年4月20日在聯想集團誓師大會上，楊元慶等聯想新一代領導團隊從柳總等老一輩創業者手中接過“聯想未來”的匾牌，全面承擔起聯想進一步發展的重任。3.經營大事

■ 2001年聯想集團公布了“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的遠景，開始了聯想的轉型之路。

■ 2001年8月聯想集團與廣州華凌公司舉行了簽約儀式，標志著聯想從純產品制造廠商，開始轉型并正式進入IT服務領域。

■ 2001年11月聯想集團進軍高性能服務器及存儲領域，標志著聯想向服務的、高科技的聯想又邁進了一大步。

■ 2002年聯想集團與廈華、漢普合資合作，以及聯想萬億次大型機發布，成為聯想集團向服務轉型和技術轉型的里程碑。

■ 目前，聯想集團六大業務群組（企業IT、消費IT、IT服務、移動通訊、互連網服務、合同制造）基本形成。4.管理文化

■ 2001年聯想集團啟動了“創業工程”、“大服務體系”、“6Sigma項目”和聯想員工能力體系建設等管理項目。

■ 2001年聯想集團提煉出“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”的聯想核心價值觀，聯想集團的管理文化有力地支撐著公司的戰略轉型。

第二部分我們的目標

了解聯想的使命、遠景和戰略，便于我們把個人的追求融入到企業的長遠發展之中，從而找到屬于自己的舞臺。

一、我們的使命

聯想的使命可以概括為“四為”，即：為客戶、為社會、為股東、為員工。

■ 為客戶：提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩概括來說就是，讓科技走近大眾，服務于我們每一個人的生活和工作。■ 為社會：服務社會文明進步

聯想將一如既往地嚴格遵守中國的和其他我們開展業務的國家和地區的法律，做當地的好公民，為社會貢獻越來越多的稅收，提供先進科技產品，為社會的進步做出自己的貢獻。■ 為股東：回報股東長遠利益

聯想將要成為百年老店，為股東創造長遠的價值，不為一時短期利益而損害長期發展。■ 為員工：創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量 聯想的未來就是大家共同的未來，聯想的宗旨是與員工共同發展。

二、我們的遠景

未來的聯想應該是：高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。1.“高科技的聯想”

■ 我們在研究開發上的投入逐年增加 ■ 研發人員在公司人員的比重逐漸提高

■ 我們產品中自己創新技術的含量不斷提升

■ 公司研發領域不斷加寬、加深，尤其是要逐漸從產品技術、應用技術向核心技術領域去滲透

■ 技術將不僅僅為公司產品增值，使其更有特色，同時也將成為公司利潤的直接來源 ■ 成為全球領先的高科技公司之一 2.“服務的聯想”

■ 服務是D N A：服務成為融入聯想每名員工血液的DNA，服務客戶的文化根深蒂固 ■ 服務是競爭力：服務要成為產品業務的核心競爭力，成為帶動營業額、利潤增長的重要要素

■ 服務是新業務：服務業務包括服務外包、運營服務、系統集成、管理資詢等，服務業務將成為聯想業務（尤其利潤）支柱之一 3.“國際化的聯想”

■ 10年以后，公司＞20%的收入來自于國際市場

■ 公司具有國際化發展的視野和與之相對應的人才、文化等 ■ 公司的管理水準達到國際一流

三、我們的戰略路線（2001年～2003年）策略一：中國市場為主； 策略二：深化客戶導向；

策略三：服務助產品增值，產品帶服務成長； 策略四：以合資和合作的方式加快業務發展； 策略五：建立公司競爭力保障體系； 策略六：加強人力資源與文化建設； 策略七：提升研發實力。

第三部分我們的價值觀

對企業而言，價值觀是企業文化的基石。核心價值觀是價值觀系統中最重要和最基本的內核，也是企業成功的密碼和基因。

對員工而言，價值觀是企業解決問題的基本原則和根本方法，是企業的員工共同的思維方式，表現為員工共同的行為模式。

一、服務客戶 服務客戶是什么 內涵解釋

■ 我們的價值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的服務，讓客戶獲得超出期望的滿意； ■ 我們注重客戶體驗，傾聽客戶的聲音，認清客戶的真正需求；

■ 我們以客戶的需求為設立目標的依據，完全從客戶的角度來提升能力和素質，提升服務質量。

我們的核心價值觀

服務客戶

精準求實

誠信共享

創業創新

研究員站柜臺

胡錫蘭是公司創業元老之一，1985年進入聯想之前，已經是中科院計算所的一位副研究員了。她曾經講過這樣一段經歷：

我到公司的第一件事兒就是辦展覽，是1985年在北京展覽館辦的全國科技成果展覽。當時有人說，一個副研究員，跑到展覽會去站柜臺，像什么話！我這個人沒那么多包袱，再說我呀，關在機房好多年了，還真想到展覽會上去看看人家到底發展成什么樣了。

展覽會開始了，一進門兒就是我們的攤位，把大門兒，挺顯眼。可是四周一看，就有點難為情了。人家公司講解員都是年輕的小姑娘，站在那兒，挺漂亮，穿的也漂亮。我們這攤，我和張品賢，他是正研究員，兩個干巴老頭老太太，也不吸引人。但是后來就不同了，別的攤位冷冷清清，我們這兒圍著一大堆人。

當時介紹的就是“聯想漢卡”。那時我們國家計算機應用水平確實很低。有的人不停地問這問那，我來者不拒，耐心給人解釋。由于我態度好，人看上去踏實，又精通技術，而且參加展覽會的人都是大老遠從全國各地來北京，就是希望了解技術。因此，到我們展臺的人逐漸多起來，招來好多顧客圍著問。每次展覽會要下班了，我們這兒顧客還是走不動，惹得工作人員拿大喇叭喊：“計算所公司的，快收攤兒啦！”把我們趕出來了，大伙兒把我圍在展覽館門前的水池子那兒繼續問。

一天下來，雖然口干舌燥，非常累，但是因為心里挺高興，覺得我還有點價值，到公司也還可以，所以展覽會結束后，我就辦手續進了聯想。

熱臉貼冷屁股

老杜（聯想集團副總裁杜建華)在2002年8月16日核心價值觀培訓中與大家分享了自己的一次經歷和感受：

到聯想之后，我最有感觸的一句話就是柳總常說的“熱臉貼冷屁股”。客觀地說，那時侯客戶對政府上級很尊重，對企業很不尊重，也瞧不起，自己記憶中曾經有幾次被推出門外。比如1996年在福州跑銀行，有一家讓我在門外站了30分鐘才讓進去，還有一家根本不讓進去。

1993年，我在上海分公司的時候，有一次柳總正好到上海辦事。我們覺得老板來了，就請柳總去寶鋼幫著攻單，因為當時有600臺的單子已經是非常大的了。接待我們的是寶鋼自動化部的部長。柳總先讓我們介紹自己的公司，當時我心里想著如何為老板提氣，從內容到語言，都是說我們聯想如何如何。沒到幾分鐘，就看到柳總的臉色不好了，柳總打斷了我們的介紹，完全轉變了口吻。柳總非常謙恭地說：我們聯想是一個小公司，感謝各位能夠給我們這樣機會??。

過去，我們就這樣一步步地體味到了什么是客戶意識。現在我們的一些員工干部，只會讓客戶知道聯想是什么，而不知道客戶想聽什么，不知道如何讓客戶感到自己很重要。

老杜最后感慨：客戶需求變化快，如何滿足客戶的需求？小企業的本能就知道自己靠客戶，稍大了以后就開始覺得無所不能，就覺得能夠左右世界和客戶，以為自己就是標準，于是就開始不尊重客戶，不去體驗客戶了。我們有時會犯一個錯誤：自己跟自己比，跟自己過去比，我們應該更多地與客戶的需求去比較，才能找到滿足客戶需求的方法。

為什么聽客戶的話反遭投訴

2000年的某一天，安徽的一位代理向我們銷售商務部提出請求，緊急調運一批貨物到安徽合肥市。這位代理希望將一批貨空運，并愿意支付空運費。當時負責此事的商務人員已經向代理解釋空運的手續可能麻煩，會比陸運慢，但代理堅持認為空運快。至此，我們的商務人員沒有堅持自己的觀點，立即按照代理的要求很快地辦理了空運手續。

在當天快下班的時候，我們的這位商務人員遇到了一點麻煩。他詢問航空公司是否已將貨物運出去時，航空公司回答：空運資源非常緊張，當天下午貨物到機場時，去合肥的航班已經起飛了。第二天又因貨物多，也未能全運走。直到第三天，貨物才全部運到客戶手中，這位商務人員終于松了一口氣。但代理卻因未能如期給客戶供貨，客戶非常不滿，按合同代理向他的客戶交了罰金。代理因此向銷售商務部投訴：陸運最多兩天就能到的貨，我這么緊急，為什么空運三天才到？我們的商務人員也一肚子委屈：他們要求的空運，我是嚴格按要求執行的呀！

銷售商務部的一位員工的感受：客戶的要求建立在他的了解程度和個人認識（例如空運比陸運快），而我們沒有堅持自己的專業認識，其實我們的客戶服務還只是停留在“照做”，沒有進一步把握客戶的真正需求（盡快到貨）。總而言之，把握客戶需求，首先要透過表象認識最終需求，有時需要借助自己的專業來引導客戶。

從“時光平移”到“延時播放”

2002年8月3日，在服務轉型研討會上聽取消費IT事業群匯報過程中，聯想高級副總裁劉軍請大家猜一猜“時光平移”是什么意思（劉軍補充說這是產品的一個功能），大家沒有猜出，劉軍告訴大家，這是我們的一個“延時播放”按鈕的老名稱。

以前的“幸福之家”裝什么軟件由工程師決定，導致一些軟件不受用戶喜歡。從“昆侖項目”開始，在軟件配置之前先做用戶調研分析，再提供樣品請用戶試用，根據用戶試用的結果來決定軟件配置。在昆侖的視頻軟件項目中，項目組持續1個月的時間做目標客戶焦點測試，根據調研結果確定軟件的結構、功能、流程，甚至按鈕都是根據用戶的意見確定的。例如，當時我們的工程師最早把一個按鈕命名為“時光平移”，自己覺得很有意境和內涵，但客戶并不知道這是干什么的。最后按照用戶的意見，將按鈕改名為“延時播放”。

參與此項目的一位工程師談到：“以前我們認為自己就是用戶，象雙擊、拖拽這樣的操作技巧，用戶肯定是會用的。但是通過調研發現，大部分客戶不能熟練使用這些技巧。因此我們增加了文字按鈕來實現這些功能。現在才知道，真正的用戶與我們有很大不同。”

劉軍最后點評：為什么我們的工程師用連我們自己人都不能理解的詞語，把一個簡單的“延時播放”冠以“時光平移”的名稱？因為，以前我們習慣把自己當成客戶，沒有體驗到真正的客戶與我們有很大不同，客戶需要的是簡單明了的說明。

客戶標準VS國家標準

1999年10月，一用戶投訴說：聯想電腦噪音太大，在電腦前工作1小時后便有頭暈、惡心的感覺。聯想相關處理人員的答復是“此臺電腦噪音是在國家規定標準范圍內的”。用戶不能接受這樣的解釋，訴諸報端，《北京晚報》對此事進行了報道。之后，聯想電腦公司總經理室成員專門登門了解用戶使用情況，向用戶道歉，并最終給用戶退機。

為此事，聯想電腦公司內部專門發了一份通報批評，劉軍等高層干部帶頭從自身查找原因，進行反思：我們的產品質量標準到底是什么？只滿足于國家規定的標準顯然是不夠的，客戶的標準才是真正的標準。正是在這樣的思想指導下，才有了聯想產品的不斷改進。

