第一篇：豐田汽車案例學習心得

《豐田汽車案例》學習心得

1935年，豐田AI型汽車試制成功，第二年即正式成立汽車工業公司。但在整個數30年代和40年代該公司發展緩慢，只是到了二戰之后，豐田汽車公司才加快了發展步伐。它們通過引進歐美技術，在美國的汽車技術專家和管理專家的指導下，很快掌握了先進的汽車生產和管理技術，并根據日本民族的特點，創造了著名的豐田生產管理模式，并不斷加以完善提高，大大提高了工廠生產效率和產品汽車在本世紀60年代末即大量涌入北美市場。1972年，該公司累計生產汽車1000萬輛。

70年代是豐田汽車公司飛速發展的黃金期，從1972年到期1976年僅四年時間，該公司就生產了1000萬輛汽車，年產汽車達到200多萬輛。進入80年代，豐田汽車公司的產銷量仍然直線上升，到90年代初，它年產汽車已經超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產量名列世界第二。豐田汽車公司60、70年代是日本國內自我成長期，80年代之后，開始了它全面走向世界的國際戰略。它先后在，美國、英國以及東南亞建立獨資或合資企業，并將汽車研究發展中心合建在當地，實施當地研究開發設計生產的國際化戰略。

豐田生產方式已被世界公認為汽車制造業最成功的管理模式，并將其思想、理念和技術體系概括為精益生產，豐田生產的本質就是美國的工業工程在日本企業管理中的應用。豐田方式最重要的是它的經營理念。豐田模式可以總結出兩大支柱：持續改進和尊重員工。持續改進是豐田企業經營最基本的方法，它挑戰所有事情，其精髓含義是個人貢獻的實際改善，更重要的是創造持續學習的精神，接收并保持變革的環境。要創造這種環境，就必須尊重員工，此為豐田模式的第二個支柱，豐田汽車公司為員工提供就業保障，通過促使員工積極參與工作的改進

而實現團隊合作。

通過對豐田生產方式和管理模式的研究，我們可以學習很多比較使用的管理工具及品質改善方法，包括準時生產、持續改進、一個流、自動化和生產均衡化等，這些生產技巧孕育了“精益制造”革命。但是，工具與技巧并不是豐田管理模式的最重要的貢獻。換句話說，豐田的成功根源在于它能培養領導力、團隊與文化，而且它能制定有效策略，建立堅實的供貨商關系，以及打造并維持一個學習型企業。

豐田管理中最重要的一項工作就是杜絕浪費，這個浪費包括八種，即生產過剩、在現場等候的時間、不必要的運輸、過度處理或不正確的處理、存貨過剩、不必要的移動搬運、瑕疵和未被使用的員工創造力，尤其是“未被使用的員工創造力”在豐田被作為浪費中最大的浪費。從這里我們可以看出在豐田員工的創造力是多么的重要，豐田將員工作為公司的最大財富，支持員工不斷創新、開拓思維，在工作中求得發展，這是我們最值得學習的。豐田目前使用的很多管理方法和管理思路都是公司員工在實際工作中不斷完善和工作改善創造的，是公司精益生產不斷改進的過程。

學習《豐田汽車案例》這本書后，我們可以總結出豐田模式的四大類和十四項管理原則：

第一類：長期理念。

原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。第二類：正確的流程方能產生優異成果。

原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現。

原則3：實施拉式生產制度以避免生產過剩。

原則4：使工作負荷水準穩定（生產均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜

一樣。

原則5：建立立即暫停以解決問題，從一開始就重視品質管理的文化。原則6：工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎。

原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏。

原則8：使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程。第三類：發展員工與事業伙伴，為組織創造價值。

