第一篇：案例9-人本管理大全

人本管理部分

L公司是一家投資近3億美元的中外合資企業，坐落于上海浦東高新技術開發區。整個廠區寬敞、漂亮，整片的綠地與現代化的廠房交相輝映，令人感覺不到這是一個年銷售收入高達10億元人民幣的企業。

L公司的張總經理是中方選派的。張總經理對自己的企業發展與管理頗有自己的想法：“我們L公司技術設備先進，產品先進。作為一個高科技的企業，作為一個新成立的企業，我們并不擔心技術與市場的問題，而擔心文化的沖突，擔心新員工進入企業后能否迅速整合的問題。”中外合資企業中通常擁有不同投資方所在國文化的背景，來自不同國家的員工具有不太一致的價值觀、思維方式、行為習慣。這些不一致可能導致一個企業內存在文化的沖突。我以為解決這個問題的關鍵在于迅速建立本公司的特定文化。我設想的本公司的企業文化要有一個核心理念，要有一整套將核心理念層層演化于各部門、各員工的具體表述。但是我反對形式化、干篇一律、沒有變化。企業文化活動應豐富多彩，應以員工為中心。”

張總經理不久便在公司成立了企業文化建設委員會．開始研究，希望在不久的將來可建立L公司自己的文化。企業文化建設委員會經過研究開展了工作——L員工座右銘活動。員工座右銘活動是這樣展開的：每個新人公司的員工應自己掏錢買一棵公司指定范圍內的樹，然后親手種在公司的地域之內。這棵樹上掛上種植入的姓名，并由種植入負責照看，意即“十年樹木，百年樹人”，員工與公司一起成長。與此同時，每個員工在經過公司的新員工培訓后，提出自己的人生座右銘。公司希望每個員工的人生座右銘能夠成為他們各自生活、工作的準則。當你的座右銘確定后，也可以修改，但公司要組織評選，看一看哪一位員工的座右銘最好、最有意義。

集思廣益活動

集思廣益活動是指全體員工為了把生產、經營、管理等諸方面的工作做得更好而出主意想辦法提建議。員工有建議有設想，就可把這些寫出來貼在公司各處安放的集思廣益招貼板上，如果其他人對這些意見有不同看法或更進一步的想法，可以把自己的意見貼在旁邊，以期討論。每周五，部門、車間等安排一個小時的時間討論本周的尤其是本部門內的各項建議，以期取得一致意見，安排具體改進的人員和任務；如果本周無甚建議，則可研究下周的工作安排等事項。

文化活動

公司開展了一系列文化活動，如攝影比賽、體育比賽、書畫活動等等，讓每個員工都參與活動，充分展示他們各自的才能，同時讓每個員工參加這些活動并比賽評獎、例如攝影比賽可評出一等獎、二等獎，但評選方法并不是去找幾位領導和專家宋打分決定，而是把選票放在展品旁邊，每個人都可以去投一票，選你認為的最佳或最差的作品。

更有意思的是，公司將食堂的桌椅都設計得富有變化，如桌子的形狀有三角形、六角形、長方形、正方形、圓形等，椅子的色彩也富有變化。一段時間后，上述這些活動變得難以深入展開了，因為老是這些活動，幾次一搞便成了形式化，員工們也開始厭倦。怎么辦?是公司的理念未定，還是企業文化本身就很難從變化中建立。張總經理也陷入深思，他希望從更高層次上來看待企業文化內問題，但從何處著手呢?

討論題

1.員工座右銘活動的實質是什么?與以人為本的管理相關嗎?

2.集思廣益活動是否可能一直進行下去?它與以人為本的管理又有什么關系?

3.企業文化建設如何擺脫形式化，從而真正具有豐富多彩的個性化特點？

4.中外合資企業的文化沖突有哪些解決的思路與方法?

