第一篇：豐田公司(案例研究原稿)

一.公司簡介

豐田（トヨタ豊田）是世界十大汽車工業(yè)公司之一，全球最大的汽車公司，豐田喜一郎1933年在豐田自動(dòng)織機(jī)制作所成立汽車部，1937年汽車部正式從豐田自動(dòng)織機(jī)制作所中獨(dú)立出來，成立豐田汽車工業(yè)公司。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時(shí)，近來的克雷西達(dá)、凌志豪華汽車也極負(fù)盛名。TOYOTA在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界三強(qiáng)公司之一。TOYOTA生產(chǎn)包括一般大眾性汽車、高檔汽車、面包車、跑車、四輪驅(qū)動(dòng)車、商用車在內(nèi)的各種汽車。

豐田創(chuàng)始人為豐田喜一郎。1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業(yè)于東京帝國中學(xué)工學(xué)部機(jī)械專業(yè)。1929年底，豐田喜一郎親自考察了歐美的汽車工業(yè)。1933年，在“豐田自動(dòng)織布機(jī)制造所”設(shè)立了汽車部。豐田喜一郎的同學(xué)隈部一雄從德國給他買回一輛德國DKW牌前輪子驅(qū)動(dòng)汽車，經(jīng)過兩年的拆裝研究，終于1935年8月造出了一輛GI牌汽車。該車是二沖程雙缸，木制車身，車頂用皮革縫制。

1934年，豐田喜一郎決定創(chuàng)立汽車生產(chǎn)廠。1937年成立了“豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社”，地址在愛知縣舉田盯，初始資金1200萬日元，員工300多人。

1936年底至1937年初，豐田制造的卡車因質(zhì)量差銷售一直不景氣。日本發(fā)動(dòng)了侵華戰(zhàn)爭后，陸軍大批采購卡車，豐田公司的所有庫存車一售而空，豐田公司賺了大錢。

1950年4月，豐田汽車樂售公司成立，1950年6月，朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，美軍46億日元的巨額訂貨，豐田迅速發(fā)展起來。1952年3月27日，豐田喜一郎因一時(shí)激動(dòng)而腦溢血去世。1974年，豐田與日野、大發(fā)等16家公司組成了豐田集團(tuán)，同時(shí)與280多家中小型企業(yè)組成協(xié)作網(wǎng)。1982年7月，豐田汽車工業(yè)公司和豐田汽車銷售公司重新合并，正式更名為豐田汽車公司。

豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產(chǎn)汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4％。2006年，豐田的全球汽車銷量為880.8萬輛。

日本豐田公司已經(jīng)成為世界最大汽車制造商，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。豐田公司的三個(gè)橢圓的標(biāo)志是從1990年初開始使用的。標(biāo)志中的大橢圓代表地球，中間由兩個(gè)橢圓垂直組合成一個(gè)T字，代表豐田公司。它象征豐田公司立足于未來，對未來的信心和雄心。

該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第一百。

2008年度《世界收入500強(qiáng)》排行榜中名列第5。

二.豐田基本理念

1.遵守國內(nèi)外的法律及法規(guī)精神，通過公開、公正的企業(yè)活動(dòng)爭做得到國際社會(huì)信賴的企業(yè)市民

2.遵守各國、各地區(qū)的文化和風(fēng)俗習(xí)慣，通過扎根于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的企業(yè)活動(dòng)為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)

3.以提供有利于環(huán)保的安全型產(chǎn)品為使命，通過所有的企業(yè)活動(dòng)為創(chuàng)造更美好更舒適的生存環(huán)境和更富裕的社會(huì)而不懈努力

4在各個(gè)領(lǐng)域不斷開發(fā)和研究最尖端的科學(xué)技術(shù)，為滿足全球顧客的需求提供充滿魅力的產(chǎn)品和服務(wù)。

5.以勞資相互信賴、共同承擔(dān)責(zé)任為基礎(chǔ)，造就出能夠最大限度發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)力量的企業(yè)文化。

三.豐田的歷程

1867年 豐田佐吉誕生

1924年 豐田佐吉發(fā)明“不停止自動(dòng)換梭豐田自動(dòng)織機(jī)（G型）”

1929年 將自動(dòng)織機(jī)的專利轉(zhuǎn)讓給英國公司

1930年 豐田喜一郎開始研究開發(fā)小型汽油發(fā)動(dòng)機(jī)

