第一篇：豐田公司管理案例分析

豐田公司管理案例分析

11公關(guān)S1 唐佳 20113450051

日本的豐田公司是世界公認(rèn)的汽車制造企業(yè)，相對于其他的同行，豐田的突出和特別，不僅體現(xiàn)在汽車的設(shè)計和性能方面，它在管理方面也有著屬于自己的獨特之處。豐田公司的“豐田模式”是一套卓越的管理企業(yè)模式，它包括企業(yè)選擇何種使命和價值觀，如何調(diào)動企業(yè)全體員工積極主動參與識別、理解、管理和持續(xù)改進(jìn)價值創(chuàng)造過程以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。而豐田模式的本質(zhì)就是“通過釋放人的潛能，追求卓越”，其兩大支柱是“持續(xù)改善”和“尊重員工”。

豐田強調(diào)，造車先造人，員工不僅是工業(yè)人，更是社會人；不僅要用員工的雙手，更要用員工的腦袋。在這樣的理念下，豐田對人才的“選、用、育”都體現(xiàn)了真正的以人為本。同時，豐田公司在管理中，激勵管理值得很多企業(yè)去學(xué)習(xí)。激勵對于一個組織或者是企業(yè)是尤其必要的。眾所周知，激勵理論有很多，而豐田公司信奉所有的激勵理論，并且把所有激勵理論都應(yīng)用到發(fā)揮極大效益。以下對豐田的激勵管理進(jìn)行簡要的分析：

一、馬斯洛的需要層次理論：

針對不同類型的員工，能滿足不同層次的需要。待遇較好，工作環(huán)境安全；除此以外，在工作中，公司會安排各種社交活動來滿足員工的尊重和社交需要。同時，豐田的文化希望通過具有挑戰(zhàn)性的工作來建立員工的自信，以出色的業(yè)績使員工實現(xiàn)最高層次自我實現(xiàn)的需要。

二、赫茲伯格的雙因素理論：

（一）豐田公司的保健因素：

1、在薪酬方面，豐田公司實行的是職能工資制，薪酬支付與績效考評結(jié)果緊密相關(guān)。員工基本工資體現(xiàn)的“能力主義”，員工獎金體現(xiàn)的“成果主義”。“能力主義”和“成果主義”是豐田公司分配機制的靈魂。

2、“年工序列制”是薪酬有效補充。“年工序列制”鼓勵員工長期在公司工作。其理論依據(jù)是，資格越長，工作經(jīng)驗越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對公司文化的認(rèn)同度越高，對公司發(fā)展的貢獻(xiàn)也越大。

3、員工福利多樣。四川一汽豐田公司員工福利除法定“五險一金”外，還包括免費交通車、免費午餐、免費體檢、免費服裝（如西服套裝、防寒服、保暖內(nèi)衣等）、補充養(yǎng)老保險醫(yī)療保險、交通補貼、家屬生老病死慰問、困難補助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團

隊活動費、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問、以及上述的年假、購房購車補貼、旅游補貼等，有幾十種之多。

（二）豐田公司的保健因素：

豐田公司激勵機制既體現(xiàn)了日本企業(yè)強調(diào)集體主義、注重長期雇傭的文化特征。豐田公司的激勵機制主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、教育培訓(xùn)：豐田公司的各級管理者都是教育家，同時公司有著完整的人才培養(yǎng)體系，育人文化、績效文化、獎勵文化使每個認(rèn)同豐田價值觀的員工，沿著公司為員工設(shè)計的階梯向上爬。

2、獎勵制度：豐田公司重獎勵，輕處罰。四川一汽豐田從大到搶險救災(zāi)、見義勇為、發(fā)明創(chuàng)造，小到驚嚇提案、合理化建議、清潔衛(wèi)生等，大大小小獎勵措施近二十項。獎勵的金錢不多，最多也不過1000元，絕大多數(shù)只有幾元幾十元，但其產(chǎn)生的影響卻是巨大的，通過大會小會、報紙廣播宣傳欄，獎勵讓每一項積極的行為得到尊重，讓每一個有成就動機的需求得到滿足，從而產(chǎn)生更大的成就欲望。

