第一篇：惠普公司“人性化管理”的啟示

惠普公司“人性化管理”的啟示

宗守詠

山東電視臺生活頻道“財富”對話欄目，邀請惠普公司中國總代理幾位高級管理人員（高總、葛總）制作專題節目，就惠普公司“人性化管理”的經驗進行訪談。

企業的一切管理基于一個最基本的理念，就是人性本善。任何人員工都會力圖把事做好。低薪高福利。管理者的任務就是創設良好的條件，為他們搭建一個舒適方便的展現才華的平臺。

不善也沒關系，還有嚴格的制度管理作基礎。違反了懲罰相當嚴厲，甚至被徹底清除出去。如為防止公司職員辭職把客戶帶走，要求離職人員留下“客戶漏斗”，研究技術人員還要將特制的“科研記錄本”留下，否則人事部門不給辦理辭退手續。具體措施：

1、開放式辦公。公司高層管理人員和一般工作人員一同在一個大辦公室辦公，可以討論。

2、元器件倉庫不上鎖，3、員工與管理人員平等，稱呼不加職務，直呼其名。

4、員工上班不打卡，上班時間上給員工必要的靈活性。有不少也借鑒過，但執行不堅定，堅持一段時間又放棄了。一個企業，一旦完成了原始積累，形成了穩定的企業文化，就有了信心。海爾集團陳瑞敏曾對惠普的“彈性管理”提出質疑。條條大路通羅馬。企業形成了明確的核心價值觀，認同的，留下來；不認同的，自動淘汰。這樣生下來的才使企業穩定發展的精英。沒形成核心價值觀，什么人帶有，魚龍混雜，這是企業發展的不穩態。沃爾瑪，采購人員，主流市場，一般是大企業做的，靠規模小營發展。采購規模越大，采購成本越低。沃爾瑪就是靠這種規模采購、降低采購成本贏利的。所以，采購經理是賺錢的，不是花錢的。

怎樣培養員工的主人翁精神？市場經濟，各種關系都是利益平等交換，不能強調奉獻精神，而是強調員工對公司的忠誠。忠誠，對企業是愛還是恨，對外人是說他好還是說他懷。要讓員工對企業忠誠，需要給員工提供四個機會：

一是允許員工按照自己的想法做事。不會因為按照自己的想法做事而受到懲罰。二是學習的機會。

三是晉升的機會。表現好就能上去。任人唯賢，唯才是舉。

四是賺錢的機會。工資收入應在同行業中中等偏上，不以最高薪水吸引人。那樣招攬的人才都是為錢而來的。干得好，賺到的錢更多，員工才有奔頭。

薪水高，就要靠管理上不浪費來節省。

激發積極性，員工為什么要好好干？一是為錢，二是為保飯碗，三是為向上爬。要了解員工的想法。布置工作要注意兩點：一是說明這件事對公司、對個人發展有什么價值；二是做好這件事對個人有什么意義，能從中學到什么。要設法啟發員工的企圖心，讓員工明白不是為老板做事，而是為自己做事。

公司裁人，也要做到原則透明，被裁的很早以前就意識到可能被裁，有思想準備。特殊行業特殊崗位除外，如航空，電腦設計。裁人多是戰略調整，是斜著切，一條線，不能

一層層地往下壓，把高崗位的人才壓到低崗位。每層裁多少，分層往外裁。如是經營不善，一般通過減薪來解決，而不是裁人。減薪，由領導層開始，先降高薪的，再降低新的。培養共渡難關、齊心協力的意識。

末尾淘汰，裁人，不能滲在一起。

該裁時，沒有人情味，不會考慮某某家庭困難等因素。體現人情味的，是規則政策透明。惠普與康伯合并，多長時間內裁多少，基本程序，都要透明。不僅按照《勞動法》，一念給補多少工資（一個月），根據服務年限給一定的補償，還給員工增加兩三個月的，并請香港專家來作應聘輔導報告，講應聘簡歷的寫法，面是注意的問題。因此，蔡元后一兩個月、三個月后就都能找到工作。

