第一篇：5豐田危機(jī)

案例五：豐田危機(jī)

在底特律三大汽車巨頭剛剛破繭重生，仍處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的大背景下，豐田汽車召回事件融進(jìn)了政治因素、民眾情緒等復(fù)雜因素，而快速擴(kuò)張過(guò)程中對(duì)傳統(tǒng)的背離卻是根本原因。

豐田從一個(gè)小企業(yè)成長(zhǎng)為全球第一的汽車巨頭，依靠的正是“豐田生產(chǎn)方式”多年積累出的高質(zhì)量的品牌形象。如今，頻頻出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題及召回事件，卻動(dòng)搖了其賴以生存的根基。當(dāng)其生產(chǎn)方式被全球諸多汽車企業(yè)學(xué)習(xí)時(shí)，豐田自己卻摒棄了它，危機(jī)因此而生。

瘋狂的召回

為何在汽車行業(yè)里再平常不過(guò)的產(chǎn)品召回，卻讓豐田汽車如此被動(dòng)與狼狽？ “油門踏板無(wú)法復(fù)位！剎車失靈！快到路口了！抓住！快給我抓住！求你了！求求你了！”隨著這段近乎絕望的緊急求救電話的錄音被媒體反復(fù)播放與轉(zhuǎn)述，豐田汽車“質(zhì)量門”事件驟然升級(jí)。隨后，美國(guó)媒體進(jìn)一步披露，豐田汽車的突然加速問(wèn)題，至今已經(jīng)在全美造成了約34人死亡。

豐田顯然沒(méi)有做好充分的應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。此前，他們最壞的打算不過(guò)是將此當(dāng)作一場(chǎng)規(guī)模稍大些的召回事件而已——由于突然加速、汽車腳墊和剎車等問(wèn)題，豐田先后宣布在全球范圍共召回逾800萬(wàn)輛汽車，其中約600萬(wàn)輛在美國(guó)，超過(guò)2009年豐田全球698萬(wàn)輛的銷量，成為汽車工業(yè)史上最大規(guī)模召回事件。

隨后，豐田汽車社長(zhǎng)豐田章男姍姍來(lái)遲的新聞發(fā)布會(huì)上對(duì)產(chǎn)品缺陷原因語(yǔ)焉不詳?shù)拿枋觯踔粮吖軅兊狼傅木瞎藨B(tài)，都成為輿論攻擊的把柄。

而且，新挖掘出來(lái)的證據(jù)越來(lái)越對(duì)豐田不利。按照美國(guó)全國(guó)高速公路交通安全委員會(huì)(NHTSA)的表述，6年來(lái)，豐田一直對(duì)NHTSA反映給它的車輛突然加速問(wèn)題不夠重視。美國(guó)各大媒體進(jìn)一步挖掘出豐田2009年7月的內(nèi)部報(bào)告顯示，豐田在2007年借由召回腳踏墊的行動(dòng)，說(shuō)服美國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)結(jié)束調(diào)查日益增加的投訴案。公司認(rèn)為自動(dòng)召回會(huì)比被強(qiáng)制召回省下超過(guò)1億美元。“在問(wèn)題還可以控制時(shí)，一般不會(huì)進(jìn)行召回”被描述為豐田處理產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題時(shí)的潛規(guī)則。

消費(fèi)者開(kāi)始關(guān)注，豐田的底線在哪里？美國(guó)官方開(kāi)始介入調(diào)查豐田是否還隱瞞了更多的問(wèn)題。在底特律三大汽車巨頭剛剛破繭重生、仍整體處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的大背景下，豐田汽車召回由“質(zhì)量門”事件，融合進(jìn)了政治因素、民眾情緒，復(fù)雜了很多倍。

1月下旬開(kāi)始，美國(guó)政府各主管機(jī)構(gòu)對(duì)豐田汽車展開(kāi)“三堂會(huì)審”：由于國(guó)會(huì)懷疑豐田汽車隱瞞缺陷，將就召回問(wèn)題舉行三場(chǎng)聽(tīng)證會(huì)，社長(zhǎng)豐田章男被要求出席第二場(chǎng)聽(tīng)證會(huì)；紐約州南部聯(lián)邦地方法院大陪審團(tuán)發(fā)出傳票，要求豐田公司出具與某些汽車非故意加速和普銳斯混合動(dòng)力車剎車失靈相關(guān)的文件；美國(guó)證券交易委員會(huì)(SEC)洛杉磯辦公室也向豐田汽車發(fā)出傳票，要求提供類似文件。

聯(lián)邦大陪審團(tuán)因召回事件發(fā)出傳票實(shí)屬罕見(jiàn)，這意味著豐田會(huì)面臨刑事起訴和巨額罰款。同時(shí)，美國(guó)16個(gè)州的22家律師行也準(zhǔn)備向豐田發(fā)起集體訴訟，指責(zé)其召回行動(dòng)給車主們?cè)斐闪?0億美元的損失。美國(guó)波士頓東北大學(xué)法學(xué)教授Tim Howard初步估計(jì)，豐田汽車將面臨約36億美元的索賠。截至2月中旬，消費(fèi)者已就豐田汽車產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題向法院提起44宗集體訴訟。這些都超出了豐田汽車的預(yù)料。

圍繞召回事件，豐田汽車與美國(guó)主管機(jī)構(gòu)的爭(zhēng)議焦點(diǎn)在于：對(duì)于已經(jīng)宣布召回的大部分車輛，到底是汽車腳墊或踏板等硬件的制造問(wèn)題，還是油門電子控制系統(tǒng)的軟件設(shè)計(jì)問(wèn)題？ 更重要的是，豐田是否早就知道了產(chǎn)品存在缺陷，并且一直試圖隱瞞或私了？

對(duì)于美國(guó)官方與媒體的質(zhì)疑，豐田一直都未能給出令人滿意的答復(fù)。在2月23日舉行的第一場(chǎng)國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上，豐田美國(guó)銷售公司裁吉姆·蘭茨(Jim Lentz)稱仍在調(diào)查車輛突然加速的原因，并否認(rèn)了它是由電子控制系統(tǒng)問(wèn)題引起的。對(duì)于后一問(wèn)題，豐田汽車主管質(zhì)量的副社長(zhǎng)佐佐木（Sasaki）在此前新聞發(fā)布會(huì)上接受采訪時(shí)甚至認(rèn)為，如果沒(méi)有美國(guó)相關(guān)部門的“忠告”，豐田當(dāng)時(shí)還缺乏數(shù)據(jù)或者說(shuō)技術(shù)上沒(méi)有完全敲定是否需要大規(guī)模召回。言下之意是豐田沒(méi)有隱瞞質(zhì)量問(wèn)題。豐田汽車與美國(guó)政府的分歧依舊存在。

但是，在與美國(guó)政府、主管部門、媒體輿論以及消費(fèi)者的長(zhǎng)時(shí)間對(duì)峙中，豐田處于越來(lái)越不利的地位。質(zhì)量危機(jī)已經(jīng)逐步演變?yōu)閷?duì)剛?cè)温氊S田汽車社長(zhǎng)8個(gè)月的豐田章男的信任危機(jī)。在美國(guó)相關(guān)部門的“忠告”后，豐田美國(guó)工廠短暫停止了問(wèn)題車輛的銷售與生產(chǎn)。更糟糕的是，在上述事件相繼發(fā)生過(guò)程中，美國(guó)交通運(yùn)輸部長(zhǎng)雷·拉胡德(Ray LaHood)不斷批評(píng)豐田，并一度警告美國(guó)消費(fèi)者“不要駕駛豐田車”。

