第一篇：惠普公司的人本管理案例分析（范文模版）

惠普公司的人本管理案例分析

案例：

1992年美國《幸福》雜志500名最大工業企業排名中，美國惠普公司排名第四十二位。資產137億美元，銷售額164.3億美元，利潤為5.5億美元。惠普公司是世界最大的電子檢測和測量儀器公司，微型計算機產量位居美國第二。惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的許多經理看來，靠的是它重視人的宗旨。惠普公司的這種重視人的宗旨不但源遠流長，而且還不斷地進行自我更新。

惠普公司“人為本管理”宗旨的具體體現是關心人、重視人、尊重人，就要關心人。而關心人要體現在領導者深入工作現場，進行現場管理，巡視管理，與職工進行面對面的非正式的口頭形式的思想交流。創始人休利特和當了四十年的研制開發部主任巴尼·奧利弗一樣，經常到惠普公司的設計現場去。后來，雖然二人不再任職了，但公司的職員們卻都有一種感覺，好像休利特和奧利弗隨時都會走到他們的工作臺前，對他們手上干的活提出問題。

1、關心人需要真心實意地把職工當作人來關懷。在惠普公司里，領導者總是同自己的下屬打成一片，他們關心職工，鼓勵職工，使職工們感到自己的工作成績得到了承認，自已受到了重視。與此同時惠普公司也注重教育職工，該公司要求人們不要專門注意往上爬，而是鼓勵他們把心思放在對生產、銷售和產品服務扎扎實這地做出個人的貢獻上面去。公司還教育職工要有高度的信心和責任感。對于個人的職位升遷問題，公司總是教育職工要在做好自己的本職工作上求發展。有一位惠普公司最老的制造部的中層經理，他以前管理著一個有50人的部門，在一年以后他開始考慮個人的前途問題了，因為他的許多在別的公司里工作的同學都已官高于他了。于是，他便把自己的心思告訴了自己的上級，并且問他自己怎樣才能升上去。他的上級思索片刻，笑著說，“你干嗎著急？在這兒想往上升，最好的辦法就是干好你的本職工作。我知道需要一定時間才能習慣于我們這兒的做法，可是請信任我們，從現在起就注意好好干，高興點兒！就這樣能提升！”該中層經理感到在惠普公司工作很滿意，因為他意識到他的上級總是不惜時機地給人們伸出幫助之手，而且他覺得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么貢獻。

2、惠普公司信任人。惠普公司相信職工們都想有所創造，都是有事業心的人。這一點在該公司的一項政策里即“開放實驗室備品庫”表現得最為突出。實驗室備品庫是該公司存放電氣和機械零件的地方。工程師們可以隨意地取用實驗室備品庫里的物品，不但這樣，公司還鼓勵他們拿回自己家里去供個人使用！這樣做是因為惠普公司有一種信念，即不管工程師們拿這些設備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作有關，反正他們無論是在工作崗位上還是在自己的家里擺弄這些玩意，都總是能學到一些有用的東西的。曾經有一次，休利特在周末到一家分廠里去視察，他發現該分廠的實驗室備品庫門上上了鎖。他很生氣，馬上就跑到維修組去，拿來一柄螺栓切割剪，把備品庫門上的鎖一下子給剪斷了。然后扔得遠遠的。

在星期一早上，人們上班的時候，就看到門上有一張條子，上面寫著：“請勿再鎖此門。謝謝。威廉。”惠普公司并不是像別的公司那樣對這些設備器材嚴加控制，而是讓它敞開大門，隨你拿用，充分表明公司對職工們的信任程度。

3、惠普公司還有其不同于歐美企業的雇用政策，那就是職工一經聘任，決不輕易地辭退。那還是在第二次世界大戰中，該公司有一次很可能要得到一項利潤豐厚的軍事訂貨合同。但是，要接受這項合同，當時的職工數還不夠，需要新增加雇傭12名職工。創始人休利特就問公司的人事處長說：“這項合同完成以后，新雇的這些人能安排別的什么合適的工作嗎？”該人事處長回答說：“已經沒有什么可安排的合適工作了，只能辭退他們。”于是休利特就說：“那么咱們就不要這項訂貨合同了吧！”后來，考慮到新雇職工的利益，惠普公司硬是沒有簽訂這項賺錢的合同。惠普公司不愿涉足于消費品市場，其中的一個重要的原因是這類消費品市場波動性太大，生意多了人手不夠要新雇人，而生意少了又要裁減多余的人員，這有損于職工們的就業安定性。既然終身聘用，那么對被聘用者就必須嚴格審核，這是自然之事。惠普也更是如此，惠普公司的職工多是工程技術人員，因而也是由工程技術人員來管理，這是其公司業務技術性強的原因造成的。公司的各級領導干部基本上是從內部職工中選拔錄用，一般不外聘。從外部招的職工，通常多是直接從應屆優秀的畢業生中挑選。公司每年都要派出既是技術內行又具領導經驗的干部，到各名牌大學物色“尖子”畢業生，與他們面談，了解其經歷、能力、愿望理想和要求。回到公司后再斟酌篩選，選中者還要由公司出資，再次請到公司里去面談，然后再決定是否正式聘用，以此來保證被聘任者的質量。

4、惠普公司重視職工培訓。該公司重視職工培訓可謂是不惜工本。僅在1980年，公司內部就舉辦過學制、內容、形式不同的各種訓練班1700多個，其中4.7萬多職工中有2.7萬名參加了這類培訓。訓練班有長有短，有業余有脫產，有工程性的也有管理性的。受訓對象從工人到總經理，各種人員都有。訓練方式有講課、討論、電影、錄相、計算機模擬、案例分析、技巧實習、自學考核，直至師徒傳授。公司要求各級領導親自力下級講課。除本身訓練計劃外，工程師還被派送到有關大學進行帶薪脫產進修，公司給其報銷路費，還發給住宿津貼；公司還鼓勵優秀的年青人員到鄰近有關大學進行脫產選修有關課程，公司允許他們利用部分的工作時間，也給報銷路費。受訓人員雖然由公司資助受訓，但卻不對公司承擔義務，學完后留去自便，公司并不干預。

5、惠普公司重視職工福利。公司的福利除基本生活福利、醫療保險、殘廢保險、退休金，兩天一次的午間茶點，生日送禮以及新職工搬遷補貼外，還有兩項特殊福利：一是現金分紅制度；即凡在公司任職達半年以上職工，每年夏初及圣誕節，可得到一份額外收入，1983年左右此額約為年薪的8.35%。另一項特殊福利是股票購買制，即職工任職滿10年后心公司還另贈10股。據一次全美調查，惠普是全美的最佳福利企業之一。

6、惠普公司提倡職工創新。惠普公司相信人人都有要搞好自己本職工作的愿望，因而，該公司總是力圖給廣大職工創造一個任人發展創新的工作環境。惠普公司有一種關注創新的氣氛，即每一個工程師都有放下手中設計項目做“候補隊員”的時候。在惠普公司里，搞生產的可以停下手中的生產線，而讓工程師們取走些部件去進行創新測試。這在別的公司看來似乎是不可理解的，在惠普公司，人們已非常習慣，認為這是一種很自然的事情。惠普公司里沒有人會去阻擋工程師搞創新的道路。惠普公司在管理上也考慮到職工的自主創新。惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目標管理法”。實行目標管理法雖然在目標的確定上是由上下級共同討論進行的，但下級在實現目標所采用的具體方法有很大的靈活性。

