第一篇：豐田汽車召回危機的命門

豐田汽車召回危機的命門

豐田汽車陷入“召回危機”的泥潭，是一種必然!

這是《汽車觀察》早在2009年8月刊就下的結論!

不幸被言中!

時隔數月，豐田召回危機絕對應該是時下全球汽車界最抓人眼球的事件和最熱門的話題。這對于野心勃勃的豐田來說，無疑是當頭一棒，但是，這無法改變豐田的那份霸道和傲氣!豐田章男遲來的道歉，就是一個典型的“馬后炮”!

然而，如果豐田還是繼續停留在道歉以及與政府、媒體周旋的狀態，那么其所要面對的，恐怕就不是一個公關危機，而是實實在在的生存危機!

我注意到，已經有不止一個媒體在有意無意地發起關于“召回是否影響購買”這種類似的網民討論。這種討論的結論，其實并不重要。它的更大殺傷力在于，將一種“對豐田品牌喪失信心”的氣氛更廣泛的傳播，并形成慢性干擾作用，進而使豐田陷入“用一個錯誤行動去化解另一個錯誤行動”的境地!

現在，豐田召回危機還有一個苗頭，就是像中國牛奶業的“三聚氰胺”事件一樣，使“召回”蔓延為全球汽車業的一個“腫瘤”。事實已經表明，有越來越多的聲音在質疑那些沒有加入到召回隊伍中的汽車企業是否存在隱瞞質量問題的可能性。這種質疑的邏輯是，連豐田這樣的企業都大規模召回了，而豐田一向是以質量優良、制造精細而著稱的，那么，其他汽車企業能好到哪里去呢?既然如此，為什么只有豐田召回?

這種邏輯對豐田來說，貌似是一種可以轉移視線的好征兆，但是，仍然參照“三聚氰胺”事件的結局的話，這個事件的最嚴重受害者，顯然就是三鹿。

豐田會成為全球汽車業的“三鹿”嗎?這個問題，現在好像討論不出什么名堂。可怕的是，如果按照這種推理，豐田召回危機的致命點是如何快速挽回信譽，提升消費信心。

我曾經在一篇文章中寫到當時消費者對牛奶的態度：在北京的某個超市里，消費者們經過擺放了牛奶的那個區域時，都繞開走。

豐田現在面對的處境又何嘗比這種情況好呢?可以想象，現在也有很多用戶會對豐田的4s店“避之不及”。

那么，如何提升信心?提升信心從何處著手呢?我將之概括為八個字：“源于豐田，高于豐田”。

豐田汽車走到今天，其曾經輝煌的秘訣被人總結為兩條。一是精益生產，二是渠道為王。

對于前者，簡要的說，就是“造產品和造商品”的問題。豐田是一個汽車公司，它為消費者提供的是汽車產品，而對它自身來說，汽車產品的屬性卻是商品，即要通過交換獲得剩余價值。這就是一個汽車企業和一個汽車用戶的在利益追求方面的兩重性。

所以，從提升信心的角度來看，對于“精益生產”，到底是從豐田自身考慮，還是從消費者的角度考慮，這是決定能否“提升信心”的基礎。

當然，我們不可能忽略任何一方利益的存在，解決問題的最好辦法，往往是尋找到一條中間點。這就是說，一方面要承認“精益生產”的價值，另一方面也要重視消費者的感受。這個中間點，我想應該是“精益體驗”。

搞清楚了前者的核心內容，那對后者也就不難弄明白了，自然就是“體驗為王”。兩者結合起來，豐田的兩大法寶，基本就可以總結為“體驗提升信心”。

如果再羅嗦兩句的話，“體驗提升信心”的關鍵就在于，如何通過有效的方式讓消費者真實感受、體驗豐田的產品，而非商品。

需要注意和避免的是，一定不能把“體驗”搞成“劉謙的魔術”，那樣的話，豐田只會有一個下場：“是可活，孰不可活!”