2004.7.11

第二篇：人性化管理惠普為何留不住人才

人性化管理的企業文化，為什么最終不能在企業出現危機時留住那些人呢

導語：最終那些歌頌惠普文化的人，基本上都走了，而且是當初福利給的越好，走的人越快

曾經有一本書叫《笑著離開惠普》，是前幾年大量公司建設企業文化的寶典。這本書講到惠普的企業文化有多好，如何構建這種有效人性化管理的企業文化，形成核心競爭力。其實我 想說的是，現在看來這本書基本上就是個笑話。一方面是，有如此良好人性化管理戰略企業文化的惠普，現在是每況愈下，雖然在銷售收入上還能保持硅谷地區第一的位置，但是盈利性逐年下降，危機凸顯。好的企業文化，沒有挽救惠普，也必然挽救不了惠普。而另外一方面是，面對每況愈下的惠普，那些曾經歌頌 惠普企業文化的人卻選擇離開了。如此之好的人性化管理的企業文化，為什么最終不能在企業出現危機時留住那些人呢?

曾經的惠普，午飯后有水果，還是進口的，吃不完還可以打包帶著;一天工作五六個小時，每年帶薪休假，每年兩次體檢;還有公司提倡的“工作與生活兩不誤”的理念，不給員工施加 太大壓力的理念，以及讓高管花80% 時間用在幫助員工解決問題之上，等等，都使得曾經的惠普員工無比傲嬌。

曾經的屌絲都成了小資，每天來公司不是干活，而是享受環境，喝茶談情。越是優越的環境，越是催生出大量的小資。人的骨子里都是有惰性的，越坐越懶，越睡越癱，這是本性使然，必然的事情，這對于公司而言，是好事情嗎?!

隨著惠普這幾年業務的萎縮，建立在福利之上的企業文化，很快也就失去了，抱怨聲不斷增 多，工作強度也不斷增加。最終那些歌頌惠普文化的人，基本上都走了，而且是當初福利給 的越好，走的人越快。如同希臘的經濟危機，長期享受免費的希臘人民，僅僅因為是實行了課本收費，就覺得自己的奶酪被動了，罷工游行，每天抗議。某個意義上看，員工跟企業之間其實必然是博弈關系，尋求的是合理的邊界點，而不是一味地以某一方面為核心。以人為本是有前提的。

笑著離開惠普，很大程度上可以看成是一個企業文化的反例。確切地說，一個經營主體首先 要做的事情，是確保持續盈利，這個是對員工最大的福利，其次才是盡可能創造好的環境讓 員工成長，而不是讓員工蛻化。一個自身無法實現盈利的公司，是建設不了好的文化的，而 即使最好的企業文化，其實也是無法確保公司盈利的。企業文化很大程度上是錦上添花的事 情，很難成為公司的核心戰略。

我曾經主導過一個公司的改革，首先就是砍掉公司的食堂，把近千號人的食堂給砍了。因為 這個本來是公司為員工創造良好的飲食環境而建造的食堂，最后卻成了公司的負擔。每天有 人抱怨公司的伙食不好，更加離譜的是，有人在留言本上抱怨，食堂阿姨在給他們打飯的時 候不笑，極大地影響了他們工作的心情。通過諸如此類的事情，你會發現，當你為員工做得 越多，換來的未必一定是員工的感激，而可能是更多的要求。

而且現實中也發現了一件有意思的事情，就是福利作為普遍的待遇，其負面作用是擠占了好 員工的資源補貼給了差的員工，為什么這么說 呢?我曾經在食堂觀察了一個月左右的時間，這個食堂是免費的(別太驚訝，硅谷里公司的食堂都是免費的)，而且一天提供四頓飯，早、中、晚、夜宵。總有很多員工喜歡帶人來吃飯，老婆小孩都帶來，有些單身的則是一日四餐都在食堂吃，即使不上班也是如此。往往來吃飯的員工，很多都是喜歡占小便宜且績效不高的員工，兩者相關性很大;而那些努力工作、責任心 極強的員工經常忙碌得沒有吃飯的時間，只能叫別人代為打飯。

實際上導致的結果就是好員工沒有獎勵，反倒被差的員工給擠占了有限資源。其他福利層面 上也有很多類似的，譬如每年公司組織旅游，都可以帶家屬，但是往往發現越是對公司貢獻一般的員工，越喜歡帶上家屬，而一些工作勤奮的員工則因為工作忙碌，反倒無法參加集體旅游。如此種種，最后就導致公司形成了一種不公平的激勵機制，使得人們越來越喜歡蹭便宜，而不是做事情。

