第一篇：豐田召回事件

案例介紹

2006年4月，因為一汽豐田工廠的空氣濕度與日本有很大不同，上市僅兩個月的一汽豐田銳志轎車普遍出現發動機油底殼機油滲 透現象。同年6月，豐田對故障車輛免費檢修，并將其保修期延長 一倍，以此來安撫憤怒的銳志車主。

2008年12月，豐田因電動轉向系統（EPS）存在缺陷可能導致轉 向控制失靈，召回了12萬輛汽車，包括2004年至2006年期間生 產的銳志、皇冠轎車。

2008年10月，因手動變速器存在安全隱患，豐田召回8萬輛車。

2009年4月，廣汽豐田因剎車系統缺陷召回26萬輛凱美瑞。

天津一汽豐田在提交給質檢總局的召回報告中披露，召回的原因與美國情況相同，車輛由于油門踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動面經過長時間使用，在低溫的條件下使用暖風（A/C除外）時，在滑動面發生結露，使摩擦增大，使用油門踏板時有阻滯，可能影響車輛的加減速。極端情況下，油門踏板松開時會發生卡滯，車輛不能及時減速，影響行車安全。

豐田自己也承認質量有問題。豐田社長豐田章男近日提出“質量比數量更重要”，豐田宣布放棄奪取全球15%市場份額地目標，從而退出全球銷量第一的爭奪戰。案例背景

豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。

自2004年7月至2009年8月，豐田在中國共有24次召回，涉及車輛近120萬輛。而同期豐田在中國市場售出的汽車也不過是130多萬輛，也就是說，豐田在中國平均每賣出10輛汽車，就有9輛存在隱患需要召回。如此頻繁地大批量召回，讓豐田質量大打折扣。在一項“你是否還會購買豐田汽車”的網上調查中，共有1萬多名網友參與，其中有73%的網友表示不會購買。豐田汽車銷量亦逐年下降。

討論與分析

從2007年9月至2月9日，豐田公司因質量緣故共從全球召回 1170.6534萬臺汽車。據分析，此次召回事件約使豐田公司損失 75億美元。對于此次事件，法國主流媒體認為其主要原因是壓縮 成本。然而，豐田公司沒有明確回應。

一、豐田汽車召回事件與成本控制的關系研究

一般而言，汽車鋼材總消耗約占全部原材料的70%。考慮到近幾 年鋼材價格的實際變化，本文用“單位成本增長率-鋼材價格增長 率”來反映“成本壓縮程度”。當該差值<0時，說明企業在壓縮 成本，差值越小，表面壓縮程度越大；當該差值>0或=0時。說 明企業未壓縮成本。

表1中“鋼材價格”是用我國數據來替代豐田公司鋼材原料價格，考慮鋼材屬于壟斷行業，其價格受區域影響不大，且僅用以進行 相關性分析，故本文認為這種替換誤差是可接受的。運用 SPSS17.0對2007-2008財年“成本壓縮程度”與“汽車召回數量 ”進行向關性分析，得二者相關系數是-1.000（見表2），這說明 了豐田公司此次大規模汽車召回主要是因為過度的成本壓縮。然 而，對2007-2009財年“成本壓縮程度”與“汽車召回數量”進 行向關性分析，發現二者不具有相關性，如表二所示。

上述不一致不僅說明了豐田公司召回事件的主要原因 是其過度壓低成本，而且也說明了這種過度壓低行為很快就給公 司帶來巨大損失。需要解釋的是，表1中的“總成本”是豐田公司 每財年全部費用，包括已售產品成本、融資業務成本、銷售費用、總務費用、管理費用等。既然總成本包含全部成本費用，那么 自然也包含為每財年召回汽車修復賠償等費用。由表1可知，豐田 公司在2009財年共召回815.9084萬臺汽車。如此多的問題汽車，別的暫不說，單單修復就是一筆巨大費用，故而2009財年豐田汽 車的單位成本增長率遠遠超過了其主要原材料鋼材價格增長率，這就造成豐田公司2009財年汽車成本壓縮程度減少的假相。這種 情形在豐田汽車歷史上是出現過的。從表1可知，2004財年豐田 成本巨大壓縮程度，換來了2005財年于9月7日、10月19日和12 月9日三次汽車召回，共計224.8351萬臺。

二、豐田汽車召回事件引起的成本控制反思

要保證產品質量，產品單位成本必然存在底線，即產品質量合格時的最低單位成本，可簡稱為“合格成本”。在實際環境中，產品合格成本是非常難以控制的，故而，企業通常會借助最佳質量成本模式（見圖1）促使產品質量和成本處于一個合適的水平。豐田公司就是忽視了此模式，一味壓縮產品成本使得汽車合格率降低，雖然產品的生產成本、鑒定成本和預防成本有所降低，但事故成本卻大大增加了，故才有大規模汽車召回及其巨大經濟損失。

由圖1知，企業若想有最大利潤，惟有將合格率牢牢地控制在“最佳質量水平”這點上，這在實際環境中顯然是不可能的。因此，實際中企業應該將產品合格率控制在一個區間上（如圖2中的區間[B,C]）。然而即便是一區間，企業同樣也不易一直做到。因為當產品合格率到達區間上限C點時，成本最小化理念會迫使企業再將成本壓向最佳質量水平這個危險點，這正如豐田前總裁渡邊捷昭所言的“擠掉毛巾上的最后一滴水”。若企業技術管控水平高，當然也應該進一步縮小[B,C]區間，以實現總成本最小化。可是，又有多少企業生產者和管理者能完全清楚自己管控能力和水平呢？即便是以精益生產著稱的豐田公司，也被成本至上理念逼到了危險的邊緣，這正如豐田現任總裁豐田章男所言的“車子已經開到了懸崖邊上”了。不過，筆者認為，一味壓低成本，追求最低成本的豐田公司，不是現在才把車子開到懸崖邊上，而是一直就行駛在成本質量的懸崖邊上。只不過，此次距離懸崖邊更近了，更感覺到了懸崖邊的危險了。啟示 啟示之一

