第一篇：豐田學(xué)習(xí)心得

豐田管理培訓(xùn)心得

通過對豐田的精益管理課程的學(xué)習(xí)，給我體會(huì)很多，但是其中給我印象最深的有以下幾點(diǎn)：

1、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 無論是車工，還是維修工，甚至檢驗(yàn)工都有自己崗位的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，這也是TPS兩大支柱中的準(zhǔn)時(shí)化的保證，通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，能夠讓在此崗位的員工清楚的認(rèn)識(shí)到自己應(yīng)該干什么，怎么干，干成什么樣是合格的，這樣就很大程度上保證了產(chǎn)品的品質(zhì)，再者就是對新人的培訓(xùn)有很大的幫助，它能使新入職人員更快地進(jìn)入角色，適應(yīng)新的工作崗位，這樣也便于多能工的培養(yǎng)。從而保證了產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)性，產(chǎn)品品質(zhì)的可靠性，最短時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)新人等。況且他們的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)并不是一成不變的，根據(jù)情況，根據(jù)需要會(huì)及時(shí)完善和改進(jìn)。對我們公司來說，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)部分崗位也存在，但有時(shí)只是一個(gè)擺設(shè)，甚至根本就沒有使用過，或者一直沒更新過。我部后續(xù)對新工藝改進(jìn)后及進(jìn)更新標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，并切實(shí)的用起來。

2、質(zhì)量意識(shí) 對于任何問題都將成立改善小組，所有小組成員都參與（也就是QC改善小組）并發(fā)表意見，能夠得出一堆問題，這也就是他們說的5W。并逐一分析，最終確定影響該問題最大的問題點(diǎn)，進(jìn)行分析，并制定目標(biāo)，設(shè)定改進(jìn)周期，解決，并持續(xù)改進(jìn)，跟蹤了解。到期限止進(jìn)行評(píng)價(jià)，并反復(fù)改善，把穩(wěn)定后的改進(jìn)意見寫到標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中去指導(dǎo)生產(chǎn)。我們以前也做過分析，有時(shí)未必是全員參與，有時(shí)是有始無終，有時(shí)有分析但過一段時(shí)間已經(jīng)不復(fù)存在了，問題仍然會(huì)發(fā)生，所以他們這一點(diǎn)持之以恒值得我們公司學(xué)習(xí)。

另外學(xué)習(xí)以后我才知道里面蘊(yùn)含著很多信息：看板，工藝布局，人員配備，減少庫存，品質(zhì)等，都是豐田人一點(diǎn)一滴的總結(jié)出來的改善結(jié)果，這也正是為了TPS的核心理論“降低成本”所做的努力。

謝謝！

報(bào)告人：高俊偉 2011-11-20

第二篇：豐田學(xué)習(xí)心得

各位領(lǐng)導(dǎo)大家下午好：

我是鑄鍛分廠廠長張可兵，首先感謝集團(tuán)公司給了我一次去日本學(xué)習(xí)精益管理的機(jī)會(huì)，接下來我就我的學(xué)習(xí)心得和體會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)做一匯報(bào)：

通過對豐田的精益管理的七天的學(xué)習(xí)，其中包括參觀豐田紀(jì)念館、電裝公司高棚制作所501工廠、元町工廠、秋田工業(yè)、加藤制作所等。給我體會(huì)很多，其中給我印象最深的有以下幾點(diǎn)：