第二篇：豐田汽車召回案

豐田汽車召回案：

據報道，自1月28日起，天津一汽豐田召回2009年3月19日至2010年1月25日生產的75552輛RAV4車輛。基于同樣的原因，豐田已在美國、歐洲進行了召回，召回總量逾800萬輛，已超過豐田2009年781萬輛的全球總銷量。

豐田公司預計，今年年初至3月，其有史以來最大的汽車召回事件帶來的成本和銷售損失總計將達20億美元;而另據有關媒體報道，美國政府考慮對日本汽車制造商豐田汽車公司罰款，作為對其大規模召回汽車的懲罰，豐田汽車召回事件的負作用已經開始顯現出來。

事件分析：首先，作為全球汽車第一品牌，豐田公司在全球范圍內主動進行問題車召回的勇氣是值得肯定的。但是，在數百萬輛汽車召回行為，顯然會直接沖擊到豐田品牌在全球用戶心目中的美譽度，因此，豐田在扎實做好問題車召回工作的同時，一定要及時通過媒體等多種有效手段，與廣大用戶進行真誠溝通，以最大可能的維持豐田品牌的良好聲譽。

The case of Toyota recall

It is reported that, the Tianjin FAW Toyota recalled 75,552 RAV4 cars which were produced between March 19, 2009 to January 25, 2010 since January 28.For the same reason, Toyota has recalled more than total 8 million cars in the United States, Europe.Toyota is expected to cost about 2 billion U.S.dollars to March this year because of its largest automobile recall.While according to other media reports, the U.S.government considers to fine the Japanese car manufacturer Toyota Motor Company d as the punishment for their large-scale recall of cars.The negative impact of Toyota recall is beginning to emerge.Event Analysis: First of all, as the biggest car brand over the world, Toyota's courage of worldwide initiative to recall bad cars is worthy of recognition.However, behavior of recalling hundreds of cars will obviously have a direct impact on the Toyota brand's reputation in the eyes of the world's users.So, when Toyota is doing a solid job work to recall vehicles in question, it must be promptly communicate with the majority of genuine users through the media and other effective means, and maintain the good reputation of the Toyota brand with the greatest attempt.It is reported that since January 28, the Tianjin FAW Toyota recall March 19, 2009 to January 25, 2010 production of 75,552 RAV4 vehicles.For the same reason, Toyota has been in the United States, Europe, the recall, the recall of more than 8 million total, more than Toyota in 2009 total global sales of 7.81 million.Toyota is expected early this year to March, its largest ever automobile recall the cost and loss of total sales will reach 2 billion U.S.dollars;while others according to the media, the U.S.government to consider the Japanese car manufacturer Toyota Motor Company fined as punishment for their large-scale recall of cars, Toyota recall the negative impact is beginning to emerge.However, hundreds of cars in the recall of behavior obviously will have a direct impact on Toyota's brand reputation in the eyes of the world's users, so, Toyota recall vehicles in question do a solid job work, must be promptly through the media and other effective means to communicate with the majority of genuine users, with the greatest potential to maintain the good reputation of the Toyota brand..危機應對策略方法中的真誠坦率，還是要快速決策。當然還有很多的辦法，信息溝通中，我們還有很多的思路

因此公司必須當機立斷，快速反應，果決行動，與媒體和公眾進行溝通。從而迅速控制事態，否則會擴大突發危機的范圍

而應該主動與新聞媒介聯系，盡快與公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。Company must decide on the spot, fast reaction, fruit take action, until media and the public go on, link up.Thus control the state of affair rapidly, otherwise will expand and happen suddenly the range of the crisis but should contact news media voluntarily, communicate with the public as soon as possible, explain the truth of the matter, impel both sides to understand each other, dispel the doubt and uneasy.SINCERITY 承擔責任原則（SHOULDER THE MATTER 惠普此次危機公關反應過慢，錯過了解決問題的最佳時機HP's response to the public relation crisis was too slow, and missed the best opportunity to solve the problem HP's response to the public relation crisis was too slow and missed the best opportunity to solve the problem.該方案沒有提到召回處理，與消費者提出的要求有不小的距離。Their program did not mention the recall processing, and this could not meet with consumers’ demands.have made no small distance.he program made no mention of Zhao Hui processing, and consumer requests are not a small distance