公關問題---危機管理

自1970年代以來，日本汽車業一向以高技術含量和高品質在全世界享有聲譽，其品牌號召力這一最大財富目前正在因豐田“召回門”而遭受重創，如果處理不當，豐田甚至是整個日本汽車業有可能會就此失去優勢。就這次豐田所面對的“召回”危機而言，其危機應對措施違背了危機管理中的六大基本原則：

1、事先預測(forecast)原則，因為豐田公司事前對此次“召回”危機的演變和發展預料不足，導致危機發生的時候事態迅速惡化；

2、迅速反應(fast)原則，即產品質量問題浮出水平之后反應遲緩，特別是公司高層在迫不得已的情況下才被迫面對而坐失危機之初的應對良機；

3、尊重事實(fact)原則，在普銳斯出現剎車失靈問題時，豐田的解釋與現實距離很大，無法令人信服，犯錯并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了

卻不敢承認；

4、承擔責任(face)原則，危機之初的豐田公司漠視消費者的安全考慮而一味推卸責任，在美國聽證會和豐田章男來華道歉之前，消費者沒有感受到豐田方面的誠意，使其歷經數十年積累的信譽度一落千丈，幾乎毀于一旦；

5、坦誠溝通(frank)原則，豐田公司在發現問題后企圖隱瞞事實，態度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過狡辯以推卸責任，其表現出的社會責任感和倫理的缺失嚴重毒化了危機處理的氛圍和環境，使得危機處理過程失控；

6、靈活變通(flexible)原則，正是由于豐田公司對這次危機處理的不當，而導致危機本身的升級和轉化：從產品質量危機轉變為品牌危機，從豐田公司的危機轉變為殃及日本汽車業甚至整個日本制造業的信譽危機 啟示之二

召回制度

近日，豐田汽車公司因油門踏板踩放不順的潛在問題，決定擴大在美國市場上召回范圍，使在北美的豐田汽車召回數量上升到590萬輛。豐田公司也將召回在中國市場銷售的豐田進口車4萬輛和國產車7.5萬輛。同時，也在考慮召回歐洲市場上近200萬輛豐田汽車。這樣，卷入“踏板門”而召回的豐田汽車數量將達800萬輛之巨，是有史以來最大規模的一次汽車產品缺陷召回事件。這樣大規模的召回，成本就是天文數字，正值豐田攀上全球產銷第一的至尊地位卻遭遇消化不良之時，對豐田的打擊可謂雪上加霜。但豐田還是在“主動召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報”。這看似費解，實則來源于法律制度壓力。

中國汽車消費者大概不會忘記，2002年5月，日本豐田汽車公司決定召回200萬輛存在點火器隱患的汽車，但令中國消費者沮喪的是，召回并不包括中國市場。令中國消費者受歧視的主因是中國當時并沒有制訂汽車召回的有關法律。而據信，中國推出汽車召回制度的阻力正源自國內的汽車廠商而非外國汽車公司。國內汽車廠商認為，召回制度會一棍子打死中國汽車產業。

這種未經證實的擔憂，使中華民族汽車免去了“召回成本”之重。但多年下來，中國品牌汽車非但沒有“強”起來，反而紛紛伏倒在有“召回成本”之累的外國品牌車之下。所以，真正奪命的不是召回制度，而是沒有召回制度。

美國的汽車召回制度歷史悠久，起始于上世紀60年代的《國家交通及機動車安全法》，美國甚至制訂《大氣清潔法》，把不符合環保條件的汽車也納入召回范圍。真正讓美國召回制度運轉起來，依托的是基礎法律制度，其中就有產品侵權責任法。美國曾有個著名判例，加州居民拉蒙·羅莫夫婦一家駕駛福特車出車禍導致三死三傷，后查明事故主因就是福特汽車產品質量問題，由于初審法庭查明福特早已知悉此類隱患而未召回，就痛下殺手，在作出500萬美元傷亡賠償的基礎下，判令福特2.9億美元的天價懲罰性賠償。

依據“風險核算”法，如果投放于市場的有缺陷產品可能產生的產品責任的總量遠小于召回成本，車企就會坐視消費者有可能車毀人亡的悲劇發生，會以“大不了賠點錢”的想法蒙混過關。所以，產品侵權責任法不配套，行政處罰以及刑事責任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責任，對拒不召回或隱匿召回的，除對法人處以上億日元的罰金外，對個人課以刑期一年以下的監禁。

我國于2004年才開始在小范圍汽車種類上施行召回制度，到2009年才基本擴大到所有機動車上。由于侵權責任法以及懲罰性賠償金制度的不完善，中國車企在“主動召回”的態度上還得向外國品牌學習。市場營銷人士發現，召回并沒有根本性摧毀品牌力量，反而是在“所有產品都不可能是十完十美”的假定下，那種勇于自改，敢于向生命負責的行為，最終會贏得市場高度支持。

文獻：http://baike.baidu.com/view/3231696.htm

第二篇：豐田召回事件的啟示

豐田召回事件的啟示

如果說2009年全球汽車業最令人震驚的新聞是百年老店通用汽車公司宣布破產，那么2010年新年伊始，全球汽車老大日本豐田汽車公司因大規模汽車召回遭遇滑鐵盧，則再一次在業界掀起了巨瀾。

豐田陷入信任危機

1月21日豐田宣布，由于油門踏板存在質量問題，將在美國召回230萬輛豐田旗下品牌汽車。去年11月，豐田汽車因汽車腳墊問題已經在全球召回了數百萬輛汽車。像滾雪球一樣，召回牽涉的豐田車型和地區越來越多。2月5日，豐田宣布在俄羅斯召回16萬輛汽車。2月7日日本《讀賣新聞》報道稱，豐田已經決定在日本市場召回混合動力普銳斯車型。另外，豐田將在美國開始修復普銳斯車型的剎車問題。截至記者發稿為止，豐田召回的汽車總量已經超過700萬輛（不含重復計算），成為汽車召回史上規模最大的一次。