1、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 無論是車工，還是維修工，甚至檢驗(yàn)工都有自己崗位的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，這也是TPS兩大支柱中的準(zhǔn)時(shí)化的保證，通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，能夠讓在此崗位的員工清楚的認(rèn)識(shí)到自己應(yīng)該干什么，怎么干，干成什么樣是合格的，這樣就很大程度上保證了產(chǎn)品的品質(zhì)，再者就是對新人的培訓(xùn)有很大的幫助，它能使新入職人員更快地進(jìn)入角色，適應(yīng)新的工作崗位，這樣也便于多能工的培養(yǎng)。從而保證了產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)性，產(chǎn)品品質(zhì)的可靠性，最短時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)新人等。況且他們的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)并不是一成不變的，根據(jù)情況，根據(jù)需要會(huì)及時(shí)完善和改進(jìn)。對我們公司來說，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)部分崗位也存在，但有時(shí)只是一個(gè)擺設(shè)，甚至根本就沒有使用過，或者一直沒更新過。我想咱們有必要在未來的新鄭煤機(jī)的生產(chǎn)車間里面到處都存在這樣的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，并切實(shí)的用起來，并不斷改進(jìn)和完善，將是對我們一個(gè)很大的促進(jìn)。

2、質(zhì)量意識(shí) 以前只知道豐田的汽車質(zhì)量好，到豐田實(shí)地學(xué)習(xí)后才知道質(zhì)量的背后有很多的付出。他們的質(zhì)量意識(shí)是根植于每位員

工心里的。當(dāng)時(shí)聽增島老師講一個(gè)案例“如何制止焊接不良問題”，他們就這一個(gè)問題，所有小組成員都參與（也就是QCC改善小組）并發(fā)表意見，能夠得出一堆問題，這也就是他們說的5W2H。并逐一分析，最終確定影響該問題最大的問題點(diǎn)，進(jìn)行分析，并制定目標(biāo)，設(shè)定改進(jìn)周期，解決，并持續(xù)改進(jìn)，跟蹤了解。到期限止進(jìn)行評(píng)價(jià)，并反復(fù)改善，把穩(wěn)定后的改進(jìn)意見寫到標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中去指導(dǎo)生產(chǎn)。我們以前也做過分析，有時(shí)未必是全員參與，有時(shí)是有始無終，有時(shí)有分析但過一段時(shí)間已經(jīng)不復(fù)存在了，問題仍然會(huì)發(fā)生，所以他們這一點(diǎn)持之以恒值得我們公司學(xué)習(xí)。在今后的工作中我想只要我們?nèi)珕T行動(dòng)起來，咱們的產(chǎn)品質(zhì)量也會(huì)更上一層樓的。

最后回到我們所做的螺栓螺母上來，剛開始我感覺就是一個(gè)質(zhì)量一個(gè)速度而已，學(xué)習(xí)以后我才知道里面蘊(yùn)含著很多信息：看板，工藝布局，人員配備，減少庫存，品質(zhì)等，都是豐田人一點(diǎn)一滴的總結(jié)出來的改善結(jié)果，這也正是為了TPS的核心理論“降低成本”所做的努力。

所以只要我們領(lǐng)會(huì)了TPS的核心理論并加以運(yùn)用，并把這一理論根植于每個(gè)員工心里，咱們鄭煤機(jī)的百年煤機(jī)，煤機(jī)行業(yè)的奔馳很快就會(huì)實(shí)現(xiàn)的。

時(shí)間有限我的回報(bào)就到這里。不到之處希望領(lǐng)導(dǎo)給予指正批評(píng)。謝謝！

張可兵

2003年9月22日

第三篇：豐田管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)心得

豐田管理培訓(xùn)----學(xué)習(xí)心得

培訓(xùn)內(nèi)容：

一、TPS管理

二、豐田備品業(yè)務(wù) 學(xué)習(xí)心得：

TPS是豐田生產(chǎn)方式，也被稱為精益生產(chǎn)。（T:Toyota;P:Production;S:System）豐田生產(chǎn)的流程是從車輛需求到生產(chǎn)計(jì)劃的制定，再到零部件的采購。TPS的管理主要包括：安全/品質(zhì)/納期管理、環(huán)境管理、管理人才育成管理、異常對應(yīng)及風(fēng)險(xiǎn)管理、成本競爭力管理、共同項(xiàng)目匯集管理。