1933年 在豐田自動(dòng)織機(jī)制作所內(nèi)設(shè)立汽車部

1936年 豐田AA型轎車問世

1937年 豐田汽車工業(yè)公司誕生（資本金1,200萬日元）

1938年 舉母工廠（現(xiàn)在的總公司工廠）建成投產(chǎn)

1950年 經(jīng)營危機(jī)（勞資爭議以及精減員工）成立豐田汽車銷售公司

1951年 開始推行“動(dòng)腦筋，提方案”制度

1957年 首次向美國出口豐田轎車

設(shè)立美國豐田汽車銷售公司

1959年 元町工廠建成投產(chǎn)

1962年 簽訂《勞資宣言》

1965年 榮獲Deming獎(jiǎng)

1966年 COROLLA花冠車問世 開始與日野汽車工業(yè)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作

1967年 開始與大發(fā)工業(yè)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作

1972年 日本國內(nèi)累計(jì)汽車產(chǎn)量達(dá)到1,000萬輛

豐田邀請中國汽車工業(yè)代表團(tuán)訪日

1974年 成立豐田財(cái)團(tuán)

1975年 參與住宅建設(shè)事業(yè)

1982年 豐田汽車工業(yè)公司與豐田汽車銷售公司合并為豐田汽車公司

1984年 與美國通用的合資公司NUMMI在美國建成投產(chǎn)

1988年 位于美國肯塔基州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMK建成投產(chǎn)

1990年 COROLLA花冠車?yán)塾?jì)產(chǎn)量達(dá)到1,500萬輛

1992年 位于英國的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMUK建成投產(chǎn)

1997年 PRIUS普銳斯（混合動(dòng)力汽車）投產(chǎn)上市

1998年 位于美國印第安納州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMI和

西維吉尼亞州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMWV建成投產(chǎn) 1999年 在紐約和倫敦證券市場分別上市 日本國內(nèi)累計(jì)汽車產(chǎn)量達(dá)到1億輛

2000年 四川豐田汽車有限公司建成投產(chǎn)(現(xiàn)四川一汽豐田汽車有限公司)

2001年 位于法國的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMF建成投產(chǎn)

2002年 F1參戰(zhàn)

與中國第一汽車集團(tuán)公司就全面合作達(dá)成協(xié)議 豐田在中國首款轎車VIOS威馳下線

2004年 廣州豐田汽車有限公司成立

2005年 LEXUS雷克薩斯品牌在中國第一家經(jīng)銷店開業(yè)

全新CROWN皇冠轎車實(shí)現(xiàn)中國制造 廣州豐田發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司AZ發(fā)動(dòng)機(jī)整機(jī)下線出口 第一款在中國生產(chǎn)和銷售的混合動(dòng)力車PRIUS普銳斯下線

2006年 廣州豐田汽車有限公司國產(chǎn)CAMRY凱美瑞轎車下線

LEXUS雷克薩斯品牌三款重量級車型ES350、IS300、LS460登陸中

國

四.豐田公司管理模式（TPS）

豐田式生產(chǎn)管理(Toyota Management)，或稱豐田生產(chǎn)體系（Toyota Production System，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。

精益生產(chǎn)(Lean Production)管理是美國麻省理工學(xué)院給豐田式生產(chǎn)管理的名稱。豐田生產(chǎn)方式又稱精細(xì)生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式

杜絕浪費(fèi)任何一點(diǎn)材料、人力、時(shí)間、空間、能量和運(yùn)輸?shù)荣Y源，是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

建立看板體系 就是重新改造流程，改變由經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的傳統(tǒng)，轉(zhuǎn)而重視顧客的需求，由后面的工程人員藉由看板告訴前一項(xiàng)工程人員的需求(比方需要多少零件、何時(shí)補(bǔ)貨等等)，亦即逆向控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式。這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達(dá)到零庫存)，更重要是能提高流程的效率。

強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨 依據(jù)顧客的需求，生產(chǎn)必要的東西，在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量.全球的豐田式生產(chǎn)管理系統(tǒng)均致力于制造完美的產(chǎn)品，同時(shí)節(jié)省時(shí)間、付出的心力及原料。這也是TOYOTA為 何能使顧客滿意，并保持競爭力，贏得世界各地消費(fèi)者贊賞的原因。許多年以來，豐田式生產(chǎn)管理借著加入許多新想法、模式并一再創(chuàng)新、測試而得到強(qiáng)化。舉例來說『及時(shí)化生產(chǎn)』(Just in Time)、『自動(dòng)』及『不間斷的流程』等，都已經(jīng)建立在豐田式生產(chǎn)管理中。