在這一輪召回**的沖擊下，豐田汽車遭遇立業(yè)以來(lái)最為沉重的打擊：2010年1月，美國(guó)汽車市場(chǎng)的銷量同比增長(zhǎng)了6%；而豐田汽車的銷量則下滑了16%，為 9.88萬(wàn)輛，這是豐田汽車在美國(guó)近12年以來(lái)的最低銷量。

所幸的是，豐田在美國(guó)遭遇的多重挑戰(zhàn)，還沒(méi)有在其他區(qū)域包括中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)，雖然媒體與網(wǎng)絡(luò)論壇上關(guān)于豐田汽車質(zhì)量問(wèn)題的抱怨聲越來(lái)越多，但是官方并沒(méi)有像美國(guó)政府那樣強(qiáng)勢(shì)過(guò)問(wèn)。不過(guò)，正如雷·拉胡德所說(shuō)的那樣，豐田汽車已經(jīng)名聲掃地，“質(zhì)量門”造成的惡果已經(jīng)向周邊市場(chǎng)蔓延——國(guó)內(nèi)一門戶網(wǎng)站的調(diào)查顯示，80%網(wǎng)友對(duì)豐田很失望，將不再考慮購(gòu)買豐田汽車。同時(shí)，中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2010年1月份，豐田汽車已經(jīng)跌出中國(guó)轎車品牌銷量排名的前十位。這是豐田轎車品牌在前十位銷量排名中首次榜上無(wú)名。

立身之本為何成問(wèn)題根源

為什么在過(guò)去70年里一直良性發(fā)展的豐田汽車，在最近10年里卻問(wèn)題不斷？

無(wú)論此次大規(guī)模質(zhì)量問(wèn)題的真正原因是什么，在快速擴(kuò)張的10年間，豐田汽車的召回速度也是無(wú)人能及。2001年，其召回?cái)?shù)量為329萬(wàn)輛。到2005年時(shí)，這一數(shù)字驟增至566萬(wàn)臺(tái)。自2006年開(kāi)始，豐田汽車的質(zhì)量問(wèn)題暴露得更為明顯。在日本市場(chǎng)，僅2006年上半年，豐田汽車就發(fā)生了5次召回。在中國(guó)，2007年被稱為豐田的召回年——豐田在中國(guó)召回的次數(shù)與數(shù)量，都超過(guò)了其他的整車制造商。2009年，豐田在華涉及質(zhì)量問(wèn)題車輛累計(jì)近百萬(wàn)輛。

這10年間正是豐田汽車為追求“世界第一”與“15%全球份額”過(guò)程中擴(kuò)張最快的階段。與此同時(shí)，豐田還著手實(shí)施了“CCC21（21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)）”降低成本的戰(zhàn)略計(jì)劃。快速擴(kuò)張與降低成本這兩大戰(zhàn)略取代了一直以來(lái)占據(jù)主導(dǎo)地位的“制造原點(diǎn)”，豐田生產(chǎn)方式開(kāi)始受到侵蝕并逐漸被摒棄。

自上世紀(jì)80年代日系車企進(jìn)入美國(guó)本土化生產(chǎn)后，底特律三大汽車廠家在轎車市場(chǎng)上節(jié)節(jié)敗退，給豐田大舉擴(kuò)張創(chuàng)造了天時(shí)地利的機(jī)會(huì)。豐田于2000年前后，通過(guò)建新廠、收購(gòu)斯巴魯汽車部分股權(quán)的方式，擴(kuò)大在美國(guó)的產(chǎn)能，并且開(kāi)始全面進(jìn)軍小型車、SUV、皮卡全系列車型。這輪擴(kuò)張以2006年投資12億美元在德克薩斯州建立的豐田苔原（Tundra）皮卡工廠投產(chǎn)為標(biāo)志而達(dá)到頂峰。

1987年豐田剛進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，在前任社長(zhǎng)張富士夫領(lǐng)導(dǎo)下，仍能秉持豐田生產(chǎn)方式的精益思想。其中最重要的是堅(jiān)持自己培養(yǎng)人才，將新招募的工人送到日本接受實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)；另外，經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師在豐田內(nèi)部管理上有很大權(quán)限，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題隨時(shí)改進(jìn)，并以不惜停止生產(chǎn)線為代價(jià)。由豐田肯塔基工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，長(zhǎng)期占據(jù)J.D.POWER質(zhì)量排行榜上的前幾名。

但是快速的擴(kuò)張，導(dǎo)致豐田無(wú)法培養(yǎng)如此多的人才。從通用、福特等底特律三大招募過(guò)來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人逐漸接管了豐田美國(guó)的業(yè)務(wù)。職業(yè)經(jīng)理人文化挑戰(zhàn)了工程師文化，豐田美國(guó)被“改造”成另一個(gè)底特律汽車公司。

“原來(lái)一批經(jīng)驗(yàn)豐富，但是學(xué)歷較低的工程師則被打發(fā)到車間生產(chǎn)線上去了。豐田美國(guó)工廠已經(jīng)徹底淪落到與美國(guó)三大沒(méi)有差異的地步。”曾在豐田美國(guó)工作過(guò)8年、現(xiàn)任奇瑞量子汽車制造總監(jiān)的酈宏用“淪落”來(lái)形容這場(chǎng)暗地里發(fā)生的變化。當(dāng)他前年回美國(guó)看望以前的同事時(shí)，發(fā)現(xiàn)工廠內(nèi)部物料亂放，浪費(fèi)隨處可見(jiàn)。而這位同事告訴他，他們剛剛搞過(guò)精益生產(chǎn)的“運(yùn)動(dòng)”。

類似的“運(yùn)動(dòng)”在豐田美國(guó)并不鮮見(jiàn)，但在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不變的情況下，短時(shí)期的“運(yùn)動(dòng)”很難奏效，否則豐田章男就不會(huì)面臨今日的被動(dòng)局面了。2006年7月，豐田美國(guó)皇冠車型出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，時(shí)任豐田汽車社長(zhǎng)的渡邊捷昭公開(kāi)道歉，并承諾將以“顧客優(yōu)先”的原則，在質(zhì)量工程及開(kāi)發(fā)上加大力度。隨后，豐田美國(guó)管理團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)了一項(xiàng)名為“EM2”的運(yùn)動(dòng)：由新晉升為豐田美國(guó)銷售公司總裁吉姆·蘭茨(Jim Lentz)負(fù)責(zé)，從公司在美國(guó)分支機(jī)構(gòu)的各個(gè)部門中挑選出了50位經(jīng)理人。這些EM2專家肩負(fù)的任務(wù)，包括檢查預(yù)算、查看人員配備情況以及尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。此外，豐田汽車公司北美地區(qū)所有3萬(wàn)名工人必須到中心接受培訓(xùn)或通過(guò)受訓(xùn)員工對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)。

“豐田生產(chǎn)方式從來(lái)不提倡搞‘運(yùn)動(dòng)’，它是滲透到日常工作中的細(xì)節(jié)改進(jìn)。兩者本質(zhì)上完全不一樣。”酈宏認(rèn)為，豐田美國(guó)工廠已經(jīng)丟失了它的立身之本，問(wèn)題不能被發(fā)現(xiàn)，更何談改進(jìn)，于是聚沙成塔，掏空了豐田積累多年的高質(zhì)量品牌形象。但是，快速擴(kuò)張的美國(guó)市場(chǎng)給豐田帶來(lái)了超過(guò)三分之一的銷量及近半的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。在優(yōu)異的成績(jī)面前，很少有人去關(guān)注正在蛀蝕豐田質(zhì)量大壩的螻蟻。微弱的質(zhì)疑聲音，也很快被包括投資者在內(nèi)的一片褒揚(yáng)聲所掩蓋。豐田不僅僅在制造上與底特律三大無(wú)異，從企業(yè)文化與價(jià)值觀上也慢慢向華爾街靠攏。