綜上所述，惠普公司以人為本的管理給人的感覺是“員工進了公司后，就像進了溫暖的家。

人本管理思想是把員工作為企業最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作，并在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。人本管理思想產生于西方二十世紀三十年代，真正將其有效運用于企業管理，是在二十世紀六七十年代。可以說人本管理思想是現代企業管理思想、管理理念的革命。

第二篇：惠普公司的企業精神 (案例分析)

惠普公司的企業精神

在20世紀90年代，惠普的企業宗旨是設計、制造、銷售和支持高精密電子產品系統，以收集、計算、分析資料、提供信息、幫助決策、提高個人和企業的效能。20世紀90年代后，第二任總裁J·楊提出，以上企業宗旨在電子時代還可以，但在信息時代需要加以修改。為此，惠普斥資400萬美元求助于咨詢公司，得到了現今的企業宗旨：創造信息產品，以便加速人類知識的進步，并且從本質上改變個人和組織的效能，公司把它作為自己發展的“引擎”。

1939年，美國斯坦福大學的比爾·惠利特和戴夫·帕卡德決定開創自己的事業，創業之初惠普公司生產的是產品價格低、性能好的聲波振蕩器。到1942年，員工僅有60人，1960年銷售額突破6000萬美元，到1997年，銷售額高達428億美元，利潤達31億美元。1998，惠普在《財富》500強中排名第47位。企業由最初生產聲波振蕩器的小公司發展到以電腦打印機為主，電腦設備、電子儀器多品種經營的跨國公司。惠普公司在長達半個多世紀的經營中，強大的企業文化系統在促進企業業績增長方面起到了關鍵作用。

惠普成立之初，公司的創立者們就明確了其經營宗旨：瞄準技術與工程技術市場，生產出高品質的創新性電子儀器。在這一經營宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經營理念，這一價值觀與經營理念同時體現在他們聘用與選拔員工之中，也就是說，他們是按這一價值觀標準來聘用和選拔公司人才的。他們對公司員工大力灌輸企業宗旨和企業理念，使他們接受惠普公司的核心價值觀。惠普公司的價值觀就是：企業發展資金以自籌為主，提倡改革與創新，強調集體協作精神。在這種價值觀基礎上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業文化。這種被稱為“惠普模式”的企業文化是一種更加注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領導才能及其他各種激發創造因素的文化系統，同時，惠普公司還注重以真誠、公正的態度服務于消費者，并在企業內部提倡人人平等與相互尊重。在實際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規模，堅持寬松的、自由的辦公環境，努力培育公開、透明、民主的工作作風。

惠普的企業文化及其在此之上所采用的經營方式極大地刺激了公司的發展，有力促進了公司經營業績的增長，公司在20世紀50～60年代純收入就增加了107倍，僅從1957～1967年公司股票市場價格就增加了5．6倍，投資回報率高達15％。進入20世紀90年代，惠普公司重點發展計算機，時至今日，它已發展成全球最大的電腦打印機制造商。隨著公司規模的不斷擴大，公司的企業文化培育出更為豐富的文化內涵。同時，隨著社會經濟的進步、市場環境的變化，惠普公司也在不斷變革著自身的文化體系，20世紀90年代以來，企業新一代決策者們保留了原有文化體系中那些被認為是惠普企業靈魂的核心價值觀，同時也根據經濟發展現狀，廢止了一些不合時宜的東西，加入一些新的內涵。約翰·科特認為“改革后形成的新型企業文化，其主流的確是對市場經營的新環境的合理反饋。這種與新的市場環境的適應性顯然是一種充分合理的適應性。因此，它也是一種比原有企業文化更高、更好的適應市場經營環境的企業文化”。

在這種“優良”的企業文化推動下，惠普在20世紀90年代又得到了空前發展。1992年收入達16億美元，1993年達20億美元，1994年達到25億美元，1995年后，收人進一步加快，年收入從31億美元猛增到1997年的428億美元。惠普的發展說明，企業文化是企業發展強大的動力。公司提倡相互尊重與人人平等，注重業績的肯定，對員工表示出信任和依賴，倡導顧客至上的經營觀，以向顧客提供優質且技術含量高的產品，有效解決顧客的實際困難，極力為公司股東服務。不容置疑，這些準則和價值觀為企業的發展奠定了堅實的基礎。

惠普公司的發展歷程與驕人業績證明了這一論斷：強有力的企業文化是企業取得成功的金科玉律。惠普企業文化值得我們深思，在惠普公司案例的分析中可以發現這樣一個問題，那就是惠普公司的企業文化何以能在長達半個多世紀的公司經營中持續地發揮著促進公司業績增長的作用，而同樣具有雄厚企業文化力量的許多其他著名公司，如花旗銀行、通用汽車公司等，其企業文化緣何不能像惠普這樣持續有效地促進公司業績增長呢? 專門研究企業文化與經營業績的美國學者約翰·科特認為： “惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套強有力且策略適應的文化體系。這一體系使得公司長期經營業績一直保持良好，它的短期經營業績雖有波折也令人較為樂觀。”

可見，要使企業業績持續增長，建立這樣一種文化體系是必須的，并且在這一體系中，核心價值觀必須是先進而有效的。這一體系還應是一個開放而動態的體系，擁有能根據市場環境變化而適時調整的機制。在惠普企業文化體系中，其核心價值觀是相對穩定，先進而有效的。惠普公司的財務部主任在評價公司核心價值觀時認為，惠利特與帕卡德在多年以前就將企業文化中的重要目標確定了。這些構成核心價值觀的重要組成部分，并不是那種十分具體的、特定的目的。而是一種指明企業成功之道的經營理念，一種不受時間局限的思想。它強調公司的盈利價值，注重滿足顧客、公司股東及員工的需求，提倡以人為本、保持人與人及人與環境之間和諧的價值原則。最重要的是，這一核心價值觀又被普遍灌輸到公司每一個員工的思想中，使惠普員工都自愿遵循這些原則。正是這些原則，惠普公司比那些以“將公司建成達到債券AA級”為核心思想的公司更成功地適應日益變化的市場經營環境。事實上，惠普公司的核心價值觀一直被視為公司成功哲學的精髓，這種以創新精神與團隊精神為價值取向的經營理念，使公司在多年經營過程中一直具有較強的市場競爭力。發揮了相當重要的作用。同時，那種內化于每位員工思想之中的為顧客服務的價值觀也大大提高了惠普公司對市場經營環境的適應程度。當然，惠普的文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能對變化作出反應的、開放的、動態的體系。惠普的決策者們認為，他們有必要將惠普企業文化中那些核心成分、那些較為穩定的成分從另一些不重要的、容易變化的成分中甄別出來。從公司發展的全部過程來看，多年來，公司基本的核心價值觀念是比較穩定的，植根于核心價值觀基礎之上的經營理念變化并不大。變化最大、最明顯的是具體的經營策略和某些經營方式，這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的，但卻是必須的。