第二篇：人本管理

“人本管理”是與以“物”為中心的管理相對應的概念，它要求理解人、尊重人，充分發揮人的主動性和積極性。人本管理分為情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5個層次，即：運用行為科學，重塑人際關系;增加人力資本，提高勞動力質量;改善勞動管理，充分利用勞動力資源;推行民主管理，提高勞動者的參與意識;建設企業文化，培育企業精神等等。

第三篇：人本管理

大綱

一、人本管理的基本理論

1、概念

2、特點

3、優缺點

二、人本管理的理論模式

三、人本管理的四個階段

四、如何實施人本管理

正文

一、人本管理的基本理論

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中強調以人為中心，通過調動人力資源的積極性，去發揮其他資源的作用從而達成管理目標。它認為人除經濟利益以外，還有許多社會性需要，管理者不僅要關心工作更要關心人，多傾聽員工的意見、要求，了解他們的情感與需要，創造機會或平臺讓他們獲得各種需要滿足，讓他們參與管理，提倡以集體獎勵制度為主，不主張個人獎勵。人本管理是文化管理運作和實踐的核心，它要求理解人，尊重人，充分發揮人的積極性、主動性和創造性。作為一種現代管理方式，相對于傳統的管理方式而言，它是一種根本性的跨越，是更高層次的管理方式。

人本管理的產生，是與組織生產方式的變化密不可分。在當代，組織的發展已經不再是生產規模的簡單擴大，組織的競爭力突出地體現在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要載體是人。人是最積極、最活躍、最關鍵的因素，是創造力的源泉。人的主觀能動性發揮得如何，直接關系到組織生產經營效率的大小和經濟效益的高低。

2、特點

人本管理的特點是：①組織即人，強調管理要以人為本；②組織為人，“造物之前先造人”；③組織靠人，組織要靠人去決策、靠人去經營才能達成管理目標。具體收有以下四點：

3、優缺點

人本管理的積極方面是重視人、尊重人、關心人，抓住了管理的根本，通達組織與協調、教育與激勵調動了人的工作積極性，大大地提高了勞動生產效率。

它消極方面是，人是被動而非自動接受管理，仍然帶有一定的強制性，人的潛能并沒有得到充分的發掘，特別是當管理者用人不當時易導致人力資源的破壞性。

二、人本管理的理論模式

人本管理的理論模式是：主客體目標協調——激勵——權變領導——管理即培訓——塑造環境——文化整合——生活質量法——完成社會角色體系。

（1）主客體目標協調：作為管理主客體的人具有其生物存在和社會、人際關系的相關性，只要企業人的目標趨于一致，即管理主客體目標協調，必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協作，使人本管理在實施管理和領受管理的雙方之間達成共識，于是就開始了人本管理。

（2）激勵：即企業人為實施管理、領受管理、完成人本管理目標，而制定的激發企業人工作動機、努力程度并保障管理實效的各項措施。

（3）權變領導：即企業管理者以影響管理的各種因素為依據，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領導。

（4）管理即培訓：人本管理的過程，也就是培訓員工，教會他們完成企業人的職能和義務，傳授他們作為社會角色進行活動的專長、技能。更重要的是，通過管理培訓，使員工把完成自己擔當的企業人和社會角色任務，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造環境：在企業和社會范圍內塑造有助于人的主動性、積極性、創造性的充分發揮和人的自由全面發展的環境氛圍，以建立企業人的勞動績效與獲得相稱的生活資料、物質和精神獎勵相聯系的有效機制，使個人感覺到自己的勞動為企業和社會所承認。

（6）文化整合：指企業文化對企業人的心理、需要和個人行為方式的形成和發展，起著引導、規范、激勵等制約和影響作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業人的文化特質，使其都受到有利于個人發展和企業目標實現的積極的文化熏陶。

（7）生活質量管理法：就是企業在確定目標時，在承認企業需要利潤的前提下，充分考慮企業員工的利益要求并保障社會利益，從而將企業利益與社會利益一致起來。

（8）完成社會角色：是指企業人在在擔任企業角色的同時也要完成其所扮演的社會角色。企業實施人本管理，從根本的意義上說，是確立人在管理過程中的主導地位，以調動企業人的主動性、積極性和創造性，以此促進企業、社會和個人發展目標的實現。

三、人本管理的四個階段

以人為本的員工管理模式的關鍵在于員工的參與。企業管理有四種基本模式：命令式管理、傳統式管理、協商式管理、參與式管理，命令式管理和傳統式管理是集權式管理，而協商式管理和參與式管理則屬于以人為本的管理。根據員工參與程度的不同，可以將以人為本的管理模式分為四個階段：

1、控制型參與管理

控制型參與管理適合開始導入參與管理模式時使用。嚴格地講，它不屬于真正意義上的參與管理，只是從傳統管理向現代管理的一種過渡。控制型參與管理強調控制，在傳統的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反饋機制，讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道，渠道的建設和管理仍然由管理人負責。