2005年的社長(zhǎng)繼任者渡邊捷昭上任后，豐田實(shí)施的另一項(xiàng)降低成本戰(zhàn)略，則將豐田的質(zhì)量災(zāi)難成倍放大。在渡邊捷昭的主導(dǎo)下，豐田開(kāi)始統(tǒng)一不同車型上相同零部件的標(biāo)準(zhǔn)化，以加大采購(gòu)量降低成本。一個(gè)典型的例子是，豐田將車門扶手的型號(hào)由原來(lái)的34種減少到3種。這意味著這三種扶手的生產(chǎn)規(guī)模將提升10倍有余，而由此帶來(lái)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)不言自明。成本削減計(jì)劃幾乎覆蓋了所有汽車零件，從空調(diào)管道、車門把手到擋風(fēng)玻璃、刮水器。該計(jì)劃要求豐田供應(yīng)商將180個(gè)關(guān)鍵零部件的價(jià)格削減30%，為豐田節(jié)約了100億美元，為利潤(rùn)上升做出了巨大的貢獻(xiàn)。

但后果是，當(dāng)災(zāi)難來(lái)臨時(shí)，就會(huì)“火燒赤壁”：?jiǎn)蝹€(gè)的船只被連起來(lái)后，成片遭殃。豐田此次大規(guī)模召回涉及到的就是由多款車型通用的油門踏板。

豐田的病根

豐田真正的病根在于，一邊摒棄了傳統(tǒng)（豐田生產(chǎn)方式），另一邊卻依舊封閉、保守。企業(yè)內(nèi)外部正處于“脫節(jié)”狀態(tài)。

應(yīng)該說(shuō)，豐田自2009年就意識(shí)到快速擴(kuò)張帶來(lái)的質(zhì)量問(wèn)題。在2009年1月確定豐田章男接任社長(zhǎng)職務(wù)的首次演講中，他就提出“回歸原點(diǎn)”戰(zhàn)略：回到“顧客第一”及“現(xiàn)場(chǎng)主義”的原點(diǎn)，以提高產(chǎn)品質(zhì)量為根本。

但是，市場(chǎng)沒(méi)有給豐田充分的時(shí)間去調(diào)整。一件單純的召回事件，由于策略錯(cuò)誤以及應(yīng)對(duì)不及時(shí)，升級(jí)到被質(zhì)疑為隱瞞問(wèn)題的丑聞，并引發(fā)政府質(zhì)詢、消費(fèi)者集體訴訟，暴露出豐田汽車封閉、保守的一面。豐田在摒棄豐田生產(chǎn)方式所依賴的工程師文化的同時(shí)，也沒(méi)有跟上信息開(kāi)放社會(huì)對(duì)企業(yè)更高透明度的要求。

在豐田章男新組建的29人董事會(huì)中，清一色的全是日本男性。這些高管們已經(jīng)在豐田“潛伏”了幾十年，早已對(duì)外界的輿論不甚敏感。《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志戲稱，即使中東一家公司的董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)，也要看上去比豐田的舒服。另外，在豐田汽車家長(zhǎng)式治理結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)人的威權(quán)都被盡可能地維護(hù)。在這種體制下，下屬會(huì)不自覺(jué)地對(duì)上司屏蔽一些信息，以維護(hù)上司的面子。所有這些都造成豐田內(nèi)外部的“脫節(jié)”，正確的意見(jiàn)與信息難以傳達(dá)到公司上層，以便做出正確的決策。

豐田章男就任社長(zhǎng)時(shí)，進(jìn)行了大膽的人事改革，替換了幾乎所有的副社長(zhǎng)。前伊藤忠商社副董事長(zhǎng)認(rèn)為，在人事變動(dòng)及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之際，一定程度上也影響到豐田公司內(nèi)部信息的上傳下達(dá)，導(dǎo)致此次危機(jī)應(yīng)對(duì)措施不夠及時(shí)。

“質(zhì)量門”尚未結(jié)束，豐田會(huì)不會(huì)因此而一蹶不振？可能性很小。日本著名產(chǎn)業(yè)研究專家藤本隆宏在分析日系汽車制造業(yè)崛起原因的著作《能力構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)》中寫(xiě)道：在歷經(jīng)勞動(dòng)力不足、日美貿(mào)易摩擦、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)不景氣以及日元升值等諸多挑戰(zhàn)下，豐田等日系汽車企業(yè)不僅沒(méi)有因此衰敗，反而在困境中練就了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。

福特汽車現(xiàn)任董事長(zhǎng)比爾·福特則通過(guò)自己的親身體驗(yàn)告訴業(yè)界：“福特公司在面臨絕境時(shí)總是做得很好。我認(rèn)為，真正的挑戰(zhàn)是如何在繁榮時(shí)期進(jìn)行管理。我們似乎總是在事情進(jìn)展順利時(shí)偏離航向。”這句話對(duì)豐田是否也同樣適用呢？

豐田章男在此次召回危機(jī)中提的最多的是：“我是豐田創(chuàng)始人的孫子，所有的車輛上都印有我的姓氏――豐田。對(duì)于我來(lái)說(shuō)，一旦車輛出現(xiàn)問(wèn)題，我也無(wú)法安然自得。”他在2月初的新聞發(fā)布會(huì)上說(shuō)：“當(dāng)初在新體制建成時(shí)（2009年6月正式出任社長(zhǎng)），我曾經(jīng)形容這是在暴風(fēng)雨中沒(méi)有航海圖的出航。現(xiàn)在，公司依舊在暴風(fēng)雨之中，但已經(jīng)變成了擁有航海圖的安全航海。”

一旦豐田渡過(guò)眼前這一劫，它將有能力朝新的目標(biāo)前進(jìn)。畢竟，豐田仍然由以豐田家族為核心的制造資本在掌控。并且，此次危機(jī)將減少豐田章男的改革阻力。思考題：

1．豐田公司的問(wèn)題就是因?yàn)閿U(kuò)張?zhí)炝藛幔渴裁床潘憧欤?2．豐田公司需要改革，但是你認(rèn)為應(yīng)該怎么變革創(chuàng)新，才可以？

第二篇：豐田公關(guān)危機(jī)

危機(jī)公關(guān)“負(fù)責(zé)任”“敢擔(dān)當(dāng)”

——豐田召回門事件啟示 去年，豐田汽車由于油門踏板和腳墊原因，爆發(fā)了全球信譽(yù)危機(jī)。在全球召回800萬(wàn)輛汽車，成為汽車史上最大規(guī)模的召回事件。其利潤(rùn)損失數(shù)以千億，更為嚴(yán)重的，是經(jīng)營(yíng)十幾年的品牌形象幾乎毀于一旦。