第一，在安全/品質(zhì)/納期管理中，針對司機(jī)的管理項(xiàng)目有對司機(jī)進(jìn)行定期安全教育的日程和過程記錄；實(shí)施安全/品質(zhì)定例會(huì)，會(huì)后有議事錄；安全教育環(huán)境（工具類）；有驚嚇提案（確認(rèn)提案書）；有KYT活動(dòng)；有供應(yīng)商工廠內(nèi)示意圖；有個(gè)各線路的危險(xiǎn)點(diǎn)指示圖。整個(gè)管理所涵蓋的點(diǎn)非常全面，從管理當(dāng)中體現(xiàn)了豐田管理PDCA的思想，就是不斷的改善和提高，不斷的減少錯(cuò)誤，從而降低生產(chǎn)成本。結(jié)合我公司現(xiàn)狀，作為物流公司，是以汽車公路運(yùn)輸為主，所以汽車運(yùn)輸車司機(jī)的教育和管理顯得尤為重要，那么豐田對于司機(jī)的管理方面的理念是非常值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的。

第二、在異常對應(yīng)及風(fēng)險(xiǎn)管理中，針對物流的風(fēng)險(xiǎn)，有五方面的措施： 1.有司機(jī)輪崗表，而且有定期輪崗計(jì)劃。2.有異常對應(yīng)手冊。

3.對近期天氣、交通等異常信息進(jìn)行目視化管理。4.對遠(yuǎn)距離路線設(shè)定預(yù)備路線。5.事故后與TFGL及時(shí)聯(lián)絡(luò)。（2h內(nèi)發(fā)速報(bào)，3日內(nèi)提交事故報(bào)告書）

這五項(xiàng)措施對于物流運(yùn)輸?shù)墓芾矸浅＜?xì)致，通過輪崗，當(dāng)司機(jī)遇到突發(fā)情況時(shí)，其他司機(jī)能夠頂崗，從而不會(huì)造成影響。同時(shí)制定了異常對應(yīng)手冊，讓司機(jī)在遇到突發(fā)情況時(shí)可以輕松應(yīng)對，防止事故不當(dāng)處理造成更大的損失。將天氣和線路的交通情況進(jìn)行目視化管理，司機(jī)可以非常清楚的看到這些信息，行車時(shí)做到有預(yù)防，心中有數(shù)，從而能夠從容的應(yīng)對特殊情況。對遠(yuǎn)距離線路設(shè)定預(yù)備線路，當(dāng)原定線路發(fā)生事故或者維修等原因造成原定線路無法通行或者無法按時(shí)送到貨物的時(shí)候，可以靈活的調(diào)整，不會(huì)影響送貨時(shí)間，提高物流運(yùn)輸?shù)男屎唾|(zhì)量。

第三、TPS管理中，創(chuàng)意功夫提案是一項(xiàng)重要的內(nèi)容。是指針對安全、品質(zhì)、納期、環(huán)境、成本這五個(gè)方面的浪費(fèi)現(xiàn)象提出解決對策、技能手段、預(yù)計(jì)效果。根據(jù)提案來改善和提高，不斷完善，不斷降低成本，從而使物流服務(wù)更高效、更具競爭力。

第四、總得來說，TPS的主要作用有以下幾點(diǎn)： 1.過程周期縮短帶來資本效率提高和現(xiàn)金流增大； 2.徹底排除現(xiàn)場浪費(fèi)，降低成本；

3.人才鍛造體系的確立和人才群體的培養(yǎng)，使企業(yè)確立持續(xù)競爭優(yōu)勢； 4.企業(yè)內(nèi)潛在能力的有效利用帶來機(jī)會(huì)額度的擴(kuò)大，經(jīng)營資源的擴(kuò)大。第五、豐田備品業(yè)務(wù)