2002年8月16日老杜在價值觀培訓后與大家分享了自己的感受：這些年正是客戶的需求帶領著我們成長，如果大家都能以客戶需求為標準，自己的思想障礙就會很少，自己的進步就會更快。今天，對我們來說，應該花更多的心思和時間去見用戶，體驗客戶不僅需要技巧，更需要感情和時間。

您想聽多久，我就講多久

2001年12月4日，“專家談聯想服務”論壇在公司舉行，來自質監局、中消協等部門的6位專家紛紛就服務問題發表了演講。大家談興很濃，每個人都超出了預定時間。不知不覺已過了晚上7：30，最后一項是元慶發言。元慶健步走上講臺，“大家好，雖然時間很晚了，但我準備的是一個半小時的講稿，所以請大家再忍耐一下，聽我講完”。此言一出，下邊“嗡”聲一片。

“那么大家說，讓我講多長時間？”元慶問。“五分鐘”、“十五分鐘”、“半小時”??大家紛紛發表意見。“那好，綜合大家的意見，我講十分鐘。”十分鐘的演講結束，全場爆出熱烈的掌聲，演講雖短，但字字珠璣，得到了聽眾強烈的共鳴。

事后談起這次演講，元慶分析：按做產品的習慣，我準備了一個半小時的演講稿，這是我做好的產品，做好的產品就一定要銷售給客戶。但在當時的情況下，這個產品已經不符合客戶的需求了，如果我一定這樣做，客戶不接受，會有人中途退場，堅持聽完的人以后也不會再來聽你的演講，這些客戶就失去了。做服務就不一樣，聽眾（客戶）要什么，我就給什么（按客戶的需求訂制），聽眾給我十分鐘，我就只能講十分鐘，而且我也能在十分鐘內把要點講清楚、講精彩，這就是做服務。

為什么要服務客戶

1.服務客戶是聯想成功的要素

■ 聯想的成功首先是“貿-工-技”產業道路的成功，“貿-工-技”產業道路本質就是一種市場導向和客戶導向的經營戰略。更確切地說，聯想的成功在于聯想人對中國市場的深刻理解，對中國客戶的深刻體驗，以及對中國計算機產業發展的責任和使命。2.服務客戶是聯想使命、遠景

■ 從聯想的使命來看：聯想存在的價值就是服務與客戶、社會、股東、員工的價值實現。■ 從聯想的遠景來看：未來的聯想是“服務的聯想”，服務要 成為產品業務的核心競爭力，服務業務將成為我們新的利潤增長點，要求服務成為融入公司每名員工血液的DNA。

3.服務客戶是每個聯想人獲得自身價值的基礎

不管是公司、部門還是個人都必須回答兩個問題：

■ 我們的直接客戶是誰？客戶有什么樣的需求？我們對客戶的價值在哪里？如果這個問題說不清，這個崗位（部門）就該取消了。

■ 每個人和每個部門對公司最終用戶的貢獻是什么？

只有找到自己的客戶，了解客戶需求和滿足客戶的需求，我們才能找到自己的價值，才能在服務客戶中得到自己的成就感。4.服務客戶的歷史提法 ■ “熱臉貼冷屁股” ■ “客戶是皇后”

■ “沒有客戶利益，就沒有公司利益” ■ “換位思考”，“客戶體驗”

■ “誰貼近客戶，誰就是指揮棒” ■ “在客戶需求面前流程讓步”

■ “客戶需求是我們解決問題的依據”

服務客戶怎么做 服務客戶5個提示

1.了解誰是本職的客戶，誰是自己的關鍵客戶 2.清楚客戶的個人利益和組織利益是什么

3.在客戶使用自己的產品或服務之前/之后都要問客戶的感受 4.以客戶的需求作為制定和改進工作計劃的依據 5.堅持公司規定的質量標準，答應客戶的就要做到 積極傾聽客戶的7個習慣

1.運用肢體語言：例如微笑、點頭

2.問對問題，否則客戶不會愉悅，自己收獲不多 3.不打斷客戶說話

4.做筆記，既是為了尊重，也是為了防止要點遺漏 5.與客戶確認需求，清楚客戶的真正需求

6.對敏感問題做出回答，回避會引起客戶的懷疑 7.與客戶站在相同立場，否則一切都沒有基礎

服務客戶的自我檢查表 1.是否注重以禮待客，耐心傾聽客戶的要求，甚至是抱怨？

2.是否用客戶能理解的語言向客戶溝通專業技術，讓客戶了解自己應了解的一切信息？ 3.是否主動將個人聯系方式留給客戶，及時、快速響應客戶的問題，哪怕是暫時沒有合理的解決方案？

4.是否在本職范圍內全力滿足客戶需求，關注客戶的額外要求并能及時反饋給上級主管？ 5.是否定期走訪或電話詢問客戶，在客戶使用自己的產品或服務之前/之后都會問客戶的感受？

6.是否制定有效的機制/流程，以達到快速、準確地收集、傳遞客戶對公司的產品和服務等方面的意見？

7.是否會主動為客戶尋求更有效的資源，直至幫助客戶把問題解決？ 8.是否定期檢討自己的服務能力和素質的不足之處，并制定學習方案？ 9.是否根據客戶滿意及方便的原則及時設立或修改工作流程？

10.是否對客戶提出的問題做出解決期限的明確答復，并遵守自己的承諾？

服務客戶方面的自我成長計劃

針對自我檢查表，請客戶或同事對您評價，根據評價結果為自己最重要的兩個方面制定一份計劃。

提醒：過一段時間檢查改進的情況，給自己及時獎勵。

二、精準求實 精準求實是什么 內涵解釋 大眾版本

求實：是一種態度，是求真、求客觀、求事實的態度，是嚴 格認真的態度。

精準：是一種程度，又是一種手段。強調嚴絲合縫，強調數 據說話，強調規范、規律。聯想版本

■ 我們習慣理性思考，樂于發現問題；

■ 我們力求以事實為依據，用數據來說話； ■ 我們注重目標可衡量，計劃可操作； ■ 我們精益求精（并且簡潔高效），不斷總結做事方法，努力探求做事規律； ■ 我們尊重規范和標準，紀律嚴明； ■ 我們勇于面對現實，敢于承擔責任。

柳總罰站老上級

柳總經常講述一個聯想歷史上最早遲到罰站的故事：

創業之初，公司為了提高會議效率，就定了一個規矩：大家開會不準遲到，誰遲到就要自覺罰站一分鐘。

被罰站的第一個人是吳文洋，他是我們的老上級。有一次開會，吳文洋遲到了，那時我就對他說：老吳，請您站一分鐘，因為公司有遲到罰站的規定，有規定就要按照規定來辦。等您回家，我再給您罰站。

吳文洋的臉立即變得通紅，但他還真是站了一分鐘。當時那一分鐘我的背上直冒汗。

這次遲到罰站之后，這個規定就在公司內部長期地執行下來了.今天看來，公司的規定能夠得到很好地貫徹，關鍵是我們班子自己做出了榜樣。

大環境與小規范

不少到聯想參觀的客人對聯想辦公環境大加贊賞，他們經常談到的是：員工衣著得體、言行舉止文明、環境整潔衛生，確實是一個非常規范和管理有序的公司。然而1997年之前的情況卻是另外一番景象：辦公室里煙霧繚繞，廁所里滿地煙頭，新開辟的茶水間里剩茶隨意倒在地上，一些員工以各種理由不掛胸牌，男士見客戶忘打領帶等等，不僅影響工作效率，也有損公司形象。

1997年公司搞了一個員工行為規范的系列文化活動，通過推行整潔運動和推行統一著裝等舉措，從員工日常的一些小事和細節上對聯想人的形象和內部環境都做了詳細要求，比如要求員工辦公室不許吸煙，上廁所要沖水，上班要打領帶和掛胸牌等。所有規定統統形成規章制度，進行公布，而且所有人必須簽名保證承諾。當時，搞了一塊黑板，大家都在上面簽名，元慶、劉軍帶頭簽名，帶頭檢查落實。簽名一周后抓落實，發現衛生不好，領帶沒系，就要抓，通報批評。從此，公司內部環境和員工的日常行為大為改善。如今，我們的辦公環境變得整潔而舒適，許多要求已成為大家的習慣，比如有時不掛胸牌反倒不舒服。

精準地服務客戶

打印機的耗材是非常特殊的產品，具有不可選擇性，客戶購買了某個廠家的打印機，就必須購買該廠家的耗材產品。因此，許多廠家往往由于忽略耗材的服務問題而引起客戶對打印機產品的抱怨。聯想打印機以往只有單一品種4000頁型墨盒，客戶無從選擇、服務上較為單一，渠道和部分客戶對聯想耗材有更高的期望。

2002年2月，外設事業部根據客戶對耗材產品的需求不同，把客戶分成三類：一是“偏重性能”類客戶；二是“偏重價格”類客戶；三是“重性能、重價格”類客戶。同時對不同類客戶的需求進行分析，進一步拿出滿足不同客戶需求的服務策略：分別對應上述三類客戶的需求，把以前只能提供給客戶一種產品，變成提供三種產品，任客戶自己選擇。從2002年7月開始，打破了一種聯想打印機只提供一種墨盒的限制，將外設的主力墨盒由一種變成三種。

此外，外設事業部對客戶的服務需求也進行了進一步分析：耗材的送貨上門服務是客戶的又一大需求。于是，外設事業部決定通過一個“外設加油站”計劃，通過網上銷售及配送體系以及分布全國主要三級以上城市的“外設加油站”向客戶提供耗材。從2002年9月開始，以耗材送貨上門為契機，加入耗材綠色回收計劃、打印機維護保養服務項目，使“外設加油站”成為客戶的貼心站。

對外設客戶需求和服務策略的細分給外設帶來了很好的效果。對客戶來說，不同類型的需求得到了更好地滿足。對外設事業部來說，提高了外設客戶的滿意度，也使外設產品的競爭力有所提高。此舉也間接地打擊了市場上不規范的假冒及替代品，保護了聯想及客戶的利益。

用數據打消了供應商的疑慮

2002年4月以前，部分供應商經常在進行部件質量問題分析時，總把北京廠的生產過程靜電高作為影響其部件質量的關鍵因素。因為北京廠對生產廠區的靜電狀況缺乏測量和數據的統計分析，所以推動供應商對其自身部件靜電防護問題改進的力度一直不強。

從2002年4月起，北京廠啟動6SIGMA項目，開始對生產過程中的廠區靜電防護問題進行立項改善。北京廠引入了新的靜電測量設備，定期進行靜電的測量、統計，對關鍵點的靜電值及影響靜電的因素進行深入的分析和數據的積累，并實施改善和監控。8月，惠陽廠發現記憶內存的在線淘汰率高出正常水平，要求供應商分析和改善。供應商認為生產過程中的靜電高是引起故障率高的主要原因，并親自帶儀器到惠陽廠和北京廠來測量。

由于我們已經有了科學的數據積累和對靜電的監控，數據證明了惠陽廠和北京廠生產過程無問題。反而通過數據分析，北京廠發現了供應商的包裝材料防靜電能力很差,我們將相關數據發給那個供應商，要求他們做出相應的改善。

那個供應商起初對北京廠的測試結果并不認可，因為他們用自己的測量設備測試并沒有什么問題。后來，他們將包裝材料送到了廣東電子5所進行測試，測試結果和北京廠提供的數據一致。在數據和事實面前，那個供應商終于徹底消除了對我們的懷疑，開始主動和北京廠進行聯系，并采購了與我們相同的測量設備。目前，他們正在對其包裝材料進行改善，2002年10月初確認樣品，樣品合格后進行全線包裝切換。