豐田式生產(chǎn)管理不僅是生產(chǎn)管理的工具及技術(shù)，更是TOYOTA將理念付諸于行動(dòng)的完美范例。換句話說，豐田 式生產(chǎn)管理反映出：

1.不浪費(fèi)、保持高品質(zhì)、專注于顧客需求，并且持續(xù)且不間斷的找尋改善的方法；

2.成為最好的，每個(gè)人可以在工作崗位上，去強(qiáng)化工作效率，并且在所有工作流程上找尋更好的工作流程。

★ 標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是一種從事生產(chǎn)的作業(yè)方式，利用各種方式將人員的效率提高，進(jìn)而增加生產(chǎn)效率。

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的目標(biāo)有下列三項(xiàng)：

1.標(biāo)準(zhǔn)操作流程－作業(yè)員在從事生產(chǎn)時(shí)，可以免除掉一些不需要的流程，進(jìn)而提升工作效率。這時(shí)，各作業(yè)員工所遵行的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)順序就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。

2.時(shí)間周期－在生產(chǎn)過程中，每一個(gè)流程在時(shí)間上，必須達(dá)成生產(chǎn)線上各個(gè)流程的平衡。

3.半成品庫存標(biāo)準(zhǔn)化－將半成品的庫存量控制在最小庫存量，也就是在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序中作業(yè)員所需的數(shù)量。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三個(gè)要素：

1.周期時(shí)間

2.作業(yè)順序

3.標(biāo)準(zhǔn)手持(即標(biāo)準(zhǔn)存活量)

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)包括了以上的3個(gè)要素，當(dāng)然也可以同時(shí)歸納為下列要點(diǎn)：

1.每一個(gè)流程，可以看做是一個(gè)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃將會(huì)是每一個(gè)工廠人員的目標(biāo)。

2.同一個(gè)流程必須用同樣的方式來進(jìn)行。

3.問題得以很容易去發(fā)現(xiàn)。

4.是一種保持品質(zhì)、有效率及安全性高的方式。

5.可以很快速的解決問題。

6.是由每一個(gè)小組或小組長所提的計(jì)劃，因?yàn)樗麄冏盍私庾陨砉ぷ鲀?nèi)容。

★ 自動(dòng)化

自動(dòng)化的原因是，只要將機(jī)器開關(guān)打開就能自動(dòng)生產(chǎn)的機(jī)器很多，但是若機(jī)器發(fā)生異常，瞬間就會(huì)制造出幾百個(gè)或幾千個(gè)不良品，而造成浪費(fèi)及成本增加。而豐田的自動(dòng)化不是只做到

自動(dòng)化，而是要在機(jī)器自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，并不需要人的介入，可是當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況時(shí)，機(jī)器要自動(dòng)停止，此時(shí)人前往查看即可。所以，自動(dòng)化并不只限于機(jī)器加工，他同樣可與人力操作相連接，互相活用。所以我們可以這樣說，當(dāng)生產(chǎn)出不良品時(shí)，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止，不論是被人或機(jī)器自動(dòng)停止。

自動(dòng)化的目的有兩個(gè)：一是無缺點(diǎn)制造；另一個(gè)目的是省人工。怎么能做到這兩個(gè)目的呢？當(dāng)發(fā)現(xiàn)不良品時(shí)，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止，此時(shí)全生產(chǎn)線也跟著就同時(shí)停止，停止的目的在保障沒有一個(gè)不良品會(huì)進(jìn)入下一個(gè)流程。在此同時(shí)，安全系統(tǒng)就發(fā)揮了功能。

停止生產(chǎn)線的安全系統(tǒng)又是如何運(yùn)作的呢？基本上，是用偵查儀器、限制工具及信號裝置所組成。舉例來說：安全裝置會(huì)偵測每一次焊接所需的點(diǎn)數(shù)及時(shí)間，如果偵測出不符合默認(rèn)值的狀況，安全系統(tǒng)就會(huì)將生產(chǎn)線停止，以防止不良品進(jìn)入下一流程。