豐田備品業(yè)務(wù)的規(guī)模和效益在逐漸擴(kuò)大，產(chǎn)值也在不斷的增加。對于備品業(yè)務(wù)KPI的管理做的非常完整，備品業(yè)務(wù)的KPI分為備品作業(yè)KPI和備品運(yùn)輸KPI。其中備品作業(yè)KPI有SMR、現(xiàn)場取消、出庫準(zhǔn)時(shí)率、捆包準(zhǔn)時(shí)率；備品運(yùn)輸KPI有安全事故數(shù)、LT遵守率、損傷PPM。

其中備品業(yè)務(wù)的可視化管理做的非常好，計(jì)劃可視化、過程可視化、結(jié)果可視化、評(píng)價(jià)可視化、改善可視化是一個(gè)完整的過程，管理的點(diǎn)很全面，使整個(gè)管理非常高效。

第四篇：豐田模式(TPS)學(xué)習(xí)心得

豐田模式（TPS）心得體會(huì)

通過學(xué)習(xí)了解到。TPS的本質(zhì)要求公司不斷進(jìn)步，并提升公司的作法。因此TPS亦被稱為“一套幫助人們持續(xù)提高他們的工作的工具”。全書豐田模式的14原則可以分成四個(gè)部分：1）長遠(yuǎn)的理念，2）正確的步驟會(huì)產(chǎn)生正確的結(jié)果，3）通過提升你的員工增加企業(yè)的價(jià)值。4）不斷解決根本問題會(huì)促進(jìn)整體學(xué)習(xí)。

通過學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)模式讓我了解到豐田以一線員工為主來開發(fā)他們的潛能，找出問題點(diǎn)的所在，激勵(lì)員工以提案的方式來改善種種不足。任何人可以在發(fā)生問題時(shí)喊“?！?。豐田給員工提供機(jī)會(huì)與自主，同時(shí)也同我們QC活動(dòng)持續(xù)改進(jìn)的目的相輔相成。這樣不僅是給員工的鼓勵(lì)，更是一個(gè)自信心積累過程。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)這個(gè)流程的錯(cuò)誤，得以及時(shí)改善而沒有造成嚴(yán)重后果。自然得到的是獎(jiǎng)勵(lì)，能夠體會(huì)到成功的喜悅，從而更加投入工作。相反，如果認(rèn)為他發(fā)現(xiàn)流程錯(cuò)誤是他的本質(zhì)工作，理所當(dāng)然的事，沒有及時(shí)給予鼓勵(lì)及懇定，不加以贊許，就得不到十足的員工士氣。

我認(rèn)為只有具備發(fā)現(xiàn)問題的能力，才會(huì)更好地去解決問題，同樣豐田對每一位新員工也很重視，由專職人員來教導(dǎo)，并傳授他們經(jīng)驗(yàn)與尋找問題的方法及解決問題的方法。當(dāng)然，首先要學(xué)會(huì)獨(dú)立，不能依靠他人來完成自己的事，若是這樣永遠(yuǎn)不會(huì)成長。

豐田非常重視方法。無論是生產(chǎn)還是在原物料上，他們都會(huì)想方設(shè)法去降低一切能降低的成本。如：豐田幫助供應(yīng)商找到流程的上錯(cuò)誤，來降低自己的原物料成本。不但降低了供應(yīng)商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企業(yè)都不會(huì)去做這樣的事情，認(rèn)為我?guī)退麃斫鉀Q問題降低成本誰為幫我解決問題降低成本啊？而豐田卻相反主動(dòng)極枳去幫助供應(yīng)商解決問題來達(dá)到降低自己的原物料成本。

豐田重視過程管理。讓生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題并能立即停止生產(chǎn)的能力。同時(shí)設(shè)臵一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。如汽車生產(chǎn)線的“安東”系統(tǒng)。如果員工只是做上級(jí)指派的工作，你就會(huì)在生產(chǎn)線的終點(diǎn)不斷看到有瑕疵。我們希望員工超越自己接收到的指示，并發(fā)揮創(chuàng)意，在流程內(nèi)建立品質(zhì)。追出問題根源是至高的指導(dǎo)原則，從基層員工到高層主管，所有人都要落實(shí)。豐田文化極枳鼓勵(lì)較低層的員工向主管指出問題所在，而且會(huì)對此給予公開表揚(yáng)。