約翰·科特把這種適度變化形容為“是顯而易見”。惠普公司原來的企業文化只強調從公司內部選拔人才。公司產業目標轉移，進入計算機領域后，惠普公司逐漸改變了這種傳統做法。因為，要想在計算機這樣高科技領域發展，必須有一批精通業務、熟悉顧客的經理人員，但從舊有領域里提拔上來的經理人員顯然不能勝任工作。因此，從公司外面聘用專業人才成為有效途徑。盡管從內部提拔到從外聘用專業人才，使公司的用人哲學發生了很大變化，但這一變化是適應市場環境變化的。惠普公司總裁約翰·楊認為，只要與公司經營環境的相關市場發生變化，企業文化的某些內容就應產生相應的變革，以保持與市場經營環境相適應。值得注意的是，惠普公司的這種開放和動態的文化體系與公司相對穩定的核心價值觀并不矛盾。

惠普的高層經理們普遍認為，為保持與市場環境相適應而所作的變革產生的根本原因正是公司企業文化核心價值。“這種價值觀念，行為方式的內核促使人們重視公司構成的主要成分，關注引起改革的那些新觀點和領導才能”。當各個構成企業的要素發生變化時，核心價值觀所倡導的尊重領導才能和創新思想就會作出反應，這是一種內在的、自愿的反應，這一反應要求企業調整經營策略或經營方式，使企業與外部環境保持協調一致。

思考題：

1．惠普公司的企業精神是什么? 企業精神是企業的主導意識之一，這種主導意識不僅可以滲透、延伸到企業行為乃至觀念的深層結構之中，而且借助這些行為和觀念的輻射，可以深化企業的各項工作。

2．為什么說惠普的企業精神極大地促進了企業的發展? 惠普成立之初，公司的創立者們建立起了共同的價值觀和經營理念。惠普公司的價值觀就是：企業發展資金以自籌為主，提倡改革與創新，強調集體協作精神。在這種價值觀基礎上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業文化。隨著公司規模的不斷擴大，公司的企業文化培育出更為豐富的文化內涵。同時，惠普公司也在不斷變革著自身的文化體系。因此，它是一種比原有企業文化更高、更好的適應市場經營環境的企業文化。惠普的發展說明，企業文化是企業發展強大的動力。正如美國學者約翰·科特認為： “惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套強有力且策略適應的文化體系。這一體系使得公司長期經營業績一直保持良好，它的短期經營業績雖有波折也令人較為樂觀。

3．惠普在發展的過程中有無實行企業文化變遷?為什么?

從發展機理主要說明企業精神是企業為謀求生存、發展而在長期生產經營的實踐基礎上，精心培育而逐步形成的，并日益為員工群體所認同。

惠普的文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能對變化作出反應的、開放的、動態的體系。從公司發展的全部過程來看，多年來，公司基本的核心價值觀念是比較穩定的，植根于核心價值觀基礎之上的經營理念變化并不大。變化最大、最明顯的是具體的經營策略和某些經營方式，這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的，但卻是必須的。惠普公司總裁約翰·楊認為，只要與公司經營環境的相關市場發生變化，企業文化的某些內容就應產生相應的變革，以保持與市場經營環境相適應。惠普的高層經理們普遍認為，為保持與市場環境相適應而所作的變革產生的根本原因正是公司企業文化核心價值。

第三篇：惠普SWOT案例分析

SWOT案例分析！2008-04-11 09:33 全球范圍來看，惠普、戴爾與聯想是PC市場的三大巨頭。惠普是全球PC市場占有率第一的廠商，戴爾在美國PC市場上更勝一籌，而聯想則在本土中國市場的優勢更為明顯。隨著PC市場競爭格局日趨復雜，三強之間的爭霸戰愈演愈烈。以下ZDC統計出2007年第三季度全球PC廠商市場占有率的狀況。

根據IDC最新數據，2007年第三季度，惠普占全球PC市場19.6%的份額，依然是全球第一名的PC廠商。得益于零售商和其他分銷渠道的強勁銷售以及筆記本電腦的市場需求，惠普連續兩個季度PC出貨量同比增長超過30%。

戴爾全球排名第二，市場份額為15.2%，第三季度其PC出貨量為1020萬臺，同比增長3.8%，扭轉了連續三個季度同比下降的局面。聯想繼續保持排名第三的位置，市場份額為8.2%，PC出貨量同比增長22.9%。

惠普、戴爾、聯想猶如三國鼎立，這三大PC巨頭的一舉一動，都時刻被對手關注。如今，三大國際品牌之間的廝殺已經幾近白熱化。那么在PC市場競爭日益激烈的今天，三大巨頭又有何優勢、劣勢、機會與威脅呢？為此，消費調研中心ZDC首次采用SWOT分析法，對三大廠商的競爭策略進行一一剖析，包括市場優勢(Strengths)、競爭劣勢(Weakness)、市場機會(Opportunity)與市場威脅(Threats)四方面

SWOT分析法是通過分析市場優勢(Strengths)、競爭劣勢(Weakness)、市場機會(Opportunity)與市場威脅(Threats)來檢測公司的市場運營與市場環境的方法。

SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”(即組織的強項和弱項)和“可能做的”(即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，并對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義。通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種對企業競爭地位的描述。

一、惠普SWOT分析

(一)市場優勢(Strengths)

1、市場銷量

惠普在PC市場一直保持著持續性的強勁增長態勢。在2006年第三季度，其從戴爾手中奪回了全球PC銷量第一的寶座。隨后，惠普的銷量還保持著上升的態勢，根據IDC最新數據，全球PC銷量的增長速度在2007年第三季度達到近兩年新高，惠普仍然是全球第一大PC廠商，而且進一步拉大了與戴爾的距離。

2、產品優勢

其一，惠普在消費類市場占據優勢。早在2002年合并康柏之后，主攻個人消費電腦早已成為惠普的方向。去年，惠普打出移動娛樂的旗號，加緊了在家用筆記本市場的攻勢，V3000系列筆記本主打家用娛樂，產品覆蓋5000元到10000元，成為惠普最具競爭力的產品。

其二，惠普注重區域市場的拓展，在“掌控個性世界”的品牌主張以及“商用個性化”的產品策略之下，惠普已經發布了一系列適合區域市場的產品，如全球首款采用64位移動技術的HP Compaq nx6325，在市場上銷售火熱的V3000等等。

繼2006年底HP 500引爆國內筆記本區域市場銷售風暴之后，惠普再次發力，推出了HP 500的升級產品HP 520。這兩款產品不僅在區域市場上大受歡迎，也是惠普低端市場上的殺手锏。

3、渠道優勢

從渠道上看，惠普建立了龐大的經銷商體系，惠普通過渠道所做的生意在全球大概超過80%。并且，惠普從2005年11月從全國總代制變為RD(區域分銷)，把全國劃分為北京、上海、廣州、南京、東北、西北、西南、華中八大區域，設立八大區域總經理。

此目的是為了貼近當地用戶，進軍中小企業和3到6級城市。2006年在成功實施布局區域的RD渠道策略后，惠普目前在3、4級城市的覆蓋已有一定的規模。

(二)競爭劣勢(Weakness)