危機(jī)無(wú)處不在，大到國(guó)家政府，小到企業(yè)組織。對(duì)于危機(jī)的預(yù)測(cè)預(yù)防是極為重要的，一個(gè)真正成功優(yōu)秀的公關(guān)管理，是能在預(yù)測(cè)危機(jī)的同時(shí)，把危機(jī)扼殺于萌芽的狀態(tài)中。豐田汽車一直以高質(zhì)量高技術(shù)位居汽車銷售量榜單，但近年質(zhì)量問(wèn)題頻繁，質(zhì)疑聲不斷，豐田在攫取全球市場(chǎng)份額的同時(shí)是不是把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)降低了。此次汽車腳墊問(wèn)題徹底引發(fā)了信譽(yù)問(wèn)題，豐田汽車面臨著一次重大的危機(jī)挑戰(zhàn)。顯然，豐田沒(méi)有預(yù)測(cè)到危機(jī)的發(fā)生，而讓危機(jī)從萌芽中越演越烈，最終危及到整個(gè)企業(yè)的生死存亡。但此次的危機(jī)并不是不可預(yù)測(cè)的，在此次的召回事件之前，在眾多的質(zhì)疑聲下，豐田如果能加快消費(fèi)者的反饋，增強(qiáng)監(jiān)管制度，重視起質(zhì)量和消費(fèi)者的安全，此次的危機(jī)就不會(huì)發(fā)生。

危機(jī)的的前期處理也極其重要，正確的危機(jī)前期處理，能讓企業(yè)得到意想不到的發(fā)展機(jī)會(huì)。豐田在事件發(fā)生以后，完全沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，沒(méi)有采取任何有效的舉措，也沒(méi)有任何表態(tài)，反應(yīng)很滯后。直到美國(guó)國(guó)會(huì)對(duì)召回事件調(diào)查，豐田總裁才現(xiàn)身致歉，其致歉態(tài)度還被評(píng)論為不夠誠(chéng)懇。在滯后的這幾天里，負(fù)面社會(huì)影響不斷加強(qiáng)，媒體，政府，消費(fèi)者不斷夾擊，豐田的滯后造成了其很被動(dòng)的地位。產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，廠商應(yīng)該第一時(shí)間發(fā)布相關(guān)信息，而不應(yīng)該等到政府部門去告知公眾，這樣，企業(yè)才能樹(shù)立起公信力。豐田公關(guān)在這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上是一個(gè)敗筆。

豐田在中國(guó)市場(chǎng)的危機(jī)公關(guān)也做的不盡人意，抱怨聲不斷。在美國(guó)實(shí)行了召回免費(fèi)維修相關(guān)問(wèn)題汽車，在中國(guó)，對(duì)相同的問(wèn)題卻不給于召回和賠償。對(duì)豐田來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)一直是其汽車產(chǎn)品的消費(fèi)大國(guó)，此做法，不僅讓中國(guó)消費(fèi)者對(duì)其喪失了信任，對(duì)豐田背后所代表的整個(gè)日本汽車集團(tuán)也會(huì)持懷疑態(tài)度。

在豐田腳踏板事件發(fā)生滯后的幾天后，豐田總裁才現(xiàn)身對(duì)公眾道歉，并表明態(tài)度立場(chǎng)。在美國(guó)致歉后第二站就來(lái)到中國(guó)，承諾給予召回，力求挽回人心。但那時(shí)造成的經(jīng)濟(jì)損失和品牌損失已不可估量了，不僅受到各方面的詬病，還面對(duì)著起訴賠償。在汽車產(chǎn)業(yè)上風(fēng)光無(wú)限的豐田在危機(jī)中跌落谷底。

豐田在召回事件中公關(guān)工作做的很不好，危機(jī)前期反應(yīng)遲緩，導(dǎo)致危機(jī)越來(lái)越嚴(yán)重，在面對(duì)問(wèn)題時(shí)不敢于承擔(dān)責(zé)任，企圖隱瞞事實(shí)，推卸責(zé)任。在危機(jī)發(fā)生之時(shí)也沒(méi)有積極地尋求解決問(wèn)題的辦法，而是一味逃避，直到迫于壓力才站出來(lái)向公眾說(shuō)明，沒(méi)有讓公眾感受到足夠的誠(chéng)意。

豐田召回門給予我們的啟示是，在危機(jī)發(fā)生之時(shí)，要及時(shí)地站出來(lái)表明企業(yè)的姿態(tài)，樹(shù)立一個(gè)負(fù)責(zé)任，敢擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)形象，并積極地配合調(diào)查，向公眾跟進(jìn)公布調(diào)查結(jié)果，這樣才能在消費(fèi)者持懷疑態(tài)度之時(shí)，挽回消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的信心。才不會(huì)讓產(chǎn)品問(wèn)題演變到品牌問(wèn)題上。沉默以對(duì)只會(huì)增加消費(fèi)者的疑慮和輿論環(huán)境的惡化。在危機(jī)發(fā)生之時(shí)，反利用媒體來(lái)給公眾解答疑惑，時(shí)刻與公眾保持信息交流，從消費(fèi)者的反饋中，改善自身的不足之處，完善監(jiān)管制度，高層負(fù)責(zé)人出面發(fā)表聲明，讓公眾感受到企業(yè)的真誠(chéng)態(tài)度。

可見(jiàn)，危機(jī)處理對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展來(lái)說(shuō)是多么重要，不論是根基多厚公信力多好的企業(yè)，在危機(jī)中沒(méi)有把握好處理的手段，都會(huì)在危機(jī)中萬(wàn)劫不復(fù)。危機(jī)并不可怕，因?yàn)槲C(jī)是可以被管理的，可怕的是企業(yè)知錯(cuò)不改，不敢直面錯(cuò)誤，不敢承擔(dān)責(zé)任。

有危機(jī)感，負(fù)責(zé)任，敢承擔(dān)，是一個(gè)企業(yè)在危機(jī)中該有的正確態(tài)度，也是企業(yè)挽回人心，挽回企業(yè)形象的必要態(tài)度。

張幸

0908010075

傳2

第三篇：豐田危機(jī)公關(guān)公關(guān)

豐田汽車制動(dòng)事故召回事件

摘 要

自年初，豐田汽車就就由于汽車的制動(dòng)系統(tǒng)故障處于全球市場(chǎng)的“召回門”**之中。迫于外面壓力，自2月下旬開(kāi)始，豐田方面開(kāi)始了全球范圍內(nèi)的危機(jī)公關(guān)救火行動(dòng)，公司總裁豐田章男在最大市場(chǎng)——美國(guó)的國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上，被指隱瞞旗下汽車的各種安全隱患，受到了長(zhǎng)時(shí)間的質(zhì)詢與指責(zé)。基于中國(guó)市場(chǎng)的重要性，豐田負(fù)責(zé)人章男來(lái)到了北京，就召回事件在舉行了“說(shuō)明會(huì)”。他就豐田產(chǎn)品召回的原因以及處理方式做出說(shuō)明，并堅(jiān)持2010年豐田在華計(jì)劃銷量80萬(wàn)輛目標(biāo)不下調(diào)。次日，豐田章男與中國(guó)國(guó)家質(zhì)檢總局的官員會(huì)面，就豐田汽車召回問(wèn)題進(jìn)行直接政府公關(guān)，以圖早日化解在華的召回**。

一波未平一波又起，近日仍處于**之中的豐田汽車表示，將更換美國(guó)市場(chǎng)近百萬(wàn)輛汽車的問(wèn)題輸油管，再次陷于“油管門”**之中。

關(guān)鍵詞：豐田汽車 制動(dòng)事故 召回事件 危機(jī)公關(guān)

事件點(diǎn)評(píng)：就豐田“召回門”的應(yīng)對(duì)策略來(lái)看，主要表于：在主動(dòng)道歉，承擔(dān)責(zé)任，接受批評(píng)的同時(shí)，承諾改善車輛安全性能，以挽回消費(fèi)者信心，借此化解外界的不滿情緒和敵意。雖然應(yīng)對(duì)策略可謂恰當(dāng)，但這并沒(méi)有換來(lái)廣大消費(fèi)者的支持與信心，這一點(diǎn)通過(guò)豐田汽車2月份在美國(guó)市場(chǎng)銷量的大幅下滑以及在中國(guó)市場(chǎng)其新車型跌出前十的表現(xiàn)足以看出。豐田汽車最終能否邁過(guò)本次“召回門”這道坎，還有待后續(xù)觀察。