自動(dòng)化如何能省人力呢？如上所述，設(shè)備及生產(chǎn)線會(huì)自律判斷而停止，而且會(huì)更明確的將人與機(jī)器的工作做徹底分離，所以就可以節(jié)省相當(dāng)?shù)娜肆Α．?dāng)然，自動(dòng)化必須配合標(biāo)準(zhǔn)化流程及下一個(gè)單元所說的『及時(shí)化生產(chǎn)』(Just in Time)，才能徹底發(fā)揮其效能及目的。★ 及時(shí)化

所謂及時(shí)化就是：必要的東西在必要的時(shí)間只生產(chǎn)必要的數(shù)量。說起來好象很文言文，其實(shí)就是當(dāng)組裝需要用到A零件時(shí)，A零件才送達(dá)組裝地。如此一來，就不會(huì)產(chǎn)生庫存的情形。及時(shí)化的要素

1.供給后續(xù)工程所需要的量

2.小批生產(chǎn)

3.所有工程必須流程化

4.必要的零件數(shù)量用規(guī)定的時(shí)間決定

當(dāng)然，及時(shí)化生產(chǎn)可以說更有效率的響應(yīng)了顧客所需，也可以說是一個(gè)拉(pull)的生產(chǎn)系統(tǒng)。怎么說呢？傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)是推(push)的系統(tǒng)，每一個(gè)需要的零件送到工廠后進(jìn)行組裝及后續(xù)生產(chǎn)，在同時(shí)，由于各個(gè)下游工廠的生產(chǎn)速度不同，所以就會(huì)有庫存產(chǎn)生。而及時(shí)化基本上是拉的系統(tǒng)，是經(jīng)由在某一個(gè)流程中，計(jì)算出所需的零件數(shù)量及所需的頻率，進(jìn)而向下游工廠訂貨，并配合整個(gè)生產(chǎn)流程，以便于在必要的時(shí)間提供必要的數(shù)量。

及時(shí)化如何與之前介紹的標(biāo)準(zhǔn)化、自 化配合呢？可以這樣說，及時(shí)可以說是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括工廠本身及上游工廠；自 化就是團(tuán)隊(duì)里面的小團(tuán)隊(duì)或著是個(gè)人。以球隊(duì)為例來說明，每個(gè)選手應(yīng)當(dāng)平時(shí)對于訓(xùn)練程序及方式與以了解(標(biāo)準(zhǔn)化)，而教練則對每個(gè)選手在練習(xí)或比賽時(shí)的缺失加以指證(自 化)，在配合剛剛好封殺對手(及時(shí)化)，必定可以打一場勝戰(zhàn)，所以這三者有密不可分的關(guān)系。

★ 少人化

少人化是因應(yīng)產(chǎn)品生產(chǎn)量的變化，而對各制程作業(yè)人數(shù)彈性調(diào)整；簡單來說，就是在整個(gè)制造流程中，因生產(chǎn)量的不同而調(diào)整工作人數(shù)。

1.適當(dāng)?shù)臋C(jī)器設(shè)備配置

2.多種工作能力且受過良好訓(xùn)練的作業(yè)員

3.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程不斷評估及修正

舉例來說，U型的機(jī)器配置是比一直線的配置好的多，其原因?yàn)椋?dāng)產(chǎn)能需要大增時(shí)，U型的機(jī)器配置可以一個(gè)人負(fù)責(zé)一邊；當(dāng)產(chǎn)能大減時(shí)，一個(gè)人就可以很快及很有彈性的負(fù)責(zé)兩邊(圖豐田式生產(chǎn)體系168)，如此可以省去一直線配置人員所需移動(dòng)的時(shí)間及成本(在產(chǎn)能需大減的情況下)。

★ 看板管理

之前提到的自 化與及時(shí)系統(tǒng)為豐田式生產(chǎn)管理的兩大支柱；而看板管理可以說是讓系統(tǒng)營運(yùn)的工具。在豐田式生產(chǎn)管理中，看板是個(gè)長方形塑料套內(nèi)的一個(gè)紙版，紙版內(nèi)記載哪些信息呢？通常區(qū)分為領(lǐng)取的相關(guān)信息、搬運(yùn)指示的相關(guān)信息及生產(chǎn)指示的相關(guān)信息。