在互聯網企業里，這種趨勢其實是更濃厚的，人性化管理的背后其實是極強的績效約束。馬 云有個演講說，要快樂的工作，不要考核，不要KPI。事實上，阿里的績效可能比誰都殘酷 吧。來往推出的時候，還不是要求每個人都拓展一百個客戶，不然就不發年終獎。互聯網的 績效考核永遠是圍繞著公司盈利而進行的，員工關愛和人性化管理，可能在傳統企業里是對 的，但是個人感覺在沒有未來長期戰略的互聯網企業，可能會很少。互聯網企業日趨呈現的 是更赤裸裸的價值交換色彩。

其實這里再深入思考一個命題，日新月異的技術進步讓人類世界被加速改變，要追隨這個技 術推動的世界，是難度很大的，互聯網公司每天都生活在危機之中，你談什么顛覆金融業呢? 互聯網在中國大概經歷了11 年的時間，去翻翻過去的新聞稿，沉舟側畔千帆過，多少牛逼哄哄的人物和互聯網公司沒落了，迭代更新的速度極快。這本身也反映了互聯網公司的生命周期很短暫，而且也很容易隨著技術的進步而被不同的生活方式所拋棄，所以互聯網必然是短期戰略主導的，是看不到太遙遠的未來的。極端點說，可能互聯網本身也是沒有未來的，因為互聯網作為一種技術構建的體系，本身就帶有很大的可被顛覆性，技術的進步之快遠超我們想象。移動互聯網顛覆互聯網大概也就五年時間，必然意味著有更新的技術來顛覆移動互聯網。現在的技術迭代很有意思，它并不是在前一代技術上發展起來的新技術，而是完全不理原先的技術，重新構建體系，使得基于過去 技術所形成的優勢都被打破。從這個角度想下去，互聯網沒有未來的這個論斷，肯定是可以 下的。

而這個時候，作為金融業，要把自己的長期戰略依附在互聯網這種短期戰略之上，我個人感 覺是扯淡的事情。我還是堅定地認為金融業應該立足于保守主義的長期戰略，認清自己比認 清別人更重要。當然隱含的前提是，你要知道自己到底是誰?有什么優勢?

第三篇：知識管理惠普

知識管理惠普

——訪中國惠普公司首席知識官高建華

中國惠普公司首席知識官高建華在接受記者采訪時說，中國惠普的企業管理模式獨特得讓人耳目一新，但絕不好模仿，比如走動式管理、目標式管理及開放式管理及十步業務計劃法、全面質量管理以及短期目標制定等。

在惠普，他們的員工可以永遠都不需要取悅老板，他們的員工可以上班不打卡，他們的員工可以工作時間干私活而不違反紀律??惠普甚至可以不惜花10萬美金去培訓一個員工而沒有任何附加條件??說到底，惠普就是用知識來管理企業的。

惠普文化的缺陷

記者：聽說惠普的員工離開惠普后在別的地方就無法生存，這是否可以說是惠普文化的一種缺憾？

高建華：并非無法生存，關鍵是去什么樣的公司。我們原來人力資源的總監，現在去了神州數碼。我們的很多人去了聯想和神州數碼，就覺得如魚得水，聯想很多東西借鑒了惠普體系，二者是相通的，就像一個中國人到了新加坡，你不覺得那是外國，可你到非洲，那感覺會怎樣，關鍵是你選擇的公司的價值觀念、行為方式、企業文化與你的公司是否相似，當然還取決于你去做什么。惠普的很多人都是出去后再回來，惠普的文化里允許你這樣做，它認為你離開不是背叛。

記者：那你怎樣看待惠普的員工離職？惠普既然有這么好的文化，為什么還有這么多的人在流失？

高建華：這是一個很簡單的問題，我想隨著公司數量和規模的擴大，肯定會有越來越多的機會。另外，一個公司要維持合理的流動，要不然就成了死水。什么叫合理呢？通常是在6％到10％之間，只有這樣的話才能健康發展。在流動的人員中，走的大概就是幾類人：

一類是管理人才，被人挖走的，這個你很難抗拒。因為對方給的條件、機會各方面實在太好了，一般公司可以說給他開一個歡送會送他走，希望他跟我們是合作伙伴或者再回來。

另外一類人就是加了工資不要獎金的人，這類人做了一段時間后不認同公司的價值觀念，他有各種各樣的考慮，可能認為掙錢不夠多或者覺得環境、個性、價值觀念跟他本人不一樣。兩年之內這類員工流失的比率通常比較高。第三種人就是被趕走的，也就是說不符合公司的職業道德規范，做了公司不允許的事情，也會勸他離開，或者是強迫他離開。第三種人是少數。