Therefore, companies must make a prompt decision, rapid response, and decisive action, to communicate with the media and the public.To quickly control the situation, otherwise it will expand the scope of sudden crisis The media should take the initiative to contact, communicate with the public as soon as possible, explain the facts to promote mutual understanding and the avoidance of doubt and anxiety

Analysis of HP's Solution 1.Facing to the crisis, HP takes some partly effective measures to control the situation quickly.Indeed, these actions work out and prevent public crisis to expand.2.HP contacts media voluntarily and communicates with the public as soon as possible.Meanwhile, HP explains the truth of the matter so as to promote mutual understanding.To some extent, all these efforts reduce doubt and uneasy of the public.1.HP's response to the public relation crisis was too slow, and missed the best opportunity to solve the problem.2.Their program did not mention the recall processing, and this could not meet with consumers’ demands.

第三篇：豐田汽車召回案

豐田汽車召回案：

基于中國市場的重要性，3月1日，豐田章男離開美國后來到了北京，就召回事件在舉行了“說明會”。他就豐田產品召回的原因以及處理方式做出說明，并堅持2010年豐田在華計劃銷量80萬輛目標不下調。次日，豐田章男與中國國家質檢總局的官員會面，就豐田汽車召回問題進行直接政府公關，以圖早日化解在華的召回**。

一波未平一波又起，近日仍處于**之中的豐田汽車表示，將更換美國市場近百萬輛汽車的問題輸油管，再次陷于“油管門”**之中。

據報道，自1月28日起，天津一汽豐田召回2009年3月19日至2010年1月25日生產的75552輛RAV4車輛。基于同樣的原因，豐田已在美國、歐洲進行了召回，召回總量逾800萬輛，已超過豐田2009年781萬輛的全球總銷量。豐田公司預計，今年年初至3月，其有史以來最大的汽車召回事件帶來的成本和銷售損失總計將達20億美元;而另據有關媒體報道，美國政府考慮對日本汽車制造商豐田汽車公司罰款，作為對其大規模召回汽車的懲罰，豐田汽車召回事件的負作用已經開始顯現出來。

豐田汽車，不到一年內遭遇四“門”事件，半年內因油門踏板隱患和制動系統問題在全球范圍召回超過850萬輛汽車。針對“召回**”，豐田公司迅速啟動危機公關應對方案，下面我們就從此事件為切入點，點評2010年1月十大危機公關事件。

案例一：豐田汽車召回門

事件主角：豐田汽車

發生時間：2010年2月-3月

危機根源：產品質量故障

危機類型：產品危機

關注指數：★★★★★

事件過程：

2009年8月28日，在美國加州圣迭戈的高速公路上，一名警察駕駛一輛雷克薩斯ES350轎車突然加速導致一家四口死亡。經過美國媒體的輪番報道，豐田車的質量問題引發關注。政府部門介入，責令豐田公司對其汽車安全系統進行檢查，爆發了豐田的召回門事件。

據統計，受豐田的“召回門”事件影響，今年1月份，豐田公司在美國市場銷量同比下降15.8％，市場份額環比下降4.1個百分點至14.1％。

更為不利的是，召回事件對豐田的品牌造成了巨大的負面影響。據著名調查機構貝葉思的調查顯示：在豐田公司經歷了大規模的召回后，豐田品牌在國內消費者心目中的品牌影響力下降十分明顯，其品牌影響力由召回事件發生前的第一位，下降至目前的第五位