1、中國市場品牌影響力不敵聯想

聯想在中國PC市場可謂是家喻戶曉，加上收購了IBM PC，聯想的品牌影響力無疑得到了極大地提高。而在中國電腦市場，雖然惠普的強勢增長盡人皆知，但和排名第一的聯想相比，惠普的品牌影響力還是有所欠缺，尤其在3到6級城市。

2、中國3、4級城市的渠道建設難敵國內PC廠商

在中國PC市場，目前利潤追求點主要在3、4級市場，聯想、方正等國內廠商在這些地區基本上已經建立了比較完善的銷售網點，而惠普的渠道銷售網點主要集中在1、2級城市，在3、4級城市的渠道建設還是很難與國內PC廠商競爭。

3、產品布局存在缺陷

根據ZDC的關注度數據顯示，惠普競爭力主要停留在14.1英寸產品上。但需要指出的是，由于目前15.4英寸是整體市場上第二大最受關注尺寸，而惠普該產品線顯得較為單薄，關注度也較低。另外，惠普在13.3英寸市場上的產品出現空白。

(三)市場機會(Opportunity)

1、消費類市場的發展機會

相對于戴爾在消費類PC市場的失利，惠普則早已開始重視消費類市場的發展，并且在消費類市場取得了一定的成效。據有關資料預計，伴隨筆記本市場的興起以及PC的普及，個人消費市場每年將呈幾何級數增長。在未來三至五年，我國個人電腦市場預計將保持25%的年增長率。這顯然給惠普帶來了再次發展的機會。

2、來自網吧市場的增量

2007年10月21日，惠普在京開出首家網吧，惠普商用臺式機業務部業務拓展經理盧思羽說：“惠普從2006年下半年開始關注網吧市場，2007年推出整體解決方案并成立了網吧銷售渠道，2008年將貫徹網吧戰略，并在全國繼續招聘網吧銷售精英。”

據有關資料稱，世界上最大的網吧市場在中國，市場上最極速更新換代的網吧市場也在中國，每年400萬臺*2次=800萬臺的采購量，沒有一個行業可以比擬。中國網吧市場巨大，目前全國大約有13萬家網吧。盡管網吧市場單機售價并不高，但需求卻很大，對于提高市場份額能起到一定的作用。可見，來自網吧市場的增量將有效拉動惠普PC的銷售。

(四)市場威脅(Threats)

其一，從渠道上看，惠普雖然從原來的全國總代制，變為八大區域分銷制。但目前惠普的渠道還有難點，八大區域直接加重了惠普渠道管理的難度，勢必帶來營銷成本上升、沖減利潤，并增加了渠道管理風險，這是惠普面臨的一大威脅。

其二，從市場利潤率來看，由于惠普在中低端市場的急速放量，在價格方面的妥協導致其PC產品的平均價格下降，使產品利潤相比以前有不同程度的降低。

其三，從競爭對手來看，惠普雖然超越戴爾成為全球PC銷量第一的廠商，但是戴爾決不會看著惠普的崛起而無動于衷，目前戴爾已經展開反攻，包括渠道模式的改革、進軍13.3英寸市場、發力消費市場推出彩色筆記本等等，因此戴爾將成為惠普的最大威脅，惠普絕不能掉以輕心。

二、戴爾SWOT分析

(一)市場優勢(Strengths)

1、市場份額

由于美國城市分布的特點及稅收政策，戴爾的網絡/電話直銷，在美國市場的作用遠遠大于其在中國市場。據戴爾透露，在華中小企業及個人消費者通過網絡訂購電腦的僅占20%，而在美國，這個數字則超過了50%。因此，戴爾一直是美國PC市場的老大，據最新數據顯示，2007年第三季度戴爾依然是美國第一名的PC廠商，市場份額為28%。

2、價格優勢

戴爾在中國市場的殺傷力除了其品牌效應以外，就是由其采用的直銷模式所支持的全線產品低價策略。直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，大大加速了資金周轉速度，降低了成本，實現了價格優勢。據統計，直銷產品要比同類產品價格低15%-20%。

3、零庫存

零庫存的關鍵是按定單生產，這樣就要求對用戶的需求把握要很準，這其實是和直銷——直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的。零庫存也能最大限度地降低成本，無預估風險，無跌價損失。

4、了解客戶需求

戴爾的直銷模式使用戶更直接的了解產品，同時還可獲得更好的價格，購買更便捷；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時反饋給廠商，從而改進產品。這種方式徹底改變了“廠商生產、顧客選擇”的傳統銷售形式，將主動權交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。

(二)競爭劣勢(Weakness)

1、直銷模式在中國市場遇到了阻力

一方面，店面銷售更符合中國消費者選購消費類電子產品的消費習慣與消費趨勢。另一方面，戴爾的直銷模式在中國經營了多年，但其也僅僅在中國1-3級城市有所斬獲，相比惠普、聯想等競爭對手深挖區域市場，戴爾在4、5級市場的競爭優勢較薄弱。

2、新興市場無力突圍

對于采用直銷模式的戴爾來說，大部分增長來自于美國市場，而個人消費市場和新興市場成為其兩大軟肋。目前，全球電腦市場增長潛力最大的是中國、印度等新興市場。然而，戴爾的直銷優勢在這些新興市場上似乎難以發揮出來。由于市場信任度相對較低，新興市場的消費者在購買電腦之前先要親身體驗，可能更愿意從零售商店購買電腦，這無疑將使直銷模式處于劣勢。

3、消費類PC市場處于劣勢

不久前，惠普從戴爾手中奪回全球PC老大的位置，靠的就是在消費市場的飛速發展，而聯想在中國市場的成功也是基于消費市場。但消費類市場是戴爾在市場競爭中的劣勢。戴爾將客戶分為兩類：一類是大企業、政府和行業客戶，約占公司整體業務銷售90%；另一部分為中小企業和個人消費者，僅占10%的比例，可以看出，戴爾過分注重企業高端客戶，而未能把握住消費類PC大勢。

(三)市場機會(Opportunity)

1、進軍零售市場帶來發展機會

面對競爭對手的挑戰，戴爾采取了一系列的措施，包括在全球大力推廣體驗中心、在美國市場把戴爾的電腦擺在沃爾瑪的超市銷售，改變以往單一的直銷模式。在2007年9月24日，戴爾選擇與國美合作進軍零售市場，這將有效拉動戴爾的銷售業績，成為其進一步提升業績的有效措施。2、13.3英寸市場棋高一著

在筆記本市場中，13.3英寸兼容了12.1英寸機型的輕便，以及14.1英寸機型的性能。另外，對于面板廠商來說，13.3英寸的經濟效益正在逐步顯現。盡管和幾乎占半壁江山的14.1英寸機型比起來還比較稚嫩，但這種迅猛的發展勢頭卻不容小覷，可以說13.3英寸筆記本將逐漸成為未來輕薄筆記本的新寵。

戴爾筆記本棋高一著，在6月份就推出XPS M1330具有競爭力的機型。隨著現在國內眾多廠商都推出了這種黃金尺寸筆記本，顯然大家都相繼看見了13.3英寸筆記本市場的發展潛力，更凸現戴爾筆記本在市場細分和滿足消費需求上的快人一步。

(四)市場威脅(Threats)