36秒的講解

2001年，全國企業信息化會議的客人到我們的三標廠房的6樓參觀，電梯上升的速度比較慢，可能會造成一些客人因為長時間的等待而乏味。

為了解決這個問題，陪同人員經過反復測算和嘗試，在電梯上升的時間里給客戶講解一段聯想call-center情況，當講解話音剛落，電梯門正好打開，很多客戶和記者非常驚訝，說你們怎么知道這電梯正好開到哪兒了，這簡直是神透了！

陪同人員不僅在電梯上去的時候講，在客人下電梯的時候也講另一段，這樣才讓人不感覺單調，客人都非常滿意。

7%變成了90%

2002年7月6日6點左右，在九華山莊的一間大會議室，兩天緊張的聯想高級管理培訓即將結束，按照培訓的預先計劃，各位參訓的總裁室成員需要填寫一份個人改進行動計劃，大部分學員很快就填寫完畢，并交給了會務人員，大家已經開始等待著這次培訓的結束語了。

元慶不慌不忙地一邊思考，一邊認真地填寫行動計劃，一會兒，元慶拿起自己的行動改進計劃讀給大家聽。他的計劃總共四條，每一條都有針對具體的行為、對象，并有明確的時間點。元慶強調：培訓的目的是學以致用，大家不要以為填寫改進計劃是走過場。希望大家監督我的行為改進計劃，但我也要監督大家的計劃，希望每個人都認真思考自己身上存在的問題，檢查自己的行為改進計劃，達到可考量、可操作和可實現的要求。

元慶的話還沒有說完，不少學員就急著要修改自己的計劃。從當時回收的原始計劃表來看，27份PO改進計劃表，總共提出改進計劃84條，其中只有6條計劃能夠完全符合“可衡量”和“可操作”的要求，其他的行動計劃要么是模模糊糊的詞語，要么沒有說清楚改變什么具體行為，要么沒有具體時間點。

在培訓結束后的兩周內，每位PO的行為改進計劃都經過一番非常認真的修改，27位PO的改進計劃表里共增加到93條改進行為，初步統計已經有90%左右的行為計劃基本符合要求，其他計劃即便不能量化也能夠細化和便于操作了。如下表：

作為這次培訓活動的組織者，人力資源部的唐長軍深有感受：此次培訓之后每位PO都非常認真地修改自己的計劃，并扎扎實實地落實自己的計劃，在與一個咨詢公司交流時，他們非常吃驚，因為他們還沒有見過這樣認真的公司。

為什么要精準求實 1.服務客戶的需要

客戶需要一致性的產品和服務，注重承諾能不能兌現，這取決于聯想有沒有精準求實的意識和能力。

2.回報股東的利益

投資人需要利益增長，這就要求我們進行精細化管理，減少成本，能夠做到什么說什么，不能夸大。

3.員工良好工作氛圍的保障

一是能達成目標，員工才能有成就感，這樣才是對員工負責任的態度，達不成或總是超越的不是好目標。

二是員工都希望有章可循，有法可依，有一個好的跑道。希望有公司公正的評價，最好事先有說法，應該說清楚做不到會有什么懲罰，做到了有什么的獎勵，如果干部都能做到，員工對公司就會有公正感。4.管理者的有力工具

■ 精準求實有助于減少管理漏洞，防止不良文化的產生 ■ 精準求實有助于提高工作效率，使管理工作變得輕松 5.精準求實的歷史提法 ■ “講功勞不講苦勞”

■ “不惟學歷重能力，不惟資歷重業績”

■ “撒上一層土，夯實，再撒上一層土，再夯實” ■ “認真、嚴格、主動、高效” ■ “聯想天條”、“做事三原則” ■ “溝通四步驟”、“投訴處理三準則”

精準求實怎么做

精準求實的5點提示 1.問題要細化

2.矛盾抓主要

3.目標可衡量 4.做法可操作 5.執行要徹底

設定目標的5個提示：SMART原則 1.清晰具體的（Specific）2.可衡量的（Measurable）3.有成就的（Achievable）4.可實現的（Realistic）5.有時限的（Timed）精準求實自我檢查表

1.接受上級指派的任務，是否能明確任務的期望和結果？

2.是否善于利用各種數據，分析市場和需求、成本和利益關系？

3.是否嚴格執行公司的業務流程和落實任務，主動地尋找完成任務所需要的資源？ 4.是否能夠迅速采取行動和按時按質完成任務？

5.是否能夠合理分配個人的時間和精力，分清主次，特別注重把握關鍵業務流程和細節，把80%的精力放在20%的重點工作中去？

6.對工作中遇到的問題，是否敢于快速向上級反映并能追根溯源直至找出解決方案，調整相應的規則流程？

7.是否關注并理解公司/本部門的利潤指標？是否積極尋求節約成本的方法和途徑？ 8.是否制定了務實、可行的工作目標，迅速將目標分解并制定詳細的執行方案？ 9.是否嚴格按照任務目標標準、流程和計劃進行工作，不降低工作標準？

10.是否對任何目標都找到合適的衡量指標(包括成本有效性目標)，定期、有系統地監督關鍵經營指標？

11.在做分析報告的時候，是否用統計數據作為決策支持？是否能夠不用“大概”、“可能”、“或許”等感覺詞語？

12.制定工作目標和計劃時，是否切實考慮目標可行性和現實資源條件，避免因不切實際而造成不必要的損失？

精準求實的自我成長計劃

針對自我檢查表，請客戶或同事對您評價，根據評價結果為自己最重要的兩個方面制定一份計劃。

提醒：過一段時間檢查改進的情況，給自己及時獎勵。

三、誠信共享

什么是“誠信共享” 內涵解釋

我們誠實做人，注重信譽。坦誠相待，開誠布公； 我們尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情； 我們分享遠景，相互協作，共享資源，共同發展； 我們把個人追求融入到企業長遠發展之中。

柳總收到酬謝款的一閃念

2001年11月柳總接受《聯想》雜志訪談的時候，談到令自己記憶非常深刻的一件事情：

在剛辦公司不久的時候，計算所機房對外營業要通過公司的賬號來做，由我們決定機房工作人員工資提成的比率，機房的工作人員第一次拿到這些錢，要對我表示感謝。雖然我做得很公平，但他們帶著錢到我家里，要送一些錢給我。

說實在話，當時受到了很大的震動。因為當時我家也是處于一個非常困難的階段，我家住在一個自行車車棚里，房子和生活條件非常差。不可否認，那時的物質誘惑要比今天要強烈得多，雖然錢不太多，它確實馬上能解決一些現實的問題。

但就在一閃念的功夫，我就拒絕了。現在看來，我覺得我是非常幸運的，如果有了那個第一次，后面就很難說了。

張祖祥上繳顧問費

2001年初，作為聯想的創始人之一，張祖祥老師在接受我們的文化訪談時，給我們講了一些自己經歷的事情：

當時我們公司要進口一些香港商人的機器，這些商人經常會送我們一些禮物，有時送一個很好的筆，有時送一塊金表或一些錢。當時我們的月工資只有70幾塊錢，一塊金表就值個幾千，這對許多人來講是很大的數目。由于這些事情經常發生，公司就規定了一條，不許吃里扒外，不許拿回扣，要違背這一條的話，就是違背了天條，就要被開除出公司。

在加入公司之前，我已經在外邊做了幾個機件公司的顧問。當時顧問的待遇很高，都是200塊錢一個月，這在當時來講已經不得了。到了公司過了幾個月以后，一個公司給我送來了800塊錢，因為我4個月沒去，他們給補了4個月的顧問費，我把這800塊錢交到公司去，因為我們有這一條規定，我們大家必須共患難。

我們創業之初，柳總給我們規定：大家不許在外邊另謀職業，也不許吃里扒外。當時公司有一句話：吃了糖衣吐出炮彈，就算可以接受外商給你的東西，但你要上交到公司里來，我們的生意該怎么談還怎么談，但一定要維護自己公司的利益。

元慶賣出第一臺工作站

元慶2000年11月10日接受文化訪談時談到了一個對自己影響很大的事情：

我賣SUN工作站的第一個用戶，給了我很大的影響和教訓。那時侯，SUN是一種高端的工作站，十幾萬塊錢一臺，而當時的PC機只有兩三萬塊錢一臺。當時，作為銷售人員，我的主要任務就是要把SUN工作站賣出去，有人來買當然很高興，就沒有考慮到用戶的應用。

我賣出第一個SUN工作站之后，在與用戶深入接觸過程中，我才發覺用戶不一定非要這樣高端的產品，他們實際上只是用來打字和做報表之類的工作，賣給他們一個PC也就可以了。

當時賣出那臺SUN工作站的心情很興奮，但了解到我賣出去的機器并不能適合用戶之后又感到內疚，所以，那臺工作站賣出去了，我就懷著補償的心理，拼命地響應用戶的各種服務要求。

我覺得這個事情對我們是一個誠信教育，客戶真正需要的東西你才能賣給他，如果不需要的話，你就應該給他推薦更加合適的產品，所以，通過這件事我堅定了一個信念：一定要為客戶提供最合適的產品和服務。

應旗深夜冒大雪接送員工加班

1997年春節前，公司接到一定單，但還缺少一批板卡,不能上線。大年三十的晚上10點，資材部就撥通了李志勇家電話，要求他在一小時以后到公司接貨。這時外面下著大雪，李志勇等了快一個小時也沒有打上車，與公司車隊聯系，值班車都沒有回來。最后，李志勇撥通了制造部總經理應旗的電話說明情況。應旗二話沒說，叫李志勇在家門口等他。10分鐘后，應旗開著新買的富康車冒著大雪把李志勇送到公司倉庫，又和李志勇一起卸貨、清點貨物，保證了春節加班生產的需要。他們卸完貨，已經是大年初一了。

北京廠運作支持處李志勇在談到此事時感嘆：充滿激情，是公司由小到大發展到今天的重要因素。無論是普通員工，還是總經理，無論是白天還是深夜，只要公司需要,隨時隨地都是戰場。作為普通員工，在工作中遇到困難，要敢于找能為你解決問題的領導。作為公司的干部，要像應旗那樣，給面臨困難的下級做強有力的支持。

被開除的員工寫來了一封感謝信

不久前，某部門人力資源接口人接到一封感謝信，寫這封感謝信的人是被聯想開除的一名員工小A。小A在信中誠懇地感謝部門和公司及時給予自己的處理，使自己能夠及時清醒地認識到自己的缺點和不足。

小A原為大客戶應用集成部員工，平時不能嚴格要求自己，工作紀律一貫散漫。她在2000年9月29日請上級主管給自己的考勤條簽字后，又利用考勤條的其他空白處將兩次遲到早退私自填為因公辦事。此外，她對自己9月30日模仿上級簽字的考勤條也不能做出合理的解釋。

在公司進行調查的過程中，小A不僅沒有認識到自己的錯誤，反而以上級在“報復”她為借口，到處散發信件和郵件，大造輿論，造謠中傷她的上級；并且對公司的詢問一再否認，拒不承認自己的錯誤，以為憑著自己的小聰明行為，可以混淆是非，蒙混過關。

公司非常慎重地開展調查，在確鑿的事實證據面前，小A不得不承認了自己的嚴重違紀行為。鑒于小A的行為嚴重破壞了聯想人的誠實信條，為了維護聯想的信譽，同時也為了教育小A本人和廣大員工，經公司研究決定，對小A進行公司內部通報開除。