由于油門踏板和腳墊的安全故障，豐田自2009底開始在全球大規模召回車輛，總裁全球“巡回道歉”。

在“召回門”愈演愈烈之時，中國國家質量監督檢驗檢疫總局就豐田車加速踏板等缺陷發出風險警示通告，希望消費者謹慎使用部分車型，同時在全國范圍內搜集缺陷信息。

2010年3月1日，豐田汽車公司總裁豐田章男在北京舉行記者會，就大規模召回事件進行說明，并向中國消費者道歉，并宣布召回豐田在中國銷售的多款品牌汽車。過去十年一直高速發展豐田公司，遇到了重大的危機打擊，公司發展速度將大受影響。

事件點評：就豐田“召回門”的應對策略來看，主要表于：在主動道歉，承擔責任，接受批評的同時，承諾改善車輛安全性能，以挽回消費者信心，借此化解外界的不滿情緒和敵意。雖然應對策略可謂恰當，但這并沒有換來廣大消費者的支持與信心，這一點通過豐田汽車2月份在美國市場銷量的大幅下滑以及在中國市場其新車型跌出前十的表現足以看出。豐田汽車最終能否邁過本次“召回門”這道坎，還有待后續觀察。

事件分析：首先，作為全球汽車第一品牌，豐田公司在全球范圍內主動進行問題車召回的勇氣是值得肯定的。但是，在數百萬輛汽車召回行為，顯然會直接沖擊到豐田品牌在全球用戶心目中的美譽度，因此，豐田在扎實做好問題車召回工作的同時，一定要及時通過媒體等多種有效手段，與廣大用戶進行真誠溝通，以最大可能的維持豐田品牌的良好聲譽。危機案例評點與分析：

2008年豐田全球銷售額超過美國三大汽車廠商的總和，令業界驚呼：世界汽車業迎來豐田時代！誰能預料，高速發展的豐田模式竟然隱藏著巨大的缺陷——快速的擴張、對于市場份額過度追求使得豐田忽視了地企業質量生命線的嚴謹把控，數以百萬計的豐田車存在嚴重的質量隱患。2009年突然爆發的豐田“踏板門”危機事件其實就是企業過往細微質量瑕疵的集中性顯現后果。

面對洶涌而來的危機，豐田的危機公關策略曾經出現重大失誤，遲滯、傲慢、抓不住重點，這反映了一家全球性的制造公司危機意識的不足。豐田公司的危機公關經歷了一個從早期的“不作為”、“動作遲緩”，到后來的不得不“正面出擊”、“全力布局”的過程。

隨著事態的發展，豐田公司也采取了不少應對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。在前期，豐田公司危機處理前期所表現出來鴕鳥心態，使其次錯失解決危機的主導權。

但幸好豐田認識到自身的錯誤，重新制定危機策略，在全球范圍內進行召回，并積極與消費者溝通，總裁親身現身致歉，上書政府承認錯誤，豐田危機方始沒有越演越烈。

“態度決定命運”，對危機事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機事件的處理上，態度比方法更重要。如果態度過關，方法就算有所欠缺也會挽回損失;而態度不好，再好的方法也會無濟于事。這也是對于豐田在此次“召回門”事件中的一大啟示。

文章導讀：壟斷4S店汽車消費貸款業務、收取高額利息并向4S店支付返利——豐田汽車金融(中國)有限公司20日因商業賄賂收到杭州市工商局江干分局的行政處罰聽證告知書。針對強生品牌的兩危機案例，強生(中國)有限公司方面于1月18日聲明，在美召回的藥品未進入中國市場，也不涉及在中國的生產及銷售。

壟斷4S店汽車消費貸款業務、收取高額利息并向4S店支付返利——豐田汽車金融(中國)有限公司20日因商業賄賂收到杭州市工商局江干分局的行政處罰聽證告知書。

據了解，這是豐田金融也是豐田汽車在華首次面臨商業賄賂處罰。從事汽車消費個人貸款業務的這家企業是日本豐田汽車下屬全資子公司。該公司同時還在寧波等地因涉嫌向多家汽車4S店實施商業賄賂被立案調查。