連日來，豐田召回事件占據了全球各大媒體的顯著版面。鋪天蓋地的負面報道，使豐田汽車公司蒙受巨額經濟損失之外，更陷入了質量和誠信的雙重危機。

召回事件使豐田汽車公司和產品陷入了嚴重的信任危機，影響了新車銷量。今年1月份，在美國車市復蘇的背景下，豐田在美國銷量同比下降了16%。自爆發“踏板門”事件以來，豐田股價跌幅達到22%，市值蒸發400億美元。國際信用評級機構正在考慮調低對豐田的評級。

豐田遭受重創讓其他日本汽車制造商憂心忡忡。本田汽車副總裁紺戶光一說：“豐田是日本汽車的領跑者，我們擔心對日本其他品牌產生影響。”

其實，影響的不僅僅是日本產品的品牌，甚至是整個“日本制造”。

豐田危機誰在受益

美國被稱作車輪上的國家，是全世界汽車保有量最多和汽車普及率最高的國家。贏得美國汽車市場就贏得了世界市場。多年來豐田汽車以工藝精良、安全可靠和低油耗征服了美國消費者，贏得了良好的口碑。豐田旗下多款車型一直是美國車市最暢銷車型。豐田研發的普瑞斯混合動力車，曾被美國人認為是最好的綠色車型。

為了攻克美國市場，豐田在美國多個地方投資建廠，生產和銷售豐田汽車。近幾年，豐田在美國汽車市場攻城略地，市場份額不斷提高，目前已超過克萊斯勒和福特，成為美國第二大汽車制造商。2008年，豐田更是超越美國通用汽車，坐上了世界第一大汽車制造商的寶座。

樂極生悲，不管“腳墊門”還是“踏板門”，都起源于美國。

2009年8月，美國加利福尼亞州一輛豐田雷克薩斯汽車因突然加速發生事故導致4人死亡。美國媒體質疑車輛存在質量問題，窮追不舍進行報道，引起了消費者的關注。之后，美國公路交通安全局公布數據說，共收到100多件相關投訴，其中17件撞車事故導致5人死亡。

在美國媒體和當局以及消費者的強大壓力下，豐田公司去年9月底發表聲明說，在美國銷售的包括凱美瑞、普瑞斯、雷克薩斯在內的7款共380多萬輛汽車，因駕駛座腳墊卡住油門踏板無法復位引發事故，要求用戶取下腳墊。10月6日，豐田正式向美國公路交通安全局提交召回報告。決定對上述380多萬輛汽車進行自主修理。

“腳墊門”還未平息，又出現了“踏板門”。幾乎所有重要的美國媒體上，都可以看到豐田召回的大幅報道，以及對豐田“遲鈍”“緩慢”“故意誤導”的批評。這些報道加劇了美國民眾對豐田的不信任感，導致豐田在美銷售大幅下滑。

美國運輸部長拉胡德表示，政府部門正在就一系列召回事件對豐田展開調查，并考慮給予豐田民事懲罰。美國國會也決定對豐田展開聽證會。一些美國媒體認為，隨著聽證會的召開，豐田負面消息將會充斥媒體，勢必進一步打擊豐田的形象，同時重創“日本制造”。

有分析認為，豐田在美國攻城略地，改寫了美國車市格局，自然導致美國朝野上下的不滿和嫉妒。豐田出現質量問題后，美國媒體大肆渲染，美國本土企業則趁機打出豐田車主換美國品牌汽車給予優惠的廣告，美國國會一些議員更是對豐田極盡討伐之能事。

其實汽車召回在美國是家常便飯，去年就實施了500多次，涉及的汽車品牌既有國外的也有美國的。在豐田大規模召回的同時，美國一家本土汽車企業也宣布召回旗下數萬輛有質量問題的車輛。這則消息美國媒體或者一筆帶過，或者未作報道。

日本媒體分析說，美國不會容忍豐田在美國及全球市場獨占鰲頭。此外，美國今年秋季將進行中期選舉，貿易保護主義抬頭，外國廠商正在成為攻擊對象。美國朝野是在借召回事件“修理”豐田汽車。加拿大媒體的評論則間接指責美國有實施貿易保護主義之嫌。

豐田到底病在哪里

不管是不是美國借機“修理”豐田，豐田在美國銷售的汽車連續出現缺陷，卻是不爭的事實。這些缺陷既有設計缺陷也有質量缺陷。

經過二戰后幾十年的努力，日本產品甩掉了被戲稱為“東洋貨”的低質量帽子，打造了精益求精、以質量為生命的“日本制造”。

豐田汽車是“日本制造”最閃亮的一顆明珠。豐田汽車創造了“豐田不敗”的神話。正像那句廣告詞“車到山前必有路，有路必有豐田車”所說的那樣，豐田不僅把汽車賣到了世界各個角落，而且于2008年取代通用汽車，成為全球最大的汽車制造商。

有評論說，汽車老大不是那么好當的。通用汽車當了70多年的全球汽車老大，最后因為陷入財政危機而宣布破產保護。豐田汽車剛剛當上汽車老大不到一年，就爆發出這么多的問題。病根到底在哪里？

國內外媒體和專家學者認為，豐田汽車之所以大規模出現質量問題，主要有以下幾個原因：

一是近年來，豐田醉心于全球擴張、以數量換質量的做法，最終讓其付出了代價。在一系列“召回門”事件之前，豐田高速擴張的危機就已經顯現。有數據顯示，從2004年至2008年，豐田在日本國內召回數量比此前5年翻了一番。

