第一篇：豐田案例分析

二．對豐田如何進入限制進口的亞洲國家的汽車市場并取得成功的分析與建議

分析： 首先，必須識別市場機會并制定行之有效的進入策略。

其次，必須先熟悉市場，準確進行市場定位，了解目標市場范圍內(nèi)消費需求和競爭對手情況的，為開拓市場奠定基礎(chǔ)。

再次，要占領(lǐng)市場，必須先贏得顧客，所以產(chǎn)品的質(zhì)量和樣式要盡量滿足當?shù)仡櫩偷男枨蟆?/p>

最后，戰(zhàn)略與策略應(yīng)配套實施。為了在較短的時間內(nèi)迅速打開市場，要充分運用戰(zhàn)略管理這件利器，堅持戰(zhàn)略上的堅定性和策略上的靈活性。（比如：豐田獨特的“精益生產(chǎn)方式”為營銷戰(zhàn)略的實施提供了價廉物美的產(chǎn)品，同時，靈活的營銷策略又為豐田在產(chǎn)品與用戶之間架起了橋梁，使豐田取得很大成功。所以豐田可以繼續(xù)堅持這種戰(zhàn)略）

建議：

1．面對亞洲國家貿(mào)易保護政策的限制（許多國家限制整車進口），那么，豐田可以采取大規(guī)模在海外建立生產(chǎn)基地的方式，以此降低出口比重；還有，可以直接在海外以及當?shù)赝顿Y設(shè)立汽車制造廠，成立整車組裝廠，建立零部件供應(yīng)體制，（將以日本為中心的國際化戰(zhàn)略向全方位全球化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，在全球各地生產(chǎn)基地形成各自的區(qū)域內(nèi)汽車零部件供應(yīng)體制。）從而，加強國際分工，加大市場份額。

2．將成熟的技術(shù)轉(zhuǎn)移到市場需求較大的東道國，充分利用東道國以及其鄰國相對便宜的資源，生產(chǎn)東道國以及其鄰國需要的產(chǎn)品，提供相應(yīng)售后服務(wù)，以期在該地域最大限度擴大市場占有率。

3.本土化戰(zhàn)略，在日本以外某一特定區(qū)域從事研究與開發(fā)，商品企劃，生產(chǎn)，銷售，以及售后服務(wù)一體化經(jīng)營，利用本土人才在企業(yè)中擔任高級領(lǐng)導，盡快使企業(yè)融入該國社會，提高市場占有率，節(jié)省從總部派遣人員所需的高成本費用。

同時豐田還應(yīng)做好與其他企業(yè)競爭的準備：

抓住其他廠商沒有在電視中做廣告的機會，做好廣告，利用廣告效應(yīng)，開拓潛在消費市場。針對與其他企業(yè)的競爭，可以采取以下的市場戰(zhàn)略。

1人無我有的市場開拓戰(zhàn)略（比如豐田進入美國市場的戰(zhàn)略：針對美國大公司生產(chǎn)大型豪華車，豐田將目標定位為經(jīng)濟實用的小型車市場，在小型車市場取得巨大成功。如花冠車的成功。）

2人有我優(yōu)的市場滲透戰(zhàn)略（面對競爭比較激烈的市場豐田應(yīng)該致力于打造價格低，質(zhì)量好，性能高，維修費用低，服務(wù)優(yōu)的品牌形象，給消費者留下好的印象。）

3人優(yōu)我新的市場對抗戰(zhàn)略（可以開發(fā)新技術(shù)，以新技術(shù)戰(zhàn)勝其他競爭對手。比如，研究新型燃料汽車，不僅可以避免環(huán)境污染，還符合未來社會對汽車的要求）

最后：

豐田要正確處理眼前利益和長遠利益，應(yīng)該以長期占領(lǐng)市場為目標，而不要以一時的盈利為目的，發(fā)揮其優(yōu)勢，通過價格占領(lǐng)市場，以低價格獲得盡可能大的的市場份額，促進企業(yè)的長期發(fā)展。