其一，在全球市場上看，戴爾從2006年第三季度開始痛失了全球PC市場的龍頭寶座。雖然其采取了一系列的措施，但是能否從惠普手中奪回冠軍寶座呢？戴爾前方面臨著惠普強有力的競爭對手。

其二，從在中國市場上看，戴爾最大的競爭對手聯想擁有強大的代理銷售渠道，然而其也在積極開展對大客戶的直銷業務，靈活運用兩種模式的長處；而且比起聯想，戴爾在中國市場上沒有價格和市場占有率的優勢。

其三，從消費類市場上看，調查顯示，未來三至五年，我國個人電腦市場預計將保持25%的年增長率，下一輪的電腦銷售高潮會出現在二三級城市，這對戴爾的影響較大，因為消費類電腦是戴爾的軟肋，而競爭對手惠普的消費戰略已經獲得了一定的成功。

其四，從渠道上看，2007年9月27日，戴爾與國美合作進軍零售市場，但零售模式與直銷模式作為兩種完全不同的商業模式，在業務流程和運作方式上存在一定區別，兩種模式同時運營，對于戴爾來說是一個挑戰。此外，如果戴爾打破直接模式而引入分銷渠道是否會有排斥效應，分銷如何融入戴爾，這也是戴爾面臨的一大難題。

其五，從競爭對手上看，惠普、聯想等擁有更好的分銷渠道，另外，競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采用直銷、渠道銷售并重的方式，已經將供應鏈縮短，從而使得戴爾在庫存方面的優勢遭到削弱。

三、聯想SWOT分析

(一)市場優勢(Strengths)

1、市場份額

據IDC數據，聯想在亞太PC市場(不包括日本)的優勢突出，第三季度占據了21.3%的市場份額，比上一季度增長0.5個百分點。另外，聯想在本土中國市場的優勢更加突出，不論是筆記本市場還是臺式機市場，聯想均是PC市場份額排名第一的廠商。

2、品牌優勢

在PC市場，聯想品牌的領導力在中國市場已經超過眾多競爭對手，處于行業領導者的地位。自從收購IBM PC以來，聯想形成的雙品牌戰略優勢日益顯現，Lenovo和ThinkPad分別在消費和商務市場占據了領導地位，可以說Lenovo和ThinkPad使聯想筆記本在中國市場擁有強大的組合品牌，形成對消費市場與商務市場的全面覆蓋。

3、區域市場優勢

在中國4、5級市場，聯想的品牌知名度遠遠超過戴爾和惠普，這與消費者的認知水平、消費理念有關，他們更依賴于本土化的品牌，尤其是近年來聯想通過一系列的奧運營銷大大提高了品牌影響力。

4、本土品牌的經驗

聯想在中國本土有十年的經驗，對本土消費者需求能準確把握，這是其他品牌所不具有的優勢力量。另外，由于國內品牌企業在渠道架構、成本控制力等方面具有優勢，能夠根據市場發展迅速調整方向和策略，第一時間將自己產品的消費價值傳遞給消費者，從而贏得時間差優勢。

(二)競爭劣勢(Weakness)

1、全球PC市場所占份額較少

眾所周知，聯想國際化要想徹底的成功，應該在中國以外的PC市場，例如美洲市場、歐洲市場取得比較穩定的市場份額和營運率的增長。但從聯想最近的三個季度財報來看，聯想在重要的美洲、歐洲的表現很不穩定。

市場份額是產品競爭力的綜合體現。從全球PC市場份額來看，聯想排在第三位，與惠普相差較遠。而在美國市場上，聯想與戴爾更是差距較大。聯想要想趕超惠普、戴爾，絕非輕而易舉的事。2、15.4英寸產品線較為單薄

聯想將14.1英寸產品作為主力機型，這完全與市場的發展方向相一致，也在一定程度上大大增強了其市場競爭力。但聯想在其他產品的布局上存在一定的缺陷，特別是15.4英寸產品，聯想該產品線顯得較為單薄。

(三)市場機會(Opportunity)

1、奧運戰略是聯想國際化最好的機會

聯想近年來借由體育進行營銷的案例很多：包括簽約2005年世界足球先生羅納爾迪尼奧、攜手NBA，成為NBA官方市場合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、贊助F1威廉姆斯車隊等等。

但是最有前瞻性和影響力的是聯想的奧運營銷。對于中國企業而言，這是一次提高中國本土企業形象和知名度，幫助中國企業進軍世界市場的難得機遇。ZDC認為，奧運戰略是聯想國際化的最重要一步和最好的機會。

2、“新農村戰略”將成為未來聯想的王牌

隨著農村信息化的深入，聯想日前發布了“新農村戰略”，稱將在三年內把聯想的低價位電腦銷售到中國10萬個行政村，并在30萬個行政村擴大聯想的影響力。可見，“新農村戰略”將成為未來聯想的重頭王牌。

(四)市場威脅(Threats)

其一，價格戰的威脅。目前，國際品牌的定位轉移，開始挖掘中低端市場。隨著價格優勢的逐步降低，給聯想帶來了市場威脅。

其二，面對擁有品牌、規模以及資本明顯優勢的國際品牌的圍攻，如何挖掘在服務、成本、渠道及人才方面的固有優勢，同時將技術突破轉換為穩定的產品品質，這也是聯想要解決的當務之急。

其三，在中國，惠普有一個雄心勃勃的區域擴展計劃：2003年，惠普在20個城市建立了330家店面。到2007財年中期，惠普已在420個城市建立2000多家店面，預計其未來的覆蓋面積將擴大到600個城市。這顯然會對聯想的區域優勢構成巨大的威脅。

其四，在2007年8月27日，宏碁并購了Gateway公司，并購后，能強化宏碁在美國市場的地位，再加上宏碁目前在歐洲及亞洲市場的有利地位，宏碁在第二季度立即就穩坐全球PC市場第三的位子，可見，宏碁與Gateway的合并，極大的限制了聯想在歐洲和美國市場的擴展計劃。

總結：

在全球PC市場上，惠普、戴爾、聯想被稱之為三強。目前，惠普經過多重調整，已經穩居PC行業的霸主地位；而戴爾如今卻身陷重重困境，但其創始人邁克爾?戴爾親自出山，其力挽狂瀾的變革行動讓業界側目；聯想則堅定地執行其全球化擴張戰略。三位強者為搶奪市場份額演繹著激烈的爭奪大戰，鹿死誰手還難以預料。但可以肯定的是，惠普、戴爾、聯想三巨頭的排位爭霸戰在相當的長時間內還將繼續下去。

SWOT分析法案例分析

SWOT分析方法：

S（STRENGTH）——企業內部環境所擁有的資源優勢 W（WEAKNESS）——企業內部環境所欠缺的資源劣勢 O（OPPORTUNITY）——企業面臨外部環境中的機會 T（THREAT）——企業面對的外部環境中的威脅