工商部門調查顯示，從2008年8月開始，杭州金豐豐田汽車銷售服務公司、浙江廣豐通田汽車有限公司及杭州東昌汽車銷售服務有限等豐田品牌汽車經銷商的汽車個人消費信貸業務，優先向豐田金融推薦汽車貸款業務，而豐田金融則向上述三家經銷商以“手續費”或“服務費”等名義給付財物，從而獲得消費貸款業務。

據了解，豐田金融的汽車消費一年期貸款利息高達10-13%，而四大國有銀行的同類貸款利息不到7%。按一輛中檔汽車15萬元購車款，首付5萬、一年期貸款10萬元計，消費者向四大國有銀行貸款僅需支付7000元左右的利息，而從豐田金融貸款則需支付10000元至13000元利息，而利息的4.5%，豐田金融則作為好處費返還給4S店。

根據杭州市江干區工商局發出的聽證告知書，從2008年8月截至2010年4月，豐田金融總計向三家汽車4S店給付“手續費”或“服務費”70640.99元，總計獲得消費者實際還款利息757609.23元。去除應交營業稅金等，豐田金融共獲利426352.33元。

調查表示，豐田金融的這些違法所得來自49名豐田汽車消費者的汽車貸款利息。

執法部門認為，根據《中華人民共和國反不正當競爭法》等相關法律法規，豐田金融的行為屬商業賄賂，擬做出沒收42萬余元違法所得、罰款14萬元的行政處罰決定。

記者了解到，截至目前，除了杭州市工商局以外，寧波等地工商部門也已對豐田金融在其轄區內的商業賄賂行為進行立案調查。

第四篇：從豐田召回事件看危機公關

從豐田召回事件看危機公關

豐田雪崩式的召回始于美國，短短幾個月的時間里，豐田公司接連曝出油門踏板、駕駛座腳墊、剎車等部件存在缺陷，累計逼近1000萬輛汽車的多起“召回門”事件讓豐田汽車感受到了前所未有的危機。去年12月中旬，美國汽車安全監管機構的代理主管受奧巴馬政府委派親自 來到日本，向豐田高管提出嚴正警告，要求豐田立即采取相應行動。當代理主管抵達日本，豐田已開展了針對全美范圍內500萬輛汽車的召回行動，原因很簡單：踏腳墊干擾油門踏板。人們也開始懷疑，初了踏腳墊和踏板的設計之外，豐田車款在其他方面會不會有安全問題。美國國家公路交通安全管理局的數據分析結果顯示，在過去七年中，關于豐田車無故加速問題的申訴案件不斷攀升。09年12月NHTSA官員與豐田高管見面，希望豐田對汽車安全問題盡早提出解決方案。在2007年到2009年初，發生過兩起關于踏腳墊問題的召回，但是沒有引起太多的注意。今年1月12日，豐田美國公司主管在底特律演講時說，召回是將豐田和客戶緊密聯系的一次機會。四天之后，豐田豐田向NHTSA承認加速器確實存在安全隱患。隨后的1月下旬，豐田汽車的安全問題擴大演變成一場空前的危機。1月21日,豐田公司表示,由于油門踏板存在技術缺陷,該公司將在美國召回RAV4、卡羅拉、亞洲龍、漢蘭達等車型,召回總量達230萬輛汽車。隨后的幾天內，豐田又在北美和歐洲分別召回109輛和180萬輛，并且在NHTSA的壓力下，決定停產和停止銷售其中8款車型，成為歷史上規模最大的汽車安全問題召回案。2010年2月8日，由于制動系統缺陷，豐田正式召回2010新款普銳斯、雷克薩斯、凱美瑞混合動力和Sai四款車型，在全球范圍內涉及43.7萬輛。沒過幾天，豐田又因驅動軸缺陷召回新款Tacoma。2月5日,豐田社長豐田章男在出席達沃斯論壇時已道歉,首次公開道歉。豐田章男說:“給顧客添了極大的麻煩和擔憂,由衷表示道歉。” 會見日本國土交通大臣時,就召回一事再次道歉。豐田公司在日本首都東京舉行新聞發布會,豐田章男再次對召回事件給用戶帶來影響表示歉意,承諾加強產品質量管理,但否認隱瞞安全問題。24日豐田總裁豐田章男出席美國國會眾議院監督和政府改革委員會就豐田汽車召回問題舉行的聽證會，“誠心誠意”聽取意見,直接作出說明,讓美國人“理解豐田的想法”，使整個“召回門”事件達到了又一個巔峰！這次聽證會豐田始終沒有正面回應造成此類安全問題的根本原因，沒有給消費者和投資者一個合理的解釋，只是作了簡單的承認（摘自陳曉嘯《豐田召回門》）。3月1日，豐田章男感到北京，舉行了記者說明會，四度向中國消費者道歉。截至2月28日豐田在華共召回汽車1368523輛，僅2009年就召回990513輛。豐田章男說，我們在中國召回了7.5萬輛RAV4車，相關召回處理工作我們也會盡快的出臺召回措施，希望通過盡快的處理挽回消費者對于我們的信心。他還強調，豐田應該應該回歸到顧客第一，從顧客角度來看待情況進行改善。豐田召回事件對豐田公司產生了巨大的影響，豐田的全球品牌形象受損，信譽降低，而且美國對豐田的集體起訴已達89樁，使豐田蒙受巨額損失。面對全球性的危機，豐田的展開了大規模的危機公關活動。初期的時候盡管豐田竭盡所能，意圖力挽狂瀾，但其成效不大。首先，豐田的反應遲鈍，在危機處于萌芽狀態時，不能快速做出反應。好事不出門,壞事行千里。在危機出現的最初階段，公司必須當機立斷,快速反應,果決行動,與媒體和公眾進行溝通,從而,迅速控制事態,否則會擴大突發危機的范圍,甚至可能失去對全局的控制。危機發生后,能否首先控制住事態,使其不擴大、不升級、不蔓延,是處理危機的關鍵。而豐田遲遲不對“腳墊門”事件做出回應，助長了危機的進一步蔓延。在通信如此