原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者，使他們能教導其他員工。

原則10：培養與發展信奉公司理念的借出人才與團隊。

原則11：重視事業伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進。

第四類：持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力。

原則12：親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物）。

原則13：不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執行決策。

原則14：通過不斷省思與持續改進以變成一個學習型組織。

通過上述14個原則，我們很清晰的了解整個豐田汽車的管理模式，也可以了解豐田模式的核心是什么，豐田的精神所在?？梢哉f，這14個原則概括了整個豐田汽車的管理精髓。

第一類原則主要闡述了豐田的長期策略即著眼于長期的思維，即使短期內出現財務問題也在所不惜。在豐田公司有一個強烈的使命感，以及對顧客、員工、社會的承諾，正是豐田模式所有其他原則的基礎，也是絕大多數試圖效仿豐田的公司未能領略與掌握的要素。

第二類原則主要闡述了豐田管理中的“流程”問題，包括生產流程、管理流程

和工作流程等等。流程優化的關鍵就是杜絕浪費，如何減少浪費是豐田管理中最重要的工作。

第三類原則主要是針對豐田的員工和事業伙伴，闡述的是尊重他們、激勵他們并使他們成長的工作原則。豐田的原則性是不會因為市場變化而變化，不會因為公司危機而變化。即使當豐田公司為避免陷入危機而破例地從公司提拔某人時，也從未發生突然改變公司經營方向的情形?；蛟S，這就是避免使高級主管“負荷過重”的觀念。在豐田的整個歷史中，重要領導者都是在適當時機自公司內部發掘提拔，以領導豐田的下一階段進展。他們來自公司各部門領域—銷售、產品發展、制造、設計等。

第四類原則就是針對管理過程中存在的問題持續改進與學習，從而使問題得到解決。在管理過程中，我們會發現豐田在管理中還存在很多問題和需要改進的地方，而這些問題和改進則需要員工在工作中不斷的學習、不斷的創造，使流程優化、使問題解決。豐田倡導并期望創意思維與創新，但這些必須以徹底了解實際情況的所有層面為基礎，這是真正確定某個人是否接受過豐田模式訓練的行為之

一。受過地道豐田模式訓練的人不會有“理所當然”的心態，他們知道自己在說什么，因為他們所言都是來自第一手、親自查看所獲得的知識。

通過豐田公司的案例，我們可以學習到很多特色的管理知識，比如一個流的生產線規劃、員工培養計劃、八種浪費的控制等等。尤其是人性化的員工培養計劃更是重中之重。豐田公司把員工看做是公司最重要的資源，把員工看做是公司的寶貴財富。該公司將培養員工作為一種長期的工作來做，并為員工提供長期的發展計劃，調動員工的工作積極性，并為企業未來的發展儲存大批的優秀人才。豐田的領導者一般都是自下而上的，他們一般具備一下幾個相同的特質：

? 著重豐田公司的長期目標，即為社會創造價值的貢獻者。

? 絕對不偏離豐田模式DNA中的觀念與原則，并且以身作則地奉行這些原則，作為其他員工的表率。

? 親自動手做細節工作以深入了解，經常到創造價值工作的實際作業現場去查看。

? 把問題視為訓練與教導員工的機會。

在豐田公司，領導者的目標是栽培與發展員工，使他們成為能思考，并在所有層級遵循豐田模式的優秀貢獻者。豐田公司的領導者真正的挑戰是有遠見，指導該做什么及如何做，有能力栽培與發展人員，使他們了解并卓越地做好工作。這樣的努力與領導風格，比起那些只著重解決當下財務問題，對特定狀況做出正確決策，或提出短期對策以使公司擺脫逆境的領導者，更能對公司產生深遠的影響，更能維持公司的競爭力，更能使公司基業長青。一個能自行栽培與發展領導者的，并確定領導者的最終較色為建立學習型企業的公司，自然能為其長期成功奠定良好的基礎。