小A是幸運的，在自己犯了“小錯誤”時就被發現，在處罰和教育的過程中，自己真正認識到了誠實做人的道理。在聯想歷史上有極少數員工因為違背了公司的誠信文化，不同程度地觸犯了公司規定，或者做出了其他違法亂紀行為，有的被公司開除，也有被依法送交司法機關處理。公司本著公正和愛護的原則，防微杜漸，加強員工職業操守教育和監控措施，但對于各種違法亂紀行為也決不姑息養奸。對于員工來說，進入聯想就意味著對聯想價值觀和規章制度的承諾，所以，我們每位同仁都應該自律、自省、自愛和自重，不能因一時糊涂葬送自己的美好前程。

SparKle贏利了

為了創造便于大家輕松地進行學術、思想交流的氛圍，IT服務群組經營管理部開辟了一個寬敞的大房間，取了一個好聽的名字“Sparkle”，并在“Sparkle”里購置和擺放了一些簡單的食品和飲料，供大家隨意取用。2001年11月開業時購買食品的第一筆資金是由老俞（聯想高級副總裁俞兵）帶頭、業務群各部門總經理室成員熱心捐贈的，所有物品采用取整的方式統一定價，大家各取所需，自覺付費，回收的資金循環使用。

“Sparkle”開業之后，并不如所想象的那樣，第一個月虧損了400多元。開始的幾個月持續虧損，雖然不大，卻讓具體負責“Sparkle”的人感到為難，也有人開始懷疑是否能辦下去。

IT業務群組經營管理部人員經調查，找到了主要原因：一是付費取物品的宣傳不夠；二是少數員工過于隨意或大意，沒有能夠及時登記或付費。IT業務群組領導層持續用自己捐贈的錢維持sparkle運營，老俞也在公共場合曾多次表示：“Sparkle雖然一直在虧損，但是我們有信心等到盈利的那一天！”經營管理部把實際情況及時通知所有員工。這一天終于來臨了，2002年6月末盤點后發現，Sparkle一直虧損的局面終于得到了扭轉！現在“Sparkle”雖然沒人看管，但照樣可以自動運營。

作為SparKle的發起者，通過這件小事，IT服務經營管理部的一名員工深有感受：要別人信任你，首先要你信任別人，信任可以節省很多的管理成本。誠信風氣是培養出來的，不可能自發產生的，需要培養和時間，特別是領導人要有包容和耐心。信任無小事，信任更多地體現在大家的細微之處。

通過分享我們的管理技術使供應商降低價格

2001年11月，質量管理部推進顯示器DOA下降項目，項目組運用6SIGMA的方法和工具，分析出了顯示器DOA中運輸野蠻裝卸問題占18%～20%，從而得出結論：野蠻裝卸是造成顯示器故障的重要因素。要降低顯示器DOA，就必須提高顯示器的抗摔能力，要改善包裝楦體，就需要和顯示器供應廠商一起來改善其包裝問題。

顯示器的楦體EPS材料（一種比較脆的泡沫材料）只能承受1米以下的跌落。如提高到1.5米以上,需用EPE的材料（一種彈性較強的泡沫材料），但當時EPE的報價高出EPS材料5倍，這樣高的材料成本，聯想的顯示器供應商難以接受。項目組開始想辦法來降低楦體材料的價格,以便找到一個使聯想的顯示器供應商能夠接受改善包裝楦體的方案。

項目組首先主動到我們的顯示器供應廠商的供應商處（楦體廠商）了解生產、質量和成本狀況，項目組在楦體廠商處發現其生產線人員效率低，人員工作量很不飽和,如果能夠通過改善、提高楦體廠商的生產效率，就可以降低其楦體材料的價格，這樣就能使聯想、顯示器廠和楦體廠都會對楦體的價格滿意。于是項目組就用自己熟悉的JMP統計軟件，開始分析楦體廠生產效率、標準工時、人員的匹配，最后提出一個如何解決楦體廠生產車間近1/3的人員過剩問題的建議。

這個楦體廠廠長認為我們的建議很有道理，決定裁掉生產車間1/3的人員。結果，這個楦體廠生產效率得到提高，楦體廠愿意把自己產品的價格降低到我們期望的水平，而楦體廠的盈利卻不減，并且實現了聯想集團、顯示器廠商和楦體廠商“三贏”的局面。

為什么要誠信共享 從歷史角度來看

■ 誠信是聯想的金字招牌 ■ 親情是聯想的發展動力 ■ 分享是聯想的經營策略 ■ 融入是聯想的追求境界 從現實的角度來看

■ 誠信共享降低組織內外的溝通成本

■ 誠信共享促進信任氛圍和團隊協作精神 ■ 誠信共享是建成百年聯想的必要條件 從個人角度來看

■ 誠信共享是個人立足組織和社會之本 ■ 誠信共享是長期投資，長遠回報 歷史上的提法 ■ 聯想的道德觀

◆ 寧可損失金錢、決不喪失信譽；生意無論大小、一律一視同仁 ◆ 待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人 ◆ 勤勤懇懇勞動、理直氣壯掙錢。■ 把話擺到桌面上來談

■ 取信于客戶、取信于同事、取信于合作伙伴 ■ 對內協作，對外謙和

■ 把員工個人追求融入到企業長遠發展之中 ■平等、信任、欣賞、親情

柳總看誠信

品牌最核心的東西就是誠信。品牌是一個信譽的長期積累，標志著這個企業的產品性能、服務質量的狀況，是這些東西長期積累在一起形成的。對聯想來說，品牌是我們一個很大的優勢，我們還要堅持去做才能保持下去。對個人來說也是如此，如果我們真要做出一個牌子來，就要在內心長期真正地信奉它，通過做事和做人積累起來。如果在沒有監督的情況下，自己就換了一種做法，以為是占了便宜，那你永遠都做不出牌子來。因為有了第一次，就會有第二次。所以，我們一定要把誠信當成貫穿自己一生的要求。

元慶看誠信共享

誠信是一個人乃至一家企業生存的根本。誠信的意義不僅在于一筆交易的成敗賺賠，還在于它標志著一個企業的品質。誠信共享是聯想文化的根本，“誠實做人，注重信譽；坦誠相待，開誠布公”是聯想人最基本的道德準則，誠信成為制度規范、流程透明的最佳土壤，滋養了聯想寬弘剛健的文化品格。同時，作為一家“以人為本”的公司，聯想集團把為員工“創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量”作為企業的使命，員工也“把個人追求融入到企業的長遠發展之中”。

誠信共享怎么做

誠信共享的幾個提示

1.對承諾過的事情是否保證兌現 2.把話放到桌面上來談

3.以尊重贏得尊重，以信任贏得信任 4.主動與同事溝通自己的工作方法和分享經驗 5.注重公司的整體增值和長遠發展 注重信譽的幾個提示

1.正直：誠實、可依賴

2.能力：具有技術技能與人際知識

3.一貫：可靠，行為可以預測；在處理問題時,具有較強的判斷力 4.忠實：愿意為別人維護和保全面子

5.開放：愿意與別人自由地分享觀點和信息親情文化五多三少 ■ 多考慮別人的感受

■ 少一點不分場合的訓人 ■ 多把別人往好處想

■ 少盯著別人的缺點不放 ■ 多給別人一些贊揚 ■ 少在背后說風涼話

■ 多問問對方有什么困難 ■ 多一些燦爛的笑容

誠信共享的自我檢查表

1.在給客戶承諾的時候，是否考慮到了自己的能力或可實現性？

2.當自己意見與領導意見不符時，是否能公開表明自己的個人意見？

3.當工作進程中發現問題和疏漏時，是否不掩蓋且及時通報以避免損失或將損失減少到最小？

4.是否明確自己的工作職責，并了解本崗位在工作流程中的作用以及與其他合作人員的工作銜接點？

5.是否能夠經常將自己的工作進度與共同工作的同事和上級主管分享？

6.是否耐心傾聽并尊重專業人員和內外客戶的意見，哪怕這些意見不完整或與自己的想法相背？

7.在跨部門合作中，是否尊重其他部門的同事，并在共同目標上達成一致？ 8.發生問題時，是否以公司整體利益為基準協調解決，而不是相互指責？

9.發現別人優點后，是否能真誠地加以稱贊？看到別人做事的不足時，是否能以對方可接受的方式指出？

10.在團隊其他人員繁忙緊張時，是否樂于提供幫助，同時能主動為相關部門開展工作提供相關信息？

11.是否從工作需要的角度主動與他人分享，同時能積極尋找資源來有效地完成自己的工作？

誠信共享的自我成長計劃

針對上述的自我檢查，請客戶或同事對您評價，根據評價結果為自己最重要的兩個方面制定一份計劃。

提醒：過一段時間檢查改進的情況，給自己及時獎勵。

四、創業創新

“創業創新”是什么 內涵解釋

■ 我們永不滿足，勇于拼搏，不斷地超越自我 ■ 我們做崗位的主人，主動承擔責任，靈活地應對變化和挑戰

■ 我們堅持學習與開拓，在可承受的風險內大膽地嘗試新方法和新事物，持續地改進工作

“螞蟻搬家”的故事

1998年，在原聯想集團管理學院組織的一個名叫“流金歲月”的座談會上，作為聯想創業的見證人，胡錫蘭老師回憶了自己當年看到聯想初創的真實情景：

說起這件事情，那個時候其實我還沒到聯想呢。一天我正在辦公室寫總結，咱們聯想的同志正好承接了IBM500臺機器的驗機任務，但是他們沒有驗機的地方，就借我辦公室。他們每天基本上都從小樓把機器搬到北樓的二層樓的最西頭。當時，有李總，還有蔡書記，他們有撩了胳膊的，有挽褲腿的，你根本看不出來誰是領導，誰是被領導的。??

當年的技術服務并無今天的條件，連個平板三輪車也沒有，說破了是賣苦力。人少，機器多，無固定用房、無搬運工具、無錢，只有老一代知識分子艱苦奮斗的精神。從總經理到職工，用肩頭將機器從計算機所北樓二樓西頭扛下來，穿過偌大的院子，繞過南樓上400號三樓（大型機機房樓，三層樓有六層樓高），過一陣子又得折回南樓??。餓了，啃一口方便面（自備的）；渴了，喝一杯涼開水。為了節省錢，電梯也不愿用。當時研究院的其他人說：這哪象辦公司，跟螞蟻搬家似的。

我覺得他們那么齊心協力，沒什么條件，硬是用兩個手，肩扛背馱來干活，靠得是用螞蟻啃骨頭那個精神來干活，我想這樣的公司肯定能辦成。當時被他們的精神感染了，就很快也進了聯想。

“把5%的希望變成100%的現實”

1988年，國家舉辦一年一度的全國科技進步獎評選，專家們把聯想漢卡理解為單一的計算機輔助產品，結果是聯想漢卡只得了二等獎。

聯想人不滿意這個結果，他們認為應該得到一等獎。當時面臨的困難：一是評選結果已經在《人民日報》上公布；二是復評的前提是讓50名評委會委員中的10名委員聯名要求復議才能重新開大會評審，在新一輪評審中若有2/3的評委表決同意才能最后通過，這些評委會委員很多都是副部級以上干部，或大學教授、研究員等。在常人看來，做成這件事幾乎沒有什么希望，但聯想人經過自己的努力創造了一個奇跡。