2、授權型參與管理

在授權型參與管理階段，員工被賦予小量的決策權，能夠較靈活地處理本職工作以內的一些事務。授權型參與管理的重要意義在于它讓員工養成了自主決策、并對決策負責的工作習慣。在這個階段，要允許員工犯錯誤，但不能連續犯同類的錯誤，管理人員的管理職能逐漸轉化為指導職能。

3、自主型參與管理

員工有更大的決策權限，也要為決策的失誤負更大的責任。公司對每位員工實行目標管理，管理人員從指導職能逐漸轉化為協調職能。

4、團隊型參與管理

團隊型參與管理是參與管理的較高形式。它打破了傳統的行政組織結構體系，根據公司發展需要臨時組建撤銷職能團隊。每個職能團隊中的成員可以自由組合，也可以由公司決策層指定。由于部門的撤銷，大量的管理人員將加入團隊，他們失去了管理的工作職能。在團隊中，由團隊成員自主選擇團隊協調人。團隊協調人不是團隊的領導，沒有給其他成員安排工作的權力，他只在團隊內部或者外界溝通發生沖突時起到調解人的作用。團隊協調人沒有公司的正式任命，只是一個民間職務，可以根據團隊的需要隨時選舉和撤銷。團隊協調人也有自己的崗位工作，與團隊其也人員同等待遇。公司給每個職能團隊指定工作目標，由團隊成員討論達成工作目標的方式，然后各自分工，相互協作，完成工作。

四、如何實施人本管理

企業實施人本管理大致可以從三個層面入手：一是生活上關心員工，體貼員工，把員工冷暖放在心上，力所能及地幫助員工，為員工解決實際問題。但其不足之處在于忽略了對員工個體價值、自由選擇權、首創精神的尊重。它強調集體利益至上、奉獻和服從。二是把人才作為企業發展的重要資本，唯才是舉，任人唯賢。但它對不是人才的普通員工則較少關注，員工有利用價值，肯為我所用，就給他優厚的報酬和禮遇，反之，則表現為冷漠加打壓。三是以滿足員工的需要為根本，致力于員工的潛能發揮和全面發展。只有第三層次的以人為本才是真正意義上的以人為本。它不但囊括了所有員工而且上升到了精神自由的高級階段。具體要做到一些四點：

1、尊重、信任人

尊重個人的人格、勞動及一切權益——知情權、參與權、平等競爭權、自主擇業權等。它可以通過各種具體的管理手段、形式體現出來。例如英國馬獅零售公司始終堅持對人的尊重和關心。該公司認為“福利”就是關心員工個人的需要和健康。照顧員工是目的、福利是手段、出發點是人的關系。只有做到了讓員工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才能與公司產生共鳴，企業才能發展。美國的彼得斯和奧斯汀在《追求卓越的熱情》一書中所提出的企業管理三原則：①面向市場，不僅用經濟學的觀點看待市場，而且強調市場首先是顧客、用戶，是有血有感情的人。②不斷創新，不僅在技術上，而且也包括管理方面，允許內部競爭和失敗。③信任和尊重職工，以人為核心，人的因素第一，這中間始終貫徹了“以人為本”的思想，當企業正視這些問題時，企業就會出現新的活力，企業內部才會和諧一致，企業競爭力也就由此產生。

2、“開發”人

在尊重人關心人的同時，企業還要注重對人素質的提高，加強培訓和人才開發，尤其對管理人員不僅要求一定的文化素質和知識水平，還要有良好的心理素質。美國通用汽車公司制定的經理晉升考試制度，其考試并非來自經濟學典籍，而是莎士比亞作品中的一部，試題則是我們常說的讀后感，道理很簡單，該公司認為連一部世人皆知的文藝作品中的區區人物心理尚不得領會的人，又如何去理解公司內部成千上萬的雇員心理呢？日本松下電器以“訓練和職工發展”七字為方針來訓練具有高度生產力與技能的工人，曾有一段時期由于受世界經濟衰退的影響，松下集團在新加坡開設的公司銷售下降，生產減少，利潤降低，但公司并沒有裁減一名工人，而是加強對工人的培訓，不惜花費近30萬日元開辦了廣泛綜合的教育與業務訓練，先后有1300名人員參加。通過訓練，提高了工人們的生產技術，同時使人感到公司在困難時期能與工人同舟共濟，從而加深了工人對公司的感情。很多大公司的職員都必須通過培訓才能上崗，人的質量決定產品質量或服務質量，從而決定著企業的命運。