記者：雖然你回避惠普和康柏合并的任何問題，但你覺得惠普和康柏的企業文化能相容嗎？

高建華：我還沒有太多接觸，因為我對康柏不了解，我也只是了解惠普的情況。我下一步的工作就是去了解康柏的文化跟惠普的文化有什么區別，實際我也在做這樣的一些準備，希望雙方的知識能夠共享。這也是我現在在關心的一個問題。

知識必定管理企業

記者：你現在的職位是首席知識官，知識管理這個詞也越來越熱。那么你認為什么是知識型企業？惠普作為排行第二位的企業，它與后面的西門子等公司相比的優點在哪里，與前面的通用的不足之處又在哪里呢？

高建華：我覺得知識型企業是指這個企業的生命力主要靠知識的累積來創造，因為很多公司的產品很多都是同質化的，而那些好的企業的產品是通過創造的，比如索尼。這需要一批非常強的人才來作支持，但光有人才的企業又不如能夠管理知識的企業做得好，因為管理能讓人才互相學習。在跨國公司中，可以說只有惠普有這樣一種文化，鼓勵他的員工到處去講課，當我們剛剛進入惠普的時候，老總就告訴我們，必須學會把你的知識交給別人，他還會有一套東西保證你做到這一點。這是一種很好的分享知識的機制。

記者：知識管理很大一部分是一個知識分享的過程，您在企業當中怎樣激勵您的員工把他自己的知識與別人來分享？

高建華：我們的“知識大師”也會分級，我們會在每個人的胸牌上分為銅、銀、金三種不同知識大師的標志，銅代表入門級的，金代表最高級的，我們公司里會掛一個大牌子，上面寫下知識大師的名字，當然我們也會給他們一些股票期權。所以一定會有些激勵措施，即有名譽上的，也有經濟上的。這樣他就愿意這樣去做，將來提拔時他也會受到優先考慮。

記者：中國惠普有幾個需要花10萬美金去培養像你這樣的知識大師？高建華：惠普每年在全世界都會招30個已經達到一定基業的人，跟中國打了很長時間交道的人，這是惠普的一個特色。

記者：假如你離開惠普，而且一去不回，惠普在你身上的巨額投資以及你獲得的理念，是不是就會流失？惠普會如何應對？

高建華：我想我離開應該說對惠普來說依然是有價值的，因為所有離開惠普的人、至少是早年的人很少說惠普的壞話，即使在惠普的外面也在說惠普的好話。如果有一天我離開了，當惠普需要我的時候，我還會回來，畢竟我在這里前前后后呆了十幾年了，有感情了，為它做事情是很自然的。

記者：人們在談到惠普時，經常會說起“惠普之道”，惠普跟其它公司做的有什么差別呢？

高建華：記得一位企業家說過：“他相信每一個人都有把事情做好的愿望，只要你給他一個合適的舞臺。”

這句話的背后就是假定人性善，這是中國也是國外很多公司都不是這樣假定的，既然假定人性善，惠普的管理文化里的第一條就是相信與尊重員工，惠普里就永遠沒有打卡和考勤制度，惠普的很多工具箱，值錢的地方都不上鎖，即使你拿回家用，也沒人遣責你，他認為即使是在家的發明也是對公司有用的。另外惠普相信每個員工一定家里有些特殊的事情，晚來和早走只要不影響工作，它會給你這個自由，因為你是知識員工，知識員工你要他一天8小時坐在公司，只要他腦子不轉，他對公司的貢獻是零，出于對員工的尊重，啟發他的善心，這是很重要的。一個人跟高尚的人在一起，他就會越來越高尚，你要做什么不高尚的事，自己會覺得慚愧，一旦形成一種場，一種勢，這種感覺他才有。作為一個管理者，手下的員工是否能夠接受你的理念，這才是對你最大的挑戰。

第四篇：人性化管理

論現代企業的人性化管理

【摘 要】經濟學家給我們帶來“利”與“害”的問題,研究經濟為的是取得更多的經濟利益,企業要的不是短期的貪婪,要的是長遠的貪婪。員工是企業發展的基礎,所以為了長遠的利益,企業管理者應該尊重員工的價值。