二是為了提高競爭力，豐田過分注重成本削減，導致質量難以保證。在汽車生產全球化、部件電子化時代，為降低成本改善收益，零部件生產大都委托海外相關廠商生產。豐田不斷壓縮零部件采購成本，簡化零部件設計開發和實證試驗階段，配件質量難以保證。

三是豐田應對危機能力差，導致事態不斷惡化。出現問題后豐田不是積極主動應對，而是遮遮掩掩，始終處于被迫應付狀態。豐田高層出面表態不及時，也成為美國當局和媒體抨擊的重點。

迫于日本國內外的壓力，豐田總裁豐田章男終于在2月5日晚召開新聞發布會，首次向消費者公開道歉，并決定成立“全球質量監督安全委員會”，親自擔任委員長，還將聘請來自外部的專家協助加強質量管理，以此表明改善管理機制的決心，消除消費者的不安和恢復豐田的信譽。

中國車企引以為戒

豐田的精益生產法，是許多中國汽車企業學習的楷模。豐田的全球汽車地位，也令許多中國汽車企業羨慕不已。

2009年，中國取代日本成為全球最大的汽車生產國，取代美國成為全球最大的新車消費市場。根據國家信息中心的研究，目前中國汽車消費正在進入第二輪快速增長期，未來15年有望保持兩位數增長。

為了爭奪中國車市快速增長的大蛋糕，無論是國有汽車企業、民營汽車企業還是合資企業，都制定了雄心勃勃的擴張計劃，爭奪市場份額，爭當業內老大。

中國汽車工業協會常務副會長兼秘書長董揚對新華社記者表示，像豐田這樣一個以質量和技術見長、在全球范圍具有良好品牌信譽的汽車制造商都會出這種事，國內汽車企業更不能對產品質量掉以輕心。特別是汽車安全，人命關天，來不得半點馬虎。

媒體炒作也罷、貿易保護主義也罷，豐田自己沒有把事情做好，不敢面對產品質量問題，沒有及時向消費者說明，自己把自己一步步推向了四面楚歌的境地，教訓非常深刻。

中國汽車技術研究中心首席專家黃永和指出，如果一個汽車企業只顧盲目擴張，只顧追求利潤，而不顧產品質量，不尊重消費者，不僅會遭到競爭對手的打壓，也會被市場拋棄。

他認為，豐田事件給了國內汽車企業一個警示，必須引以為戒。不管是全球化生產還是規模化生產，都不能放松質量管理，降低成本絕不能偷工減料，擴張但不能降低產品質量。要以謙卑的態度尊重消費者，永遠不要忘記消費者是企業的上帝。

第三篇：豐田召回事件的啟示

（一）欲速則不達

豐田公司最近幾個月召回了近千萬輛汽車，它們都可能存在一個令人不安的問題——油門踏板被卡，“加速失控”是豐田公司對這個問題的委婉說法。不幸的是，這個詞正好也描述了豐田自身的發展軌跡。

這家創立于1937年的公司，長期奉行“為客戶提供更好的產品”，嚴格執行豐田生產方式(TPS)，豐田車也因此成為“品質”和“可靠性”的代名詞。

TPS是被稱為“日本復活之父”和“生產管理教父”的豐田前副社長大野耐一最早提出的，其基本思想是“徹底杜絕浪費”，通過生產的整體化，追求產品制造的合理性以及品質至上的成本節約，并涵蓋其及時化(JIT)、自動化、看板方式、標準作業、精益化等生產管理理念。

1995年，第一個非豐田家族成員奧田碩從豐田達郎手中接管豐田，豐田的經營策略開始轉變，全球化市場開拓步伐驟然提速，速度和成本被放在了首位。上任伊始，奧田碩就語出驚人：豐田首先要占據全球汽車市場的10%，到2010年要達到通用汽車當時的市場占有率——15%。

2005年2月，著名的“成本殺手”渡邊捷昭被任命為豐田新任社長。在他領導下的管理層在成本控制方面提出新思路，要求工程師和供應商回到汽車開發的基本層面去尋求節約成本，“擰干毛巾上的最后一滴水。”

2008年，豐田提前實現預定目標，897萬輛的全球銷量，超越了美國通用汽車，躍居世界第一。產品設計周期更是達到令福特和通用望塵莫及的24個月，甚至“Ipsum”多用途汽車從宣布開發到投放市場僅用了15個月。

正所謂成為蕭何，敗也蕭何。豐田的“凋落”正是始于其銷售量的突破。內部資源已跟不上快速擴張的步伐，長期以來堅守的質量關口開始出現裂痕。同時，受金融危機影響，2008年豐田在成為全球汽車業老大的同時，也陷入虧損泥潭，2008財年凈虧損高達45.5億美元，這是該公司71年來首次虧損，渡邊捷昭因此辭職。

事實上，早在2007年，渡邊捷昭在豐田獲得創紀錄利潤之后，就曾憂心忡忡地表示，已經達到全球汽車之巔的豐田沾上了許多大企業病，決策緩慢，成本控制和精益生產管理達到極致之后，豐田汽車的未來走向哪里？

其接任者——豐田汽車創始人的嫡孫豐田章男接過了這一問題并給了答案。他一上任就在豐田提出“回歸原點”的革新思路。在就職的記者會上豐田章男表示，豐田在過去十年間，全力傾注于成為世界最大的汽車廠商，而忽視了“客戶第一”的豐田核心價值。“企業的凋落過程有五個階段，我想豐田現在正處于第四階段。”2009年10月，豐田章男在一次演講中如此警示。“我在按動汽車喇叭告訴大家車子已經開到了懸崖邊上。企業在凋落的第四階段還有復活的機會，關鍵在于人才(每個公司職員)，救世主并不是我自己。” 美國管理學者吉姆柯林斯(Jim Collins)把企業凋落的過程分為五個階段：第一階段是成功經驗讓企業過于自信；第二階段是無限制地追求規模；第三階段是不去承擔風險；第四階段是開始仰望救世主的出現；最后一個階段則是企業存在價值的消失。然而，豐田章男的喇叭按得太晚。安全問題頻發，導致豐田在隨后的幾個月內召回汽車數百萬輛，在美銷售2010年1月同比下跌16%，二月下跌9%，股票市值也蒸發了300多億美元，這個在全球汽車工業中占有龍頭地位的跨國公司，正面臨成立以來的最大危機。