第二篇：豐田案例分析（定稿）

案例分析：豐田的全面招聘體系

豐田的“全面招聘體系”中有哪些值得學習的地方，請結(jié)合本章內(nèi)容闡述。

1.第一階段中豐田公司會委托專業(yè)招聘機構(gòu)，給應(yīng)聘者觀看公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，這是第一項值得學習的。觀看錄像使應(yīng)聘者們對所要應(yīng)聘的崗位有了一定的認識，他們會結(jié)合自身條件以及工作要求綜合考慮自己是否適合這樣的工作，在經(jīng)過“自我選拔”之后做出決定。自我選拔限制部分不符合企業(yè)要求的人前來應(yīng)聘。都說求職黃金期是招聘主管的“地獄日”，這樣的措施可以減少不適合人員前來應(yīng)聘的數(shù)量，從而降低招聘成本，提高招聘效率。雖然自我選拔是個很難把握的方法，但是豐田委托專業(yè)的招聘機構(gòu)能很好的引導求職者的自我選擇。

2.在第二階段中專業(yè)招聘機構(gòu)經(jīng)過職業(yè)態(tài)度等相關(guān)基本測試篩選出適合的應(yīng)聘者然后再把有關(guān)的資料轉(zhuǎn)入豐田公司內(nèi)部進行下一步的選拔。經(jīng)過前兩步基礎(chǔ)的篩選，可以把很多不適合的求職者去除，這樣豐田公司在下一輪招聘中可以減少人力物力的投入。

3.第三階段是較為關(guān)鍵的一步。前兩個階段都是簡單的篩選，在這個階段中考察應(yīng)聘者的專業(yè)技能，是一個能力水平測驗。從討論近幾年汽車的主要特性到生產(chǎn)線的模擬操作，招聘專家可以判斷出求職者的操作能力、溝通交流能力等多方面的綜合素質(zhì)。

4.第四階段我覺得是個性評估階段，通過一個小時的討論了解應(yīng)聘者內(nèi)在的隱形的特質(zhì)。根據(jù)應(yīng)聘者的興趣愛好等特質(zhì)，豐田公司給他們安排相對合適的崗位。避免把人才用錯了地方。

5.健康體檢是人員選拔一個必不可少的階段，豐田公司安排的身體檢查，更全面的了解應(yīng)聘者的身心健康。

6.第六階段也是比較重要的一步。新員工必須接受6個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估，這樣可以督促新員工積極工作，而不是消極怠慢。新員工的培訓也幫助他們更快地投入到工作中。

第三篇：豐田公司管理案例分析

豐田公司管理案例分析

11公關(guān)S1 唐佳 20113450051

日本的豐田公司是世界公認的汽車制造企業(yè)，相對于其他的同行，豐田的突出和特別，不僅體現(xiàn)在汽車的設(shè)計和性能方面，它在管理方面也有著屬于自己的獨特之處。豐田公司的“豐田模式”是一套卓越的管理企業(yè)模式，它包括企業(yè)選擇何種使命和價值觀，如何調(diào)動企業(yè)全體員工積極主動參與識別、理解、管理和持續(xù)改進價值創(chuàng)造過程以實現(xiàn)企業(yè)目標。而豐田模式的本質(zhì)就是“通過釋放人的潛能，追求卓越”，其兩大支柱是“持續(xù)改善”和“尊重員工”。

豐田強調(diào)，造車先造人，員工不僅是工業(yè)人，更是社會人；不僅要用員工的雙手，更要用員工的腦袋。在這樣的理念下，豐田對人才的“選、用、育”都體現(xiàn)了真正的以人為本。同時，豐田公司在管理中，激勵管理值得很多企業(yè)去學習。激勵對于一個組織或者是企業(yè)是尤其必要的。眾所周知，激勵理論有很多，而豐田公司信奉所有的激勵理論，并且把所有激勵理論都應(yīng)用到發(fā)揮極大效益。以下對豐田的激勵管理進行簡要的分析：

一、馬斯洛的需要層次理論：

針對不同類型的員工，能滿足不同層次的需要。待遇較好，工作環(huán)境安全；除此以外，在工作中，公司會安排各種社交活動來滿足員工的尊重和社交需要。同時，豐田的文化希望通過具有挑戰(zhàn)性的工作來建立員工的自信，以出色的業(yè)績使員工實現(xiàn)最高層次自我實現(xiàn)的需要。

二、赫茲伯格的雙因素理論：

（一）豐田公司的保健因素：

1、在薪酬方面，豐田公司實行的是職能工資制，薪酬支付與績效考評結(jié)果緊密相關(guān)。員工基本工資體現(xiàn)的“能力主義”，員工獎金體現(xiàn)的“成果主義”?！澳芰χ髁x”和“成果主義”是豐田公司分配機制的靈魂。