【關鍵詞】管理者;需求;有效的溝通

什么是管理?管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源,以期更好的達成組織目標的過程。當然我個人更欣賞福萊特對管理的描述“通過其他人來完成工作的藝術”。這個定義簡單、明了的闡述了管理的實質。也就是說管理必須和人打交道,“人”是管理的重要載體。人性化管理是當今世界上比較先進的管理理念，它充分體現了以人為本的思想，具有很強的可操作性和實效性，正被越來越多的企業家認同和接受。從長遠看，引入并運用這一理念，將有助于國有企業的發展。

管理者,在工作中扮演著三種角色:人際角色、信息角色、決策角色。其一,作為單位的領導,必須出席一些重要的社會活動,會見和宴請重要的客戶;同時又要聯系外界和員工,并和員工一起努力工作來實現工作目標。其二,管理者要密切關注內部環境和外部環境的變化,通過接觸下屬或利用個人的關系網獲取信息,并要分析這些信息,以分清企業面對的機會與威脅;獲取信息后管理者要將這些信息傳遞給相關的工作人員,和企業利益的攸關者。其三,管理者要不失時機的、因時制宜的創新自己的產品,以延長企業產品的生命周期。領導者又需要能夠調節各種矛盾(如平息客戶的怒氣、調節員工間的矛盾)。要有良好的能力以勝任與員工、供應商、公關單位進行談判。

轟動中國的富士康員工跳樓事件,讓人觸目驚心,那些年輕而有朝氣的80后、90后,怎么會選擇跳樓!富士康也在采取加薪的手段來穩定職工,但是我個人覺得至少有一個原因是肯定的,那就是員工的工作機械、同時企業又缺乏有效的心理關懷,企業也忽視了高壓力下員工的心理問題。所以采取有效的人性化管理才是企業穩定員工的一個必要條件。全社會學習的“以人為本”,也是企業要學習之處,要尊重人,尊重員工的價值,讓員工和諧健康的發展。現代的管理不是泰羅式的管理,工人也不是經濟人,而是社會人,他們除了物質需求外,還有社會、心理等方面的需求,因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。

人性化管理，作為結合制度與人性之間的一種管理方式，正被越來越多的企業和員工所推崇，并逐漸成為當今企業管理發展的新趨勢。并且人性化管理在企業管理管理中有著重要的意義：

（1）人性化管理有利于員工工作積極性的提高；（2）人性化管理更有利于企業的長遠發展；（3）人性化管理將形成企業的核心競爭力；（4）人性化管理是企業開發人才資源的管理妙方。下面介紹幾種實施人性化管理的有效措施。

一、要尊重人的需求

根據馬斯洛需求理論,人的需求被分為五個層次:生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求、自我價值的實現。馬斯洛指出了人的需要是由低級向高級不斷發展的,這一趨勢基本上符合需要發展規律的。因此,需要層次理論對企業管理者如何有效的調動人的積極性具有啟發作用。

生理需求:即使人的吃穿住行等方面的需求,這是人最基本的需求,只有在這個需求得到滿足后,才會有新的需求。這些需求一般員工的工資是可以基本滿足的。

安全需求,人的財產不受到侵犯,身體健康不受到威脅。針對這一方面企業要做的是避免員工的職業病,比如現代的很多員工借助于電腦工作,所以一般脊椎都不好,有的嚴重的甚至影響行動。所以企業應該對于員工健康方面予以足夠的關注,采取預防措施。

情感需求,人是社會性動物,不可能離開社會而存在,所以人需要交流、溝通,需要親情、友情、愛的歸屬。員工一天里有近一半的時間是在工作。

尊重需求,人都希望自己的能力能夠得到其他人的認可,自己的成就能夠得到他人承認,這樣他才會充滿信心的在社會中生存。對于此,企業要肯定優秀員工,并適時、適地的予以認可。

自我價值的實現,這是人的最高需求,人實現了自己的理想,自己的能力也發揮到極致,所以快樂。對于此企業管理者要把適當的人放到適當的職位上,這樣才能發揮最大的效率,管理者要合理的安排人力資源。