2010年2月24日，豐田章男淚灑美國國會聽證會。在談及豐田為何會出現如此大規模安全問題時，豐田章男承認近年來的發展速度過快，內部資源已跟不上快速擴張的速度。“我們追求的增長超出了我們能夠發展人才和組織的速度”，“盡管安全問題曾經是豐田關注的頭等大事，其次才是質量和規模，但在業務擴張過程中，這些輕重緩急變得?混亂起來?，未來仍將盡可能快地恢復傳統理念。”

但隨著豐田在全世界高速擴張，公司元老們漸次退休，公司越來越依靠大量涌進的新人，在海外也越來越依靠外國人。這些人員是否能繼承豐田節儉、嚴謹和不懈改進的企業文化，將是考驗豐田新一代領導者的難題。

（二）傲慢的代價

在走向第一的過程中，傲慢也成為常態，大野十條訓誡的最后一條（即客戶投訴是企業成功的最好契機，不要抱怨，不要逃避，深入思考，積極應對）被豐田領導人丟在腦后。

根據某些統計，油門故障可能最早在2002年就已經暴露。但其市場營銷部門多年來一直拒絕承認豐田汽車可能存在缺陷。非但沒有盡早承認問題，反而試圖四處推卸責任——腳墊、供應商、乃至駕駛員本人。在日本“造物”(monozukuri)文化的精神家園名古屋市，豐田公司的工程師們就是無法認識到他們造出的汽車或許并不那么完美。事實上，汽車缺陷的嚴重性，與其商業后果乃至實際賠償之間，不一定成正比，奧迪在80年代中期就沮喪地明白了這一點。1986年，原因不明的突然加速導致奧迪銷量迅速下降。而一段后來證明被人動了手腳的電視報道（哥倫比亞廣播公司播放了奧迪汽車自發加速的鏡頭，卻忽略了警方報告中那名婦女承認操作失誤的部分），給那場恐慌又添了一把火。后來的調查發現，突然加速的原因在于沒開過歐洲豪華車的司機們誤踩了油門踏板，這才給奧迪洗脫了罪名。然而，損害已經造成，奧迪在美國的銷售量下降了80%，幾乎就要被趕出美國市場。

豐田此次的召回事件，同樣源起于一起加速引發的交通事故。2009年8月28日，在美國加州圣迭戈的高速公路上，一輛雷克薩斯ES350轎車突然加速導致四人死亡。這一事故在美國被報道后，豐田質量問題引起廣泛關注。

2009年11月25日，在美國政府施壓下，豐田首次決定在美國召回426萬輛汽車。2010年1月21日，由于一些車輛的油門可能被卡住，造成嚴重安全隱患，豐田北美公司宣布在美國市場召回230萬輛問題車輛，涉及凱美瑞、卡羅拉、RAV4、漢蘭達等八款車型。1月27日，豐田再次宣布將從美國市場上追加召回109萬輛油門踏板和腳墊存在問題的車輛。

1月28日，豐田宣布同步在歐洲召回相同問題的車輛約200萬輛。1月28日下午，豐田宣布在華銷售的車型當中，天津一汽豐田汽車有限公司2009年3月19日至2010年1月25日生產的75552輛RAV4采用了同樣的問題踏板，將于2月28日正式召回。至此，豐田2009年以來全球召回汽車總數近800萬輛，成為汽車工業史上最大規模召回事件之一，召回成本近20億美元。

顧客永遠是正確的，即使是在他犯錯的時候，但處于巔峰時期的豐田顯然沒有意識到這一點。公眾或許會諒解無心之失，但不會諒解他們眼中的自滿情緒或安全上的無能。與20億美元的召回成本相比，名譽受損和銷售損失帶來的影響可能要高得多。正如豐田章男在美國聽證會上所說，“我吸取的最大教訓是，應更加重視消費者的觀點與立場……我們將確保以更及時的方式從世界各地收集信息。”但這一認識，無疑來得太晚。

（三）危機應對遲緩

安全恐慌一旦開始就會自行膨脹，只有公司果斷行動才能扭轉這一勢頭。但豐田在應對整場危機方面的表現堪稱拙劣，最高管理層遲遲未能做出有力回應。

豐田愚笨的公關反應在達沃斯世界經濟論壇接近了高潮：豐田章男躲開一名電視工作者的注意，乘坐一輛奧迪逃離現場。緊隨其后的便是災難性的新聞發布會。在飽受指責之際，豐田不僅未能提出有效的解決措施，還上調了利潤預期。消費者怒了，政府也怒了。

2月2日，美國交通部長拉胡德嚴詞批評豐田反應過于遲鈍。“雖然豐田目前采取了負責任的行動，但很不幸的是，他們是在我們作出巨大的努力以后才采取行動”。據悉，2009年12月運輸部官員曾前往日本提醒豐田管理層應盡的法律義務，之后又于今年1月在運輸部總部舉行會議，堅決要求豐田處理油門踏板的問題。拉胡德當日建議“豐田車主們停駛自己的汽車，”雖然幾小時后又委婉地收回自己的話，但期間豐田市值已經減少了近40億美元。

對豐田反應遲鈍不滿的不僅僅是美國政府，日本國土交通大臣前原誠司公開批評豐田“沒有認真對待剎車設計問題”、“沒有從消費者的角度出發”、“反映不夠迅速”，同時認為“豐田此前的含糊其詞是一個恥辱”。