當時的集團公關部郭為和李嵐等人組織了漢卡公關小組,首先分析原因，漢卡沒有獲獎的原因主要是因為聯想的宣傳不到位，導致專家們認識不到位。于是，他們組織了調查采訪，重寫報獎資料，并請研究中心培訓漢卡的講解員。另一方面，聯系國家科委獎勵辦獲取50名評委的名單，逐一分析哪些是游說對象。此外，開始在《光明日報》、《經濟日報》、中央電視臺等國內重要媒體上連篇累牘地宣傳聯想漢卡，目的是讓專家們動搖他們以前對聯想漢卡的認識。于此同時，公關小組登門拜訪專家，請他們到聯想來參觀聯想漢卡的展示，在此之前還從來沒有過那么多的政府高官來過聯想。最后請到了10名專家簽字同意復評。功夫不負有心人，聯想漢卡終于如愿從二等獎變為一等獎。自此以后在聯想漢卡的所有廣告中都加入了“聯想漢卡榮獲國家科技進步一等獎”,這句話曾帶給用戶很大的信心。

聯想漢卡由二等獎變為一等獎，在當時對聯想具有非常重要的經濟意義,獲得國家最高獎項,對于樹立我們高科技的企業形象和產品銷售均起到了很大的促進作用。

更有意義的是，這件事對于聯想人精神面貌起到很大的振奮和引導作用。據李嵐回憶，當時柳總并沒有堅持要求他們做這件事，主要是公關部的幾位同仁主動請戰,在沒有條件的情況下創造條件，憑著不達目標誓不罷休的精神，把這個本沒有什么希望的事變成現實。公司就以這件事為背景提出了“把5%的希望變成100%的現實”的創業拼搏精神，激勵著一批批聯想人為聯想的每一個成就拼搏進取。

周曉蘭廈門搶單

在1998年的那個“流金歲月”座談會上，周小蘭老師也給大家描述了一個自己親身經歷的故事，周老師依然激情豪邁，好象往事就發生在昨天。

1992年的4月，中國工商銀行總行在廈門召開一個微機設備選型會。當時，我們因為跟工行沒有打過交道，所以他們沒有給我們發邀請涵。但得到這個消息時候，我們也非常高興，因為工行差不多每年的購機計劃是一萬臺左右，當時我們扛著機器就趕往廈門。

到廈門工行會議地點，會務人員不讓進門，因為我們沒有邀請信。當時我們就跟人家介紹我們公司的實力，終于把會務人員打動了。他們說這個事我們負不了責，主要還是靠李主任他來批準。他們說李主任在開會呢，而且要開到晚上九、十點。我們就只好耐心等到晚上差不多快十點鐘他們散會了，才有一個人把我們領到了李主任的辦公室......，最后終于獲準作為一個列席代表參加會議。

第二天一進會場，我看到會場中間坐了好多四十歲左右的人，估計都是總行的、分行的。當時我就特別興奮，后來我們那個李偉跟我說，周老師我看你眼睛都發光了。會議開始，長城、浪潮、計算機二廠等先后介紹了自己的產品，聽了他們的介紹，我覺得我們聯想很有特點，當時心里就開始著急，我想無論如何也要抓住這個機會介紹我們。當時也顧不得什么列席不列席了，等上面的人剛說完，我就趕緊走上臺前，開始就自報家門：我叫周曉蘭，我不是打排球那個周曉蘭，她沒來。下面的人就笑起來了，這時我也定了定神，感到自己已經是滿懷豪情了。

從我們19個字的公司名稱開始，簡短介紹了我們這批知識分子在改革開放以后，有了這么好的環境和條件，很想為國家做一點事情，所以我們就艱苦創業了。接著我就開始介紹我們聯想海外發展的戰略，講“瞎子背瘸子”，我們怎么用上馬去比海外的中馬、下馬了，講我們的“茅臺的質量是二鍋頭的價格”，一直講到了現在我們這個產品已經打到了國際市場。這會兒下面一片掌聲起來了，當時我也很激動，但是我心里很明白，這不是在為我周曉蘭鼓掌，而是在為聯想人的壯舉鼓掌，是在為我們有志氣的知識分子鼓掌，也是臺上臺下心和心的共振。從這以后，我們就和工行開始合作。

當我們去做市場和銷售的時候，為了把產品賣給用戶，介紹產品當然很重要。但是我們應該更要注意介紹我們公司，介紹我們的服務，介紹我們的聯想文化。我覺得尤其是當前做市場和銷售環節的人，更應該讓用戶信任我們，信任我們的團隊，信任我們的公司。

三天打贏一場反狙擊戰

1996年，聯想發動了4次“萬元奔騰大戰”，在這些大戰中，聯想的年輕創業者演繹了一場場驚心動魄的故事。2002年5月的一次聯想集團總裁室早餐會上，元慶和大家分享了一段往事：

1996年5月，我們要推出萬元奔騰75的電腦。在當時最重要的計算機展銷會前3天，我們才得知競爭對手要用萬元奔騰100打擊我們。元慶和劉軍、喬松等人連夜趕到李林家，商量怎樣應對這種局面，最后大家一致同意：在展銷會前生產出聯想的萬元以下特供機型奔騰120，回敬對手的挑戰。

當時情況是：我們一件庫存都沒有，機箱的標牌也要重來，按照常規做法至少要幾個星期，當時看似什么都不可能的情況下，結果在3天之內，展銷會開幕的那一天，我們準備了300臺，策劃了一個300臺倒計數的限量銷售方案，在展銷會上引起了極大的轟動，自以為勝券在握的對手一下變得手足無措了，只好眼睜睜地把風頭讓給了聯想。

每次談到這件事，元慶總是興奮不已：我們當時都是憑著一股熱情在做事情，大家都有榮辱與共、同舟共濟的感覺，這就是創業精神，沒有它怎能夠在三天之內打勝這樣漂亮的狙擊戰？

從這件事上，元慶分析當時為什么能夠取得成功的原因：

首先是我們有強烈的“饑餓感”。大家能夠明確自己的競爭對手是誰，時時盯著他，他的一舉一動我們都能做出反應，隨時準備餓虎撲食一樣去搶訂單、搶客戶。那么，我們現在還有沒有這種勁頭？

第二是工作的效率。當時只留給我們三天時間，從那天晚上在李林家拍板決策，到最后在展會上拿出300臺機器，從測試、采購、生產、買標牌到修改說明書，多少事情在這三天完成了。現在，我們還能做出這樣有效率的事來嗎？

第三是大家的協同配合。今天很多事，還能干得這么干凈利落嗎？現在很多人一碰到事情就先講難度，時間太短，我這兒有困難、我的資源不夠。當時，我們有任何人說這種話嗎？當時每個人腦子里就沒有這個念頭，只想最終目標，只想為完成目標我應當承擔什么樣的責任，考慮如何在我這里不能掉鏈子。

回歸原點創新“屋頂圖”

在2002年8月16日總裁室核心價值觀培訓中，劉軍作為培訓講師給大家回顧了自己當初如何創新“屋頂圖”的經歷。

1998年，我做臺式電腦總經理的時候，元慶向我要利潤，當時為了把經營的事說清楚，就花了一個月去琢磨，最后畫出了一個“屋頂圖”，通過“屋頂圖”建立了臺式電腦量化的經營核算體系。

當時的方法就是用了回歸原點的做法，利潤從哪里來，想來想去，從根本上說，利潤不就是開源節流嗎？那么，我就從開源節流兩個點開始找方法，看有哪些渠道能夠開源，哪些渠道能夠節流的。就這樣，我們通過一步步推理和分析，從每臺電腦的價格，到每臺電腦的凈收入，把每臺電腦的成本和費用都細化出來，然后找出了開源節流的辦法，最后把這些分析的結果繪成了一個形象的“屋頂圖”。

為什么要創業創新

1.主動求變是企業或個人求生的法則

■ 用戶的需求在變，只有積極順應變化，才能在環境中生存 ■ 競爭的對手在變，只有主動尋求變化，才能在市場中領先 2.聯想面臨的內憂外患

■ 內憂：遠離客戶、溝通協調成本提高、激情減退、墨守成規 ■ 外患：產業危機、“外敵”入侵與滲透、“追兵”迫近3.歷史提法

■ “把一分錢掰成兩半花”

■ “把5%的希望變成100%的現實” ■ “不為挫折而屈服，不為小勝而輕狂” ■ “今天工作不努力，明天努力找工作” ■ “每一年，每一天，我們都在進步！” ■ “以昨天的心態做事，做昨天做過的事”

創業創新怎么做

創業創新需要三種心態：

1.主人心態：從螺絲釘變成發動機

■ 由上級驅動變為客戶驅動和目標驅動

■ 從被動的打工心態變為主動體現價值的主人 ■ 對領導負責到對自己負責 2.赤貧心態

■ 強烈的危機意識，避免出現“溫水煮青蛙”現象 ■ 艱苦奮斗的拼搏精神

■ 謙虛低調的為人處事之道

■ 勇于承擔風險，不為名利所累 3.求變心態

■ 不安于現狀，勇于嘗試，主動尋求突破 ■ 不斷超越對手，超越自己 ■ 逆水行舟不進則退 創業創新需要兩種能力 1.學習能力

■ 以客戶為師

■ 以智者為師

■ 以合作伙伴為師 ■ 以競爭對手為師 ■ 以內部同仁為師 2.原創能力

■ 跳出畫面看畫，回歸原點思考問題 ■ 從客戶需求上找差距

■ 對做過事情作體系性的總結 創業創新需要一個寬松氛圍 1.干部身先士卒 2.允許失敗 3.思想空間

創業創新自我檢查表

1.是否熱愛自己的工作，愿意為達成本崗位工作目標和提升個人的能力付出額外勞動？

2.在達成本崗位工作目標的情況下，是否愿意承擔更多的任務和挑戰，并采取必要的行動？ 3.在本職范圍內的問題，是自己做出決定并敢于承擔責任？還是是事事依賴領導？ 4.是否對客戶的需求迅速反饋，對競爭對手的行為快速反應？

5.是否了解公司向服務型和技術企業轉型的戰略，主動調整自己的行為去適應變革？

6.是否不斷審視目前的工作方法/流程，積極尋求更能滿足客戶真正需求、更高效、更低成本的做事方式？

7.是否經常總結經驗教訓，制定防范措施，并提醒他人，避免同類問題發生？

8.是否對本領域內其它工作崗位的知識有濃厚興趣，愿意花更多的精力去鉆研專業或學習相關領域知識？

9.是否不斷尋找聯想與其它優秀公司之間的差距，引入他們先進的流程、技術和方法？

10.是否積極嘗試自己以前沒有做過的事，敢于運用新知識、新主意來改進方案和解決問題？ 11.是否能夠從工作中找到自身成長的機遇，從公司愿景或業務前景中找到個人發展的舞臺？

創業創新的自我成長計劃

針對自我檢查表，請客戶或同事對您評價，根據評價結果為自己最重要的兩個方面制定一份計劃。

提醒：過一段時間檢查改進的情況，給自己及時獎勵。

聯想核心價值觀的理論分析

“企業文化螺旋發展模型”是聯想核心價值觀的理論基礎，它是聯想文化整理小組在“競爭性文化價值模型”的基礎上，結合聯想文化的現實特點而發展出來的一種文化分析模型。

分析企業文化不能回避3對基本矛盾

從本質上看，企業文化是企業解決問題的一套基本原則和方法，所以，分析企業的文化，首先就要從分析企業的基本矛盾著手。企業面臨的矛盾是錯綜復雜的，但僅就企業管理而言，至少需要解決3對基本矛盾，因此，在進行企業文化分析時，同樣不能回避這3對基本矛盾。

企業文化有4個基本導向

“競爭性文化價值模型”認為，如果將“對內 — 對外”、“控制— 靈活”組成2個維度，在這個2維度的基礎上就可以派生出4個象限。如果每個象限都代表著一種文化導向，我們又可以把企業文化分為4個基本導向：目標導向、規則導向、支持導向、創新導向。