二、有效的緩解員工的壓力

有很多企業的員工,就像機器一樣工作,為了企業的利益而拼命,而隨之帶來的是心情壓抑、急躁。就像一根繃緊了的皮筋,超出它所能承受的范圍時,它就會斷了。而按照弗洛伊德的說法人具有“生之本能”與“死之本能”。也就是說當人有高興的事情的時候需要有人分享;失落的時候也需要有人與之溝通,讓其排解抑郁情緒,如果沒有做到,發展到極致,那就是他不能通過外力來釋放壓力的時候,他只有轉向內部迫害自己。

人們越來越關心自己的精神健康。現代管理者也越來越清楚,長期高效的生產率在很大程度上取決于員工的奉獻和精力投入。現代人必須應付交通堵塞、噪音、擁擠、競爭和其他人為的緊張環境,所以員工會對未來職業的發展具有不確定性,所以會緊張、焦慮。一些調查和研究發現,在美國和一些發達國家中,與緊張有關的精神失調已成為企業經營管理人員發展最快的職業病。每年,公司中有25%的勞動力會出現焦慮癥或與緊張有關的疾病。

在現實的工作中有很多因素會引起員工的緊張情緒,比如:超負荷工作、時間壓力、工作責任大、工作條件惡劣;職位的變動;人際關系不和諧;個人的家庭問題、經濟問題、挫折、個性特點等方面是緊張的產生的因,緊張情緒是一種潛在的破壞力,因此要對產生緊張的來源加以控制,以調節工作壓力,一些緊張的壓力還是可以釋放的。

解決緊張的方法:①否認,它把已經發生但又不能接受的不愉快事件加以否定,認為根本沒有發生,以逃避心理上的緊張;②倒退,以幼稚的兒童方式來應付緊張,以滿足自己的需要和欲望。③移置,由于某種原因,對某個人或某件事無法發泄自己的感情,而轉移到其他能夠接受的人或事上去。比如去旅游,或者采取其他的運動方式來釋放緊張的壓力;④合理化,找出各種理由為自己辯護和解釋,以求自我安慰、減少緊張的情緒;⑤壓抑,把一些不能忍受或引起內心苦痛的思想、感情和行為盡量抑制,以保持心境的安寧;⑥升華,把自己不能實現的欲望指向科學、文化領域中的較高目標。

三、有效的溝通

溝通是雙方傳遞信息的方式,溝通是企業的生命線。它意味著溝通雙方分享經驗、思想、感知和情感;有效的溝通是指,傳遞和交流信息的可靠性和準確性高,實際上還表現為組織對內外噪音的抵抗能力強。溝通是管理者激勵下屬的有效手段,是企業與外部聯系的橋梁。

管理者通過有效的溝通實現控制、激勵員工的職能。管理者與下屬交流、解決工作中出現的問題,指派工作任務和要求,告訴員工做什么、如何做、應達到什么標準,表揚員工。

員工通過群體內的溝通來滿足自己的社會性需求,缺乏人際溝通的群體成員之間缺乏理解,缺乏情感交流和釋放的心理機制。基于此企業管理者要注意與員工溝通、以及注意員工間的溝通。也許有人會覺得當管理者多好,多有派,但是殊不知為了實現領導的職能,為了對企業進行有效的管理,管理者的付出也是巨大的!

四、提供充分發展的空間，增強員工的成就感

在知識經濟時代，企業員工的高級需要主要表現為謀求在事業上有較大的發展，實現自我價值。為此不少企業采取了相應的措施。

一是放松控制，讓有創新潛能的員工自由發揮。如TCL集團在企業中廣泛建立起分工明確、權責一致的授權、分權體系，放松對員工的控制，讓員工參與到企業目標和自己人生目標的實現中去。

二是容許犯錯誤、失敗，鼓勵冒險。只要員工不是故意為之或重犯錯誤，作為企業的領導要容忍員工在工作中犯錯誤和出現失敗，而且要積極鼓勵員工去變革創新，以此保護他們的積極性和創造性。

三是改善、強化激勵機制。既要有物質鼓勵，更有精神激勵，兩者緊密配合。海信集團一貫堅持“發錢+發精神+發權利”的原則，對不同對象采用不同的激勵方法，充分發掘了各部門、各單位、各個人的創造性和積極性，力求責權利的統一性、一致性，增加透明度，做到公開、公正、公平。有的企業還采取輪換工作，參與管理，讓能人挑重擔，開發質量小組活動等辦法來激發員工的創新潛能和工作熱情，使企業取得持續不斷的成績。