上述所述是我們在自學《豐田汽車案例》后的學習所得，但是通過學習使我們充分了解豐田的管理內幕，我們可以歸納為一條即“堅持原則，尊重員工”。

銷售公司

劉木慶

2009年12月2日

第二篇：豐田汽車公關案例

案例一：豐田汽車召回門

事件主角：豐田汽車

發生時間：2010年2月-3月

危機根源：產品質量故障

危機類型：產品危機

關注指數：★★★★★

事件過程：

由于油門踏板和腳墊的安全故障，豐田自2009底開始在全球大規模召回車輛，總裁全球“巡回道歉”。

在“召回門”愈演愈烈之時，中國國家質量監督檢驗檢疫總局就豐田車加速踏板等缺陷發出風險警示通告，希望消費者謹慎使用部分車型，同時在全國范圍內搜集缺陷信息。

2010年3月1日，豐田汽車公司總裁豐田章男在北京舉行記者會，就大規模召回事件進行說明，并向中國消費者道歉，并宣布召回豐田在中國銷售的多款品牌汽車。過去十年一直高速發展豐田公司，遇到了重大的危機打擊，公司發展速度將大受影響。

危機案例評點與分析：

2008年豐田全球銷售額超過美國三大汽車廠商的總和，令業界驚呼：世界汽車業迎來豐田時代!誰能預料，高速發展的豐田模式竟然隱藏著巨大的缺陷——快速的擴張、對于市場份額過度追求使得豐田忽視了地企業質量生命線的嚴謹把控，數以百萬計的豐田車存在嚴重的質量隱患。2009年突然爆發的豐田“踏板門”危機事件其實就是企業過往細微質量瑕疵的集中性顯現后果。

面對洶涌而來的危機，豐田的危機公關策略曾經出現重大失誤，遲滯、傲慢、抓不住重點，這反映了一家全球性的制造公司危機意識的不足。豐田公司的危機公關經歷了一個從早期的“不作為”、“動作遲緩”，到后來的不得不“正面出擊”、“全力布局”的過程。隨著事態的發展豐田公司也采取了不少應對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。然而，豐田公司的處理，仍然兩次錯失解決危機的主導權。

但幸好豐田認識到自身的錯誤，重新制定危機策略，在全球范圍內進行召回，并積極與消費者溝通，總裁親身現身致歉，上書政府承認錯誤，豐田危機方始沒有越演越烈。

“態度決定命運”，對危機事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機事件的處理上，態度比方法更重要。如果態度過關，方法就算有所欠缺也會挽回損失;而態度不好，再好的方法也會無濟于事。這也是對于豐田在此次“召回門”事件中的一大啟示。

第三篇：豐田汽車成本管理案例word（本站推薦）

《現代物流學》課程案例研討

合 肥 學 院 管 理 系

小組組長

小組成員

成 績 案例題目 豐田汽車物流成本管理案例分析

系別專業 12級管理系

班 級 工商管理

完成時間：2014年 12 月 25 日

豐田汽車物流成本管理案例分析

一、簡介：

豐田汽車公司，簡稱“豐田”，創始人為豐田喜一郎，是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產業財閥。豐田是世界十大汽車工業公司之一，日本最大的汽車公司，創立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財團。豐田財團是以豐田佐吉創立的豐田自動織機為母體發展起來的龐大企業集團，2006年僅豐田汽車的關聯結算收入就達210369億日元，營業額20873億日元，凈利潤13721億日元。截至2007年11月，員工總數達到30.9萬人，員工總數達到317,716人。豐田財團旗下擁有5家世界500強企業，分別是豐田汽車、豐田自動織機、豐田通商、愛信精機、日本電裝。十幾家財團一級企業均是世界知名企業，產業鏈覆蓋汽車產業從上游原料到下游物流的所有環節。然而豐田汽車能有今天的成就與豐田汽車物流成本管理是不可割的。