危機(jī)公關(guān)：豐田召回事件的啟示

基于豐田汽車“召回”這一危機(jī)事件的緣起和發(fā)展，我們可以得

到三個(gè)方面的認(rèn)識(shí)和啟示。

首先，在危機(jī)預(yù)防方面，我們必須認(rèn)識(shí)到危機(jī)離每一個(gè)人、每一個(gè)組織都很近很近。危機(jī)面前人人平等，某些組織之所以受到更大的傷害是因?yàn)閷?duì)危機(jī)的認(rèn)識(shí)不足。危機(jī)本身并不是最可怕的，可怕的是沒(méi)有危機(jī)感。因此，在危機(jī)爆發(fā)而形成災(zāi)難性局面之前把危機(jī)消滅于萌芽狀態(tài)才是最成功的危機(jī)管理。例如就產(chǎn)品投訴問(wèn)題而言，包括豐田汽車在內(nèi)的許多公司都有一整套看似非常完善的處理流程，但這種流程如果停留在機(jī)制層面而不能讓每一個(gè)員工用心投入，或者頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳而不能調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等相關(guān)部門的共同參與，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤均有可能導(dǎo)致危機(jī)擴(kuò)散和集中爆發(fā)以至于陷整個(gè)組織于垂危之境。

其次，在危機(jī)管理方面，必須認(rèn)識(shí)到：危機(jī)的發(fā)生并不可怕，危機(jī)是可以被管理的。平庸的企業(yè)會(huì)在危機(jī)中消亡，優(yōu)秀的企業(yè)可以通過(guò)沉著的危機(jī)應(yīng)對(duì)安度危難時(shí)刻，而偉大的企業(yè)甚至可以在危機(jī)管理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展機(jī)遇。自1970年代以來(lái)，日本汽車業(yè)一向以高技術(shù)含量和高品質(zhì)在全世界享有聲譽(yù)，其品牌號(hào)召力這一最大財(cái)富目前正在因豐田“召回門”而遭受重創(chuàng)，如果處理不當(dāng)，豐田甚至是整個(gè)日本汽車業(yè)有可能會(huì)就此失去優(yōu)勢(shì)。就這次豐田所面對(duì)的“召回”危機(jī)而言，其危機(jī)應(yīng)對(duì)措施違背了危機(jī)管理中的六大基本原則：①事先預(yù)測(cè)(forecast)原則。因?yàn)樨S田公司事前對(duì)此次“召回”危機(jī)的演變和發(fā)展預(yù)料不足，導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生的時(shí)候事態(tài)迅速惡化；②迅速反應(yīng)(fast)原則。即產(chǎn)品

質(zhì)量問(wèn)題浮出水平之后反應(yīng)遲緩，特別是公司高層在迫不得已的情況下才被迫面對(duì)而坐失危機(jī)之初的應(yīng)對(duì)良機(jī)；③尊重事實(shí)(fact)原則。在普銳斯出現(xiàn)剎車失靈問(wèn)題時(shí)，豐田的解釋與現(xiàn)實(shí)距離很大，無(wú)法令人信服，犯錯(cuò)并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯(cuò)了卻不敢承認(rèn)；④承擔(dān)責(zé)任(face)原則。危機(jī)之初的豐田公司漠視消費(fèi)者的安全考慮而一味推卸責(zé)任，在美國(guó)聽(tīng)證會(huì)和豐田章男來(lái)華道歉之前，消費(fèi)者沒(méi)有感受到豐田方面的誠(chéng)意，使其歷經(jīng)數(shù)十年積累的信譽(yù)度一落千丈，幾乎毀于一旦；⑤坦誠(chéng)溝通(frank)原則。豐田公司在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后企圖隱瞞事實(shí)，態(tài)度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過(guò)狡辯以推卸責(zé)任，其表現(xiàn)出的社會(huì)責(zé)任感和倫理的缺失嚴(yán)重毒化了危機(jī)處理的氛圍和環(huán)境，使得危機(jī)處理過(guò)程失控；⑥靈活變通(flexible)原則。正是由于豐田公司對(duì)這次危機(jī)處理的不當(dāng)，而導(dǎo)致危機(jī)本身的升級(jí)和轉(zhuǎn)化：從產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放莆C(jī)，從豐田公司的危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)檠昙叭毡酒嚇I(yè)甚至整個(gè)日本制造業(yè)的信譽(yù)危機(jī)。

最后，在危中找機(jī)方面，我們必須認(rèn)識(shí)到昨天成功的基礎(chǔ)可能就是今天失敗的原因。三十年前，美國(guó)汽車業(yè)的盛衰均源自于其對(duì)汽車款式的重視與偏執(zhí)，如今日本汽車業(yè)的盛衰也將源自于其對(duì)經(jīng)濟(jì)性的考慮和過(guò)度關(guān)注。就汽車產(chǎn)品而言，不論是對(duì)款式的偏愛(ài)，還是對(duì)經(jīng)濟(jì)性的專注，消費(fèi)者都從來(lái)沒(méi)有放棄對(duì)安全性能的基本訴求。作為一個(gè)汽車制造企業(yè)，因產(chǎn)品缺陷而對(duì)產(chǎn)品實(shí)施召回，應(yīng)該是一個(gè)極為尋常的產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)事件，但如何才能夠在復(fù)雜的危機(jī)情境中找到新的發(fā)展機(jī)遇呢？這就需要組織以及組織中的每一個(gè)成員積極轉(zhuǎn)變心智模式，視危機(jī)的發(fā)生為必然，即危機(jī)不再是有無(wú)與否，而是何時(shí)、以何種形式、在何種背景下發(fā)生；需要基于危機(jī)管理思維，視過(guò)去的失誤和教訓(xùn)為組織的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)寶藏，尋找并測(cè)試危機(jī)指標(biāo)，建立與危機(jī)指標(biāo)體系相配套的激勵(lì)機(jī)制；需要以人性化的方法直面危機(jī)，識(shí)大體，顧大局，遵循組織的核心價(jià)值觀，做符合社會(huì)與組織的根本原則的判斷與反應(yīng)；需要把危機(jī)管理上升到戰(zhàn)略管理的高度，把危機(jī)意識(shí)和危機(jī)管理能力視為企業(yè)中的每一個(gè)員工，特別是每一個(gè)高層管理人員的必備的基本資質(zhì)要求。

以世界制造業(yè)所公認(rèn)的精益生產(chǎn)管理和對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求享譽(yù)全球的日本豐田汽車深陷“召回門”，再次給世人敲響了危機(jī)管理的警鐘：危機(jī)是無(wú)法完全避免的，沒(méi)有危機(jī)發(fā)生的世界是不存在的。如今，隨著知識(shí)要素地位的不斷提升、信息技術(shù)與電子商務(wù)的快速發(fā)展以及組織形態(tài)的多樣化變革，企業(yè)所