四是建立完善的學習機制。通過個性化培訓、支持員工的學歷教育、提供完備的學習支持、鼓勵員工`進行外部交流等方式，形成“在學習中工作，在工作中學習”和“在學習中創新，在創新中學習”的氛圍，讓所有職工都能獲得持續的學習和實踐機會，不斷地充實和完善自己，以求得更大的發展。總之，人性化管理不是一句空話。在企業管理中處處體現。人力資源作為現代企業最核心的競爭力，就要運用各種方法，在人性化管理的基礎上有效利用資源，創造最大化的價值。尤其要在細節上體現出管理人性化，進一步提高個人和組織的績效，使企業與員工同步發展，實現雙贏局面。

第五篇：惠普公司的人本管理案例分析（范文模版）

惠普公司的人本管理案例分析

案例：

1992年美國《幸福》雜志500名最大工業企業排名中，美國惠普公司排名第四十二位。資產137億美元，銷售額164.3億美元，利潤為5.5億美元。惠普公司是世界最大的電子檢測和測量儀器公司，微型計算機產量位居美國第二。惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的許多經理看來，靠的是它重視人的宗旨。惠普公司的這種重視人的宗旨不但源遠流長，而且還不斷地進行自我更新。

惠普公司“人為本管理”宗旨的具體體現是關心人、重視人、尊重人，就要關心人。而關心人要體現在領導者深入工作現場，進行現場管理，巡視管理，與職工進行面對面的非正式的口頭形式的思想交流。創始人休利特和當了四十年的研制開發部主任巴尼·奧利弗一樣，經常到惠普公司的設計現場去。后來，雖然二人不再任職了，但公司的職員們卻都有一種感覺，好像休利特和奧利弗隨時都會走到他們的工作臺前，對他們手上干的活提出問題。

1、關心人需要真心實意地把職工當作人來關懷。在惠普公司里，領導者總是同自己的下屬打成一片，他們關心職工，鼓勵職工，使職工們感到自己的工作成績得到了承認，自已受到了重視。與此同時惠普公司也注重教育職工，該公司要求人們不要專門注意往上爬，而是鼓勵他們把心思放在對生產、銷售和產品服務扎扎實這地做出個人的貢獻上面去。公司還教育職工要有高度的信心和責任感。對于個人的職位升遷問題，公司總是教育職工要在做好自己的本職工作上求發展。有一位惠普公司最老的制造部的中層經理，他以前管理著一個有50人的部門，在一年以后他開始考慮個人的前途問題了，因為他的許多在別的公司里工作的同學都已官高于他了。于是，他便把自己的心思告訴了自己的上級，并且問他自己怎樣才能升上去。他的上級思索片刻，笑著說，“你干嗎著急？在這兒想往上升，最好的辦法就是干好你的本職工作。我知道需要一定時間才能習慣于我們這兒的做法，可是請信任我們，從現在起就注意好好干，高興點兒！就這樣能提升！”該中層經理感到在惠普公司工作很滿意，因為他意識到他的上級總是不惜時機地給人們伸出幫助之手，而且他覺得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么貢獻。

2、惠普公司信任人。惠普公司相信職工們都想有所創造，都是有事業心的人。這一點在該公司的一項政策里即“開放實驗室備品庫”表現得最為突出。實驗室備品庫是該公司存放電氣和機械零件的地方。工程師們可以隨意地取用實驗室備品庫里的物品，不但這樣，公司還鼓勵他們拿回自己家里去供個人使用！這樣做是因為惠普公司有一種信念，即不管工程師們拿這些設備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作有關，反正他們無論是在工作崗位上還是在自己的家里擺弄這些玩意，都總是能學到一些有用的東西的。曾經有一次，休利特在周末到一家分廠里去視察，他發現該分廠的實驗室備品庫門上上了鎖。他很生氣，馬上就跑到維修組去，拿來一柄螺栓切割剪，把備品庫門上的鎖一下子給剪斷了。然后扔得遠遠的。

在星期一早上，人們上班的時候，就看到門上有一張條子，上面寫著：“請勿再鎖此門。謝謝。威廉。”惠普公司并不是像別的公司那樣對這些設備器材嚴加控制，而是讓它敞開大門，隨你拿用，充分表明公司對職工們的信任程度。