3、員工活動：豐田公司倡導(dǎo)集體主義，會經(jīng)常舉辦各類活動，如聯(lián)誼會、運動比賽、農(nóng)家樂等超大型活動，這些活動的組織均是普通員工，使其在工作中得不到體現(xiàn)的才能得到淋漓盡致的發(fā)揮。

4、公司交流體系：豐田公司有一套完善的、成熟的交流體系。公司方針目標(biāo)、經(jīng)營狀況能夠迅速傳遞到每個員工，得到員工理解認(rèn)同，進(jìn)而形成全員共同目標(biāo)、全員共同參與、共同努力；通過交流，集中多方面意見建議，既體現(xiàn)集體決策又使決策更加科學(xué)、合理；對于人事政策，在理解員工需求基礎(chǔ)上不斷完善，也讓員工充分理解公司政策制定的背景，減少勞資矛盾，營造和諧氛圍。

第二篇：豐田案例分析（定稿）

案例分析：豐田的全面招聘體系

豐田的“全面招聘體系”中有哪些值得學(xué)習(xí)的地方，請結(jié)合本章內(nèi)容闡述。

1.第一階段中豐田公司會委托專業(yè)招聘機構(gòu)，給應(yīng)聘者觀看公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，這是第一項值得學(xué)習(xí)的。觀看錄像使應(yīng)聘者們對所要應(yīng)聘的崗位有了一定的認(rèn)識，他們會結(jié)合自身條件以及工作要求綜合考慮自己是否適合這樣的工作，在經(jīng)過“自我選拔”之后做出決定。自我選拔限制部分不符合企業(yè)要求的人前來應(yīng)聘。都說求職黃金期是招聘主管的“地獄日”，這樣的措施可以減少不適合人員前來應(yīng)聘的數(shù)量，從而降低招聘成本，提高招聘效率。雖然自我選拔是個很難把握的方法，但是豐田委托專業(yè)的招聘機構(gòu)能很好的引導(dǎo)求職者的自我選擇。

2.在第二階段中專業(yè)招聘機構(gòu)經(jīng)過職業(yè)態(tài)度等相關(guān)基本測試篩選出適合的應(yīng)聘者然后再把有關(guān)的資料轉(zhuǎn)入豐田公司內(nèi)部進(jìn)行下一步的選拔。經(jīng)過前兩步基礎(chǔ)的篩選，可以把很多不適合的求職者去除，這樣豐田公司在下一輪招聘中可以減少人力物力的投入。

3.第三階段是較為關(guān)鍵的一步。前兩個階段都是簡單的篩選，在這個階段中考察應(yīng)聘者的專業(yè)技能，是一個能力水平測驗。從討論近幾年汽車的主要特性到生產(chǎn)線的模擬操作，招聘專家可以判斷出求職者的操作能力、溝通交流能力等多方面的綜合素質(zhì)。

4.第四階段我覺得是個性評估階段，通過一個小時的討論了解應(yīng)聘者內(nèi)在的隱形的特質(zhì)。根據(jù)應(yīng)聘者的興趣愛好等特質(zhì)，豐田公司給他們安排相對合適的崗位。避免把人才用錯了地方。

5.健康體檢是人員選拔一個必不可少的階段，豐田公司安排的身體檢查，更全面的了解應(yīng)聘者的身心健康。

6.第六階段也是比較重要的一步。新員工必須接受6個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估，這樣可以督促新員工積極工作，而不是消極怠慢。新員工的培訓(xùn)也幫助他們更快地投入到工作中。