豐田的執(zhí)行力強(qiáng)，員工的思維模式自由奔放，以致于提出更好的改善。聯(lián)系實(shí)際我的工作與相差太遠(yuǎn)了，我要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)模式的原則與方法。我認(rèn)為應(yīng)該提供機(jī)會(huì)讓人去探索無限的可能性，鼓勵(lì)員工要超越工作職掌，并希望創(chuàng)造出無限的可能性。平時(shí)工作時(shí)多給予組員鼓勵(lì)與支持，對每位組員提出的問題認(rèn)真的對待與解決，并尋找問題根源，落實(shí)執(zhí)行，不能怕失敗。

當(dāng)前正在推進(jìn)精益生產(chǎn)的企業(yè)許多使用了豐田生產(chǎn)方式的各種工具。個(gè)人認(rèn)為，部分企業(yè)只依循豐田模式中的少數(shù)幾項(xiàng)原則，其結(jié)果可能是績效指標(biāo)在短期躍升，但無法持久。相反，若企業(yè)確確實(shí)實(shí)地實(shí)行整套的豐田模式原則，將會(huì)自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式，那樣才能持久地保持競爭優(yōu)勢。（江西省撫州市1666zzg）

第五篇：豐田汽車案例學(xué)習(xí)心得

《豐田汽車案例》學(xué)習(xí)心得

1935年，豐田AI型汽車試制成功，第二年即正式成立汽車工業(yè)公司。但在整個(gè)數(shù)30年代和40年代該公司發(fā)展緩慢，只是到了二戰(zhàn)之后，豐田汽車公司才加快了發(fā)展步伐。它們通過引進(jìn)歐美技術(shù)，在美國的汽車技術(shù)專家和管理專家的指導(dǎo)下，很快掌握了先進(jìn)的汽車生產(chǎn)和管理技術(shù)，并根據(jù)日本民族的特點(diǎn)，創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式，并不斷加以完善提高，大大提高了工廠生產(chǎn)效率和產(chǎn)品汽車在本世紀(jì)60年代末即大量涌入北美市場。1972年，該公司累計(jì)生產(chǎn)汽車1000萬輛。

70年代是豐田汽車公司飛速發(fā)展的黃金期，從1972年到期1976年僅四年時(shí)間，該公司就生產(chǎn)了1000萬輛汽車，年產(chǎn)汽車達(dá)到200多萬輛。進(jìn)入80年代，豐田汽車公司的產(chǎn)銷量仍然直線上升，到90年代初，它年產(chǎn)汽車已經(jīng)超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產(chǎn)量名列世界第二。豐田汽車公司60、70年代是日本國內(nèi)自我成長期，80年代之后，開始了它全面走向世界的國際戰(zhàn)略。它先后在，美國、英國以及東南亞建立獨(dú)資或合資企業(yè)，并將汽車研究發(fā)展中心合建在當(dāng)?shù)兀瑢?shí)施當(dāng)?shù)匮芯块_發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)的國際化戰(zhàn)略。

豐田生產(chǎn)方式已被世界公認(rèn)為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，并將其思想、理念和技術(shù)體系概括為精益生產(chǎn)，豐田生產(chǎn)的本質(zhì)就是美國的工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應(yīng)用。豐田方式最重要的是它的經(jīng)營理念。豐田模式可以總結(jié)出兩大支柱：持續(xù)改進(jìn)和尊重員工。持續(xù)改進(jìn)是豐田企業(yè)經(jīng)營最基本的方法，它挑戰(zhàn)所有事情，其精髓含義是個(gè)人貢獻(xiàn)的實(shí)際改善，更重要的是創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的精神，接收并保持變革的環(huán)境。要?jiǎng)?chuàng)造這種環(huán)境，就必須尊重員工，此為豐田模式的第二個(gè)支柱，豐田汽車公司為員工提供就業(yè)保障，通過促使員工積極參與工作的改進(jìn)