3、施行最大激勵手段

企業實行激勵機制最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的重要問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。

4、建立“自由”的環境文化

企業文化，從某種意義上講，就是企業的價值觀，企業的信念，是企業的靈魂。一個沒有“靈魂”的企業，是不可能獲得持久發展的。事實上，企業文化也應該體現“以人為本”的理念。美國英特爾公司形成了一種自由的企業文化，人人都可以就公司的問題和發展提出個人的看法。

第四篇：人本管理

人本管理

——人本管理的始中末

天津工業大學人力資源管理專業

班級：人力1302 姓名：郭欣

學號：1310640214

人本管理

——人本管理的始中末 摘要：人本管理即以人為本的管理模式。人本管理是以人為中心的管理活動，依靠人力資源，開發人的潛能，尊重信任公司職員，在管理中將科學精神與人文精神和諧統一起來。企業管理分為對于人，物，信息的管理。而企業社會影響力的形成，在于利用人，對物和信息進行管理，從而達到最終的目的。人本管理始于需求，終于績效，以制度作為保障。世界五百強企業惠普公司，在其管理領域中踐行人本管理的宗旨，真心實意的把員工當作人來關懷，信任人，職工一經聘任，絕不輕易的辭退。同時，惠普公司注重人員的培訓，重視職工福利，提倡職工創新。

關鍵詞：人本管理，惠普，需求，制度，績效

正文：關于人本管理的定義，百度給出解釋，所謂人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理。而著名專家高賢峰則給出解釋，人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。兩者均強調突出人，或者說突出人性。而更準確的來說，人本管理，即所謂在管理過程中基于人的需求，終于人所創造的績效。滿足需求是人本管理的出發點。根據人性本惡的特點，我們不難發現，在組織中工作的員工都是在滿足自身需求。從生理，安全，社交，尊重到自我實現，雖然每個階段的需求不同，但是工作的過程始終是在滿足需求。因此，人本管理作為組織中的一種管理模式，同樣是從員工需求出發。通過對不同階層員工需求的分析，從而制定基于人性的管理理論。需求產生動機，動機引發行為，行為導致最終目標的實現。因此，我認為，人本管理是根據需求所產生的管理機制。完善的制度是人本管理的重要保障。《論語》中說道：“上好禮，則民莫不敢敬；上好情，則民莫不敢不用情”。具體解釋為，如果上司喜好“禮”，那么下屬沒有不遵從的；上司喜歡用情，則下屬沒有不用情的。此處所說的“禮”，便是制度。制度最終目標在于約束員工，激發員工自主的為了組織的目標為努力，激發員工積極向上的態度。

人本管理的機制分為六個模塊。第一，包括物質動力和精神動力的動力機制；第二，包括競爭壓力和目標責任壓力的壓力機制。壓力的形成動力的主要來源，適當的壓力就像適當的沖突一樣，可以提高組織績效，為最終績效考核創造優勢條件。第三，包括制度規范和倫理道德規范的約束機制。約束機制在于告訴我們不能做什么，道德倫理規范則在于告訴我們應該做什么。第四，包括法律保護和社會保護的保障機制。前者保護員工的法律權益不受侵犯，后者保障員工的生活。第五，包括企業和員工雙向選擇的選擇機制。員工選擇合適的企業，企業選擇適合的員工，志同道合是個人目標與組織目標一致性的重要保障，即縮小夾角。第六，包括人際關系和工作環境的環境影響機制。根據公式B=f（P，E）可以得出，除了員工自身的個性特征，員工所處的環境對于行為的影響也是至關重要的。完整制度的建立是員工需求滿足的保障，也是績效考核的標準。

惠普公司為了留住人才，從招聘這一環節就制定了嚴謹的制度。依據惠普一經聘用便不會輕易辭退的理念，需要對于聘用者進行嚴格的審核。同時，該公司重視員工的培訓，上到總經理，下到操作工人，都要進行系統嚴格的培訓，培訓人員是由惠普公司資助，但不對公司承擔義務，學完后留去自便，公司并不干預。惠普公司在制定制度的過程中，更注視新的管理理念與管理制度的實施。例如，惠普員工培訓辦法中第三章，第四項，第一條總監及以上人員培訓中提出，總監及以上人員需要建立與實施新的管理模式，其中又包括新的管理制度的制定。惠普公司的知識管理，人性化管理，目標管理，開放式管理等，旨在為員工創造公平合理的，開放人性化的條件。惠普公司充分的意識到，完善制度的建立對于人本管理具有重要作用。