SWOT矩陣：

內部優勢

內部劣勢

S

W

外部機會

so戰略（增長性戰略）

wo戰略（扭轉型戰略）

O

依靠內部優勢

利用外部機遇

抓住外部機會

克服內部弱點

外部威脅

st戰略（多種經營戰略）

wt戰略（防御型戰略）

T

利用內部優勢

減少內部弱點

抵制外部威脅

回避外部威脅

案例：摩登百貨登陸廣州中泰廣場SWOT分析及結論

1、中泰廣場小資料：中泰國際廣場大型綜合項目位于廣州天河北以北的火車東站旁，是廣深線、廣州向北特快列車、一號地鐵線、幾十路公交車的始發站，總建筑面積為197476平方米，該項目第一期為84217平方米的大型購物中心和地下車庫，其中-

2、-3層共20800平方米為地下車庫，-1和1-7層裙樓共63417平方米為超市和大型百貨公司，2002年1月已交付使用；二期為109075平方米，高50層，容納1萬人的超甲寫字樓。

2、摩登百貨公司小資料：摩登百貨是廣州本土的一家民營百貨公司，現在廣州、南海、衡陽、岳陽各有一家分店。其中，廣州店屬直營形式，其它三家店都是采取品牌管理輸出的形式。摩登百貨計劃采用直接投資、自己經營的方式把中泰廣場打造一家小型的購物中心。

SWOT分析： 優勢（Strengths）：

1、摩登百貨在百貨連鎖經營上有一定的成功經驗；

2、提供的二線名牌商品對白領階層有一定的吸引力；

3、與零售商業的巨頭有合作的經驗。劣勢（Weaknesses）：

1、屬于中檔、大眾性的百貨，商品稀缺性較差；

2、商場經營的特色不明顯，輻射的半徑范圍在1·5公里以內；

3、營銷手段平常，缺少閃亮點。機會（Opportunities）：

1、中泰廣場的商場層次高；

2、經過幾次的市場宣傳，有一定的市場知名度；

3、地鐵、鐵路、公交車的交匯總站，形成窩斗狀，聚氣后不易分散；

4、屬于高檔商務區，消費者對商品的稀缺性和層次性有一定的要求；

5、廣園路隧道、城際交通樞紐即將開通，方便商務活動的開展；

6、周邊酒店、辦公等商務氛圍逐漸加強，能夠聚集高端客戶。威脅（Threats）：

1、火車東站的地理位置屬于絕地，沒有四射功能；

2、來往“人流量”非常大，但“人留量”非常少；

3、周邊綜合商業設施非常少，缺少復合的商業價值；

4、缺少濃郁的商業氛圍；

5、天河城、不久將開業的萬佳廣場具有強大的市場吸引力。

SO戰略：

1、天河北附近的白領階層人士較為集中，突出品牌之家的購物氛圍；

2、通過這群消費者的烘托，形成天河北的白領專用市場的商業氛圍；

3、綜合性的設施有利于形成一站式的消費，形成白領階層中午消遣的場所。

WO戰略：

1、提高摩登百貨的經營層次，改二線品牌經營為一線品牌經營為主，二線品牌為輔；

2、形成特色經營并有一定的不可替代性，創造讓人專門前來的動機；

3、商場體量非常大，逐次經營，邊磨合、邊造氛圍、邊擴散影響范圍；

4、經營水平上至少要達到友誼商場的層次。

ST戰略：

目前的經營還屬于粗放型，對經營與產品組合還需要有非常深入地細化和集中，細到其他綜合商場無法深化的程度，進而超越地理位置、商業習慣、競爭條件的局限，成為天河商圈中不可替代的特色商城。

WT戰略：

1、尋找一種特色的經營方式和產品組合，突破地理位的局限，讓購買者慕名而來；

2、重新為商場定位使商場的經營不依賴于周邊商業氛圍的烘托；

3、新的定位與天河城、萬佳廣場的定位涇渭分明，沒有替代性；

結論：

1、摩登百貨進駐中泰廣場進行經營，其定位方式至少有四種；

2、從目前實際的定位來看，摩登百貨的定位既沒有競爭力，也沒有形成對市場的巨大吸引力；

3、摩登百貨連鎖經營已經形成的品牌優勢在中泰廣場有可能會是一種負面影響；

4、摩登百貨的品牌力量和定位模式與區位的條件形成巨大的反差，而摩登百貨的能量還不足以改變區位條件帶來的矛盾沖擊力；

5、除非摩登百貨能夠堅持打持久戰、熬得起，否則，實際經營效果與經營者當初的設想會產生非常大的距離；

6、中泰廣場是一個適合特種經營的地方，其他的百貨形式會讓經營者有力無處

第四篇：笑著離開惠普案例分析

《他為什么笑著離開惠普》案例分析

案例背景

最近，由于公司剛上市，在公司內遇到了一些問題，例如上市后，很多員工一直對公司上市期望很高，大家都認為上市后很多問題就迎刃而解了，大家的待遇就會有大幅度提高了。但這樣的期望是與現實有很大落差的，所以公司內部浮現出很多不和諧的聲音。很多人在抱怨待遇低、沒有職業上升通道、績效考評不合理、培訓不夠等，有的員工甚至負氣離開公司，并在網上惡意攻擊公司。在看了《他為什么笑著離開惠普》案例后，我對這本書產生了濃厚興趣，也買來讀了一番，“讓每一個離開惠普的員工說惠普好”這是一個很樸素的愿望，而要做到這一點是非常不容易的，讀完感覺受益頗多。很多惠普的管理制度與做法是很值得我們學習的，也是我們現在非常欠缺的。

案例分析

許多人常把“人性化管理”掛在嘴邊，但是真正到了需要的時候卻把其丟在身后，例如公司招聘一名新員工，領導總是找沒有時間為理由不去理會招聘這件事情。這就是一種不人性。得出——一個人說自己沒有時間做某件事情，是因為他不重視或者不愿意做，所以才找各種借口去推托。

惠普標準化的招聘流程：

1、用人部門提出招聘請求；

2、請求通過后，如果其提出的崗位是一個未知（新）的崗位，由用人部門對該崗位的描述、職責、崗位業績考核標準、所屬級別（這里的級別和待遇掛鉤）已經定義。定義完成后，將信息更新之公司的人力資源架構藍圖中，一邊日后不時之需；

3、用人部門撰寫招聘申請書，發送給人力資源部。在申請書中應當包括：對應聘者在專業，學歷，工作經驗，特殊技能等方面的要求；

4、人力資源部根據招聘申請書上的條件在公司的人才庫（以前投遞過簡歷的）中搜索是否有符合標準的人選。如果有直接與其聯系，如果沒有則發起社會化的公開招聘；

5、然后進行筆試、面試等一系列考試，具體的操作細節在后面提出。

6、面試過后，面試小組的成員對所有的面試人打分，并且由小組組長對每個人鑒定面試總結，在總結中應該盡可能詳細并準備的記錄，該崗位未來的發展與應聘者的期望的是否一致。選定這個人的理由，應聘者的優點與缺點，有什么潛在的問題，這個人什么地方值得注重，這個人在哪方面是可造之材，在哪些方面還欠缺。——惠普在錄用一個人之前，對這個人已經有了初步的認識，以后要做的只是去驗證這個結論

公司招聘新人的注意要點：

1、公司允許老員工推薦新人，但是推薦時必須記錄下是誰推薦的，推薦的原因，以及對被推薦人的詳細分析。如果這個人在日后的工作中出現了問題，那么推薦者本人的績效將受到影響；