同方環球（天津）物流有限公司（Tong Fang Global(Tianjin)Logistics Co., LTD.縮寫是 TFGL）是由中國第一汽車集團公司（以下簡稱一汽）、廣州汽車集團股份有限公司（以下簡稱廣汽）、豐田汽車株式會社（以下簡稱豐田）三方共同合資組建的，注冊資本金是500萬美金，于2007年7月在天津經濟技術開發區注冊，同年10月正式開始營業。TFGL 將為一汽與豐田、廣汽與豐田的合資事業體及豐田在中國的全資事業體提供一流的物流服務為目的，以實現最佳物流品質、最低物流成本為目標，集合一汽、廣汽及豐田長期積累的物流技術，利用豐田的先進管理方式和信息化管理方法，搭建具有國際先進水平的物流管理平臺，努力將TFGL 建設成為中國汽車行業一流的物流公司。主要經營業務內容：負責豐田在中國合資及全資事業體的物流管理、物流企劃、物流業務咨詢等，業務涵蓋商品車（在中國生產的豐田品牌車及進口車）、生產用零部件、售后服務備件。TFGL將一汽集團、廣汽集團與豐田相關事業體及經營下的整車、生產零件、備件的物流業務進行一元化管理，致力于實現高效環保的高品質物流。對于作為客戶的事業體與物流合作伙伴，TFGL致力于提高物流業務相關的安全、品質、交

貨期、成本的綜合表現。憑借一汽集團、廣汽集團和豐田汽車三方長期以來積累的物流專業知識、依托計算機網絡實施物流系統導入與物流技術指導、支援等業務。2007年10月成立的同方環球物流有限公司，作為豐田在華汽車企業的物流業務總包括者，全面管理豐田系統供應鏈涉及的生產零部件、整車和售后零件等廠外物流。作為第三方物流公司，TFGL在確保物流品質、幫助豐田有效控制物流成本方面擁有一套完善的管理機制。

二、豐田汽車物流成本控制的主要做法

1.成本

企

劃

每當出現新類型的物流線路或進行物流戰略調整時，前期的企劃往往是今后物流成本控制的關鍵。企劃方案需要全面了解企業物流量、物流模式、包裝形態、供應商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，還要考慮到企業和供應商的稼動差、企業的裝卸貨和場內面積等物流限制條件。TFGL在前期企劃中遵守以下(1)自始至

終原采

用

詳

實

則可

信的數

據

： ；

(2)在綜合分析評價后，分別制定一種或幾種可行方案，并推薦最優的方式(3)各方案最

終

都

歸

結

反

映

為

成本

數

據

；

(4)向企業說明各方案的優劣，并尊重企業的選擇。

2.原單位管理

原單位管理是豐口物流管理的一大特色，也是豐田外物流成本控制的基礎。豐田把構成物流的成本因素進行分解，并把這些因素分為兩類，一類是固定不變(如車輛投資、人工)或相對穩定(如燃油價格)的項目，豐田稱之為原單位；另一類是隨著月度線路調整而發生變動(如行駛距離、車頭投入數量、司機數量等)的項目。

稱

之

為

月

度

變

動

信

息。

為了使原單位保持合理性及競爭優勢，原單位的管理遵循以下原則：(1)所有的原

單

位

一

律

通

過

招

標

產

生

在企劃方案的基礎上，TFGL向TPS合格的物流承運商進行招標。把物流穩定期的物流量、車輛投入、行駛距離等月度基本信息告知承運商，并提供標準版 的報價書進行原單位詢價。

由于招標是非常耗時費力的工作，因此只是在新類型的物流需求出現時才會進行原單位招標，如果是同一區域因為物流點增加導致的線路調整，原則上沿用既(2)有的定

物

流期

原

單調

位

。整

考慮到原單位因素中燃油費用受市場影響波動較大，而且在運行總費用中的比重較大，TFGL會定期(4次／年)根據官方公布的燃油價格對變動金額予以反映。對于車船稅、養路費等“其他固定費”項目，承運商每年有兩次機會提出調整(3)合理的利

潤

空

。間

原單位項目中的“管理費”是承運商的利潤來源。合理的管理費是運輸品質的基本保障，TFGL會確保該費用的合理性，但同時要求承運商要通過運營及管理的改善來增加盈利。并消化人工等成本的上升。

3、月度調整路線至最優狀態

隨著各物流點的月度間物流量的變動，區域內物流路線的最優組合也會發生變動。TFGL會根據企業提供的物流計劃、上月的積載率狀況以及成本KPl分析得出的改善點，調整月度變動信息，以維持最低的物流成本。