“過程控制”與“靈活自主”，“外部發展”與“內部運營”對于企業來說都是必要的，它們之間的關系都是對立統一和相輔相成的，只是企業在不同時期對它們需要和使用的程度不同而已。每個企業在文化上都存在4個導向，在不同歷史條件和階段下呈現的強弱程度也不同。

企業文化發展方式呈螺旋式上升的趨勢

企業是發展的，企業文化也是不斷變化的。企業文化一方面要關注和支持企業當前的生存，另一方面還要為企業長期發展提供持久的動力。

一般而言，企業文化在企業的不同發展階段，呈現出不同的導向，并且遵循著一種螺旋式上升的路徑：創新（創業）導向——目標導向——規則導向——支持導向——高層次的創新（創業）導向，以此來進行企業文化的不斷演進，推動著企業管理一步一步地邁向更高層次，從而形成一種螺旋式上升態勢。

聯想的核心價值觀與員工發展的關系

借助企業文化螺旋發展模型，在繼承聯想成功經驗的基礎上，結合聯想的使命和遠景，在聯想干部員工廣泛參與共同努力下，2001年9月聯想集團發布了“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”16字核心價值觀。在企業文化螺旋發展模型的每一個導向，都對應一條聯想核心價值觀，每一條核心價值觀從不同的角度對員工發展均起到積極作用。

第四部分

我們的風范

2001年，由部門推選，經總裁室決策通過，評選出了6個獲得2001聯想風范獎的員工，這6位獲獎者用自己的行為在對聯想文化進行詮釋和演繹。

面對客戶我就是聯想的曹震宇

2001年10月13日下午，財務部財務信息處曹震宇在西單商場四層，看見兩位中年人身邊放著一臺聯想電腦，高聲地向不斷圍過來的顧客講述他們的事情，并大聲嚷嚷，說不退貨今天絕對不走了。這時商場的人包括1+1專賣店的人都遠遠地躲著，沒有采取任何措施。商場的電腦營業部主任描述情況說，“客戶不同意維修，強烈要求退貨。但退貨不符合商場的規定，不能給退。如果他們繼續僵持下去，只有等到晚上九點商場關門，讓保安將其清理出去”。

面對這種情況，曹震宇通過營業部主任聯系上華北區業務督導和電話中心值班經理，反映現場情況，同時做客戶和商場的工作，希望能夠協商解決。時間一分一秒過去，直到晚上七點多，在華北區的配合下，由商場墊付退貨款給客戶退機, 終于讓客戶滿意地離去。

一位非業務、非服務部門的普通員工，在自己的休閑時間，面對客戶，表現出的“我就是聯想”的責任感。聯想向服務轉型，需要我們把服務作為我們血液中的DNA，把服務客戶變成我們的自覺行為。

坦承失誤和及時改進的陳恒

在一次偶然的設計回顧中，QDI設計工程師陳恒發現，在某款主板上為“錦上添花”而預留的一個電容，竟因自己一時疏忽選錯了料件！這款主板集成多項創新技術和實用功能，是QDI創立“嶄新品牌形象”的秘密武器；而且這款主板當時已經順利通過研發各項嚴格測試和小批量試產測試，進入大規模生產階段，開始投放國內外市場；況且從理論上講，如果用戶正常使用，一兩年都不一定會出問題，到時即使有部分返回維修，也是很正常的事。

陳恒開始有些猶豫，有必要把自己曝光嗎？作為一名硬件工程師，一個設計Team的Leader，那么多疑難技術問題都在自己手中攻克，卻在這樣一個最不起眼的地方栽了跟頭，這是一個讓人難堪和羞恥的事；而且又是發生在一個自己幾乎所有節假日都加班加點、傾注了很多心血，又在國內外屢獲殊榮的重點產品上。更難承受的是，曝光就意味著在海外倉庫中2萬多片成品要全部返工??他不太愿意去想像自己要面對怎樣的壓力，甚至曾有過這樣的念頭一閃而過：想辦法回避敷衍一下，很可能能夠僥幸永遠不為人所知。

但是，科學來不得半點虛假，誠信共享、對客戶負責、對公司負責更是聯想人的為人之本，出了問題就應該勇于直面。陳恒很快擺正了客戶、公司和自己的關系，感到首要任務是盡快主動向上級匯報，以便領導迅速決策，同時找出最佳返工方案，將損失控制到最低，而什么個人“面子”、“處罰”都被他通通拋到了腦后??

在相關各部門協同努力之下，由于措施及時得當，在主板投放市場初期就杜絕了問題隱患，直接避免了產品沖量后大量RMA返修造成的經濟損失，也維護了公司的品牌形象。

客觀地講無論因為怎樣的原因，工作中出現失誤紕漏必然會給公司造成損失，該承擔的責任是不能推脫的，陳恒這次當然也不能例外，他也因此受到了部門給予的一定的處罰。但是我們換一個角度來看，如果這次陳恒采取回避的態度，不主動向領導和相關部門通報，他的過失很可能僥幸不為人所知；而如果他向上級匯報，又會面對相當的壓力，畢竟涉及到海內外2萬多片的成品，涉及到公司的品牌形象，當然還有工程師的自尊！在這樣的情況之下，陳恒作出了一個聯想人正確的抉擇，他摒棄了個人得失，以公司大局為重，在行動中體現出了主動承認過失、勇于承擔責任的勇氣，更體現出對客戶負責，“精準求實”、“誠信共享”的聯想風范。

科技與市場無縫鏈結的韋衛和任增強

2002年財年初的周五與客戶談完之后，周六和周日聯想研究院的幾位技術人員放下手中的項目，立即和信息安全事業部的同仁投入了沒日沒夜的方案編寫奮戰之中。周一上午，當聯想人將發熱（剛復印成）的方案稿交到客戶手中時，客戶非常驚訝，一下子解除了對我們技術的誤解，提升了聯想在客戶心目中的專業形象。這是研究院和信息安全事業部一起攜手做信息安全業務的一個小片段。

聯想信息安全業務從1999年就開始了。但做信息安全業務從研發、生產、管理和服務等方面都與PC有很多不一樣的地方，相對難度比較大，事業部和研究院都是從零開始，雙方壓力很大。2000財年初組成信息安全項目組的時候，這個業務基本處于停滯狀態。2000年5月之前只賣出9臺，最后還有7臺退回，大家士氣都不高。雙方認識上存在很多差異和摩擦，作為非主營業務，業務成長一開始就不快，一般成熟事業部不愿接。事業部抱怨研究院答應1月底出來的技術到5月份才出來，研究院抱怨事業部總是借調研究院的人員做售前和售后支持，耽誤了研究院自身的研發計劃，等等。

雙方經過一段時間的磨合，很快探索出了一條信息安全業務的模式。為了聯想信息安全業務的成功，事業部和研究院不分彼此，消除部門障礙，在總經理、項目組等多級建立高效的橫向工作機制。對于關鍵大客戶，研究院直接支持，進行售前咨詢、寫標書和技術支持，確保了諸如數字福建、國家經貿委和人壽保險等大單的成功。事業部積極按照用戶應用環境及業界競爭環境來定義產品的能力,提升應用方案的提供能力，培養工程化、產品化和技術支持的能力,同時探索以方案來促進銷售高技術產品的運作方式，及時反饋市場的需求，在產品出現問題時，對研究院給予理解，保證了研究院在較短的時間內形成核心技術，使產品完善。事業部積極幫助研究院形成核心技術，研究院申請發明專利10項，在防火墻操作系統內核、安全協議和網絡防護等方面全面擁有核心技術，并領先于國內對手。

談到信息安全業務初步成功的原因，聯想研究院韋衛反復強調：只有銷售上成功，研發才有意義，才能獲得公司的研發支持。為了銷售的成功，我們愿意做出很多妥協。為了給事業部盡快進行技術轉移和日常的技術支持工作，項目組的研發人員不得不用加班方式來彌補被延誤的研發計劃。信息安全事業部任增強認為：業務的成功取決于主客觀兩個方面，首先是雙方在合作中都能明顯感覺到大家目標都很明確一致——無論如何要把這個業務做成。由于主觀上的高度一致，雙方遇事的時候雖然一開始很急躁，但很快就能冷靜下來，坐到一起商量，積極地尋找解決問題的客觀規律。

謙恭低姿態的張峻

張峻在IT系統集成服務事業部建立的第一年，積極拓展對外服務業務，在IT專業咨詢、信息安全等領域取得了可喜的成績。

2002年，公司通過對IT服務領域領先公司漢普的投資，使聯想的IT服務業務迅速占據較高起點，為IT服務未來的發展奠定了堅實基礎。從項目啟動到投入整合，在與這樣一個中國最大的管理咨詢公司的談判、整合的艱辛過程中，張峻立下了很大的功勞。在與漢普融合之前，張峻和同事們遵循尊重與包容的原則，把將要遇到的人員心態的轉變、未來戰略融合、文化融合和轉換機制等各種問題進行綜合分析和歸納，并針對問題制定了詳盡的轉換計劃。

剛剛從職能部門轉型，又突然面對部門拆分，注入陌生的、與聯想環境完全不同的漢普，加上各種新聞媒體評述的刺激與影響，團隊中各種傳聞四起，軍心動搖。于是，張峻和管理團隊本著對員工負責的態度，在正式進入漢普前后短短兩個月內，組織了一場又一場的交流會，進行了一次又一次的談話，與聯想、漢普員工進行了充分的交流。在聯想核心價值觀的基礎上，張峻積極倡導尊重、信任、職業、協作、客戶意識的文化理念，培養為客戶服務的意識，激勵員工的工作激情。

通過幾百人次的談話，全體員工達成了共識，也保持低調，一切以公司利益為重，沒有出現計較職位、待遇等問題，全體人員幾乎是無聲無息地自然地搬到新公司。

在轉型過程中，張峻積極全面、深入地推進IT服務的知識服務型企業文化建設。2002年初，張峻在IT系統集成服務事業部部門總結會上做了重要講話，并在《聯想》雜志發表了《我們到底需要什么樣的文化氛圍？》的文章。在文章中，張峻通過自己十多年做技術、做服務和做管理的經驗和感悟提出：未來的IT服務需要主動創新知識服務型文化，IT服務的經營理念、激勵機制、人力資源策略都應該建立在這種知識服務型文化的基礎之上。同時，他還提出：IT服務業務形成知識服務型文化的關鍵是管理團隊，全體員工的主動參與是重要保障，因此，在團隊中倡導尊重與包容的理念是這種知識服務型文化形成和發展的基礎。

一瓶水調解一場官司的史江紅

為了產品趕時間上市和節約模具開發成本，公司有一款產品的外觀設計上雖然標有紅外輸出端口，但實際上沒有這項功能。雖然產品說明書、宣傳彩頁和實際操作的界面中都有明確提示本產品不支持紅外輸出功能，但有一天，法務部還是接到一個法院的開庭傳票。一個用戶偶翻雜志時看到了這款產品的實物照片，以為佩帶紅外輸出的功能，于是就購買了這款產品。在使用中用戶發現這款產品沒有紅外輸出功能。用戶認為這是一個是欺詐，提出了兩萬元的賠償要求，公司沒有答應。

一審開庭時，聯想法務部提出了幾個解決方案，但是用戶根本不理睬。經過審理，一審法院判決駁回用戶的訴訟請求。接到判決，大區質量監控人員又和用戶進行溝通，但是用戶堅持認為：聯想這樣做就是欺詐，他一定要上訴并把官司打到底！