第三篇：豐田案例分析

二．對豐田如何進(jìn)入限制進(jìn)口的亞洲國家的汽車市場并取得成功的分析與建議

分析： 首先，必須識別市場機會并制定行之有效的進(jìn)入策略。

其次，必須先熟悉市場，準(zhǔn)確進(jìn)行市場定位，了解目標(biāo)市場范圍內(nèi)消費需求和競爭對手情況的，為開拓市場奠定基礎(chǔ)。

再次，要占領(lǐng)市場，必須先贏得顧客，所以產(chǎn)品的質(zhì)量和樣式要盡量滿足當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨蟆?/p>

最后，戰(zhàn)略與策略應(yīng)配套實施。為了在較短的時間內(nèi)迅速打開市場，要充分運用戰(zhàn)略管理這件利器，堅持戰(zhàn)略上的堅定性和策略上的靈活性。（比如：豐田獨特的“精益生產(chǎn)方式”為營銷戰(zhàn)略的實施提供了價廉物美的產(chǎn)品，同時，靈活的營銷策略又為豐田在產(chǎn)品與用戶之間架起了橋梁，使豐田取得很大成功。所以豐田可以繼續(xù)堅持這種戰(zhàn)略）

建議：

1．面對亞洲國家貿(mào)易保護(hù)政策的限制（許多國家限制整車進(jìn)口），那么，豐田可以采取大規(guī)模在海外建立生產(chǎn)基地的方式，以此降低出口比重；還有，可以直接在海外以及當(dāng)?shù)赝顿Y設(shè)立汽車制造廠，成立整車組裝廠，建立零部件供應(yīng)體制，（將以日本為中心的國際化戰(zhàn)略向全方位全球化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，在全球各地生產(chǎn)基地形成各自的區(qū)域內(nèi)汽車零部件供應(yīng)體制。）從而，加強國際分工，加大市場份額。

2．將成熟的技術(shù)轉(zhuǎn)移到市場需求較大的東道國，充分利用東道國以及其鄰國相對便宜的資源，生產(chǎn)東道國以及其鄰國需要的產(chǎn)品，提供相應(yīng)售后服務(wù)，以期在該地域最大限度擴大市場占有率。

3.本土化戰(zhàn)略，在日本以外某一特定區(qū)域從事研究與開發(fā)，商品企劃，生產(chǎn)，銷售，以及售后服務(wù)一體化經(jīng)營，利用本土人才在企業(yè)中擔(dān)任高級領(lǐng)導(dǎo)，盡快使企業(yè)融入該國社會，提高市場占有率，節(jié)省從總部派遣人員所需的高成本費用。

同時豐田還應(yīng)做好與其他企業(yè)競爭的準(zhǔn)備：

抓住其他廠商沒有在電視中做廣告的機會，做好廣告，利用廣告效應(yīng)，開拓潛在消費市場。針對與其他企業(yè)的競爭，可以采取以下的市場戰(zhàn)略。

1人無我有的市場開拓戰(zhàn)略（比如豐田進(jìn)入美國市場的戰(zhàn)略：針對美國大公司生產(chǎn)大型豪華車，豐田將目標(biāo)定位為經(jīng)濟實用的小型車市場，在小型車市場取得巨大成功。如花冠車的成功。）

2人有我優(yōu)的市場滲透戰(zhàn)略（面對競爭比較激烈的市場豐田應(yīng)該致力于打造價格低，質(zhì)量好，性能高，維修費用低，服務(wù)優(yōu)的品牌形象，給消費者留下好的印象。）

3人優(yōu)我新的市場對抗戰(zhàn)略（可以開發(fā)新技術(shù)，以新技術(shù)戰(zhàn)勝其他競爭對手。比如，研究新型燃料汽車，不僅可以避免環(huán)境污染，還符合未來社會對汽車的要求）

最后：

豐田要正確處理眼前利益和長遠(yuǎn)利益，應(yīng)該以長期占領(lǐng)市場為目標(biāo)，而不要以一時的盈利為目的，發(fā)揮其優(yōu)勢，通過價格占領(lǐng)市場，以低價格獲得盡可能大的的市場份額，促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。