而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作。

通過對豐田生產(chǎn)方式和管理模式的研究，我們可以學(xué)習(xí)很多比較使用的管理工具及品質(zhì)改善方法，包括準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、持續(xù)改進(jìn)、一個(gè)流、自動(dòng)化和生產(chǎn)均衡化等，這些生產(chǎn)技巧孕育了“精益制造”革命。但是，工具與技巧并不是豐田管理模式的最重要的貢獻(xiàn)。換句話說，豐田的成功根源在于它能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)與文化，而且它能制定有效策略，建立堅(jiān)實(shí)的供貨商關(guān)系，以及打造并維持一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)。

豐田管理中最重要的一項(xiàng)工作就是杜絕浪費(fèi)，這個(gè)浪費(fèi)包括八種，即生產(chǎn)過剩、在現(xiàn)場等候的時(shí)間、不必要的運(yùn)輸、過度處理或不正確的處理、存貨過剩、不必要的移動(dòng)搬運(yùn)、瑕疵和未被使用的員工創(chuàng)造力，尤其是“未被使用的員工創(chuàng)造力”在豐田被作為浪費(fèi)中最大的浪費(fèi)。從這里我們可以看出在豐田員工的創(chuàng)造力是多么的重要，豐田將員工作為公司的最大財(cái)富，支持員工不斷創(chuàng)新、開拓思維，在工作中求得發(fā)展，這是我們最值得學(xué)習(xí)的。豐田目前使用的很多管理方法和管理思路都是公司員工在實(shí)際工作中不斷完善和工作改善創(chuàng)造的，是公司精益生產(chǎn)不斷改進(jìn)的過程。

學(xué)習(xí)《豐田汽車案例》這本書后，我們可以總結(jié)出豐田模式的四大類和十四項(xiàng)管理原則：

第一類：長期理念。

原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。第二類：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果。

原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。

原則3：實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩。

原則4：使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜

一樣。

原則5：建立立即暫停以解決問題，從一開始就重視品質(zhì)管理的文化。原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。

原則7：運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏。

原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。第三類：發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值。

原則9：把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。

原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的借出人才與團(tuán)隊(duì)。

原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn)。

第四類：持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力。

原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。

原則13：不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。

原則14：通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

通過上述14個(gè)原則，我們很清晰的了解整個(gè)豐田汽車的管理模式，也可以了解豐田模式的核心是什么，豐田的精神所在。可以說，這14個(gè)原則概括了整個(gè)豐田汽車的管理精髓。

第一類原則主要闡述了豐田的長期策略即著眼于長期的思維，即使短期內(nèi)出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題也在所不惜。在豐田公司有一個(gè)強(qiáng)烈的使命感，以及對顧客、員工、社會(huì)的承諾，正是豐田模式所有其他原則的基礎(chǔ)，也是絕大多數(shù)試圖效仿豐田的公司未能領(lǐng)略與掌握的要素。

第二類原則主要闡述了豐田管理中的“流程”問題，包括生產(chǎn)流程、管理流程

和工作流程等等。流程優(yōu)化的關(guān)鍵就是杜絕浪費(fèi)，如何減少浪費(fèi)是豐田管理中最重要的工作。

第三類原則主要是針對豐田的員工和事業(yè)伙伴，闡述的是尊重他們、激勵(lì)他們并使他們成長的工作原則。豐田的原則性是不會(huì)因?yàn)槭袌鲎兓兓?，不?huì)因?yàn)楣疚C(jī)而變化。即使當(dāng)豐田公司為避免陷入危機(jī)而破例地從公司提拔某人時(shí)，也從未發(fā)生突然改變公司經(jīng)營方向的情形?；蛟S，這就是避免使高級(jí)主管“負(fù)荷過重”的觀念。在豐田的整個(gè)歷史中，重要領(lǐng)導(dǎo)者都是在適當(dāng)時(shí)機(jī)自公司內(nèi)部發(fā)掘提拔，以領(lǐng)導(dǎo)豐田的下一階段進(jìn)展。他們來自公司各部門領(lǐng)域—銷售、產(chǎn)品發(fā)展、制造、設(shè)計(jì)等。