迅捷的今天，危機造成的負面影響在極短的時間內快速傳遍世界。早在去年11 月，豐田就因為腳墊滑動卡住油門踏板可能導致事故，從美國市場召回約420 萬輛汽車，這在當時已經是豐田在北美最大規模的召回案。事隔兩個多月，今年1月21 日，豐田再次宣布在北美市場召回230 萬輛汽車，并在美國和加拿大大規模停止暫停八款車型的銷售和生產。與此同時，豐田在全球的大規模召回也正式展開。而除了在報紙上刊登召回的消息之外，豐田公司沒有采取任何其他舉措，沒有發表任何公開聲明。

其次，豐田的推諉，其實事件發生后，消費者最想聽到的就是豐田總裁的回應，作為企業領導層在這時必須拿出的你的誠意，誠實的面對消費者，“取得原諒”遠比“逃避”的效果好的多。早在09年9月NHTSA就要求豐田進行大范圍的問題踏腳墊召回行動，之后也進行了召回行動，但是2010年1月豐田才承認油門踏板“可能”存在問題，時隔兩個月豐田總裁豐田章男才向人們作出道歉，態度不夠真誠。沒有在事發后的第一時間承擔責任，把消費者和公眾置于次要地位。最后，就是豐田的猶豫，比如美國國會指名豐田總裁出席聽證會，并且向全國實況轉播，這正好可以為豐田闡述想法提供一個很好的平臺，豐田章男應該早做準備，然而豐田在面對質疑時，選擇了逃避，應對危機缺乏了主動性。危機當頭，一定要處理好與媒體、政府、公眾的關系。在處理好這些關系的過程中，態度一定要積極誠實，行動一定要果斷。