看板管理如何運(yùn)作呢？舉例來說，在一超級市場內(nèi)，如何將看板管理納入呢？如果每一樣商品皆附有一個(gè)看板，當(dāng)顧客挑選商品，去柜臺(tái)結(jié)帳后，柜臺(tái)就多了一張看板；如此一整天下來，柜臺(tái)可能累積成千上萬張看板，表示已銷售商品數(shù)量的明細(xì)。超級市場訂購人員根據(jù)這些看板向上游廠商進(jìn)行訂貨，而廠商也只需要生產(chǎn)訂購數(shù)量即可，如此一來便能實(shí)行及時(shí)化生產(chǎn)了。就如同之前所說明的一樣，看板管理是及時(shí)化的重要工具。

第二篇：成功企業(yè)案例——豐田公司

豐田企業(yè)成功案例及啟迪

日本豐田公司不僅僅作為一家汽車公司聞名于世，更因?yàn)樗蔷嫔a(chǎn)的起源地、全球制造業(yè)心目中的“世界級工廠”而倍受推崇，豐田管理模式也成為世界各國眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。豐田通過與國外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠地傾聽各國及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運(yùn)用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質(zhì)量汽車，滿足顧客的要求。排除任何材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源的浪費(fèi)，排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作，以及動(dòng)作、時(shí)間、人力的浪費(fèi)，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

豐田認(rèn)為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化，方能談持續(xù)改進(jìn)。因此，他們不斷改進(jìn)工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨。

豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量，因而產(chǎn)生高庫存的浪費(fèi)。所以，豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費(fèi)。即時(shí)生產(chǎn)就是在生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是即時(shí)生產(chǎn)的基本原則，也是豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，爭取在第一次生產(chǎn)流程中就達(dá)到優(yōu)良品質(zhì)這是企業(yè)的責(zé)任。通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越來越快越來越精確。

豐田隊(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如，要裝一個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于提高生產(chǎn)效率。豐田模式改變了傳統(tǒng)的由前端經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的做法，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比如零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種

方式不僅能降低庫存成本（達(dá)到零庫存），更重要的是將流程效率化。豐田不把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范，把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。在豐田公司，所謂尊重人格無非就是把它放在排除無效的作業(yè)、把人的能量與有意義的有效作業(yè)結(jié)合起來的位置上，同時(shí)又能激發(fā)員工的熱情、干勁和智慧，提高工作效率。

在不斷改善流程后，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；人員也是一樣，例如，一個(gè)生產(chǎn)線原來六個(gè)人在組 裝，抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱之為 “活人、活空間”，即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。豐田非常重視他的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為自己事業(yè)的延伸，并激勵(lì)他們，對它們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，要求他們成長與發(fā)展。現(xiàn)地現(xiàn)物的意思就是親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況。豐田認(rèn)為，解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來理論化。

“根回”是豐田模式的一個(gè)重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過擬出提案，廣泛傳閱，以爭取管理者的贊同來建立共識。在根回過程中，許多人提出他們的意見與建議，因而最容易形成共識。這是豐田公司特有的一種流程。

通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再次發(fā)生的對策。

第三篇：豐田公司管理案例分析

豐田公司管理案例分析

11公關(guān)S1 唐佳 20113450051

日本的豐田公司是世界公認(rèn)的汽車制造企業(yè)，相對于其他的同行，豐田的突出和特別，不僅體現(xiàn)在汽車的設(shè)計(jì)和性能方面，它在管理方面也有著屬于自己的獨(dú)特之處。豐田公司的“豐田模式”是一套卓越的管理企業(yè)模式，它包括企業(yè)選擇何種使命和價(jià)值觀，如何調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工積極主動(dòng)參與識別、理解、管理和持續(xù)改進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造過程以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。而豐田模式的本質(zhì)就是“通過釋放人的潛能，追求卓越”，其兩大支柱是“持續(xù)改善”和“尊重員工”。

豐田強(qiáng)調(diào)，造車先造人，員工不僅是工業(yè)人，更是社會(huì)人；不僅要用員工的雙手，更要用員工的腦袋。在這樣的理念下，豐田對人才的“選、用、育”都體現(xiàn)了真正的以人為本。同時(shí)，豐田公司在管理中，激勵(lì)管理值得很多企業(yè)去學(xué)習(xí)。激勵(lì)對于一個(gè)組織或者是企業(yè)是尤其必要的。眾所周知，激勵(lì)理論有很多，而豐田公司信奉所有的激勵(lì)理論，并且把所有激勵(lì)理論都應(yīng)用到發(fā)揮極大效益。以下對豐田的激勵(lì)管理進(jìn)行簡要的分析：