第四類原則就是針對管理過程中存在的問題持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí)，從而使問題得到解決。在管理過程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)豐田在管理中還存在很多問題和需要改進(jìn)的地方，而這些問題和改進(jìn)則需要員工在工作中不斷的學(xué)習(xí)、不斷的創(chuàng)造，使流程優(yōu)化、使問題解決。豐田倡導(dǎo)并期望創(chuàng)意思維與創(chuàng)新，但這些必須以徹底了解實(shí)際情況的所有層面為基礎(chǔ)，這是真正確定某個(gè)人是否接受過豐田模式訓(xùn)練的行為之

一。受過地道豐田模式訓(xùn)練的人不會(huì)有“理所當(dāng)然”的心態(tài)，他們知道自己在說什么，因?yàn)樗麄兯远际莵碜缘谝皇?、親自查看所獲得的知識(shí)。

通過豐田公司的案例，我們可以學(xué)習(xí)到很多特色的管理知識(shí)，比如一個(gè)流的生產(chǎn)線規(guī)劃、員工培養(yǎng)計(jì)劃、八種浪費(fèi)的控制等等。尤其是人性化的員工培養(yǎng)計(jì)劃更是重中之重。豐田公司把員工看做是公司最重要的資源，把員工看做是公司的寶貴財(cái)富。該公司將培養(yǎng)員工作為一種長期的工作來做，并為員工提供長期的發(fā)展計(jì)劃，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，并為企業(yè)未來的發(fā)展儲(chǔ)存大批的優(yōu)秀人才。豐田的領(lǐng)導(dǎo)者一般都是自下而上的，他們一般具備一下幾個(gè)相同的特質(zhì)：

? 著重豐田公司的長期目標(biāo)，即為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)者。

? 絕對不偏離豐田模式DNA中的觀念與原則，并且以身作則地奉行這些原則，作為其他員工的表率。

? 親自動(dòng)手做細(xì)節(jié)工作以深入了解，經(jīng)常到創(chuàng)造價(jià)值工作的實(shí)際作業(yè)現(xiàn)場去查看。

? 把問題視為訓(xùn)練與教導(dǎo)員工的機(jī)會(huì)。

在豐田公司，領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是栽培與發(fā)展員工，使他們成為能思考，并在所有層級(jí)遵循豐田模式的優(yōu)秀貢獻(xiàn)者。豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)者真正的挑戰(zhàn)是有遠(yuǎn)見，指導(dǎo)該做什么及如何做，有能力栽培與發(fā)展人員，使他們了解并卓越地做好工作。這樣的努力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，比起那些只著重解決當(dāng)下財(cái)務(wù)問題，對特定狀況做出正確決策，或提出短期對策以使公司擺脫逆境的領(lǐng)導(dǎo)者，更能對公司產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，更能維持公司的競爭力，更能使公司基業(yè)長青。一個(gè)能自行栽培與發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的，并確定領(lǐng)導(dǎo)者的最終較色為建立學(xué)習(xí)型企業(yè)的公司，自然能為其長期成功奠定良好的基礎(chǔ)。

上述所述是我們在自學(xué)《豐田汽車案例》后的學(xué)習(xí)所得，但是通過學(xué)習(xí)使我們充分了解豐田的管理內(nèi)幕，我們可以歸納為一條即“堅(jiān)持原則，尊重員工”。

銷售公司

劉木慶

2009年12月2日