2、“年工序列制”是薪酬有效補充。“年工序列制”鼓勵員工長期在公司工作。其理論依據(jù)是，資格越長，工作經(jīng)驗越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對公司文化的認同度越高，對公司發(fā)展的貢獻也越大。

3、員工福利多樣。四川一汽豐田公司員工福利除法定“五險一金”外，還包括免費交通車、免費午餐、免費體檢、免費服裝（如西服套裝、防寒服、保暖內(nèi)衣等）、補充養(yǎng)老保險醫(yī)療保險、交通補貼、家屬生老病死慰問、困難補助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團

隊活動費、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問、以及上述的年假、購房購車補貼、旅游補貼等，有幾十種之多。

（二）豐田公司的保健因素：

豐田公司激勵機制既體現(xiàn)了日本企業(yè)強調(diào)集體主義、注重長期雇傭的文化特征。豐田公司的激勵機制主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、教育培訓：豐田公司的各級管理者都是教育家，同時公司有著完整的人才培養(yǎng)體系，育人文化、績效文化、獎勵文化使每個認同豐田價值觀的員工，沿著公司為員工設(shè)計的階梯向上爬。

2、獎勵制度：豐田公司重獎勵，輕處罰。四川一汽豐田從大到搶險救災(zāi)、見義勇為、發(fā)明創(chuàng)造，小到驚嚇提案、合理化建議、清潔衛(wèi)生等，大大小小獎勵措施近二十項。獎勵的金錢不多，最多也不過1000元，絕大多數(shù)只有幾元幾十元，但其產(chǎn)生的影響卻是巨大的，通過大會小會、報紙廣播宣傳欄，獎勵讓每一項積極的行為得到尊重，讓每一個有成就動機的需求得到滿足，從而產(chǎn)生更大的成就欲望。

3、員工活動：豐田公司倡導集體主義，會經(jīng)常舉辦各類活動，如聯(lián)誼會、運動比賽、農(nóng)家樂等超大型活動，這些活動的組織均是普通員工，使其在工作中得不到體現(xiàn)的才能得到淋漓盡致的發(fā)揮。

4、公司交流體系：豐田公司有一套完善的、成熟的交流體系。公司方針目標、經(jīng)營狀況能夠迅速傳遞到每個員工，得到員工理解認同，進而形成全員共同目標、全員共同參與、共同努力；通過交流，集中多方面意見建議，既體現(xiàn)集體決策又使決策更加科學、合理；對于人事政策，在理解員工需求基礎(chǔ)上不斷完善，也讓員工充分理解公司政策制定的背景，減少勞資矛盾，營造和諧氛圍。

第四篇：豐田汽車制造公司案例分析

豐田汽車制造公司案例分析

1、座椅問題的背景：

案例講述了20世紀80年代，豐田汽車公司在美國創(chuàng)建了豐田汽車制造公司（美國）（TMM）。TMM采用了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS），堅持準時生產(chǎn)（JIT）和自動化缺陷控制兩項原則，實現(xiàn)了高效率和高質(zhì)量的汽車生產(chǎn)裝配。但到了1992年，佳美出了新款車型，座椅樣式由原來的5種樣式增加到10種，出口到日本和中東的款式更是增加了18種不同的座椅樣式。座椅樣式的劇增，導致了座椅組和汽車不相匹配等各種座椅的問題，使產(chǎn)出率降低到不足85%，10個百分點的下降意味著每個班次少生產(chǎn)45輛汽車。裝配部負責人弗里森需要盡快了解并解決座椅問題，并且完善座椅問題修復的系統(tǒng)，使產(chǎn)出率重新提高。

2、座椅問題的歸納：

從案例中，我們可以歸納出座椅問題主要有以下幾個：

（1）KFS有時會送來錯誤的座椅配件，這些座椅配件與任何一輛待返工的汽車都不匹配。（嚴重問題，影響產(chǎn)量）

（2）從某個側(cè)面角度上螺栓時，偶爾會出現(xiàn)串線問題，但團隊領(lǐng)導應(yīng)當可以使用螺紋工具在30秒內(nèi)在線解決該問題。（容易解決）