第四篇：豐田汽車制造公司案例分析

豐田汽車制造公司案例分析

1、座椅問題的背景：

案例講述了20世紀(jì)80年代，豐田汽車公司在美國創(chuàng)建了豐田汽車制造公司（美國）（TMM）。TMM采用了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS），堅持準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）和自動化缺陷控制兩項原則，實現(xiàn)了高效率和高質(zhì)量的汽車生產(chǎn)裝配。但到了1992年，佳美出了新款車型，座椅樣式由原來的5種樣式增加到10種，出口到日本和中東的款式更是增加了18種不同的座椅樣式。座椅樣式的劇增，導(dǎo)致了座椅組和汽車不相匹配等各種座椅的問題，使產(chǎn)出率降低到不足85%，10個百分點的下降意味著每個班次少生產(chǎn)45輛汽車。裝配部負(fù)責(zé)人弗里森需要盡快了解并解決座椅問題，并且完善座椅問題修復(fù)的系統(tǒng)，使產(chǎn)出率重新提高。

2、座椅問題的歸納：

從案例中，我們可以歸納出座椅問題主要有以下幾個：

（1）KFS有時會送來錯誤的座椅配件，這些座椅配件與任何一輛待返工的汽車都不匹配。（嚴(yán)重問題，影響產(chǎn)量）

（2）從某個側(cè)面角度上螺栓時，偶爾會出現(xiàn)串線問題，但團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)可以使用螺紋工具在30秒內(nèi)在線解決該問題。（容易解決）

（3）有人偶爾因使用手工工具損壞座椅外罩，但他們回憶不起來最近發(fā)生的同樣情況。（很少出現(xiàn)）

（4）后座墊子的后面有個突出的鉤子，鉤子有時會繃斷。但鉤子的損壞頻率已從每班次7次降低到每班次1次。（頻率較低）

3、根據(jù)以上問題，弗里森需要建立問題恢復(fù)系統(tǒng)：

當(dāng)前TMM對座椅問題的處理有標(biāo)準(zhǔn)化的響應(yīng)措施：

（1）團隊成員在安裝有缺陷的座椅前，拉一下安燈線將問題報告給團隊領(lǐng)導(dǎo)。

（2）團隊領(lǐng)導(dǎo)再拉一下安燈線表示收到信息，給相應(yīng)汽車加上標(biāo)簽以提醒QC檢查人員注意座椅問題。

（3）裝配有缺陷的座椅的汽車在下線時被送到1號診斷區(qū)，檢查出現(xiàn)的問題可否在那里得到解決。如果要更換座椅，那么汽車將轉(zhuǎn)移到溢出停車區(qū)，在那里將訂購替換座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅將被退回至KFS。

該措施能夠解決每一臺有缺陷座椅的汽車，且無需關(guān)閉整條生產(chǎn)線，因此該流程并沒有問題。但措施僅是頭痛醫(yī)頭的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，導(dǎo)致產(chǎn)量下降和過多的汽車進(jìn)入溢出停車區(qū)進(jìn)行離線操作。

因此，建議繼續(xù)保留上述響應(yīng)流程的同時，增加以下幾項措施：

首先，要解決的問題是，KFS的配送準(zhǔn)確率。與KFS磋商，建立獎懲措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一個月出現(xiàn)一次配送問題，KFS應(yīng)賠償5萬美元影響產(chǎn)量費，如三個月內(nèi)未出現(xiàn)一次配送問題，可獎勵KFS公司1萬美元）。根據(jù)雙方認(rèn)同的獎懲措施，大幅提高配送的準(zhǔn)確率。