在巨大的壓力下，豐田終于決定“壯士斷腕”，宣布不惜代價，從海外大規模召回2009年上市的主力車型普銳斯。此前，豐田公司一直宣稱新款普瑞斯的剎車不存在缺陷，只是剎車時與其他車感覺不同，主張進行自主修理。豐田章男也在“問題車”出現半年多之后，幡然醒悟，于2月5日首次出面公開道歉，2月9日再次發表致歉聲明。2月17日，豐田章男召開了第三次新聞發布會，宣布將成立由社長本人直屬的全球質量特別委員會，認真對待客戶投訴。次日，豐田章男收到美國國會的邀請函，決定更改一天前不會出席的決定，親赴美國出席24日的聽證會。3月1日，豐田章男從美國直飛北京，向中國消費者致歉，希望通過親自闡述對策來展現重視中國市場的姿態，盡快挽回消費者的信任。當被問及豐田是否會下調中國市場80萬輛的銷售目標時，豐田章男表示，目前還沒有調整這一計劃。但事實上，1月豐田在華汽車銷量同比下跌16%，召回事件帶來的影響已十分明顯。或許，只是溫和的中國政府和不健全的立法給了豐田在這個最大的新興汽車市場繼續增長的信心。

（四）暴露我國監管體系缺陷

與美國政府頻頻施壓相比，中國質檢總局僅僅于2月26日就“豐田汽車公司部分車型缺陷發出風險警示通告”，外界對國內市場相當滯后的反應提出了質疑。對此，國家質檢總局缺陷產品管理中心回應稱，我國汽車召回實施5年多來，已先后受理近60家國內外汽車制造商的212次主動召回，召回車輛321萬余輛，為社會挽回直接經濟損失近30億元。但關于國內是否有豐田車主投訴等信息只字未提。

3月8日，來自廣州的申請人劉文俊專程趕到國家質檢總局，按照《中華人民共和國政府信息公開條例》的規定，向該局提交了《政府信息公開申請表》，要求公開包括豐田在內的汽車產品質量投訴的統計數據、調查結果和處理方法。質檢總局當場受理了他的申請。

據悉，這次豐田召回之所以最先發生在美國，是因為主管部門對收集到的車主投訴信息進行分析后，發現豐田的相關投訴比較突出，從而提高了警惕并進行調查取證，最終迫使豐田采取大范圍的召回措施。可是在中國，消費者對汽車產品的投訴統計數據和調查結論，暫時未見公開。按照《中華人民共和國政府信息公開條例》第二十四條規定，對于不能當場答復的申請，行政機關應當自收到申請之日起15個工作日內予以答復。希望質檢總局能像如數家珍般地列舉5年來的召回數據一樣，給公眾一個答案。與質檢總局列舉的成績相比，2009年中國汽車召回數量占總保有量的比例約為美國的一個零頭。相關數據顯示，2009年中國汽車保有量已達7619萬輛，當年共召回汽車135萬輛，僅占汽車保有量的1.77%，即每100輛車中不足2輛被召回。美國每100輛汽車中約10輛召回，召回比例遠遠高于中國。同時，中國車主們難以和海外消費者享受同等待遇。2009年中國汽車召回案約為56次起，其中半數為海外汽車企業召回的進口車。這些召回案多是沾了海外汽車消費者的光，但無論召回數量、時間還是補償標準均低于海外。通常某一類車型在海外召回多時后，中國合資企業或進口汽車企業才宣布召回中國相關進口車。

其中的原因，當然不會是在中國銷售的汽車質量更好，而主要是由中國汽車安全監管體系和法律的不完善所造成的。

早在2007年，國家質檢總局就已經完成了《缺陷產品召回管理條例》（簡稱《條例》）的初稿起草工作，并開始征求企業和相關政府部門的意見。當時預計《條例》最快2008年便可出臺。2008年，三鹿事件曝光后，《條例》被列入國務院立法計劃。當年9月，國家質檢總局召開《條例》立法聽證會。2009年4月8日，國務院法制辦公布了《條例(送審稿)》全文，宣布在5月26日之前公開征求社會意見，有消息稱將于2009年內頒布實施。但此后，《條例》的出臺再無進展。目前，主要法規依據仍是2004年10月1日，國家四部委聯合發布的《缺陷汽車產品召回管理規定》。而根據該規定，制造商故意隱瞞車輛缺陷的嚴重性時，最高罰款金額不超過3萬元。相比之下，《條例》的處罰力度有所加強，規定“生產廠家在確認產品存在缺陷卻不主動召回時，可處以20萬元以上50萬元以下罰款”。與豐田在美國可能面臨的高達1640萬美元的罰款相比，國內的違規成本如此之低，也難怪汽車廠商們對召回不積極了。

相比之下，歐美國家的汽車召回立法已然相當成熟。豐田宣布召回后，美國隨即啟動了國家公路交通安全局的調查和國會的3場聽證會。美國參議院商務委員會主席洛克菲勒更是表示，除了現有的美國聯邦法律中對缺陷車輛召回的規定，其還將起草一份“全面”立法，以解決工業中不斷出現的安全問題。

作為全球最大的汽車生產和消費國，我國對缺陷汽車的召回仍停留在《管理規定》階段，缺乏立法護航。這不僅與中國的市場地位不符，對于汽車業的發展也相當不利。希望隨著豐田召回事件的擴大，有關部門能夠看到召回立法出臺的迫切性，加快相關法律的完善。

第四篇：對豐田召回事件分析專題

對豐田召回事件分析

豐田的“召回門”事件。無論是媒體，還是消費者都將輿論的矛頭指向豐田，密切關注其一舉一動，觀望其面對危機的態度和行為。

通過媒體報道大家看到，隨著事態的發展豐田公司也采取了不少應對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。

有人說，此次“召回”事件的原由是豐田公司低成本擴張；有人說，此次事件的本質是美日兩國貿易保護戰；也有人斷言，這是北美和亞洲之間的一次經濟較量。作為營銷人員，筆者不去分析這次危機事件背后的擴張情況以及國與國之間摩擦與沖突，只是從品牌管理的角度談談危機公關應該要注意什么。