面臨的全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則均在不斷改變，組織學(xué)習(xí)能力正日益成為逐鹿全球成敗的決定性因素。面對(duì)各種類型的危機(jī)，唯有不斷提升組織學(xué)習(xí)能力，改善組織學(xué)習(xí)氛圍，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，才是危機(jī)管理的正確應(yīng)對(duì)之道。對(duì)于每一個(gè)人、每一個(gè)企業(yè)組織、每一個(gè)國(guó)家和社會(huì)，均是如此。就豐田公司目前的“召回”危機(jī)而言，唯有進(jìn)行組織的“根本性變革”，提升產(chǎn)品的質(zhì)量，加快對(duì)消費(fèi)者反饋的速度，從顧客角度來(lái)思考企業(yè)的未來(lái)，增強(qiáng)和監(jiān)管者溝通的透明度，才有可能走出危機(jī)，回歸發(fā)展之路。

第四篇：豐田危機(jī)公關(guān)反思

www.tmdps.cn

妥善處理，化危為機(jī) ——豐田危機(jī)公關(guān)反思

有關(guān)豐田的負(fù)面消息鋪天蓋地，一時(shí)間豐田成了各國(guó)口誅筆伐的對(duì)象。

事情的源起就在于繼2009年9月豐田進(jìn)行了史上最大一次的汽車召回后，又在今年1月底一周時(shí)間內(nèi)連續(xù)兩次發(fā)布召回公告，涉及車輛再上300萬(wàn)輛臺(tái)階。而且隨后兩天，豐田引以為傲的拳頭產(chǎn)品普銳斯遭遇集體投訴，普銳斯也可能引發(fā)召回的猜測(cè)一時(shí)在坊間風(fēng)傳。接二連三的召回、質(zhì)量問(wèn)題曝光讓豐田成了全球的眾矢之的。最后，豐田社長(zhǎng)豐田章男不得不親自出馬，到美國(guó)國(guó)會(huì)接受質(zhì)詢，向公眾賠禮道歉。

操作失誤讓事件愈演愈烈

本來(lái)，車輛召回在汽車業(yè)界并不是罕見(jiàn)的事情。車輛召回在顯示車輛問(wèn)題的同時(shí)，某種程度上，也體現(xiàn)出制造商的實(shí)力，以及制造商對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)任的態(tài)度。但是豐田本次的汽車召回事件對(duì)豐田來(lái)說(shuō)卻演化成一場(chǎng)致命的危機(jī)，引發(fā)出世界各國(guó)對(duì)豐田汽車，甚至對(duì)日本產(chǎn)品的懷疑。本來(lái)豐田汽車經(jīng)過(guò)多年的苦心經(jīng)營(yíng)，終于超越通用，但銷量第一的寶座還沒(méi)坐熱，這場(chǎng)因召回事件引發(fā)的全球范圍的不滿就不期而至。豐田汽車銷量在各國(guó)受到不同程度影響。

此次豐田的汽車召回為何成為眾矢之的，引發(fā)一場(chǎng)全面信任危機(jī)？其內(nèi)部管理出現(xiàn)問(wèn)題自不待言，而本次危機(jī)處理上的一些不當(dāng)操作也加重了危機(jī)程度。

首先，豐田的召回及投訴消息短時(shí)間內(nèi)接連出現(xiàn)，持續(xù)引吸媒體和消費(fèi)者關(guān)注。如果說(shuō)第一次犯錯(cuò)可以容忍，那么短期內(nèi)的第二次犯錯(cuò)就很難容忍了，而緊接著的第三次犯錯(cuò)就是忍無(wú)可忍。所以，豐田在召回消息的披露上，加重了人們的痛感。如同是把剛愈合的傷疤再次揭開(kāi)，加劇了痛感一般。

其次，一把手豐田章男直到豐田成為全球眾矢之的，事件越演越烈難以收?qǐng)觯踔劣绊懙焦妼?duì)日本貨的信任時(shí)，才露面公開(kāi)賠禮道歉。豐田章男此時(shí)這種迫于形勢(shì)的直接簡(jiǎn)單露面，更引起人們的氣憤，此前此君到哪里去了？如此大規(guī)模大范圍的車輛召回，而與公眾及媒體溝通的制造商方面層級(jí)都不夠高，分明是豐田對(duì)消費(fèi)者及公眾不夠重視！因此，媒體多給豐田怠慢和傲慢和評(píng)價(jià)，美國(guó)公眾對(duì)此時(shí)出面的豐田章男也不買帳。

管理提升有待追上擴(kuò)張速度 曾經(jīng)我們都認(rèn)為日本產(chǎn)品精細(xì)，是高質(zhì)量的代名詞。但此次因?yàn)樨S田召回事件讓我們思想開(kāi)始松動(dòng)，對(duì)日本產(chǎn)品重新審視。今年1月，豐田品牌在中國(guó)市場(chǎng)首次跌出十大暢銷車型之列。其銷量增長(zhǎng)已落后于同儕。

客觀上講，規(guī)模迅速擴(kuò)大，勢(shì)必增加質(zhì)量監(jiān)管及部門溝通的難度，對(duì)管理要求更上一層。毫無(wú)疑問(wèn)，在此次事件后，豐田所面臨的重大課題是：面對(duì)市場(chǎng)規(guī)模快速擴(kuò)張下的企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題，如對(duì)供應(yīng)鏈的考核和管理，對(duì)遍布世界各地生產(chǎn)廠的協(xié)調(diào)和質(zhì)量監(jiān)控，內(nèi)部信息傳遞、溝通的質(zhì)量和效率，成為行業(yè)第一以后的公關(guān)管理等等。豐田召回事件在全球引發(fā)的信任危機(jī)，只是這家企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)張速度過(guò)快，而企業(yè)自身內(nèi)部管理沒(méi)有相應(yīng)跟上的一個(gè)側(cè)面體現(xiàn)。

外部要求增加，市場(chǎng)節(jié)奏過(guò)快，而內(nèi)部管理相應(yīng)跟不上，這是發(fā)展擴(kuò)張中的企業(yè)所面臨的普遍問(wèn)題。如果不引起重視，企業(yè)運(yùn)作上沒(méi)有相應(yīng)改善提高，以后的問(wèn)題還會(huì)層出不窮，直至企業(yè)不堪重負(fù)，內(nèi)憂外患下引發(fā)盛衰轉(zhuǎn)折甚至消亡。所以，適時(shí)而變，強(qiáng)化內(nèi)力是根本和基

www.tmdps.cn

礎(chǔ)。

事實(shí)上，危機(jī)可以成為企業(yè)打破舊格局，走向新生的轉(zhuǎn)機(jī)。當(dāng)年，英特爾的CEO格魯夫就是面臨著其價(jià)值5億美元的奔騰芯片需要被召回更換的危機(jī)，從而以此為契機(jī)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行整頓和戰(zhàn)略梳理，放棄夕陽(yáng)業(yè)務(wù)，強(qiáng)化有潛力的種子業(yè)務(wù)，書(shū)寫(xiě)了英特爾今天的強(qiáng)大和輝煌。因此機(jī)會(huì)不單存在于順境之中，逆境同樣也有機(jī)會(huì)，當(dāng)然破繭而出時(shí)的掙扎是難免的。

隔離負(fù)面影響建立新形象

對(duì)產(chǎn)品的負(fù)面印象一旦形成是很難挽回的。就目前眼下來(lái)說(shuō)，最可操作的方法是以新形象示人。包括包裝上的變動(dòng)，產(chǎn)品外觀的突破，企業(yè)LOGO的更新，企業(yè)口號(hào)的更換等等。在這方面，我們可以從去年康師傅對(duì)其“用自來(lái)水冒充優(yōu)質(zhì)水源”危機(jī)事件的后續(xù)處理中發(fā)現(xiàn)一些可資借鑒之處。首先康師傅對(duì)這件事沒(méi)捂沒(méi)掩，而是坦誠(chéng)得就“優(yōu)質(zhì)水源”進(jìn)行了解釋。在具體到市場(chǎng)行為上，康師傅將原有引起質(zhì)疑的“優(yōu)質(zhì)水源”廣告停播，調(diào)整廣告語(yǔ)，并且重新設(shè)計(jì)瓶身和瓶標(biāo)，以新產(chǎn)品形象示人，盡量消除原有礦物質(zhì)水產(chǎn)品給消費(fèi)者留下的不佳印象。