接著，是提高再訂購的響應(yīng)頻率。目前KFS對于再訂購是以一天兩次的特別更換交付作為響應(yīng)，建TMM應(yīng)要求KFS更加靈活，根據(jù)當(dāng)天的再訂購數(shù)量來確定特別更換交付的頻次，如果再訂購數(shù)量較多，則以一天三次或者四次的頻率來響應(yīng)，以提高座椅問題維修效率和產(chǎn)量。

然后，需要解決后座鉤子問題。因為改變制造鉤子的相關(guān)工具將讓KFS花費5萬美元左右，雖然鉤子損壞頻率已降低到每班次1次，但是為了提高工作效率和產(chǎn)量，建議由TMM提供費用給KFS改進(jìn)鉤子工藝，從而大幅降低鉤子的損壞率。

最后，是減少座椅裝配過程中的失誤率，提高團隊協(xié)助效率。建立懲罰措施，如發(fā)現(xiàn)在裝配過程中，損壞座椅的，進(jìn)行相應(yīng)懲罰，以降低失誤率。對于串線問題，小組領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員應(yīng)共同監(jiān)督團隊領(lǐng)導(dǎo)迅速在裝配線上解決問題，避免問題的堆積。

通過以上措施，我們相信能夠有效地解決座椅問題，同時也是遵循了JIT原則，避免了浪費，保證產(chǎn)量的可持續(xù)性。沒有采用自動化缺陷控制原則，因為停止生產(chǎn)將產(chǎn)生很大損失。我們認(rèn)為在裝配線上處理有缺陷座椅是不合適的，除非是串線等小問題可以在線上解決，其他問題是可以采用以上措施進(jìn)入溢出停車區(qū)解決。我們認(rèn)為這個程序是TPS的一個合理的例外，因為座椅問題無法完全杜絕，只能最大限度降低錯誤率。

第五篇：豐田公司危機管理案例分析 豐田召回門事件

環(huán)境 人員 過程

事件回放：

自2010年1月28日起，天津一汽豐田因油門踏板存在質(zhì)量問題召回2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4車輛。而去年９月末至今，全球最大的汽車巨頭日本豐田汽車公司接連曝出的油門踏板、駕駛座腳墊、剎車系統(tǒng)存在缺陷的問題，先后宣布在全球范圍內(nèi)分別召回卡羅拉、漢蘭達(dá)、雷克薩斯、ＲＡＶ４等車型合計850萬輛。已超過豐田2009年781萬輛的全球總銷量豐田公司預(yù)計，今年年初至3月，其有史以來最大的汽車召回事件帶來的成本和銷售損失總計將達(dá)20億美元;而這一系列的召回事件，加上鋪天蓋地的負(fù)面報道除了影響新車銷量、使豐田蒙受巨額經(jīng)濟損失之外，更使其陷入了質(zhì)量和誠信的雙重危機。為了恢復(fù)聲譽，豐田汽車在美國展開危機公關(guān)，來穩(wěn)固自己作為全球最大汽車制造商的地位。

但在事件發(fā)生一個星期之內(nèi)豐田僅僅在報紙上刊登了相關(guān)消息，豐田汽車總裁豐田昭夫于2月1日在瑞士達(dá)沃斯就豐田“召回危機”擴大事件作出了75秒的公開道歉。另外，２月５日豐田公司社長豐田章男“雪藏”近兩周后進(jìn)行新聞發(fā)布會，宣布成立質(zhì)量監(jiān)理小組。

在美國當(dāng)?shù)貢r間2月23日田公司美國銷售總裁兼首席運營官詹姆斯·倫茨在美國眾議院能源和商業(yè)委員會舉行的首場聽證會上對豐田未能及時處理車主投訴及安全問題表示道歉，但他同時表示，召回850萬輛豐田問題汽車，并“不能完全”消除突然加速的安全隱患，此番表態(tài)立即引起全美的關(guān)注。