一、馬斯洛的需要層次理論：

針對不同類型的員工，能滿足不同層次的需要。待遇較好，工作環(huán)境安全；除此以外，在工作中，公司會(huì)安排各種社交活動(dòng)來滿足員工的尊重和社交需要。同時(shí)，豐田的文化希望通過具有挑戰(zhàn)性的工作來建立員工的自信，以出色的業(yè)績使員工實(shí)現(xiàn)最高層次自我實(shí)現(xiàn)的需要。

二、赫茲伯格的雙因素理論：

（一）豐田公司的保健因素：

1、在薪酬方面，豐田公司實(shí)行的是職能工資制，薪酬支付與績效考評結(jié)果緊密相關(guān)。員工基本工資體現(xiàn)的“能力主義”，員工獎(jiǎng)金體現(xiàn)的“成果主義”。“能力主義”和“成果主義”是豐田公司分配機(jī)制的靈魂。

2、“年工序列制”是薪酬有效補(bǔ)充。“年工序列制”鼓勵(lì)員工長期在公司工作。其理論依據(jù)是，資格越長，工作經(jīng)驗(yàn)越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對公司文化的認(rèn)同度越高，對公司發(fā)展的貢獻(xiàn)也越大。

3、員工福利多樣。四川一汽豐田公司員工福利除法定“五險(xiǎn)一金”外，還包括免費(fèi)交通車、免費(fèi)午餐、免費(fèi)體檢、免費(fèi)服裝（如西服套裝、防寒服、保暖內(nèi)衣等）、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)、交通補(bǔ)貼、家屬生老病死慰問、困難補(bǔ)助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團(tuán)

隊(duì)活動(dòng)費(fèi)、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問、以及上述的年假、購房購車補(bǔ)貼、旅游補(bǔ)貼等，有幾十種之多。

（二）豐田公司的保健因素：

豐田公司激勵(lì)機(jī)制既體現(xiàn)了日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體主義、注重長期雇傭的文化特征。豐田公司的激勵(lì)機(jī)制主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、教育培訓(xùn)：豐田公司的各級管理者都是教育家，同時(shí)公司有著完整的人才培養(yǎng)體系，育人文化、績效文化、獎(jiǎng)勵(lì)文化使每個(gè)認(rèn)同豐田價(jià)值觀的員工，沿著公司為員工設(shè)計(jì)的階梯向上爬。

2、獎(jiǎng)勵(lì)制度：豐田公司重獎(jiǎng)勵(lì)，輕處罰。四川一汽豐田從大到搶險(xiǎn)救災(zāi)、見義勇為、發(fā)明創(chuàng)造，小到驚嚇提案、合理化建議、清潔衛(wèi)生等，大大小小獎(jiǎng)勵(lì)措施近二十項(xiàng)。獎(jiǎng)勵(lì)的金錢不多，最多也不過1000元，絕大多數(shù)只有幾元幾十元，但其產(chǎn)生的影響卻是巨大的，通過大會(huì)小會(huì)、報(bào)紙廣播宣傳欄，獎(jiǎng)勵(lì)讓每一項(xiàng)積極的行為得到尊重，讓每一個(gè)有成就動(dòng)機(jī)的需求得到滿足，從而產(chǎn)生更大的成就欲望。

3、員工活動(dòng)：豐田公司倡導(dǎo)集體主義，會(huì)經(jīng)常舉辦各類活動(dòng)，如聯(lián)誼會(huì)、運(yùn)動(dòng)比賽、農(nóng)家樂等超大型活動(dòng)，這些活動(dòng)的組織均是普通員工，使其在工作中得不到體現(xiàn)的才能得到淋漓盡致的發(fā)揮。

4、公司交流體系：豐田公司有一套完善的、成熟的交流體系。公司方針目標(biāo)、經(jīng)營狀況能夠迅速傳遞到每個(gè)員工，得到員工理解認(rèn)同，進(jìn)而形成全員共同目標(biāo)、全員共同參與、共同努力；通過交流，集中多方面意見建議，既體現(xiàn)集體決策又使決策更加科學(xué)、合理；對于人事政策，在理解員工需求基礎(chǔ)上不斷完善，也讓員工充分理解公司政策制定的背景，減少勞資矛盾，營造和諧氛圍。