雖然豐田在之前的公關活動中有所失敗，但是豐田中國行取得了一定的成效。豐田章男把中國作為其海外危機公關第二站是明智的，豐田章男在中國的表現比在美國時成熟，豐田章男說，我們會盡快的出臺召回措施，希望通過盡快的處理挽回消費者對于我們的信心。他還說，豐田應該回歸到顧客第一，真誠的道歉，真實的召回行動，以及真心的承諾，雖然短時間內，豐田在中國的負面形象不會完全消除，但是豐田章男的主動道歉與主動召回會使豐田的負面影響有所緩解。雖然豐田召回事件塵埃尚未落定,豐田最初的公關活動有點滯后和不妥 ,但是后來的公關活動一定程度上消除了負面影響,沒有給競爭對手留下太多可乘之機,非常值得國內外企業借鑒和學習。豐田童男需要的是時間。也只有時間才能真正告訴人們，豐田是否可以歷經磨難、重塑輝煌。

第五篇：從豐田召回事件看危機公關

從豐田召回事件看危機公關

概述

豐田汽車公司由于踏板問題等汽車缺陷在全球范圍內大量召回汽車，一系列事件引起了大家的廣泛關注。面對全球性的危機，豐田展開了大規模的危機公關活動。初期的時候盡管豐田意圖力挽狂瀾，但其成效不大。因為豐田的危機公關存在較多問題，違背了危機公關的幾大原則。雖然后期豐田的危機公關有所成效，但還是造成了不可挽回的損失。豐田危機公關的結果各個企業來說都應該有所思考，吸取教訓，更好地制定自身的危機公關戰略。

關鍵詞：豐田、召回事件、危機公關

一、豐田召回事件回顧

2009年12月中旬，美國汽車安全監管機構的代理主管受奧巴馬政府委派親自來到日本，向豐田高管提出嚴正警告，由于踏腳墊干擾油門踏板，要求豐田立即采取相應行動。

2010年1月21日,豐田公司表示,由于油門踏板存在技術缺陷,該公司將在美國召回RAV4、卡羅拉、亞洲龍、漢蘭達等車型,召回總量達230萬輛汽車。隨后的幾天內，豐田又在北美和歐洲分別召回109輛和180萬輛，并且在NHTSA的壓力下，決定停產和停止銷售其中8款車型，成為歷史上規模最大的汽車安全問題召回案。

2010年2月8日，由于制動系統缺陷，豐田正式召回2010新款普銳斯、雷克薩斯、凱美瑞混合動力和Sai四款車型，在全球范圍內涉及43.7萬輛。2010年2月24日豐田總裁豐田章男出席美國國會眾議院監督和政府改革委員會就豐田汽車召回問題舉行的聽證會。但是聽證會上，豐田始終沒有正面回應造成此類安全問題的根本原因，沒有給消費者和投資者一個合理的解釋，只是作了簡單的承認。

2010年3月1日，豐田章男趕到北京，舉行了記者說明會，四度向中國消費者道歉。

二、豐田“召回門”危機公關

（1）危機公關概述

危機公關是指組織危機的公共關系處理。具體地講，危機公關是社會組織為了處理給公眾帶來損失、給企業形象造成危害的危機事件，以及預防、扭轉或轉變組織發展的不良狀態所采取的公關策略與措施，也就是組織從公關關系的角度

對危機的產生、發展、變化，采取或實施的有針對性的一系列控制行為。

（2）豐田的危機公關存在的問題

面對全球性的危機，豐田的展開了大規模的危機公關活動。初期的時候盡管豐田意圖力挽狂瀾，但其成效不大。對豐田來說，造成了比較大的經濟損失，更加嚴重的是，由于此次事件豐田的信譽大跌。

首先，豐田的反應速度慢。從危機公關的角度來看，解決危機最關鍵的時間是在事件發生的２４小時至４８小時之內，如果沒有渠道去了解正確的信息，做出合適的反應，各種消息就會鋪天蓋地，整個事件就有可能失控。而豐田無疑錯過了有利的時機，2009年12月美國政府就已關注此事件并派人前來表示警告，但2010年1月豐田才承認油門踏板“可能”存在問題，時隔兩個月豐田總裁豐田章男才向人們做出道歉，這在很大程度上造成了危機的擴散。