迫于壓力，豐田章男于當(dāng)?shù)貢r間24日出席美國眾議院監(jiān)督和政府改革委員會召開的聽證會，直面美國議員的質(zhì)詢。他對因為安全問題而導(dǎo)致的召回事件表示遺憾，對豐田汽車駕駛者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他說，在豐田向來設(shè)定的優(yōu)先目標(biāo)中，第一是安全，第二是質(zhì)量，第三是數(shù)量。他坦言，過去幾年，豐田在尋求數(shù)量方面擴張“太過快速”，導(dǎo)致豐田忽視了三個選項上的優(yōu)先關(guān)注順序。他承諾，豐田將采取一系列辦法全面加強產(chǎn)品安全和質(zhì)量，確保類似事件不再發(fā)生。

北京時間3月1日下午豐田章男在記者會上，對豐田汽車給中國消費者帶來了影響和擔(dān)心表示真誠道歉；就腳墊、油門踏板、制動系統(tǒng)三方面進(jìn)行了說明；并發(fā)布了3項改進(jìn)措施，如豐田將成立由社長本人直屬的全球質(zhì)量特別委員會。

豐田汽車公司3月30日在日本召開“全球質(zhì)量特別委員會”首次會議，該會議決定在中國成立“中國質(zhì)量特別委員會”，并明確了一汽豐田、廣汽豐田、雷克薩斯將齊心協(xié)力，在各種業(yè)務(wù)領(lǐng)域中共同致力于立足于顧客視角的根本性整改活動。

案例評析：

近年來豐田汽車在全球的快速擴張，一時的成功使得豐田漸漸偏離了創(chuàng)業(yè)之初“質(zhì)量為先、顧客至上”的原則，為了提高競爭力，豐田過分注重成本削減，導(dǎo)致質(zhì)量難以保證。在汽車生產(chǎn)全球化、部件電子化時代，為降低成本提高收益，零部件生產(chǎn)大都委托海外相關(guān)廠商生產(chǎn)。豐田不斷壓縮零部件采購成本，簡化零部件設(shè)計開發(fā)和實證試驗，配件質(zhì)量難以保證。現(xiàn)在豐田召回的車輛中最早的就是2004年生產(chǎn)的，并且豐田對消費者的態(tài)度也漸趨傲慢而無視產(chǎn)品質(zhì)量上的漏洞和因之而起漸漸增多的投訴，這些都是導(dǎo)致今天豐田深陷“召回門”危機的根本因素。通過媒體報道大家看到，隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應(yīng)對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負(fù)責(zé)，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數(shù)媒體并沒有因此而改變對豐田的指責(zé)，“道歉來得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負(fù)面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。

在品牌和危機公關(guān)上，我們看到了一個擁有成群的公關(guān)公司，上億的推廣費用，又是失語的病夫，當(dāng)危機到來只能步步為營，懦懦低語，不停鞠躬，卻沒有一個積極主動的明朗態(tài)度讓全球記住的豐田。豐田目前面對的危機可以分為兩個層面，一是產(chǎn)品的質(zhì)量危機，二是建立在產(chǎn)品質(zhì)量危機上的信譽危機和形象危機。前者說到底是管理危機，可通過優(yōu)化管理來解決；后者是公關(guān)危機，需要通過及時、有效的危機傳播管理來解決。但是，如果這個事件處理不好的話，容易從產(chǎn)品質(zhì)量危機轉(zhuǎn)變?yōu)槠放莆C，從豐田公司的危機轉(zhuǎn)變?yōu)檠昙叭毡酒嚇I(yè)甚至整個日本制造業(yè)的信譽危機。