績效考核是人本管理的核心。管理的最終目的是組織目標的實現，因此，衡量管理適合與否的標準在于目標實現的程度，分配到組織中的個體，即員工績效的考核。首先應該明確，績效并不等同于薪酬。績效的考核目的在于分析問題，改善績效。人本管理即以人為中心的管理理論，突出人在管理中的地位。以人為核心，結合環境，文化及價值觀，綜合促進企業或組織目標的實現。惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰，可以改變世界，這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神。車庫法則的核心就是創新，惠普認為只有客戶需要的產品和服務才能走出車庫。惠普績效管理中員工目標的制定由員工親身參與制定，因此在績效考核之出就有人本管理的理念注入。沒有績效的考核就談不上對于管理成功與否的評價，因此績效考核是人本管理的核心，也是人本管理的最終目標。

綜上所訴，我認為，人本管理作為組織管理理論中重要的管理方法，其根本始終是績效的考核。人本管理作為以需求為引導，為開始，以制度為保障手段，終于績效考核的重要管理理論。通過發揮人的重要性，對物和信息進行綜合管理，從而創造企業利潤，最終實現企業對于社會的影響，對于社會的回報。惠普公司作為人本管理的重要實踐企業，以其成功的管理證明，人本管理對于企業的重要性。

第五篇：海信集團的人本管理案例

海信集團：人才戰略與人本管理

海信集團從最初成立于1969年的青島無線電二廠，到青島電視機廠、海信電器公司，先后涉足家電、通訊、信息、商業、房地產、智能商用設備等領域，最終發展成為目前國內

著名的大型高新技術企業集團。目前，海信在全國已成功搭建一個以家電、通信、信息為主

導的產業平臺。1999年，海信（HiSense）獲中國馳名商標。海信集團于2001年榮獲了首

屆“全國質量管理獎”。海信在國內外現擁有20多個分公司，凈資產達48億元。已經形成了年產1000萬臺彩電、300萬套空調、400萬部CDMA手機、160萬臺冰箱、100萬臺計算機

及防火墻、服務器等數碼設備的強大產能。2004年銷售收入273億元，在中國電子信息百

強企業中名列前茅。

海信集團作為中國電子信息產業的優秀企業之一，創業36年以來，一直堅持“技術立

企”的核心價值觀，是國內企業中為數不多的擁有眾多在產品領域、高端技術中，擁有自主

研發知識產權的企業。海信為什么能取得如此驕人成績呢？對此，海信集團董事長周厚健曾

提到：是我們在企業的發展過程中造就和引進了一大批人才，是這些人才造就了現在的海信。

這完全與海信目前所推崇的“技術是根、創新是魂、人才是本”的經營理念相吻合。海信集

團始終把人才作為企業發展的創業之本、競爭之本、發展之本，對員工提供全方位、多層次的人才培訓體系，作為激勵人才和留住人才的法寶。下面主要針對海信以培訓實施人才戰略

進行論述。

一、人才戰略為海信第一戰略

海信集團在其創業之初就深深明白了一點，人是企業最寶貴的，也是最昂貴的資源，更

是一種戰略性的資源。所以海信把人才戰略視為海信第一戰略。在海信，企業有三大資源：

一是人力資源，二是經濟資源，三是信息資源。其中，人力資源被認為是第一大資源。也正

如海信集團董事長周厚健生在他的《企業經營的人本戰略》一文中寫道：“一個成功的企業，首先生產的應該是人，其次才是產品。”，就是這種“生產人”的理論給海信賦予這樣一種

文化：把人當作主體，把人當作目的，一切以人為中心。目前海信的“敬人、敬業、創新、高效”企業精神中，“敬人”作為海信企業文化之核心，這反映了海信集團之厚德載物的仁

愛思想和人本主義。海信的“敬人”核心文化也不僅僅是口號，而是一種比較寬泛的企業內

外界定的企業精神體現。“敬人”對內表現為尊重員工的人格與尊嚴，尊重員工創造的價值，提倡公平競爭，不斷賦予員工有挑戰性的工作目標和廣闊的發展空間，達到企業和員工的雙