二審要開庭了。夏天的炎熱和心情的緊張，史江紅口干舌燥,然而，法院里的水桶空了，她只能跑到街對面去買水。掏錢的時候，想起用戶好像也沒有帶水，于是便多買了一瓶準備帶給他。當史江紅把水遞給用戶時，突然想用戶可能會象一審時那樣惱火而毫不給自己面子而拒絕喝水。但史江紅還是把水放到了用戶面前的桌子上，用戶看見了史江紅遞過來的那瓶水，馬上抬起頭并用驚訝的目光看了看史江紅。史江紅所假想的用戶拒絕接受那瓶水的情形并沒有發生，客戶情不自禁地摸了摸那瓶水，想說什么但是還沒有來得及說，法官就宣布開庭了。

當法官詢問雙方是否同意調解時，還沒有等聯想方開口，用戶就搶先說：“我同意。”這讓法務部員工吃了一驚。緊接著提出的調解方案更讓他們吃驚：用戶不再提及“欺詐”，也不再堅持雙倍賠償。他們和用戶很快就原價退機器達成一致，并且迅速地辦理了法院的有關手續。

走出法庭以后，他們很友好地握手再見的時候，用戶說：“你們干脆再幫我更換成具有紅外功能的升級產品行嗎？其實聯想的產品還是挺好用的??”這大大出乎史江紅的意料！因為經歷了“打官司”這樣一個雙方尖銳對立的過程，現在他仍然希望成為聯想產品的用戶??。

這場官司聯想贏了，但史江紅并不是靠那一瓶水打動客戶，而是因為她在服務的一個細小環節設身處地得去體驗客戶的真實感受，真正地尊重和理解客戶，聯想的信譽和無形資產也正是這樣一點點累積起來的。如果我們體驗到了用戶的真實感受并實現了用戶的愿望，那么我們將永遠不會失去客戶，而世界也將永遠不會失去“聯想”。

第五部分 我們的行為準則

一個人的價值觀是通過自己的言行來體現的。在聯想的發展過程中形成了一些聯想員工行為準則，這些行為標準符合我們核心價值觀的基本精神，應該成為每個聯想人起碼的行為要求。每個聯想人都應該認真閱讀并嚴格遵守這些行為準則，這既是對公司的負責，也是對自己的負責。

做事三原則

1.如果有規定，堅決按規定辦

2.如果規定有不合理處，先按規定辦并及時提出修改意見

3.如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準辦并建議制定相應的規定 溝通四步驟

一是找到責任崗位直接去溝通 二是找該崗位的直接上級溝通 三是報告自己上級去幫助溝通 四是找到雙方共同上級去解決 投訴處理三原則

1.首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理

2.然后就要找到相關的責任人并分析問題的性質進行批評和處罰 3.最后還要觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施

聯想員工基本行為守則

《聯想員工基本行為守則》是一份基于企業價值觀的、適用于全體員工的行為規范制度，它規定了在您從事與聯想有關的活動、或以聯想員工身份出現時，應該達到的基本行為標準。

本次發布的《行為守則》重點闡述了聯想員工在“服務客戶、誠信共享”兩大方面的要求，分為“對待用戶和合作伙伴、對待同事、對待公司”三大方面，共十二條。

人力資源部負責制定和解釋《行為守則》，如果您發現有違反《行為守則》的情況，您有義務向人力資源部總經理進行匯報，我們會立即開展調查。任何違反《行為守則》的行為，都有悖于我們的核心價值觀，都可能給公司的利益和聲譽造成重大損失，都是公司所不容許的。其中，聯想天條“不利用工作之便謀取私利;不收受紅包；不從事第二職業；工薪保密”是員工行為的底線，違背天條您將受到包括辭退在內的處罰。

一、對待用戶和合作伙伴

用戶和合作伙伴是我們存在的基礎。誠信相待、平等公正以及公司提出的服務客戶“一二三四五”，既是對聯想員工態度的要求，也是對工作能力的基本要求。

（一）服務客戶

1.一個中心：樹立以客戶為中心的工作態度，能清楚地闡述誰是自己的客戶，包括直接客戶和最終客戶。

2.兩個價值：明白自己對直接客戶的增值、明白自己為最終客戶提供的價值。

（二）友善尊重

1.友善待客：接待客戶要友善，無論什么時候都能微笑接聽電話、接待客戶。

2.認真傾聽：在交往中做到耐心傾聽，關鍵問題（如客戶需求和投訴）要書面記錄并確認。3.用戶語言：以客戶習慣的業務語言進行交流。

4.快速響應：接到問題或投訴時，要在半個小時內將有關信息轉到正確的責任崗位，半個工作日內要有人與客戶聯系。當客戶的合理需求得不到滿足時，要敢于把問題推進到公司最高層。5.統計分析：把客戶對我們的需求和感受進行記錄、統計和分析。公司倡導您通過統計分析抓住客戶的關鍵需求，找出解決方案進行批處理。

（三）誠信相待

1.信息真實：向用戶或合作伙伴提供的信息應該力求真實，不能以虛假信息有意欺騙或誤導對方。

2.恪守承諾：您不能輕率承諾，一旦做出承諾就一定盡全力去實現，寧可損失金錢也要維護信譽。

（四）平等公正

無論對方的身份如何，也無論交易的大小，您都要以平等的態度對人。您不能歧視用戶或合作伙伴，也不能不正當地給予某些人特殊的待遇。

二、對待同事

平等尊重是我們共事的前提，信息真實、高效溝通和以身作則才能實現我們共同的目標。

（一）平等尊重

1.平等相待：每個員工平等地享有法律和公司制度賦予的權利和義務，您不得因性別、職務、國籍和其他任何理由歧視任何一位員工。您要遵守公司關于“無總稱謂”的規定，在公司內部場合不以職務頭銜相稱。

2.尊重他人：無論一個人的職務和能力高低，也無論一個人的性格和工作方式如何，您都應該尊重他們的人格尊嚴和合法權益。尊重他人的要求很廣泛，包括準時到會、耐心傾聽等多個方面，干部尤其要注意，您不得訓斥或譏諷您的同事或下屬。3.嚴禁報復：嚴禁對投訴或持有不同意見的員工進行打擊報復。

（二）信息真實

任何應向公司匯報的工作信息，都應該如實反映。當工作中發現問題和疏漏時，您不能掩蓋問題，應及時向具有相關職責的人員匯報。

（三）高效溝通 1.溝通心態：

① 溝通心態要有利于達成共識和解決問題，要關注并尊重對方感受，不能以讓對方同意自己觀點為唯一目標。

② 如果有不同意見，要敢于通過正常渠道提出，不能當面表示沒意見而在背后散布個人的不同看法。

③ 要積極承擔自己職責范圍內的溝通責任，不能一遇到溝通障礙還沒盡力就簡單上交。2.溝通步驟：在溝通中您應該遵循溝通四步驟，即：一是找到責任崗位直接去溝通；二是找該崗位的直接上級去溝通；三是報告自己上級去幫助溝通；四是找到雙方共同上級去解決。3.溝通方式：溝通方式要直接，公司提倡一個會面、一個電話、一個郵件和一頁紙的溝通。4.溝通效果：如果溝通是為了解決實際問題，要保證問題解決徹底。如果您對結果不滿意，又沒有向上推動問題的進一步解決（直至公司最高管理層），就等于自己已經認同并應該對結果負責。

（四）以身作則

自身提倡的行為一定要身體力行，不能說一套做一套。

三、對待公司

我們是公司利益的創造者和維護者，恪盡職守、不謀私利是您的基本義務，善用公司資源維護公司形象是您的基本責任。

（一）、恪盡職守

您應該履行崗位職責的要求，達到工作規定的質量。公司倡導您以追求卓越的態度持續提升您的工作質量。

（二）、不謀私利

1、廉潔自律：禁止索賄受賄和收取回扣行為。收取任何不正當的酬金、禮物或其他利益，都可能會導致被辭退以至于受到法律的制裁。任何形式上的規避行為，例如通過親屬、第三方接受賄賂或回扣，都在禁止之列。

2、回避沖突：您應該主動申明個人利益與公司利益間的潛在沖突，并根據公司的要求采取措施回避。這里指的“利益沖突”是，在某些特殊的情況下，您在實現個人利益的同時將有可能損害公司的合法權益。

下面列出常見的利益沖突形式，請參照。其中，第一、二條需要您向公司主動申報，公司會根據實際情況給予公正的對待，其余各條情況是公司禁止的利益沖突行為。① 您的配偶、子女為聯想或為聯想的供應商和代理工作。② 您以投資的方式（包括經他人之手間接投資），從聯想 的競爭對手、分銷機構、合資方或其他合作伙伴那里獲取資本收益。③ 您擔任聯想的供應商、銷售代理商或他們的業務代表，或向他們提供有關聯想業務的建議或服務并接受報酬。④ 您以提供信息、勞務或其他方式幫助聯想的競爭對手。⑤ 您以經紀人、中間人或裁決人的身份代表第三方與聯 想進行業務活動。

（三）、善用資源

1、資源專用：不利用公司資產、工作時間或信息等公司的資源，從事與公司無關的活動，更不能利用因職務之便獲得的信息謀取不正當的利益。

2、嚴守秘密：公司列為秘密的信息是公司的重要資產，一旦泄漏不但難于彌補，而且可能給公司帶來難以估量的損失。您應該按照公司《保密11條》的規定，履行保密義務。

3、勤儉節約：對待公司的資金、資 產要善加愛護，不能揮霍浪費。

（四）、維護形象

1.您在商務交往中要體現簡約交往、文明進步的原則，不能接受來自用戶或合作伙伴的奢侈款待，原則上不得收受對方任何形式的禮品。

2.您不得向外界發表可能有損于公司形象的言論，或做出有損聯想形象的行為。在公共場合下發表個人意見時您要特別謹慎，要充分考慮您的個人意見是否會與您的聯想員工身份聯系起來，從而在他人眼中破壞聯想的形象。本制度自發布之日起實施。

后記：永葆傳達室精神

1984年11月，在中科院計算所的一間小傳達室里，11名不安于現狀的科研人員下海創業了。為了找飯吃，他們拼命地討客戶歡心；為了攢家業，他們一分錢掰成兩瓣花；為了穩步發展，他們踩實了步子才往前走；為了做大事業，他們以誠信贏得合作。就這樣，逐漸形成了聯想獨特的企業經營理念。

4年以后，又一批初出茅廬的年輕人加入到了這個“斯巴達克方陣”。他們騎上自行車跑客戶，在與外企老師合作過程中超越老師，在競爭中學會精打細算，在分享中學會把事做大，并肩負起了基業長青的歷史使命。

18年的拼搏與思考，18年的探索與智慧，鑄就了聯想人特有的精神，我們就把這些從傳達室里發展起來的精神稱作“傳達室精神”。目前，公司正處于轉型的關鍵時期，我們比任何時候都更需要這種精神來鼓舞我們百折不撓的斗志，激發我們創業創新的豪情。

我們編寫《聯想文化手冊》，主要是希望能夠發掘和提煉聯想文化精髓，并與同仁們分享。希望這個小冊子能夠幫助同仁更好地理解聯想文化，更希望同仁們能夠在工作中不斷運用和發展聯想文化，使之對自己的發展提供有益的幫助。