“誠實”、“敢于負責任”是危機公關最重要的兩個態度。那么，當危機事件發生時，企業到底如何端正自己的態度，又如何在良好的態度下開展相應的挽救措施？我認為，至少在以下5個方面做好相關工作。

一、及時而誠懇的表態

很多危機公關的書會告訴你，如何評估危機的性質，又如何保護企業的利益，說得頭頭是道。然而，令人遺憾的是，恰恰這種看似理性的“道理”和“方法”害了不少企業，最終讓危機快速惡化，難以控制。

就拿豐田這次“召回”事件來說，我相信在其總裁豐田章男等高管周圍不缺世界一流的公關公司，他們更不缺所謂的“道理”和“方法”。但事實又如何呢？當事件處于萌芽期的時候，豐田公司并沒有及時向公眾積極表態，更沒有及時采取行動，剛開始還不太承認自己的汽車有問題。更不可思議的是，據有關媒體透露，當初的豐田章男還曾經表示“不出席美國國會”。這些行為對危機事件而言是幼稚的，按理說是不應該出現的。

當危機事件發生時，尤其事件還處于萌芽狀態時，應及時而誠懇的表態，勇于承認自己的錯誤，而不能“走一步看一步”。因為，危機事件的惡化往往是爆炸式的，是情緒化的，如果你采用“走一步看一步”的觀望行為，往往跟不上事態的發展，最終招致更大的災難。

二、快速而誠實的行動

快速，就是反應速度，更重要的是危機事件前期的反應速度。當危機事件發生時，反應速度一定要快捷，在第一時間做好最壞的打算，并為其開展相關處理措施。

在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本應該避免一場大難，但行動太慢而招致了滅頂之災。相比之下，伊利和蒙牛卻好很多，在處理事件的速度上表現出了非凡的速度，讓很多國際公司都嘆為觀止。他們看到事態不妙，幾乎在一夜之間在全國最權威的媒體上發布相關通

告，并把自己對事件的態度及整改措施公布給社會公眾，得到了很好的效果。即便蒙牛董事長牛根生的“萬言書”并沒有帶來正面效果，但總體上還是讓公眾看到了蒙牛“誠實”。

然而，豐田在此事件中，行動不算快捷，無論是美國公眾，還是中國消費者，都覺得豐田的道歉來得太晚，整改措施也出臺得不夠及時。

更值得一提的是，豐田章男來京的說明會，在“誠實”上仍然有疑點。說明會現場，雖然到場的數百位記者都在不停地舉手爭取提問機會，但現場提問話筒卻很巧妙地傳遞到了一個又一個溫和、簡單的問題上，引起了在場媒體的強烈不滿，不少人覺得這場會議記者提問是事前安排好的。筆者也在網上看了說明會的全部錄像，也有同樣的感覺。先是長春的記者提問，后來是天津的記者提問（注：長春和天津是豐田公司的生產基地），總共7個記者的提問似乎都有故意的安排，一線的、權威的媒體連一次提問的機會都沒有。這也許是公關公司的“高明”之處，但這種“高明”無疑在“誠實”上給豐田丟分。

三、切莫與公眾辯論

當危機事件爆發時，“管好自己的嘴”也是非常重要的原則，千萬不要因為自己有理而與公眾講理或辯論。

在“5.12大地震”的捐款活動中，萬科董事長王石為什么受到公眾那么大的批評和指責？主要原因就在老人家通過媒體和自己的博客，試圖與公眾進行辯論，想通過“講理”來“說服”公眾。但事實已經證明，這種辯論反而引發了公眾的憤怒，一件本應該可以避免的危機瞬間被放大。

當公眾情緒失控的時候，當所有人認為“你有事”的時候，任何辯解都是無濟于事的，如果你要走“辯解”路線，反而會火上澆油，讓事態進一步惡化。

豐田在此事件中，其實也不同程度地犯了這種錯誤。當初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因為腳墊和踏板問題，與電子控制系統無關。也許他們的解釋真的符合事實，但這種辯解起作用了嗎？事實告訴我們，不僅沒有，反而讓事態快速惡化了。現在又冒出“漏油門”，可謂一波未平一波又起，豐田還有底氣辯解嗎？

四、一律一視同仁

在一家通信企業的咨詢項目中，筆者看到，該企業把“客戶投訴”按照渠道的級別來確定響應速度。筆者對此行為向客戶提出了意見，并建議他們放棄這種做法。

企業一定要搞清楚，什么事情是可以區別對待的，而什么事情必須是一視同仁的。不能為了所謂的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。

根據相關媒體報道，豐田在同樣的汽車召回上，美國車主的待遇與中國車主完全不同。在美國，豐田將提供“上門召回”的服務，并對親自駕車返廠召回的消費者補貼交通費用，并在汽車修理期間，提供同型號車輛使用。而在中國，他們并沒有實施這種待遇。這種“區別對待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場。

在類似“區別對待”方面，豐田幾乎處處犯錯。在豐田章男的中國說明會上，有記者問“是否豐田在海外的產品質量不如日本本土產品質量好而造成召回”時，豐田章男回答更是讓公眾一頭霧水，啼笑皆非。他說：“可以這樣說，汽車是由道路創造出來的，這句話怎么理解？即使同樣一款車，在不同國家和不同使用環境中，由于道路情況不一樣，使用情況也是不一樣的。舉個例子，像一道菜的口味一樣，同樣是麻婆豆腐這樣一道菜，在美國、在中國及不同的國家都會有不同的地方。”這就是這位跨國公司總裁在處理危機事件中的表現。