（3）有人偶爾因使用手工工具損壞座椅外罩，但他們回憶不起來最近發(fā)生的同樣情況。（很少出現(xiàn)）

（4）后座墊子的后面有個突出的鉤子，鉤子有時會繃斷。但鉤子的損壞頻率已從每班次7次降低到每班次1次。（頻率較低）

3、根據(jù)以上問題，弗里森需要建立問題恢復系統(tǒng)：

當前TMM對座椅問題的處理有標準化的響應(yīng)措施：

（1）團隊成員在安裝有缺陷的座椅前，拉一下安燈線將問題報告給團隊領(lǐng)導。

（2）團隊領(lǐng)導再拉一下安燈線表示收到信息，給相應(yīng)汽車加上標簽以提醒QC檢查人員注意座椅問題。

（3）裝配有缺陷的座椅的汽車在下線時被送到1號診斷區(qū)，檢查出現(xiàn)的問題可否在那里得到解決。如果要更換座椅，那么汽車將轉(zhuǎn)移到溢出停車區(qū)，在那里將訂購替換座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅將被退回至KFS。

該措施能夠解決每一臺有缺陷座椅的汽車，且無需關(guān)閉整條生產(chǎn)線，因此該流程并沒有問題。但措施僅是頭痛醫(yī)頭的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，導致產(chǎn)量下降和過多的汽車進入溢出停車區(qū)進行離線操作。

因此，建議繼續(xù)保留上述響應(yīng)流程的同時，增加以下幾項措施：

首先，要解決的問題是，KFS的配送準確率。與KFS磋商，建立獎懲措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一個月出現(xiàn)一次配送問題，KFS應(yīng)賠償5萬美元影響產(chǎn)量費，如三個月內(nèi)未出現(xiàn)一次配送問題，可獎勵KFS公司1萬美元）。根據(jù)雙方認同的獎懲措施，大幅提高配送的準確率。

接著，是提高再訂購的響應(yīng)頻率。目前KFS對于再訂購是以一天兩次的特別更換交付作為響應(yīng)，建TMM應(yīng)要求KFS更加靈活，根據(jù)當天的再訂購數(shù)量來確定特別更換交付的頻次，如果再訂購數(shù)量較多，則以一天三次或者四次的頻率來響應(yīng)，以提高座椅問題維修效率和產(chǎn)量。

然后，需要解決后座鉤子問題。因為改變制造鉤子的相關(guān)工具將讓KFS花費5萬美元左右，雖然鉤子損壞頻率已降低到每班次1次，但是為了提高工作效率和產(chǎn)量，建議由TMM提供費用給KFS改進鉤子工藝，從而大幅降低鉤子的損壞率。

最后，是減少座椅裝配過程中的失誤率，提高團隊協(xié)助效率。建立懲罰措施，如發(fā)現(xiàn)在裝配過程中，損壞座椅的，進行相應(yīng)懲罰，以降低失誤率。對于串線問題，小組領(lǐng)導和團隊成員應(yīng)共同監(jiān)督團隊領(lǐng)導迅速在裝配線上解決問題，避免問題的堆積。

通過以上措施，我們相信能夠有效地解決座椅問題，同時也是遵循了JIT原則，避免了浪費，保證產(chǎn)量的可持續(xù)性。沒有采用自動化缺陷控制原則，因為停止生產(chǎn)將產(chǎn)生很大損失。我們認為在裝配線上處理有缺陷座椅是不合適的，除非是串線等小問題可以在線上解決，其他問題是可以采用以上措施進入溢出停車區(qū)解決。我們認為這個程序是TPS的一個合理的例外，因為座椅問題無法完全杜絕，只能最大限度降低錯誤率。

第五篇：論文：豐田危機公關(guān)路線(案例分析)

豐田危機公關(guān)路線分析

1月21日：宣布在美召回230萬輛汽車。豐田在全球的大規(guī)模召回正式展開。在這連續(xù)幾天里，盡管發(fā)生了如此多的召回，豐田汽車并沒有發(fā)表任何的公開聲明，僅僅在報紙上刊登了公開的召回消息。

1月29日：出席瑞士達沃斯世界論壇會議，首次非正式公開道歉。豐田章男面對日本廣播協(xié)會的訪問說“對于令消費者不安一事，我深感抱歉”，聲稱事件仍在調(diào)查中，不方便發(fā)表評論，便匆匆離去。