4、成本KPI導向改善

KPI——企業關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based）對于安全、品質、成本、環保、準時率等物流指標，TFGL建立了KPI體系進行監控，并向豐田進行月次報告，同時也向承運商公開成本以外的數

據。其中成本KPI主要包括：RMB／臺(臺：指豐田生產的汽車／發動機臺數)、RMB／km*m3、RMB／趟等項目。通過成本KPI管理，不僅便于進行縱向、橫向比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據。

5、協同效應降低物流費用

TFGL作為一個平臺，管理著豐田在華各企業的物流資源，在與各企業協調的基礎上，通過整合資源，充分利用協同效應，大大降低了物流費用。例如，統一購買運輸保險，降低保險費用；通過共同物流，提高車輛的積載率，減少運行車輛的投入，從而達到降低費用的目的。在共同物流的費用分擔上，各企業按照物流量的比率支付物流費。在具體物流操作中，TFGL主要從兩個方面實現共同物流：不同企業在同一區域內共同集貨、配送；互為起點和 終點的對流物流。

三、豐田汽車物流成本控制的基本思想的體現

以上措施表明，豐田汽車物流成本控制的基本思想是使物流成本構成明細化、數據化，通過管理和調整各明細項目的變動來控制整體物流費用。雖然TFGL管理下的豐田物流成本水平在行業未做比較，但其通過成本企劃、精細的原單位管理、成本KPI導向的改善以及協同效應等方法系統化、科學化的物流成本控制，對即將或正在進行物流外包的企業具有一定的借鑒意義。

四、啟示

豐田汽車物流成本管理的成功案例給我國汽車行業的發展帶來了很多啟示，我國的汽車行業經歷了爆發式的增長階段，目前也代替美國成為世界上最大的汽車銷售國，我國的汽車銷售產量也非常的多，超過了美國和日本的銷售總和，但是我國汽車的發展速度雖然也在增長但是開始逐步放緩，汽車市場的消費也由人們的感性消費轉變為理性消費。我國汽車行業發展的現狀雖然總的來說是不錯的，但是其中還存在著不少的問題，像是我國居民存在著一些盲目消費現象，盲目的去購買車輛，沒有充分的考慮到自身的需求問題，還有就是對我國汽車行業沒有一個很好的規劃，尤其是物流成本管理方面的問題，如果沒有得到好好的解決，可能將對未來我國汽車行業更好的發展帶來一系列不好的影響。我國汽車行業的物流成本比較高，我國汽車行業的物流成本截至2009年起，運輸成本占了相當大的部分，接近于汽車物流成本的一半，其次是管理成本，占到18.9%，由此

可知，汽車行業的物流成本以運輸成本和管理成本為主，倉儲成本、配送成本等相對來說占了一小部分。所以，我國的物流成本管理還是存在很多不合理的現象的，為了增加企業的整體競爭力，我國必須尋找更好的發展發生來進一步縮減物流成本，尤其是運輸物流成本和管理成本。我國物流費用率與發達國家還有很大的差距。據資料顯示，2009年日本的物流費用率為2.97%，而我國汽車行業的物流費用率為9%[1]，相對于日本來說，我國汽車行業的物流費用率是相當高的，需要我們降低物流成本費用。我國汽車行業對物流方面認識不足而且也沒有足夠的重視。我國汽車行業雖然在快速的發展，但是在物流管理方面沒達到更多的認識，雖然說在汽車行業迅猛發展的趨勢下，各個汽車企業在努力的尋找自身發展的出路，開始認識到自身的物流成本管理，但是沒有進行深入了解，也沒有進行系統化的研究。我國汽車行業對物流設施建設比較盲目，沒有進行統一的規劃。我國汽車行業物流設施的建設缺少統一的規劃，有的地方成堆建設，供大于求，有些地方則缺少，這樣使用起來有些地方不方便，有些地方容易造成浪費。