第四篇：豐田汽車制造公司案例分析

豐田汽車制造公司案例分析

1、座椅問題的背景：

案例講述了20世紀(jì)80年代，豐田汽車公司在美國創(chuàng)建了豐田汽車制造公司（美國）（TMM）。TMM采用了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS），堅(jiān)持準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）和自動(dòng)化缺陷控制兩項(xiàng)原則，實(shí)現(xiàn)了高效率和高質(zhì)量的汽車生產(chǎn)裝配。但到了1992年，佳美出了新款車型，座椅樣式由原來的5種樣式增加到10種，出口到日本和中東的款式更是增加了18種不同的座椅樣式。座椅樣式的劇增，導(dǎo)致了座椅組和汽車不相匹配等各種座椅的問題，使產(chǎn)出率降低到不足85%，10個(gè)百分點(diǎn)的下降意味著每個(gè)班次少生產(chǎn)45輛汽車。裝配部負(fù)責(zé)人弗里森需要盡快了解并解決座椅問題，并且完善座椅問題修復(fù)的系統(tǒng)，使產(chǎn)出率重新提高。

2、座椅問題的歸納：

從案例中，我們可以歸納出座椅問題主要有以下幾個(gè)：

（1）KFS有時(shí)會(huì)送來錯(cuò)誤的座椅配件，這些座椅配件與任何一輛待返工的汽車都不匹配。（嚴(yán)重問題，影響產(chǎn)量）

（2）從某個(gè)側(cè)面角度上螺栓時(shí)，偶爾會(huì)出現(xiàn)串線問題，但團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)可以使用螺紋工具在30秒內(nèi)在線解決該問題。（容易解決）

（3）有人偶爾因使用手工工具損壞座椅外罩，但他們回憶不起來最近發(fā)生的同樣情況。（很少出現(xiàn)）

（4）后座墊子的后面有個(gè)突出的鉤子，鉤子有時(shí)會(huì)繃斷。但鉤子的損壞頻率已從每班次7次降低到每班次1次。（頻率較低）

3、根據(jù)以上問題，弗里森需要建立問題恢復(fù)系統(tǒng)：

當(dāng)前TMM對座椅問題的處理有標(biāo)準(zhǔn)化的響應(yīng)措施：

（1）團(tuán)隊(duì)成員在安裝有缺陷的座椅前，拉一下安燈線將問題報(bào)告給團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。

（2）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)再拉一下安燈線表示收到信息，給相應(yīng)汽車加上標(biāo)簽以提醒QC檢查人員注意座椅問題。

（3）裝配有缺陷的座椅的汽車在下線時(shí)被送到1號診斷區(qū)，檢查出現(xiàn)的問題可否在那里得到解決。如果要更換座椅，那么汽車將轉(zhuǎn)移到溢出停車區(qū)，在那里將訂購替換座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅將被退回至KFS。

該措施能夠解決每一臺(tái)有缺陷座椅的汽車，且無需關(guān)閉整條生產(chǎn)線，因此該流程并沒有問題。但措施僅是頭痛醫(yī)頭的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，導(dǎo)致產(chǎn)量下降和過多的汽車進(jìn)入溢出停車區(qū)進(jìn)行離線操作。

因此，建議繼續(xù)保留上述響應(yīng)流程的同時(shí)，增加以下幾項(xiàng)措施：

首先，要解決的問題是，KFS的配送準(zhǔn)確率。與KFS磋商，建立獎(jiǎng)懲措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一個(gè)月出現(xiàn)一次配送問題，KFS應(yīng)賠償5萬美元影響產(chǎn)量費(fèi)，如三個(gè)月內(nèi)未出現(xiàn)一次配送問題，可獎(jiǎng)勵(lì)KFS公司1萬美元）。根據(jù)雙方認(rèn)同的獎(jiǎng)懲措施，大幅提高配送的準(zhǔn)確率。

接著，是提高再訂購的響應(yīng)頻率。目前KFS對于再訂購是以一天兩次的特別更換交付作為響應(yīng)，建TMM應(yīng)要求KFS更加靈活，根據(jù)當(dāng)天的再訂購數(shù)量來確定特別更換交付的頻次，如果再訂購數(shù)量較多，則以一天三次或者四次的頻率來響應(yīng)，以提高座椅問題維修效率和產(chǎn)量。