2月5日：豐田章男的鞠躬道歉，鞠躬被日本本國媒體戲稱為像是在打招呼。

2月25日：美國國會聽證會，1.豐田章男對各種尖酸刻薄的指責、批評一概接受，并一再對車輛安全以及由此造成的車毀人亡的悲劇進行道歉，道歉，再道歉。

2.并且承諾改善車輛安全性能，以挽回消費者信心，化解外界的不滿情緒和敵意。但是，這兩場聽證會并沒有解決豐田召回“什么原因”、“怎么解決”這兩個根本問題。有一點他堅持不松口，那就是車輛突然加速的原因一是腳墊問題，另一是油門踏板問題。問題并不是豐田的電子控制系統(tǒng)問題，并表示委托第三方權(quán)威機構(gòu)進行疑似缺陷的檢測。月：田在美國各電視臺投放廣告，強調(diào)豐田公司重視質(zhì)量安全和消費者權(quán)益。

廣告語：1.“我們不分晝夜工作，確保制造出最安全的汽車，恢復您對我們公司的信心。

2.“一個暫時的停頓，只為將您放在第一位”

3月1日：主動要求在北京舉行記者會。豐田章男對豐田汽車給中國消費者帶來了影響和擔心表示真誠道歉（表達歉意）;就腳墊、油門踏板、制動系統(tǒng)三方面進行了說明（澄清事實）;并發(fā)布了3項改進措施,如豐田將成立由社長本人直屬的全球質(zhì)量特別委員會（改善行動）。同時承諾會避免類似事件再次發(fā)生?！耙源讼蛑袊M者重申豐田對質(zhì)量和安全的承諾” 對于這樣的事件發(fā)生，組織的行為應(yīng)該是首先以負責的態(tài)度向公眾表示道歉，對此事件的改正決心，并采取行動解決引起負面報道的有關(guān)信息。并對此類事件而受到傷害的目標公眾給予補償。并進一步告訴公眾組織本身將以此為鑒。

但是從豐田的公關(guān)路線來看：

一．豐田關(guān)于危機公關(guān)的速度特別慢

危機公關(guān)追求幾個原則，速度是關(guān)鍵、誠意是根本、行動是核心。一遇到危機,組織既要提供事實又表達態(tài)度,如果出現(xiàn)錯位是事實,首先應(yīng)采取的措施包括澄清事實、表達歉意和改善行動。并爭取公眾的了解和認可。組織要以不回避問題的積極態(tài)度主動“參與”到調(diào)查與披露的進程中來，才能在公眾中塑造出“有信譽”和“敢擔當”的良好形象，盡量降低不良影響。并在一定程度上減輕消費者的疑慮和來自媒體的壓力。

但是從豐田章男的行動來看，一直給人一種僥幸的心理，感覺他在逃避。在沒有引起太大爭論的時候就不做任何解釋，以為可以蒙混過關(guān)。到29日，似乎都以逃避的態(tài)度進行，只是應(yīng)付媒體，所以導致了進一步的惡化：美國媒體認為，豐田在危機過程中，存有故意隱瞞事實的情況。媒體指出，在一系列質(zhì)量問題發(fā)生后，面對美國車主接連不斷的投訴，豐田采取了“令人震驚的遮蓋”計劃，誤導政府監(jiān)管者和消費者，這更犯了危機公關(guān)的大忌，導致事件愈演愈烈。

以至于2月底的聽證會，都會讓人感覺豐田章男并不是因為真正意識到“錯誤“而道歉。并不是應(yīng)為重視消費者生命而自責。而是應(yīng)為美國政府和媒體的壓力，不得不這樣做。在豐田的危機公關(guān)中，之所以一直處于被動的狀態(tài)，就是因為他危機公關(guān)的速度特別慢。

二.豐田危機公關(guān)不太合理

媒體在二月議論最多的，就是豐田章男輕描淡寫的鞠躬。連日本本國媒體戲稱為像是在打招呼。按日本傳統(tǒng)，一旦出現(xiàn)類似產(chǎn)品質(zhì)量問題，即便生產(chǎn)企業(yè)本身并沒有過錯，企業(yè)高級管理人員也需要在公開場合深深鞠躬，表示道歉，而且要保持90度鞠躬姿勢至少5秒鐘。但豐田章男鞠躬似乎只是形式，顯得特別不真誠。也有媒體指出，豐田的高層們都高昂著頭，一副趾高氣昂的架勢。讓人們覺得他們的危機公關(guān)只是作秀。并不是真正意識到問題的嚴重性。道歉的很不真誠，不徹底。