贏。對外表現為尊重外部公眾的需求和經濟利益，在研發上真正投入、設計上人性至上、制

造上精益求精、服務上誠心誠意，宣傳上實事求是。

海信集團也清醒地意識到，國際市場的競爭越來越激烈，而這種競爭的實質是人才的競

爭。海信始終如一的把“人才戰略”作為海信的第一戰略。海信集團董事長周厚健堅信，一

流的人才是建設一流企業的基礎。所以海信最需要的是人才。為了確保“人才戰略”的實施，海信集團確立了“人才為本、技術是根、創新是魂”的企業理念，將“人才工程”建設列為

企業的第一工程。海信還將技術研發、市場營銷、管理和制造等四個方面的人才隊伍列為企

業的“人才工程”的重點。海信認為勝任本職工作就是人才，創新開拓就是優秀人才。無論

是博士、碩士及高級管理人員，還是戰斗在生產、銷售、科研、服務一線，用自己勤勞的雙

手，發揮自己聰明才智，不斷開創海信事業的普通工人、管理人員、營銷人員、普通科研工

作者，都同樣是海信不斷發展、不可或缺的優秀人才。

二、人才培養

對于人才培養，海信認為到，企業的競爭根本就是人才的競爭，競爭的取勝就是人才的取勝；公司的事業追求必須與個人的事業追求要統一，要讓每個人在為公司工作的同時，使自己的“美夢”成真；企業和職工是一個利益共同體等等。就是基于這些認識，海信集團逐漸變為“人本海信”，就是以人力戰略為導向，海信確立了“五個人”的海信人才觀，即求人、用人、育人、晉人與留人。在這“五個人”中，海信集團董事長周厚健認為“求人”只是第一步，“留人”比“求人”更重要。因為人才流動的成本，大約是人才培訓成本的1.5到3倍。所以海信不僅傾力吸納、招聘人才，而且還采取多種措施來激勵人才，留住人才，并且通過構筑全方位、多層次的人才培訓體系，把海信打造成一個學習型企業，造就一批又一批與時俱進的現代新型國際人才。

海信一直以來比較重視人才的引進。自90年代初，海信便開始通過人才市場和全國一些重點院校大量招聘優秀畢業生，在各大各高校，應聘者的往往以超過10:1的比例去競爭一個海信職位。1992年以來，每年都接受數百名大學生。到目前為止，海信員工中，本科以上學歷達到3000名，占集團總人數的40%，管理人員和技術人員工更高，甚至到達到90%，博士（后）、博士研究生達300余名，技術研發人才1000多名。大量優秀的專業技術人才的聚集造就了如今蒸蒸日上的海信集團，形成了“聚天下英才，建百年海信”之勢。海信不僅在引進人才方面做得很優秀，其實在對人才的培訓和教育方面也是做得很到位。海信認為“求財先求才，用人需育人”，并把育人作為人才戰略能否切實落實的根本。通過建立創新育人機制，海信養精蓄銳，授人以漁。眾所周知，培訓和教育是留住人才的必然方式，也是現代企業持續發展的不竭動力。現代企業都形成一點共識，信息化與全球化時代的到來，現代企業的競爭已從產品的競爭演變為人的競爭。要想贏得競爭，就必須培訓員工。培訓與教育是員工不斷成長的動力和源泉，也是企業吸引人才、留住人才的重要條件。海信早早就意識到這一點。海信相信，與其承諾終生雇傭一個員工，不如承諾不斷提高員工的能力。所以海信尤其重視員工培訓，并把育人作為其人力資源的重點。那么海信的培訓體系究竟如何？

1、強調針對性的精心培訓

對于員工培訓，海信集團董事長周厚健認為，員工在崗培訓尤為重要。據有關研究成果顯示，對雇員進行精心的培訓是日本企業發展速度超過美國同行企業的重要原因。海信培訓具有較強的針對性，即針對不同的人，不同的層次，采取不同的培訓。如在2002年夏天，海信集團人力資源就有一個選拔和培養直屬公司的經營層干部討論如何對其進行培訓方案，但是由于針對性不強，而被海信集團董事長周厚健想象不出效果來一口否決，并指出培訓針對性不強，必然會導致培訓者對培訓興趣下降，熱情消退，最后培訓也起不到應有的效果。尤其是針對海信研發中心的培訓，海信也是毫不松懈。海信集團擁有國家級的企業技術中心，建有國家一流的博士后科研工作站，每年承擔十多項的國家級項目。技術中心不僅是海信的研發基地，而且是海信的新產業孵化器和人才培育中心。技術中心不僅有高學歷的博士、碩士，而且也有自學成才的技術人員。人才培訓作為技術中心研發的基礎。每年，技術中心參加國內為培訓約400多人次，與國內外先進科技企業進行技術交流300余次。就技術中心的每一位員工平均每年都有2到3次的學習機會。同時，海信信息技術中心的56名員工平均每人的培訓成本均已超過8000元，這還沒包括免費的培訓。