然后，需要解決后座鉤子問題。因?yàn)楦淖冎圃煦^子的相關(guān)工具將讓KFS花費(fèi)5萬美元左右，雖然鉤子損壞頻率已降低到每班次1次，但是為了提高工作效率和產(chǎn)量，建議由TMM提供費(fèi)用給KFS改進(jìn)鉤子工藝，從而大幅降低鉤子的損壞率。

最后，是減少座椅裝配過程中的失誤率，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)助效率。建立懲罰措施，如發(fā)現(xiàn)在裝配過程中，損壞座椅的，進(jìn)行相應(yīng)懲罰，以降低失誤率。對于串線問題，小組領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)共同監(jiān)督團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)迅速在裝配線上解決問題，避免問題的堆積。

通過以上措施，我們相信能夠有效地解決座椅問題，同時(shí)也是遵循了JIT原則，避免了浪費(fèi)，保證產(chǎn)量的可持續(xù)性。沒有采用自動(dòng)化缺陷控制原則，因?yàn)橥Ｖ股a(chǎn)將產(chǎn)生很大損失。我們認(rèn)為在裝配線上處理有缺陷座椅是不合適的，除非是串線等小問題可以在線上解決，其他問題是可以采用以上措施進(jìn)入溢出停車區(qū)解決。我們認(rèn)為這個(gè)程序是TPS的一個(gè)合理的例外，因?yàn)樽螁栴}無法完全杜絕，只能最大限度降低錯(cuò)誤率。

第五篇：豐田案例分析（定稿）

案例分析：豐田的全面招聘體系

豐田的“全面招聘體系”中有哪些值得學(xué)習(xí)的地方，請結(jié)合本章內(nèi)容闡述。

1.第一階段中豐田公司會(huì)委托專業(yè)招聘機(jī)構(gòu)，給應(yīng)聘者觀看公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，這是第一項(xiàng)值得學(xué)習(xí)的。觀看錄像使應(yīng)聘者們對所要應(yīng)聘的崗位有了一定的認(rèn)識，他們會(huì)結(jié)合自身?xiàng)l件以及工作要求綜合考慮自己是否適合這樣的工作，在經(jīng)過“自我選拔”之后做出決定。自我選拔限制部分不符合企業(yè)要求的人前來應(yīng)聘。都說求職黃金期是招聘主管的“地獄日”，這樣的措施可以減少不適合人員前來應(yīng)聘的數(shù)量，從而降低招聘成本，提高招聘效率。雖然自我選拔是個(gè)很難把握的方法，但是豐田委托專業(yè)的招聘機(jī)構(gòu)能很好的引導(dǎo)求職者的自我選擇。

2.在第二階段中專業(yè)招聘機(jī)構(gòu)經(jīng)過職業(yè)態(tài)度等相關(guān)基本測試篩選出適合的應(yīng)聘者然后再把有關(guān)的資料轉(zhuǎn)入豐田公司內(nèi)部進(jìn)行下一步的選拔。經(jīng)過前兩步基礎(chǔ)的篩選，可以把很多不適合的求職者去除，這樣豐田公司在下一輪招聘中可以減少人力物力的投入。

3.第三階段是較為關(guān)鍵的一步。前兩個(gè)階段都是簡單的篩選，在這個(gè)階段中考察應(yīng)聘者的專業(yè)技能，是一個(gè)能力水平測驗(yàn)。從討論近幾年汽車的主要特性到生產(chǎn)線的模擬操作，招聘專家可以判斷出求職者的操作能力、溝通交流能力等多方面的綜合素質(zhì)。

4.第四階段我覺得是個(gè)性評估階段，通過一個(gè)小時(shí)的討論了解應(yīng)聘者內(nèi)在的隱形的特質(zhì)。根據(jù)應(yīng)聘者的興趣愛好等特質(zhì)，豐田公司給他們安排相對合適的崗位。避免把人才用錯(cuò)了地方。

5.健康體檢是人員選拔一個(gè)必不可少的階段，豐田公司安排的身體檢查，更全面的了解應(yīng)聘者的身心健康。

6.第六階段也是比較重要的一步。新員工必須接受6個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估，這樣可以督促新員工積極工作，而不是消極怠慢。新員工的培訓(xùn)也幫助他們更快地投入到工作中。