同樣，從內(nèi)容上來看豐田認錯的時候有保留，他認為產(chǎn)品品質(zhì)沒有問題，這會讓人覺得他是在逃避“賠償“。他只是從法律風險的角度去考慮，反而激怒了消費者。并且他找了很多理由：“豐田汽車公司發(fā)生這些問題是應(yīng)為告訴發(fā)展，技術(shù)沒有跟上導致的”。這不僅沒有消除人們的疑慮，反而覺得他是在掩飾。他并沒有意識到這導致了信譽危機和形象危機的。美國媒體反復播出一段雷克薩斯車主制動失靈前報警電話錄音,消費者已經(jīng)極大的恐懼與擔憂,但是豐田卻把它看作是一個偶然的“個案”。這使得質(zhì)量問題上升到了 “豐田不尊重生命”的影響。

開記者會、做宣傳、搞促銷、做善事，在這一整套“約定俗成”的組合動作中，豐田對于負面的信息一開始只是沉默，一個個道歉的機會也只是反復解釋，證明自己。內(nèi)容也是面對媒體，政府。雖然是提出了解決方案，但這比重不太，他太重視為自己開脫，所以并沒有解決問題，讓消費者反感。

三.忽略了與消費者的聯(lián)系，沒有解決根本問題

（1）新聞發(fā)布會的主角應(yīng)該是媒體，但是新聞發(fā)布會的內(nèi)容最終應(yīng)該是消費者。豐田的發(fā)布會并沒有意識到這一點。他完全把中心放在“證明自己質(zhì)量沒問題”上面。危機公關(guān)中，政府和媒體方面固然重要，但最終還是要回歸到消費者身上。是否重視消費者，體現(xiàn)著一個企業(yè)是否負責的態(tài)度。公關(guān)的主要職能是與公眾的信息溝通、情感交流和形象構(gòu)建。豐田發(fā)布會的內(nèi)容只是暫時緩解了來自媒體與政府的壓力，忽略了消費者的感受。根本問題還是沒有解決。

（2）沒有很好的利用媒體與消費者溝通： 媒體被譽為與立法，司法和行政并列的“第四種權(quán)威”但是豐田只是寄希望于政客，而沒有理由媒體給消費者貼心的答復。豐田美國公司的主頁，消費者每天都在留言和討論。但是豐田公司在主頁上的回復寥寥無幾，更沒有為消費者開辟一個單獨的官方召回網(wǎng)頁。也沒有及時發(fā)布信息。

網(wǎng)絡(luò)是與消費者直接交流的最好方式，但是這樣一個絕佳的危機公關(guān)渠道就如此被忽視了。前在美國市場的危機公關(guān)滯后，最終導致豐田陷于被動；忽視利用網(wǎng)絡(luò)時代的新型危機公關(guān)手段，也就等于豐田自動放棄了支持他的民眾，放棄了和消費者溝通的機會。

四.主動來華

豐田章男離開美國僅在日本停留一天，就將到達北京。在大規(guī)模召回事件中，豐田一直應(yīng)對遲緩，導致問題越發(fā)嚴重。所以這里這次豐田章男采取積極行動。說明豐田開始注意及時汲取教訓，及早著手應(yīng)對危機，努力占據(jù)事件中主要的位置。當然也是因為對中國市場的重視。中國是除北美外第二大市場，豐田章男是想保住中國的市場，盡快挽回顧客的信賴，扭轉(zhuǎn)銷量下滑的局面。他研究了中國的文化，中國和美國不同，所以他把感情放在了第一位。首先是已很真誠的態(tài)度去道歉。中國更講究情理，所以豐田就更重視汽車安全問題與賠償問題進行討論，彌補過失。中國消費者更容易接受這樣的道歉。

豐田此次事件對于其他廠商來說并不是幸災(zāi)樂禍的時候。即使不雪中送炭，但也不能落井下石。因為這種危機會影響消費者對整個行業(yè)的懷疑。而且豐田公司的技術(shù)仍然走在前列。

同時豐田公司為消費者提供了很多優(yōu)惠。包括中國，車的讓利幅度已經(jīng)達到了6千到2萬左右。并開展了很多優(yōu)惠活動，例如貸款買車優(yōu)惠，試駕贈送油卡。以此提高銷量。但關(guān)鍵也是如何消去消費者的疑慮與不信任。所以豐田在美國各媒體投放廣告強調(diào)豐田公司重視質(zhì)量安全和消費者權(quán)益以安撫消費者。這也是豐田在這次危機公關(guān)中優(yōu)秀的方面。