2、首先用人部門的經理必須擔任面試小組的組長，承擔最重要的責任。另外兩名小組成員

則是由于組長同級別的其他部門的經理。三人之間互相有約束的作用，另外兩人更多的是起到監督的作用，真正的決策權在小組組長手中。

3、必須明確一點，人力資源部的作用是服務于其他部門，不是決策人員是否錄用，是否流動的作用。也就是說他并不是一個權力部門，他覺有監督的職能，他覺有否決權，但是不具備決策權。在實際招聘時，人力資源部負責是輔助用人部門做好筆試工作，提煉出符合硬性條件的候選人，為下一步工作奠定基礎。

4、在招聘前必須明確招聘的硬指標和軟指標，硬指標是指：人的技能（包括專業的和基礎的，比如英語），知識，教育背景，工作經驗等。而軟指標則是指人的發展潛力，性格特征，價值觀（這里提一下，這里的價值觀講是一個人道德品行的重要考核標準）等方面的情況。作為一場理性的婚姻，硬指標是必須達到基本條件，而軟指標才是管理者最最需要重視的，而人性化的管理正是體現在這些點點滴滴。

薪酬管理

在市場經濟的體制下，人力資源是非常重要的一類資源，是必須用錢去“買”的，只有當出價合理時買方才能接受，雙方才會成交。這里涉及到市場經濟最重要的基本原則，就是等價交換原則。如何設計好企業的薪酬制度是非常重要的。

這里要強調的是，薪酬是一個綜合的概念，并不僅僅是工資和獎金，還包括很多方面，比如醫療保險、住房公積金、退休金、休假制度、股票期權、培訓制度等等。而工資和獎金還涉及到，績效考核的制度，工資等級劃分等復雜問題。問題很復雜，我們先看看惠普是怎么做的。

惠普在處理薪酬管理時會從三個方面入手：

1）提供行業領先的薪酬，但不是最高的。

要想嚴格的要求員工，就必須提供相對應能夠吸引員工積極性的薪酬。只有當企業提供的薪酬在市場上有競爭力，讓員工舍不得的離開的時候，或者離開公司后，未來十未知數的時候，公司才能嚴格要求他們，引導他們，因為他們珍惜目前的工作。員工為了不斷提高自己的薪酬，就要努力往上晉升（當然，公司要有這樣給員工發展的空間），而晉升就需要依賴于自己的業績（為公司做出的貢獻），這樣就會良性循環。如果前面的條件不能滿足，當員工在公司做了一段時間后，當羽毛豐滿后就想跳槽，追求更好的薪酬。這個時候員工的離職給公司帶來的損失將非常大，其結果自然是惡性循環。

惠普薪酬管理的一個重要原則就是：Among the leaders，翻譯成中文就是成為行業領先者當中的一員，但不是去追求絕對領先（最高）。

首先企業應該找準和自己企業情況相似的企業相比較，比如惠普會就和IBM、MOTO、MS等跨國企業相比。(切勿好高騖遠，新酬的設定必須在企業的運營能力范圍內，否則必定是“邯鄲學步”）。

其次是進行競爭對手分析，對競爭對手歷年來在各個級別上的薪酬范圍進行調查，得出最高值、最低值、平均值等數據，以及未來一年這些公司計劃調整的范圍（提升的百分比）。有了這些數據，就可以對癥下藥，設計惠普下一年的薪酬標準，提供與這些企業差不多的薪酬。最后是與管理者溝通。每年調薪前，人力資源部門都要將市場調研的結果與公司管理層的所有經理進行詳細的溝通，把市場調查的數據和結果給大家看，只有這樣大家認同這些調查數據，才會接受設計方案。這里有一個原則，做任何事情，必須做市場調查，必須有量化的數據，而這些數據必須是經得起推敲的。當然，這些數據都不是籠統得數據，而是非常具體的數據，按照不同的級別、不同的崗位分別進行對比：工程師和工程師比，業務員和業務員比，一線經理和一線經理比、高層經理和高層經理比。絕對不能用平均工資！在國內，時常講平均工資，平均房價等，這些數字是宏觀的經濟數學，企業不能根據這些數字去做決策，必須

把這些數字細化，否則這些數字毫無意義。這樣每個級別都會有一個中間線、有一個上限、下限，我們就在這個區間里做出選擇，而嚴格的不會越界。

2）新酬設計的不可替換性原則

薪酬設計的本意是為了留住優秀的人才和關鍵崗位的員工。所以一個崗位的可替換性就成為了非常重要的一個因素。如果一個崗位的可替代性很強，就意味著某個人離職給公司造成的傷害會相對比較低。因為互換性較強的話，公司可以很快找到替代的人員。

這里有一個很有意思的博弈關系。公司為了提升員工的工作能力，會對員工進行培訓，越是優秀的員工可能接觸到的培訓就會更多，培訓后員工的能力就會提高。這樣就會良性循環。但是當員工的能力增加到一定程度后，獵頭公司也會發現這樣的人才。這個時候別的公司可能會出更高的新酬來挖墻角。而公司為了避免這種現象的最簡單的辦法就是不培訓員工。但是這樣員工的能力就會提升的很慢。這樣公司將沒有任何的人才儲備。如此對公司的損失將是更大的。

為了解決這個矛盾的問題，公司需要花費更多的力量，比如，加大培訓力度，設置人才儲備機制。（比如，當一位一線經理想要晉升為二線或者高級經理是，必須提出適當的后配人選，否則他自己也無法晉升，因為他的晉升會帶來崗位的空缺。所以，管理者就會更加用心的培養自己的接班人。）

公司與員工既是一種博弈的關系，也是一種制約的關系，因為兩個方向相反的力量相互作用，就形成了一種制約，達成了動態平衡。

3）薪酬設計的決策風險原則

薪酬設計需要考慮的另外一個因素是決策風險的大小，即某個崗位的員工一旦決策失誤（有意或無意）會給公司造成多大的損失？損失越大、決策的風險就越大，對員工的要求就越高，所以待遇就應該相應的越高。

惠普在薪酬設計時，考慮到短期、中期、長期相結合。

工資是短期的，每個月發一次；獎金和分紅可能是一年一次屬于中期的；而退休金，股票期權等獎勵則是長期的。惠普是在這三者之間找平衡，既保證了員工的激勵，又降低了運營成本。僅僅用短期的高薪誘惑吸引而來的人大多數是唯利是圖，急功近利的人。

保證員工的薪酬不透明

現在的公司越來越多的采取了薪酬不透明的管理（其重要性我就不熬訴了）。但是往往效果都不好，就我所知許多公司都有相關的制度來約束，但是往往效果不好。惠普采取的做法很簡單，不追究文的人，只追究說的人。其追究的結果也只有一個，開除！

從企業管理體系建立的角度看，一方面制度要合理，規則要明確，另一方面要嚴格執行。很多企業都不愿意在這些“小事”上開殺戒，認為把工資說出去是小事，還不到開除人的地步，特別是那些“優秀”員工，結果是一個制度從根本破壞了。沒有人相信這些制度的嚴肅性，直到違反了也就是挨批評，沒什么大不了的，久而久之，公司的各項規章制度都被一一攻破，成了擺設。所以我們的企業在原則問題上是沒有回旋余地的，只要是制度就必須嚴格執行。培訓管理