能夠完成這個小冊子的編輯，首先要感謝柳總和元慶，感謝他們對手冊編輯工作的指導和鼓勵，感謝他們為《聯想文化手冊》提供寄語和訪談。

特別感謝包括杜建華、王曉巖、李祥林在內的聯想集團總裁室成員，他們在百忙之中給我們提供有益的指導和幫助，特別是杜建華多次對手冊提出寶貴意見。

感謝掌上事業部的衛弘、企劃部的胡鐵雯、研究院唐杰、審計部朱偉東等諸多同仁，他們作為這個手冊的第一批讀者，為手冊提供很多寶貴的“客戶體驗”。

這個手冊的內容主要得益于2000年9月開始的聯想文化整理工程、2001年12月總經理以上干部核心價值觀培訓、2002年8月聯想集團總裁室核心價值觀培訓以及2002年核心價值觀案例評選的過程資料等。在此，感謝這些活動的組織者,感謝所有為手冊提供了案例和觀點的同仁。

由于我們能力的局限，這個手冊肯定還有許多的不足。希望各位同仁能夠喜愛這個手冊，更希望同仁們能夠不斷豐富和完善這個手冊。

《聯想文化手冊》編委會

第三篇：聯想企業文化

聯想企業文化與管理思想1234

5聯想的企業文化與管理思想的內涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就用“12345”來表示了。

1是指“一種文化”。

2是指“兩種意識”。

3是指“3個三”。

4是指“4個四”。

5是指“五個轉變”。

第一節 一種文化

任何一個企業只能有一種文化，聯想就要建立統一的企業文化—— 一種以人為本、客戶至上的文化。俗話說：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯想集團，不同的部門有不同的價值觀，我們不想看到某個部門出現黑匣子現象。我們希望看到，我們每一個部門、我們的每一位員工、每一位領導干部在統一的聯想文化下共同發展。

很多企業都主張建立“以人為本”的企業文化，而聯想對“以人為本”的理解是：通過聯想事業目標的實現來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現。因而聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業的長遠發展目標相一致（對企業忠誠、為企業發展盡心盡力），才有可能得到實現；（2）企業發展了勢必會給員工帶來更多的發展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯想為每位員工都提供了平等的發展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，每位聯想員工都有相當的舞臺，每個人都有成功機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。

第二節、兩種意識

聯想所倡導的兩種意識是：客戶意識、經營意識。

近幾年聯想電腦公司一直大力倡導

著客戶意識和經營意識，這也是聯想文化的重要內容。這兩種意識在聯想是什么具體含義呢？請接著往下看。

一、客戶意識

凡到過聯想集團總部大樓的也許會知道表述聯想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到—— “求實進取”。聯想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發向上的進取精神。

“求實”精神的體現：不要光說不練的假把式；制定工作規劃或方案，不能只考慮應該做什么？更要考慮現有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。“進取”精神的體現：所有干部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務，知難而上不推委；主動承擔責任、勇挑重擔；在工作中主動發展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因為我們有了“求實進取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進步；而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客戶意識是國內外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯想要創建百年老店，成為國際化大公司，就必須樹立起強烈的客戶意識。總的說來，聯想倡導的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信為本”。那么理想倡導的客戶意識的內涵又是什么呢？

聯想倡導的客戶意識具體體現在四個方面。

一是對待最終客戶方面：比如在服務送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋我們的服務政策；另外在我們的運輸過程中，對包裝箱出現的印痕和銹跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發對整個產品設計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。

二是對待合作伙伴方面：如代理協議中的有關條款是否能公正地對待我們的代理商，而不體現我們的霸氣；在商務紅利率測算上我們是否能講求信譽；在發貨運輸上面我們是否能及時地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯系上，我們是否能及時地溝通。

除了上述兩個方面外，我們在公司內部也一樣倡導互為客戶的意識，具體分兩個方面： 三是對待部門間的合作方面：比如在發文時是否能做到發文明確，讓對方理解發文的用意，并且易于接受；對于部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈怠；電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。

四是上下級的關系方面：上級與下級的關系實際也體現了一種互為客戶的關系。①上級對下級：比如說工作任務的布置、簽字授權、對待下級提出的請求能否及時滿足等。②下級對上級：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據。

這后兩者是關于內部客戶意識的，楊總對公司內部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻，能創造多大價值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應該重新來做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價值觀，公司內部各個部門都是互為客戶的關系。”

聯想在加強客戶意識方面采取了什么措施、樹立了什么標準呢？請看

一、對待最終用戶與合作伙伴:

? 措施：積極主動地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調整自我適應客戶需求的變化；

把對客戶服務的最終結果與崗位責任制掛鉤，落實到績效考核中。

? 標準：服務上更方便客戶，讓客戶滿意。

二、對待上下游部門:

? 措施：站位要高，克服本位主義；加強溝通和交流；采用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地了解周邊部門的評價和我們服務對象的評價，作為部門的綜合評定結果。

對于提供服務方：要了解客戶的需求，把上下游部門當成我們自己的客戶來對待；拿出切實可行的方案提供服務；方案確定后及時與客戶溝通，避免方案的差異；對客戶的方案執行情況進行跟蹤；作出最終結果的統計，如果有偏差，及時調整。

對于接受服務方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務方，避免浪費對方的精力；了解對方怎樣才能提供這種服務，是否在對方的能力范圍之內，不能強加于人；給對方提出明確的要求，使對方易于操作；接受對方的服務后要有反饋，把服務的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。

? 標準：讓服務的對象感到滿意。

三、上下級關系：

? 措施：認識到上下級是互為客戶的關系；上級安排任務要清晰、明確，并創造相應的條件；對下級的請求要及時回復，不出現拖延和怠慢的情況；外出要提前授權；下級提出需求時，要充分說明理由，便于上級領導考慮和做出決定。

? 標準：雙方易于接受的管理與被管理。

二、經營意識

聯想是企業，是企業就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經營意識。聯想的發展是滾雪球式的發展，能從當初的20萬元，到現在的176億，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產出。聯想的發展是如此，從而要求聯想的各級人員也是如此，讓每個人都有經營意識，能做到會當家、能理財。所謂經營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產出與投入之比。具體對聯想來說，經營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節流”。開源就是如何利用資源與優勢去拓展業務，賺更多的錢，如利用聯想電腦在內地的渠道資源來發展QDI板卡業務，同時利用QDI在海外的銷售網絡為聯想電腦打開和擴展未來的國際市場，等等；節流就是如何節省開支。如，雙面打印、總經理室在外開會中午吃盒飯、西安LTS幾十位總經理坐火車來回。我們要時時問自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法（省錢省力省時間）。

第三節、3個“三”

第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是我們聯想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯想電腦公司員工。下面我們分別來了解一下這3個三的具體內容。

一、管理三要素

管理三要素，就是 “建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執行副總經理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。

二、做事三原則

在聯想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規定，堅決按規定辦”；第二條，“如果規定有不合理處，先按規定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。”可以說，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規定，無論你是否認為合理與否都要按規定來做，不能因為你覺得不合理就可以蔑視它進行變通處理，對不合理的規定提出修改意見是每位員工的權利、也是責任和義務，既利于公司也利于個人開展工作。象聯想業務發展這么快，制度、規范總是滯后的，在沒有相關規定時，一般情況下必須

要請示上級，而且在要主動按照聯想文化的價值標準去制定或建議制定相應的規定。當然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯想文化的價值標準自行判斷，但在事后一定要及時向上級匯報。

三、處理投訴三原則

企業經營過程中，免不了會出現客戶投訴的情況，那么如何處理客戶的投訴，就可以在一定程度上反映企業的客戶意識到底如何。聯想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。

第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。不論這事與你是否有關，只要用戶找到你頭上，你就必須負責給用戶一個滿意的答復，不允許借口與自己無關或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態度理所當然地接待好用戶。

第二是“找到相關的責任人并分析問題的性質，進行批評和處罰”。這個過程就要有相關的部門和領導參與，對責任人必須進行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應規定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。

第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。這里體現著聯想的對目標徹底負責的精神和一股認真勁兒。對于已出現的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個為什么：為什么會造成這個問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。

第四節、4個“四”

第一個四——“聯想精神四個字”；第二個四——“聯想員工四天條”；第三個四——“管理風格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。我們再來分別看一看。

“每一天、每一年我們都在進步”的境界，就必須具有“求實進取”的精神。

聯想天條是在聯想早期創業時就已形成、全體聯想人必須遵守的制度，這些年來一直

在不折不扣地執行著。它的具體內容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不

從事第二職業”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業其管理都會有其風格和特點。那么，聯想電腦公司的管理風格是什么呢？是：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會上概括的。

認真：首先是精益求精，對做的事情反反復復看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對出現的問題要追尋根結、考慮如何根治（投述處理三原則）

嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求；其次要嚴格要求和管理，沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強的上進心；再次要嚴格對人就要先嚴格律己，要起表率作用。

主動：主動接受任務，發生問題首先主動檢討自己，要有主動發現問題的能力，還要主動完美的要求。

高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求；其次要有明確的文件答復時間；再次零等待的工作作風：一是不能等待環境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創造條件也要上的精神，二是在責任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。

認真、嚴格、主動、高效既是對全體干部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。

我們在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責任，也是權利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協調解決的問題，楊總親自總結了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協調解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。

第五節、“五個轉變”

五個轉變是98財年初公司管理模式發生重大變革后，公司向全體干部員工提出的要求。這五個轉變是：

一，由被動工作向主動工作轉變，即由過去按照上級指令被動工作，轉變為以目標為導向主動地推進工作；

二，由對人負責向對事負責轉變，即由過去對上級負責，轉變為對崗位職責和工作目標負責；

三，由單向負責向多向負責轉變，即由過去只對直接上級負責，轉變為對廣義的“客戶”（內、外）負責；

四，由封閉管理向開放管理轉變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉變為以目標為導向進行資源協調管理；

五，由定性管理向定量管理轉變，即由過去不規范的隨機管理轉變為進行目標、考核、流程的精細化地定量管理。

要實現這五個轉變，最根本的是要樹立起“以目標為導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。

第四篇：聯想企業文化

聯想企業文化

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第五篇：聯想企業文化

聯想

-1.全球PC領導企業,新聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。

0．聯想創始人柳傳志,現任CEO楊元慶;

1.公司命名為“聯想”（legend，英文含義為傳奇）。

2.2003，聯想將其英文標識從“Legend”更換為“Lenovo”，其中“Le”取自原標識“Legend”，代表著秉承其一貫傳統，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯想的核心是創新精神。

3．四個核心價值觀是我們一切工作的基礎：

成就客戶——致力于客戶的滿意與成功

創業創新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創新 精準求實——基于事實的決策與業務管理

誠信正直——建立信任與負責任的人際關系

4．聯想的核心理念是“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”，它的企業精神是“求實、進取、創新”;

5．“聯想三層產品業務鏈”：

第一層業務鏈是提供現金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機板業務，第二層增長業務是服務器、手持、外設等

支撐未來發展的第三類業務是所謂的服務類業務，包括信息運營、ＩＴ服務等;

6.聯想與戴爾都是沒有核心技術，但都是有自己核心競爭能力的優秀企業;

7.戴爾玩的是“低成本高品質”的游戲，而聯想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲;

8.戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力, 聯想的核心競爭能力是它對分銷系統增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產商、大成“三贏”，實現分銷增值;

9.為什么聯想正在一點一點地喪失優勢？原因在于聯想的核心競爭力對它的“國際化”毫無幫助，而戴爾戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系，玩的恰好是低成本游戲。

10.表面看來，戴爾的模式似乎很簡單：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本，大量買入配件以獲得最低價，并迫使供應商在自己的工廠附近建立倉庫，這樣零件在幾小時內就能送到。

11.戴爾往往通過降價促使對手降價，最后造成整個行業降價來要求供應商降低供應價，從而使消費者得到好處，從而將規模做大，反過來通過加大采購量給予供應商好處。

12.戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運作的強調，那么到目前的聯想文化中更多的是“中國特色”的“實用主義”。