其次，豐田缺乏有效的危機形態預測和評估機制。其實早在2007年，豐田就發生過召回事件，之后接二連三的召回事件沒有引起豐田的足夠重視，當然他們在危機公關上也就沒有采取行動。直到危機蔓延到了全球范圍，豐田公司才不得已出面。

再者，豐田新聞發言人不夠專業，承認錯誤態度傲慢。危機公關中的新聞發言人往往代表的是整個公司的形象，對于危機的緩解或是加重有著舉足輕重的作用。豐田公司總裁豐田章男為例，在鞠躬道歉時，他鞠躬的角度只有４５度，讓人感覺是被迫道歉。在美國出席聽證會的時候他竟然只是對著稿子讀，這樣的舉動無疑讓人覺得欠缺誠意，而豐田公司英國本部的新聞發言人更是在面對記者的提問時回答不出召回的車型有哪幾種。

最后就是豐田公司對不同國家消費者區別對待。在美國，受害車主在駕車返廠時提供交通補貼，而且在維修期間，提供同型號的車供消費者使用。然而在中國，消費者需要自行將車開到4S店，并且豐田明確表示不會給中國消費者補償。豐田章男是主動來北京召開新聞發布會的，但是他這樣的舉動和言行，讓人不免覺得北京新聞發布會只是一次不那么成功的作秀而已。

（3）豐田危機公關后期的成功之處

1.充分利用媒體，修補企業形象。

媒體能夠在企業危機時期，很大程度上引導和左右輿論，在企業危機公關中也扮演著越來越重要的作用。在召回事件爆發之后，豐田公司在各大電視、平面媒體、廣播上登載廣告闡明自己的立場，在其官方網站上建立醒目頁面及時通報危機進展，還給出了車主剎車的建議。此外，豐田公司還利用網絡媒體來與消費者溝通，修復公司形象。

２．公司總裁親自出面道歉。

在危機公關中，代表公司公開表態的人員職位的高低，往往意味著事件主角對此事的重視程度。在召回事件發生之初，豐田總裁并沒有在第一時間發表道歉聲明。但從參加美國的聽證會開始，豐田總裁的表現還算誠懇，還公布了豐田汽車今后要實施的改進措施。之后，豐田總裁主動來到中國進行危機公關，再次就召回事件道歉。

三、豐田危機公關的啟示

作為全球汽車行業的霸主，豐田汽車公司遭遇召回門事件，但由于危機公關策略的失誤，很快使召回門事件演化為全球性的、空前信任危機和形象危機。這個教訓是非常深刻的，對于企業的危機公關來說，具有很好的啟示作用。

（1）建立危機預測和評估機制

在如今的社會，影響企業發展的因素多，不可預測性強。所以，一個企業具備憂患意識是非常重要的。可以找出自己企業或者其他企業歷史上曾經發生過的危機，從中吸取經驗教訓，引以為戒，避免危機的再次發生。評估潛在危機時，要預見可能發生的最壞情況，然后再估計其產生的影響。

（2）建立第一時間快速反應通道

首先是意識問題，即對于處在萌芽狀態危機事件的一種敏感性。再者是組織的管理系統問題，作為第一時間快速反應通道，它必須是暢通的、首尾相接的、快速反饋的一個成封閉狀態的危機管理系統。可以結合企業自身的情況，制作一張《危機處理快速反應通道圖》，在培訓師反復講解，一遍各部門在執行時按軌道操作。

（3）及時提供真實全面信息，正確引導輿論

共關專家認為，那些在危機來臨時向媒體提供及時、坦白以及充足信息的，才是解決危機最有效的辦法。保持沉默，等事件調查水落石出以后再作評論吧往往會讓大家覺得默認有罪。而且沉默往往會激怒媒體和公眾，使問題更嚴重。因此，企業應該積極、主動地向媒體提供真實準確的信息，公開表明企業的立場和態度，以減少媒介的猜測，有助于媒介做出正確的報道。