然而，豐田公司的汽車物流實行JIT準時制的生產物流，提倡零庫存，他們能夠隨著反饋客戶的訂購信息，使生產和銷售并行，這樣就大大的減少了庫存成本，總體節省了物流成本。而且豐田實行準時制，還進一步的提高了物品的流通速度，也節省了由于長期停滯在某一點或者裝卸搬運速度慢，而造成的庫存成本和裝卸搬運成本。豐田汽車使用第三方物流，幫助企業控制物流成本，制定好的方案，比如：制定月度的送貨線路，尋找最佳的送貨路線，并且穩定在一定的時間內，可以以此來降低運輸成本和配送成本。豐田汽車在進行物流之前都會事先進行規劃，規劃出最好的路線，最好的運輸方式。我國汽車企業應該學習豐田汽車的物流成本管理，注重第三方物流的使用，幫助企業減少物流成本，從而獲得更好的發展。

第四篇：豐田汽車制造公司案例分析

豐田汽車制造公司案例分析

1、座椅問題的背景：

案例講述了20世紀80年代，豐田汽車公司在美國創建了豐田汽車制造公司（美國）（TMM）。TMM采用了豐田生產系統（TPS），堅持準時生產（JIT）和自動化缺陷控制兩項原則，實現了高效率和高質量的汽車生產裝配。但到了1992年，佳美出了新款車型，座椅樣式由原來的5種樣式增加到10種，出口到日本和中東的款式更是增加了18種不同的座椅樣式。座椅樣式的劇增，導致了座椅組和汽車不相匹配等各種座椅的問題，使產出率降低到不足85%，10個百分點的下降意味著每個班次少生產45輛汽車。裝配部負責人弗里森需要盡快了解并解決座椅問題，并且完善座椅問題修復的系統，使產出率重新提高。

2、座椅問題的歸納：

從案例中，我們可以歸納出座椅問題主要有以下幾個：

（1）KFS有時會送來錯誤的座椅配件，這些座椅配件與任何一輛待返工的汽車都不匹配。（嚴重問題，影響產量）

（2）從某個側面角度上螺栓時，偶爾會出現串線問題，但團隊領導應當可以使用螺紋工具在30秒內在線解決該問題。（容易解決）

（3）有人偶爾因使用手工工具損壞座椅外罩，但他們回憶不起來最近發生的同樣情況。（很少出現）

（4）后座墊子的后面有個突出的鉤子，鉤子有時會繃斷。但鉤子的損壞頻率已從每班次7次降低到每班次1次。（頻率較低）

3、根據以上問題，弗里森需要建立問題恢復系統：

當前TMM對座椅問題的處理有標準化的響應措施：

（1）團隊成員在安裝有缺陷的座椅前，拉一下安燈線將問題報告給團隊領導。

（2）團隊領導再拉一下安燈線表示收到信息，給相應汽車加上標簽以提醒QC檢查人員注意座椅問題。

（3）裝配有缺陷的座椅的汽車在下線時被送到1號診斷區，檢查出現的問題可否在那里得到解決。如果要更換座椅，那么汽車將轉移到溢出停車區，在那里將訂購替換座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅將被退回至KFS。

該措施能夠解決每一臺有缺陷座椅的汽車，且無需關閉整條生產線，因此該流程并沒有問題。但措施僅是頭痛醫頭的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，導致產量下降和過多的汽車進入溢出停車區進行離線操作。

因此，建議繼續保留上述響應流程的同時，增加以下幾項措施：

首先，要解決的問題是，KFS的配送準確率。與KFS磋商，建立獎懲措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一個月出現一次配送問題，KFS應賠償5萬美元影響產量費，如三個月內未出現一次配送問題，可獎勵KFS公司1萬美元）。根據雙方認同的獎懲措施，大幅提高配送的準確率。

接著，是提高再訂購的響應頻率。目前KFS對于再訂購是以一天兩次的特別更換交付作為響應，建TMM應要求KFS更加靈活，根據當天的再訂購數量來確定特別更換交付的頻次，如果再訂購數量較多，則以一天三次或者四次的頻率來響應，以提高座椅問題維修效率和產量。