3、惠普公司還有其不同于歐美企業的雇用政策，那就是職工一經聘任，決不輕易地辭退。那還是在第二次世界大戰中，該公司有一次很可能要得到一項利潤豐厚的軍事訂貨合同。但是，要接受這項合同，當時的職工數還不夠，需要新增加雇傭12名職工。創始人休利特就問公司的人事處長說：“這項合同完成以后，新雇的這些人能安排別的什么合適的工作嗎？”該人事處長回答說：“已經沒有什么可安排的合適工作了，只能辭退他們。”于是休利特就說：“那么咱們就不要這項訂貨合同了吧！”后來，考慮到新雇職工的利益，惠普公司硬是沒有簽訂這項賺錢的合同。惠普公司不愿涉足于消費品市場，其中的一個重要的原因是這類消費品市場波動性太大，生意多了人手不夠要新雇人，而生意少了又要裁減多余的人員，這有損于職工們的就業安定性。既然終身聘用，那么對被聘用者就必須嚴格審核，這是自然之事。惠普也更是如此，惠普公司的職工多是工程技術人員，因而也是由工程技術人員來管理，這是其公司業務技術性強的原因造成的。公司的各級領導干部基本上是從內部職工中選拔錄用，一般不外聘。從外部招的職工，通常多是直接從應屆優秀的畢業生中挑選。公司每年都要派出既是技術內行又具領導經驗的干部，到各名牌大學物色“尖子”畢業生，與他們面談，了解其經歷、能力、愿望理想和要求。回到公司后再斟酌篩選，選中者還要由公司出資，再次請到公司里去面談，然后再決定是否正式聘用，以此來保證被聘任者的質量。

4、惠普公司重視職工培訓。該公司重視職工培訓可謂是不惜工本。僅在1980年，公司內部就舉辦過學制、內容、形式不同的各種訓練班1700多個，其中4.7萬多職工中有2.7萬名參加了這類培訓。訓練班有長有短，有業余有脫產，有工程性的也有管理性的。受訓對象從工人到總經理，各種人員都有。訓練方式有講課、討論、電影、錄相、計算機模擬、案例分析、技巧實習、自學考核，直至師徒傳授。公司要求各級領導親自力下級講課。除本身訓練計劃外，工程師還被派送到有關大學進行帶薪脫產進修，公司給其報銷路費，還發給住宿津貼；公司還鼓勵優秀的年青人員到鄰近有關大學進行脫產選修有關課程，公司允許他們利用部分的工作時間，也給報銷路費。受訓人員雖然由公司資助受訓，但卻不對公司承擔義務，學完后留去自便，公司并不干預。

5、惠普公司重視職工福利。公司的福利除基本生活福利、醫療保險、殘廢保險、退休金，兩天一次的午間茶點，生日送禮以及新職工搬遷補貼外，還有兩項特殊福利：一是現金分紅制度；即凡在公司任職達半年以上職工，每年夏初及圣誕節，可得到一份額外收入，1983年左右此額約為年薪的8.35%。另一項特殊福利是股票購買制，即職工任職滿10年后心公司還另贈10股。據一次全美調查，惠普是全美的最佳福利企業之一。

6、惠普公司提倡職工創新。惠普公司相信人人都有要搞好自己本職工作的愿望，因而，該公司總是力圖給廣大職工創造一個任人發展創新的工作環境。惠普公司有一種關注創新的氣氛，即每一個工程師都有放下手中設計項目做“候補隊員”的時候。在惠普公司里，搞生產的可以停下手中的生產線，而讓工程師們取走些部件去進行創新測試。這在別的公司看來似乎是不可理解的，在惠普公司，人們已非常習慣，認為這是一種很自然的事情。惠普公司里沒有人會去阻擋工程師搞創新的道路。惠普公司在管理上也考慮到職工的自主創新。惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目標管理法”。實行目標管理法雖然在目標的確定上是由上下級共同討論進行的，但下級在實現目標所采用的具體方法有很大的靈活性。

綜上所述，惠普公司以人為本的管理給人的感覺是“員工進了公司后，就像進了溫暖的家。

人本管理思想是把員工作為企業最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作，并在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。人本管理思想產生于西方二十世紀三十年代，真正將其有效運用于企業管理，是在二十世紀六七十年代。可以說人本管理思想是現代企業管理思想、管理理念的革命。