在整個召回事件，豐田表現(xiàn)得相當(dāng)被動和反應(yīng)滯后。豐田公司在問題出現(xiàn)的開始階段就采取了回避和掩飾的態(tài)度，而此后，即使是在美國進(jìn)行大規(guī)模召回，豐田（中國）仍然發(fā)表聲明稱中國車輛不存在油門踏板缺陷，無須召回。但是時隔不久，卻又因油門踏板存在缺陷宣布召回7.5萬余輛汽車。正是豐田公司的這種反復(fù)，讓人們對豐田的誠信產(chǎn)生嚴(yán)重質(zhì)疑。早在去年11月，豐田就因腳墊滑動卡住油門踏板可能導(dǎo)致事故，從美國市場召回約426萬輛汽車。這已經(jīng)構(gòu)成豐田在北美最大規(guī)模的召回案。然而，豐田并未對此做出任何主動的應(yīng)對，直到豐田章男出席美國聽證會。

并且當(dāng)事件處于萌芽期的時候，豐田公司沒有及時向公眾積極表態(tài)，更沒有及時采取行動，剛開始還不太承認(rèn)自己的汽車有問題。更不可思議的是，據(jù)有關(guān)媒體透露，當(dāng)初的豐田章男還曾經(jīng)表示“不出席美國國會”。這些行為對危機事件而言是幼稚的，按理說是不應(yīng)該出現(xiàn)的。這也片面影響豐田危機的進(jìn)一步加深。眾所周知當(dāng)危機事件發(fā)生時，反應(yīng)速度一定要快捷，在第一時間做好最壞的打算，并為其開展相關(guān)處理措施。豐田在此事件中，行動不算快捷，無論是美國公眾，還是中國消費者，都覺得豐田的道歉來得太晚，整改措施也出臺得不夠及時。例如豐田章男在中國的記者會上對豐田汽車存在的三大問題作出了說明，并向中國消費者暗示道歉，但記者會竣事后，不少參會記者都暗示，豐田章男這次并沒有提出具體辦法、拿出解決方案，整場記者會缺少實際意義。

另外，在處理危機事件時要遵循一視同仁的原則。根據(jù)相關(guān)媒體報道，豐田在同樣的汽車召回上，美國車主的待遇與中國車主完全不同。在美國，豐田將提供“上門召回”的服務(wù)，并對親自駕車返廠召回的消費者補貼交通費用，并在汽車修理期間，提供同型號車輛使用。而在中國，他們并沒有實施這種待遇。這種“區(qū)別對待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場。

在危機公關(guān)上處理失誤還表現(xiàn)在普銳斯出現(xiàn)剎車失靈問題時，豐田的解釋與現(xiàn)實距離很大，無法令人信服，犯錯并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了卻不敢承認(rèn)。23日的聽證會主要關(guān)注點集中在兩個問題上：豐田汽車部分車型出現(xiàn)突然加速是不是電子控制系統(tǒng)的問題？豐田是否對外界“隱瞞缺陷”？對此，詹姆斯·倫茨堅持認(rèn)為汽車突然加速并非電子控制系統(tǒng)出現(xiàn)問題，而是車內(nèi)腳墊位置與油門踏板發(fā)生問題，同時他否認(rèn)豐田公司隱瞞缺陷。當(dāng)初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因為腳墊和踏板問題，與電子控制系統(tǒng)無關(guān)。也許他們的解釋真的符合事實，但這種辯解起作用了嗎?事實告訴我們，不僅沒有，反而讓事態(tài)快速惡化了。

就豐田方面“召回門”的整體應(yīng)對策略來看，大致有兩個措施：一是，主動道歉，承擔(dān)責(zé)任，接受批評；二是，承諾改善車輛安全性能，以挽回消費者信心，化解外界的不滿情緒和敵意。雖然應(yīng)對策略可謂恰當(dāng)，但這并沒有換來廣大消費者的支持與信心，這一點通過豐田汽車2月份在美國市場銷量的大幅下滑以及在中國市場其新車型跌出前十的表現(xiàn)足以看出。以世界制造業(yè)所公認(rèn)的精益生產(chǎn)管理和對產(chǎn)品品質(zhì)的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求享譽全球的日本豐田汽車深陷“召回門”，再次給世人敲響了危機管理的警鐘。而豐田汽車最終能否度過本次“召回門”難關(guān)，還有待觀察。