此外，海信集團還專門成立海信培訓學院、建立教育培訓基地、完善內部培訓機制和加強外部合作等方式，構建海信全方位、多層次培訓體系。

2、成立海信培訓學院

為了降低培訓成本、提高培訓效益，同時為了就海信實際需要提供針對的系統培訓。海信于1998年組建了自己的海信學院，對海信所需要的各類人才進行定期培訓，特別是對各級員工特別是骨干人員進行有計劃、有針對性的培訓，并且對管理、科技崗位的人才進行長期跟蹤培養，為海信培養面向21世紀的大量具有超前意識、創新意識的創新人才。海信學院對員工的培訓都納入了日常計劃。幾乎所有海信的管理型員工，都要在星期六上午參加一場培訓。海信還要求普通員工每年接受幾個小時的培訓，而管理干部培訓至少要超過100個小時。

幾年來，海信先后建立了集團、子公司、部門三級培訓管理體系，十分重視利用企業內外部知識資源培養自己的人才。海信學院每年用于教育培訓的經費達1000萬元以上，每年培訓的人次數都在5000人次以上，對人才隊伍的質量提高起到了極大的促進作用。另外還根據培訓需求，每年舉辦各類骨干人員短期培訓班。包括項目培訓、診斷性培訓、企業案例教學以及企業管理標準的培訓，采用互動式教學、遠程教學等多種模式。與此同時，還把海信文化的培訓作為學院培訓的重中之重。另外，海信集團每年都要花巨資邀請國內外專家學者，為企業的干部進行經濟、管理、技術等領域前沿理論知識的講座。比如，海信稱之為洗腦風暴，即海信幾乎每周都從外面請一些包括樊綱等經濟學家為海信員工講課。

對于海信的人才培訓，海信集團董事長周厚健相信每個人都有把每件事做好的愿望，只要給他合適的舞臺。特別是近十年來，每年用于員工培訓費都高達1000多萬，年年如此。

3、建立教育培訓基地

海信集團一直以來極為重視人才培養，并把山東大學作為海信培養人才的重要基地。迄今為止，大多數中層以上的管理人員，都受過山東大學管理課程的培訓。有人戲稱山大是海信的黃埔軍校，從這里培養出了黃埔一期、黃埔二期等一批批優秀管理人才。海信通過營造良好學習環境、培養創新文化氛圍，已經成為激勵人才、留住人才的一項有力的措施。到目前，海信的人才流失率是最少的。員工培訓并沒有帶來海信大規模的人才流失。

4、完善內部培訓機制

海信內部培訓范圍廣泛，層次分明，目前已經形成比較完善、健全的培訓機制。海信的培訓體系大致分為集團級和直屬子公司級兩個級別。集團級培訓直接和企業戰略相關，關注核心人力資源群體，側重在職干部的提升性培訓、企業文化培訓、經營管理知識培訓、專業知識和技能培訓、新員工培訓和海外人才的國際化培訓；直屬子公司級培訓直接和業務職能相關，側重專項業務技能培訓。通過不同層次的培訓，使不同等級的員工培訓都能接受到員工培訓，效果也格外明顯。

5、加強外部合作培養

與高校、科研院所合作，培養自己的高層次人才。截止到2001年9月，依托設立在海

信學院的博士后工作站，與中國科學院、西安交通大學、天津大學等6家高校博士后流動站建立合作關系，有11位博士在海信研修博士后；與北京大學合作開辦工商管理課程進修班，有40多位管理干部攻讀MBA課程；與北京航空航天大學合作開辦工程碩士班，有50位研發人才攻讀工程碩士，其中19位已獲碩士學位。通過一系列的外部合作培養方式，來提升海信集團員工的整體素質水平。