五、及時通報處理事件的進程

在危機事件中，通報結果并不是說把事情全部處理完畢之后開一個新聞發布會就完了，而是對處理的每個階段性成果都應該進行通報，讓公眾看到企業對此事件的處理進程。

豐田公司總裁豐田章男在媒體上承諾，處理此次事件的所有環節都要保證透明。筆者認為這種態度很好，但需要提出的是，這一“透明”需要落到下一步的處理問題的所有環節并及時被公眾知曉才行。

在這一點，肯德基和高露潔曾經做得相對較好。幾年前，肯德基身陷“蘇丹紅”危機時，他們對事件的處理方式非常及時而透明，并且每當處理一件事情后都通過各種渠道向公眾公布結果，快速安撫公眾的情緒，得到了良好的公關效果。高露潔也表現不差，在多年前的“致癌物”事件中，他們同樣把事件的進程及時予以通報，甚至當時的電視廣告全部換成通報信息的渠道，把及時通報做到極致。后來，蒙牛也有效利用這一做法，在“三聚氰胺”事件中，通過電視廣告向公眾及時通報相關處理進程，同樣得到了良好的效果。

因此，筆者覺得，危機事件并可怕，可怕的是當企業處理事件時過多追求“利益”、過多強調“方法”而忽略了“態度”。

大家都知道一句名言：態度決定命運。對危機事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機事件的處理上，態度比方法更重要。如果態度過關，方法就算有所欠缺也會挽回損失；而態度不好，再好的方法也會無濟于事。因此，筆者希望，在此“危機四伏”的年代，我們的企業一定要秉承一種積極的、負責任的理念，并保持良好而誠懇的態度將理念落實到實處，無論遇到什么事件，都要把“誠實”、“負責”的態度放在首位，真正經得起社會公眾的考驗，變“危機”為“機會”，進而贏得消費者更高的忠誠。

第五篇：【公務員】如何看待豐田公司召回事件

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如何看待豐田公司召回事件

辯證、全面地看問題是公務員應該具備的通用能力之一。公務員在工作中會遇到許多問題。要妥善處理問題，要求公務員既能從總體上對事物進行宏觀把握，又能考察各個部分與整體、各部分之間的因果關聯性；既要看到事物發展有利的方面，又要注意到不利的因素；既要看到事物發展的積極成果，又不能忽視消極結果；既要分析結果產生的原因，又要針對消極現象提出糾錯對策，總之，作答綜合分析類試題，既不能肯定一切，也不能否定一切，要在肯定中有否定，否定中有肯定，切忌走極端，避免好，一切皆好，壞，一切皆壞的思想。簡而言之，就是要求公務員用唯物辯證法觀察分析事物。

樹立了唯物辯證法的觀點，考生就能辯證、全面地從多極視角、多維層面看問題，就能分析全面，層層剝筍般地嚴密論證，做到疏而不漏，從而避免作答失之偏頗、浮淺和無話可說。下面我們就結合一道例題介紹解答綜合分析問題時如何辯證、全面地看問題。

例題：你怎樣看豐田汽車召回事件？

作答思路如下：第一、簡明扼要地概述豐田汽車召回事件；第二、闡明召回事件導致的嚴重后果；第三、分析豐田汽車召回的原因；第四、提出杜絕汽車召回的對策；第五、豐田汽車召回事件對中國汽車企業的警示。作答過程中，既要肯定豐田汽車召回事件既是一件壞事，也要闡明具有一定的積極意義。

答題參考要點：

近幾個月來，曾經雄踞世界汽車生產和銷售榜首的日本豐田汽車公司發生了世界汽車史上最大規模的召回事件，其旗下卡羅拉、凱美瑞等多款車型因 “踏板門”、“控制門”等多種技術故障被頻頻召回，召回汽車將超過1000萬輛，召回數量之巨令世界震驚、世人側目。

汽車召回事件重創了豐田公司，使其在全球范圍內遭遇信譽危機，其全球銷售量迅即滑坡，令“豐田神話”遽然破滅。這件事也重挫了日本國家形象，“日本制造” 在世人心中不再是高質量的代名詞。我認為，造成豐田汽車大規模召回事件的主要原因有以下幾點：一是豐田公司在經營上忽視了以人為本的理念，漠視消費者的生命、尊嚴與價值，擯棄了企業所應承擔的社會責任；二是豐田公司欲稱霸世界汽車制造業的盟主野心使其在全球迅速擴張。在這種超速發展的同時其管理卻相對滯后。疏于管理為其產品質量下降埋下了隱患；三是由于缺乏高素質技術人員和工人導致生產中未能確保曾經為世人所稱道的豐田汽車的高質量。

針對大規模汽車召回事件，豐田公司采取了以下措施應對危機：第一，由總裁豐田章男代表豐田公司向全球消費者公開道歉，表明歉疚和悔意，明確企業應負的責任；第二，豐田章男親自參加美國國會召開的關于豐田汽車質量問題聽證會，并在會上痛悔落淚，接著，遠赴北京召開道歉會，向中國消費者致歉，以贏取世人的理解、諒解和同情；第三，成立豐田全球質量監控委員會，強化豐田公司的精細化管理，決意以嚴格的管理重鑄豐田汽車高品質。

豐田汽車召回事件對中國汽車企業發出了警示。當前，中國汽車企業在尋求量的擴張的同時，必須汲取豐田公司的慘痛教訓，牢記以人為本、質量就是企業的生命，把產品質量放在首位，強練內功，加強管理，提升內涵，才能在激烈的競爭中不斷發展壯大。

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豐田汽車召回事件對豐田公司自身是一個不幸的事件，因為它使豐田公司面臨全球信任危機，產銷遭遇滑鐵盧。另一方面，這對豐田公司未嘗不是好事，此乃豐田公司化危為機的良機。相信豐田公司痛定思痛，一定會臥薪嘗膽，奮起拼搏，再創輝煌。同時，此次事件對其它企業和消費者也有益。其它企業將以豐田公司為戒，狠抓管理，提高產品質量，這有助于企業的發展，也將為廣大消費者提供更多更好的產品，提升消費者的生活質量。