然后，需要解決后座鉤子問題。因為改變制造鉤子的相關工具將讓KFS花費5萬美元左右，雖然鉤子損壞頻率已降低到每班次1次，但是為了提高工作效率和產量，建議由TMM提供費用給KFS改進鉤子工藝，從而大幅降低鉤子的損壞率。

最后，是減少座椅裝配過程中的失誤率，提高團隊協助效率。建立懲罰措施，如發現在裝配過程中，損壞座椅的，進行相應懲罰，以降低失誤率。對于串線問題，小組領導和團隊成員應共同監督團隊領導迅速在裝配線上解決問題，避免問題的堆積。

通過以上措施，我們相信能夠有效地解決座椅問題，同時也是遵循了JIT原則，避免了浪費，保證產量的可持續性。沒有采用自動化缺陷控制原則，因為停止生產將產生很大損失。我們認為在裝配線上處理有缺陷座椅是不合適的，除非是串線等小問題可以在線上解決，其他問題是可以采用以上措施進入溢出停車區解決。我們認為這個程序是TPS的一個合理的例外，因為座椅問題無法完全杜絕，只能最大限度降低錯誤率。

第五篇：豐田學習心得

各位領導大家下午好：

我是鑄鍛分廠廠長張可兵，首先感謝集團公司給了我一次去日本學習精益管理的機會，接下來我就我的學習心得和體會向領導做一匯報：

通過對豐田的精益管理的七天的學習，其中包括參觀豐田紀念館、電裝公司高棚制作所501工廠、元町工廠、秋田工業、加藤制作所等。給我體會很多，其中給我印象最深的有以下幾點：

1、標準作業 無論是車工，還是維修工，甚至檢驗工都有自己崗位的標準作業指導書，這也是TPS兩大支柱中的準時化的保證，通過標準作業，能夠讓在此崗位的員工清楚的認識到自己應該干什么，怎么干，干成什么樣是合格的，這樣就很大程度上保證了產品的品質，再者就是對新人的培訓有很大的幫助，它能使新入職人員更快地進入角色，適應新的工作崗位，這樣也便于多能工的培養。從而保證了產品的準時性，產品品質的可靠性，最短時間內培養新人等。況且他們的標準作業并不是一成不變的，根據情況，根據需要會及時完善和改進。對我們公司來說，標準作業部分崗位也存在，但有時只是一個擺設，甚至根本就沒有使用過，或者一直沒更新過。我想咱們有必要在未來的新鄭煤機的生產車間里面到處都存在這樣的標準作業指導書，并切實的用起來，并不斷改進和完善，將是對我們一個很大的促進。

2、質量意識 以前只知道豐田的汽車質量好，到豐田實地學習后才知道質量的背后有很多的付出。他們的質量意識是根植于每位員

工心里的。當時聽增島老師講一個案例“如何制止焊接不良問題”，他們就這一個問題，所有小組成員都參與（也就是QCC改善小組）并發表意見，能夠得出一堆問題，這也就是他們說的5W2H。并逐一分析，最終確定影響該問題最大的問題點，進行分析，并制定目標，設定改進周期，解決，并持續改進，跟蹤了解。到期限止進行評價，并反復改善，把穩定后的改進意見寫到標準作業中去指導生產。我們以前也做過分析，有時未必是全員參與，有時是有始無終，有時有分析但過一段時間已經不復存在了，問題仍然會發生，所以他們這一點持之以恒值得我們公司學習。在今后的工作中我想只要我們全員行動起來，咱們的產品質量也會更上一層樓的。

最后回到我們所做的螺栓螺母上來，剛開始我感覺就是一個質量一個速度而已，學習以后我才知道里面蘊含著很多信息：看板，工藝布局，人員配備，減少庫存，品質等，都是豐田人一點一滴的總結出來的改善結果，這也正是為了TPS的核心理論“降低成本”所做的努力。

所以只要我們領會了TPS的核心理論并加以運用，并把這一理論根植于每個員工心里，咱們鄭煤機的百年煤機，煤機行業的奔馳很快就會實現的。

時間有限我的回報就到這里。不到之處希望領導給予指正批評。謝謝！

張可兵

2003年9月22日