除此之外，康師傅還進(jìn)一步從價(jià)位上和廣告宣傳上，拉開(kāi)不同系列產(chǎn)品的區(qū)別。將負(fù)面影響盡可能隔離，減少負(fù)面產(chǎn)品對(duì)其它系列產(chǎn)品的影響。

商海起伏，企業(yè)遇到危機(jī)在所難免。而處理的關(guān)鍵一是真誠(chéng)面對(duì)，不良影響能挽回的盡量挽回；同時(shí)也要合理評(píng)估，采取適當(dāng)措施，將已有的不良影響降至最低。

第五篇：豐田危機(jī)為什么不可避免

豐田危機(jī)為什么不可避免? “巨人如何倒下？”

2010年3月2日，當(dāng)豐田公司社長(zhǎng)豐田章男飛到北京向中國(guó)消費(fèi)者公開(kāi)道歉的時(shí)候，他腦海里也許閃過(guò)這樣一個(gè)問(wèn)題。最近讀了美國(guó)管理學(xué)家吉姆·柯林斯的《巨人如何倒下》（How the Mighty Fall）一書(shū)，他深深意識(shí)到豐田自身存在的問(wèn)題，并對(duì)照書(shū)中的理論，指出豐田已深度衰退。

事實(shí)上，豐田危機(jī)的種子早已埋下。在它快速進(jìn)行全球擴(kuò)張、瘋狂追求銷量和市場(chǎng)份額的過(guò)程中，豐田高層一直都有點(diǎn)擔(dān)心某種“增長(zhǎng)詛咒”。但是他們沒(méi)想到危機(jī)來(lái)得這么快，而且如此嚴(yán)重，“全球第一”的名頭成了豐田的“不能承受之重”。

最令公司觀察人士扼腕長(zhǎng)嘆的是，2009年8月，剛上任2個(gè)月的豐田章男宣布放棄豐田爭(zhēng)奪全球汽車市場(chǎng)份額15%的目標(biāo)，不唯規(guī)模論，但一個(gè)月之后，質(zhì)量門事件就一發(fā)不可收拾了。“巨人”眼睜睜地看著大廈將傾，這給很多熱衷于高增長(zhǎng)的企業(yè)留下了深刻教訓(xùn)。

豐田“走偏”久矣

眾所周知，豐田最成功的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是“豐田之道”，但是，《豐田精益生產(chǎn)方式》一書(shū)的作者詹姆斯·沃麥克（James P.Womack）說(shuō)，2002年，豐田就已經(jīng)開(kāi)始偏離“豐田之道”了。

和很多處于關(guān)鍵發(fā)展期的企業(yè)一樣，豐田也患上了發(fā)熱癥。2002年，在豐田的“2010年全球構(gòu)想”中，時(shí)任豐田社長(zhǎng)的張富士夫提出一項(xiàng)發(fā)展目標(biāo)：在2010年初，將豐田的全球市場(chǎng)占有率提高到15%。這導(dǎo)致了一個(gè)隱患慢慢積累、“病去如抽絲”式的惡果：豐田的戰(zhàn)略導(dǎo)向從過(guò)去一直堅(jiān)持的“關(guān)心消費(fèi)者的實(shí)際需求、為客戶提供價(jià)值”，轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笃髽I(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和市場(chǎng)份額的數(shù)字。這在豐田70年的歷史上是沒(méi)有過(guò)的。

事實(shí)也證明了這一點(diǎn)：21世紀(jì)第一個(gè)10年，豐田的全球產(chǎn)能翻了1倍，生產(chǎn)地點(diǎn)的數(shù)量翻了3倍，這種增長(zhǎng)導(dǎo)致豐田從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到生產(chǎn)、到銷售的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈流程都發(fā)生了改變，以往那種穩(wěn)健保守、注重跟供應(yīng)商長(zhǎng)期合作、持續(xù)改進(jìn)的模式，變成了北美或歐洲那種快速開(kāi)發(fā)供應(yīng)商、快速上線的模式。

過(guò)去很多年，豐田一直是一家非常有危機(jī)感的企業(yè)，其內(nèi)部不斷高喊口號(hào)“要打敗豐田”，不斷改進(jìn)和超越自己。一些去豐田參觀調(diào)研、接觸過(guò)豐田高層或員工的管理學(xué)家說(shuō)，豐田十幾年來(lái)一貫的態(tài)度是，從不主動(dòng)提起業(yè)績(jī)或成功的經(jīng)驗(yàn)，而是講“我們豐田問(wèn)題太多了”，“我們的問(wèn)題很嚴(yán)重”。整個(gè)豐田之道也正是基于這種“自己創(chuàng)造危機(jī)感”的思維和做法。

然而，危機(jī)不可避免地爆發(fā)了。對(duì)于豐田此次“召回門”事件的遲緩狼狽，可以從主觀和客觀兩個(gè)方面來(lái)分析。主觀上，豐田的快速成功和品牌口碑導(dǎo)致高管層的傲慢情緒，認(rèn)為“世界第一”的豐田不可能出現(xiàn)這些問(wèn)題，他們也不習(xí)慣處理這么大的危機(jī)。

而客觀上，豐田的內(nèi)部管理的確出現(xiàn)了漏洞，內(nèi)部信息共享制度不健全。去年早些時(shí)候，豐田在歐洲就已經(jīng)傳出汽車制動(dòng)失靈的消息，但這并沒(méi)有及時(shí)反饋到北美總部，直到此次召回危機(jī)爆發(fā)，豐田還以為這是最近才出現(xiàn)的問(wèn)題。

2009年6月，豐田章男一上任，就宣布放棄豐田爭(zhēng)奪全球汽車市場(chǎng)份額15%的目標(biāo)，并提出豐田的“回歸基本”計(jì)劃，要從注重?cái)?shù)量回歸到注重質(zhì)量，其實(shí)是在捍衛(wèi)公司的根本傳統(tǒng)。但召回事件來(lái)得這么突然和嚴(yán)重，顯然打亂了回歸“豐田之道”的步伐。

多點(diǎn)觸發(fā)的危機(jī)

危機(jī)在去年底今年初的集中顯現(xiàn)，不僅僅是因?yàn)樨S田內(nèi)部積疴的外化，還應(yīng)綜合考慮外部的兩個(gè)趨勢(shì)。

首先，汽車技術(shù)越來(lái)越復(fù)雜。一輛車有1萬(wàn)多個(gè)零部件，而且零部件逐漸電子化，目前包括機(jī)電和電子方面的零部件大概占到整車總價(jià)值的20%～40%。因此，要查出這些電子零部件的問(wèn)題何在，比過(guò)去查出機(jī)械零部件的故障難多了，要檢測(cè)出每一種問(wèn)題發(fā)生的可能，工作量相當(dāng)巨大。

其次，美國(guó)的消費(fèi)者和媒體多年來(lái)都對(duì)汽車質(zhì)量問(wèn)題非常敏感。拉爾夫·納德（Ralph Nader）在上世紀(jì)60年代寫(xiě)了一本關(guān)于通用汽車安全問(wèn)題的書(shū)—《什么速度都不安全》（Unsafe at Any Speed），引起了消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)安全的警惕。這本書(shū)的影響如此深遠(yuǎn)，以至于納德多次競(jìng)選美國(guó)總統(tǒng)。