企業要發展，就需要不停的推陳出新的運作。企業發展的大鏈條上包括了，市場調研、產品研發、采購原材料、生產產品、庫存堆積、銷售、售后服務等等過程。他們不是單向關系，他們是循環的，在現在的大市場下，誰的鏈條運作的越快，誰就越能適應市場的變化也需求。然而都是什么支撐著企業的更新呢？知識！沒有錯，知識的發現，分析，整理，沉淀，從隱性到顯性的發展。他們都將決定著企業鏈條健康的運作。而其中一切的操作者都是人。所以任何的一個企業都應該是一個以人為本的企業。而一切的更新都基于企業員工素質的提高。

如何讓企業的員工得到適當的培訓時常困擾著我們的企業管理者。什么時候？什么頻率？什么程度？什么方向？什么講師？什么員工？都是企業難以把握的難點。那么我們來看看惠普的培訓安排。

惠普的員工培訓體系大致可以分成三個層面：

第一個層面的培訓是由人力資源部主導的，包括：新員工培訓、老員工培訓、新經理培訓、老經理培訓、公共培訓五大類；

第二個層面的培訓是由各業務部門主導的培訓，分技術培訓和專業培訓兩種，比如銷售部門會安排針對銷售人員的銷售學校，市場部門會安排針對市場人員的市場學校，而某個集團或產品線的所有人員都會參加相關技術的培訓和相關產品的培訓；

第三個層面的培訓是由公司高管主導的針對高層管理人員的培訓，比如總經理訓練營、職能經理學校、加速成長項目（Accelerated Development Program，簡稱“ADP”）等等，這些培訓側重于公司培養領導人才，所以只有達到一定級別以后才有資格參加。

湯龍1001班

第五篇：9-案例：惠普公司的企業文化

案例：惠普公司的企業文化

在美國，惠普公司是一個比較好的例證。

1939年，在加利福尼亞州帕羅奧托城的一個車庫中，美國斯坦福大學的比爾·惠利特與戴夫·帕卡德決定開創自己的事業，由他們兩人的姓聯合命名的惠普公司，初期生產的產品是比同類產品價格低、性能好的聲波振蕩器。惠普公司在長達半個多世紀的經營中，雄厚強大的企業文化系統在促進企業業績增長方面起到了關鍵作用。

公司創立之初，公司的創立者們就明確了其經營宗旨：瞄準科學技術與工程技術市場，生產出高品質的創新性電子儀器。在這一經營宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經營理論。由于他們聘用與選拔員工也按這一價值觀標準來進行，并對公司員工大力灌輸這一思想，從而使這一價值觀成為惠普公司的核心價值觀。惠普公司的核心價值觀就是：企業發展資金以自籌為主，提倡改革與創新，強調集體協作精神。在這一核心價值觀的基礎上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業文化。這種被稱為“惠普模式”的企業文化是一種更加注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領導才能及其他各種惠普激發創造因素的文化系統。

在這一文化系統中，惠普模式注重以真誠、公正的態度服務于公司的每一位權力人；提倡人人尊重與人人平等，注重對員工業績的肯定，對員工表示出信任和尊敬；倡導顧客服務導向的經營觀，以向顧客提供優質且技術含量高的產品為宗旨，有效解決顧客的實際困難；極力為公司股東服務，以追求利潤最大化為目的，承諾不搞無利可圖的業務，并逐漸形成了一套企業員工默認的準則，如家庭觀準則、為人處世簡樸準則等。

在經營管理策略上，實行“走動式管理”和“目標管理”相結合的方式，從而形成了植根于公司企業文化之上的獨特經營管理方式：提倡管理者“下基層走動”，隨時了解一線情況，增進與員工交流與溝通；普遍采取目標管理形式，在實際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規模；堅持寬松自由的辦公環境，努力培育公開、透明、民主的工作風格。

惠普的企業文化及其在此之上所采用的經營管理方式極大地刺激了公司的發展，有力促進了公司經營業績的增長。公司在二十世紀五六十年代的純收入就增加了107倍，僅從1957年到1967年，公司的股票市場價格就增加了 5.6倍。投資回報率高達15%。進入20世紀90年代，惠普公司重點發展計算機產品，時至今日，它已成為全球最大的電腦打印機制造商。

事實上，惠普公司的核心價值觀一直被視為公司成功哲學的精髓，這種以創新精神與團隊精神為價值取向的經營理念，對公司多年經營過程中保持較強的市場競爭力發揮了相當重要的作用，同時，融于每位員工思想之中的為顧客服務的價值現也大大提高了惠普公司對市場經營環境的適應程度。

同時，惠普的文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能適應變化，作出反應的開放的、動態的體系。惠普的決策者們認為，他們有必要將惠普企業文化中那些核心成分，那些較為穩定的成分與另一些不重要的、容易變化的成分加以區分。從公司發展的全部過程來看，多年來，公司中基本的核心價值觀念是基本穩定的，植根于核心價值觀基礎之上的經營理念變化并不很大。變化最大、最明顯的是具體的經營策略和某些經營方式。這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的。但卻是必須的。

值得注意的是，惠普公司這種開放而動態的文化體系以及其擁有的隨機制宜的機制與公司相對穩定的核心價值觀并不矛盾，相反，核心價值觀還是這種體系與機制賴以生存和發揮作用的保證與基石。惠普的高層經理們普遍認為，為保持與市場環境相適應而所作的變革產生的根本原因，正是公司企業文化的核心價值。“這種價值觀念、行為方式的內核促使人們重視公司構成的主要要素成分，關注引起改革的那些新觀點和領導才能”。當各個構成企業的要素發生變化時，核心價值觀所倡導的尊重領導才能和創新思想就會作出反應，這是一種內在的、自愿的反應，這一反應要求企業改進經營策略或經營方式，以使企業與外部環境保持協調一致。

在這種“更高更好”的企業文化推動下，惠普公司在20世紀90年代又得到了空前發展。1992年年收入達16億美元，1993年為20億美元，1994年達到25億美元，1995年后，收入增長進一步加快，年收入從31億美元迅速增長到1997年的428億美元。惠普公司的發展歷程與驕人業績從實踐上證明：強有力的企業文化是企業取得成功的新的“金科玉律”。在惠普公司案例的分析中，我們發現這樣一個問題，那就是惠普公司的企業文化系統何以能在長達半個多世紀的公司經營中持續地發揮著，促進公司業績增長的作用，而同樣具有雄厚企業文化力量的許多其他著名公司，如花旗銀行、通用汽車公司、J·C·彭尼公司等，其企業文化系統卻沒能持續有利地促進公司的業績增長呢？約翰·科特認為：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套強有力且策略適應的文化體系。這一體系使得公司長期經營業績一直保持良好，它的短期經營業績雖有波折，但也令人較為樂觀。”可見，要使企業業績持續增長，建立這樣一種文化體系是必須的，即在這一體系中核心價值觀必須是先進而有效的，這一體系應是一個開放而動態的體系，擁有能根據市場環境變化而適時調整的機制。這也許是惠普案例給我們的最大啟示。