更重要的是，由于2008年全球金融風(fēng)暴，美國(guó)汽車工業(yè)崩潰，三大汽車公司中的兩家都瀕臨倒閉。在美國(guó)文化中，人們傾向于同情和支持弱者，對(duì)優(yōu)勢(shì)者嚴(yán)苛挑剔。而豐田恰在此時(shí)被抓住“小辮子”，還渾然不覺(jué)自己已經(jīng)站在了美國(guó)人情感的對(duì)立面。

經(jīng)歷了上世紀(jì)70～80年代受到歧視、90年代快速追趕、21世紀(jì)贏得尊重這三個(gè)階段之后，豐田已然變成一家美國(guó)公司了。在美國(guó)，豐田直接或間接地為20多萬(wàn)人提供了就業(yè)機(jī)會(huì)，11個(gè)生產(chǎn)基地、1500個(gè)經(jīng)銷商遍布全美，在38個(gè)州都設(shè)有辦公室（包括研發(fā)、財(cái)務(wù)及其他）。豐田在美國(guó)的本地化，客觀來(lái)講，做得比較成功。

美國(guó)當(dāng)代文學(xué)大師約翰·厄普代克的《兔子四部曲》之《兔子富了》，描寫(xiě)了主人公哈里在70年代初的石油危機(jī)中，憑借推銷省油的日本豐田汽車，步入了中產(chǎn)階級(jí)生活的故事。豐田實(shí)現(xiàn)了它的“美國(guó)夢(mèng)”，卻變成了一個(gè)苦澀的“美國(guó)夢(mèng)”。

“巨人”如何回歸？ 豐田的發(fā)展歷程并不奇怪，很多公司在成長(zhǎng)和衰退過(guò)程中都有類似的經(jīng)歷。優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)它們偏離了軌道，從而糾正前進(jìn)的方向。

被召回事件搞得焦頭爛額的豐田章男很清楚豐田眼下的危機(jī)。吉姆·柯林斯指出，通常來(lái)說(shuō)，最有能力制止企業(yè)狀況走向下滑的應(yīng)該是這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他應(yīng)該知道如何依靠那些現(xiàn)有公認(rèn)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)劣勢(shì)所在并將其去除。

也就是說(shuō)，豐田章男必須扮演好豐田的“拯救者”角色。召回事件并非意味著“豐田之道”的崩潰，只是說(shuō)明豐田暫時(shí)偏離了這一黃金法則。毫無(wú)疑問(wèn)，“豐田之道”仍然可行，仍然適用于21世紀(jì)的汽車工業(yè)。

外界對(duì)豐田仍然保持信心—只要能盡快回歸豐田之道，長(zhǎng)期而言，豐田還是能繼續(xù)發(fā)展。

具體來(lái)說(shuō)，豐田仍需繼續(xù)加強(qiáng)多方溝通。豐田章男的“全球道歉之旅”第二站選擇了中國(guó)十分明智，一方面體現(xiàn)了他對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視，另一方面也是因?yàn)樗谥袊?guó)工作過(guò)，對(duì)中國(guó)有較深的了解。中國(guó)市場(chǎng)潛力巨大，不可放松。有重點(diǎn)地進(jìn)行危機(jī)公關(guān)，可謂事半功倍。

短期內(nèi)，豐田需要明顯地舍棄一些成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，以具體的行動(dòng)而非僅僅口頭上，向公眾、向內(nèi)部員工、向相關(guān)合作方表明豐田寧愿失去增長(zhǎng)，也不愿意放松質(zhì)量和安全這一最高戰(zhàn)略。

著眼中長(zhǎng)期，豐田則應(yīng)進(jìn)行思維方式的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，將公司的目標(biāo)從增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額、全球排名等重新轉(zhuǎn)回到贏得客戶滿意度和提供客戶價(jià)值上來(lái)。現(xiàn)在，在豐田車間里掛的旗幟上寫(xiě)著“客戶第一：從一點(diǎn)點(diǎn)做起”，這是53歲的豐田章男提出的應(yīng)對(duì)危機(jī)的出發(fā)點(diǎn)。

如何避免重蹈豐田覆轍？

正在高歌猛進(jìn)的中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)，年銷量已居全球之首，各汽車廠商都在積極擴(kuò)充產(chǎn)能。看到豐田的劫難和痛苦，難免會(huì)有“兔死狐悲”之嘆。如何避免重蹈豐田的覆轍？豐田危機(jī)給中國(guó)汽車企業(yè)也敲響了警鐘。

快速發(fā)展會(huì)給企業(yè)帶來(lái)種種問(wèn)題，在規(guī)模化的背景下，這些問(wèn)題會(huì)被放大若干倍，公眾也會(huì)對(duì)企業(yè)抱以更高期望。組織能力和復(fù)雜化的矛盾—21世紀(jì)上半期整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)存在的最根本問(wèn)題，在處于行業(yè)領(lǐng)先地位的豐田身上凸現(xiàn)出來(lái)。連豐田這樣有著強(qiáng)大質(zhì)量控制系統(tǒng)的企業(yè)都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，中國(guó)企業(yè)是否更應(yīng)如坐針氈？

如果需要給中國(guó)企業(yè)敲“警鐘”的話，可以從以下方面給予建議。

第一，中國(guó)企業(yè)在快速增長(zhǎng)的同時(shí)，要更為謹(jǐn)慎，把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和供應(yīng)商管理能力建立好，把質(zhì)量和安全置于首位，而將市場(chǎng)份額上的數(shù)字放在次要地位。警惕企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中埋下質(zhì)量隱患。第二，建立處理安全召回的成熟能力。科爾尼公司在研究中國(guó)汽車的召回?cái)?shù)字時(shí)，發(fā)現(xiàn)雖然中國(guó)的召回制度已經(jīng)訂立了五六年，基本能與成熟國(guó)家接軌，但在實(shí)際執(zhí)行上還存在很大差距。一方面，中國(guó)缺乏類似美國(guó)的獨(dú)立召回機(jī)構(gòu)，而公眾對(duì)中國(guó)的質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)又缺乏信任。另一方面，中國(guó)企業(yè)仍然沒(méi)有意識(shí)到安全召回的作用，缺乏緊迫感，很少有中國(guó)企業(yè)出現(xiàn)在召回名單上。有數(shù)據(jù)顯示，過(guò)去5年中，占30%左右市場(chǎng)份額的中國(guó)本土汽車品牌只占所有召回車輛名單的2%，然而這并不表示其產(chǎn)品沒(méi)有質(zhì)量安全方面的問(wèn)題。

汽車企業(yè)應(yīng)盡快建立內(nèi)部安全召回制度，逐漸對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行教育。企業(yè)擔(dān)心消費(fèi)者將召回誤以為是產(chǎn)品品質(zhì)低下，所以很避諱。恐怕中國(guó)企業(yè)跟日本企業(yè)有相同的風(fēng)格，傾向于謝絕對(duì)外溝通，管理上不夠透明。因此，這需要企業(yè)一邊少量召回，一邊加強(qiáng)與消費(fèi)者的溝通，使其了解安全召回是所有正常運(yùn)營(yíng)的公司必然會(huì)采取的保證消費(fèi)者利益的手段。消費(fèi)者應(yīng)該了解：主動(dòng)召回自己產(chǎn)品并不代表企業(yè)落后，反而是企業(yè)逐漸走向成熟的標(biāo)志，也更表明了企業(yè)對(duì)社會(huì)和公眾的責(zé)任感。