第一篇：豐田召回事件對供應鏈管理的啟示

豐田召回事件對供應鏈管理的啟示

一、摘要

盡管豐田召回事件已過去些時間，但它的影響卻是縈繞不散。一個優秀的企業如何深陷質量問題而備受責難？供應鏈管理又應如何有效的進行以發揮供應鏈的高效合作效應？這些都是下面要探討的。

二、關鍵字

質量、經營理念、擴張、細節、精益生產、快速響應、供應商關系

三、正文

（一）豐田之殤

2009年8月，美國發生一起導致4人死亡的惡性交通事故，事后查明原因是剎車踏板故障，這成為此次豐田召回事件的導火索。從2010年1月下旬開始, 因油門踏板等問題, 豐田汽車先后宣布從美國、加拿大、歐洲和中國召回共計近445萬輛汽車, 加上2009年11月從美國市場召回的凱美瑞、普瑞斯等車型共計約420萬輛,豐田公司的問題車輛在700萬輛以上, 超過其全球汽車銷量的水平。

以“豐田生產方式”而聞名世界的豐田，曾令美國三大汽車生產廠商望之而色變，是什么原因讓這個有著“質量楷模”、“安全神話”的標桿企業因質量問題而身陷囹圄不能自拔。很長的時間，豐田生產方式就意味著全面質量管理，意味著精益生產，意味著持續改進，意味著尊重員工，那些東西不再適用于豐田生產嗎？

（二）豐田召回事件原因

（1）盲目節約成本而忽視質量的重要性

美國著名質量管理專家朱蘭指出，20世紀是生產力的世紀，21世紀則是知識與質量的世紀，質量優劣將成為一個國家和企業生存與發展的戰略問題。

好的質量是有成本的。

在豐田不斷提高市場占有率的過程中，豐田過分注重成本削減，在汽車生產全球化、部件電子化時代，為降低成本增加收益，豐田零部件生產大都委托海外相關廠商生產，這就為產品的質量隱藏了很大的風險；2008年的金融危機導致汽車市場低迷，豐田也深受影響，豐田為此不斷壓縮零部件采購成本,簡化零部件設計開發和實證試驗, 配件質量難以保證。這種近乎瘋狂的壓低成本的做法，使得在日本本土順風順水的精益生產、全面質量管理的思想在國土外就已面目不在，這也為這次召回事件埋下伏筆。

（2）快速擴張帶來的企業經營理念的水土不服 我們知道，豐田不僅是一家在生產上追求精益的公司，他的對員工的關注和尊重的企業文化也是他快速發展的重要原因，甚至某種程度上決定了其他一切相關成功因素。

豐田當初的夢想是做日本的福特，在參觀了福特的生產線后，豐田知道自己無法模擬福特，福特生產線的人是機器的一部分，而豐田所要的不是，豐田不僅要一雙手，也要這個人，所以豐田的自動化是人性的自動化，或者說是半自動化，這源于日本對手工藝的文化的追求，完全自動化、工業化會帶來一種扁平化的無趣，所以有人就認為豐田的生產線不是生產線，而是一種生產島——就是說豐田的員工是一個完整的人，福特也曾經說過：每個人都是一個智慧而完整的實體，都愿意為崇高的使命發揮力量。

豐田推行的是年功序列制，即以年齡資質給付工資，在這種制度下就產生了師徒幫傳制，師傅不怕教會了徒弟自己就會餓死，所以生產線上的問題大多能得到有效地解決，員工之間形成一種濃厚的學習氣氛，造成很高的生產效率，同時也形成了很高的員工忠誠度，員工跟企業之間的形成了一種利益共同體的關系。

而迅速發展之后帶來的是迅速的擴張，而這種擴張卻是一種沒有內在的擴張，本土的那種經營理念在美國等一些國家根本就是無源之水，企業內部沒有了那種濃厚的準宗教集體主義氛圍，存在的都是充分的個人理性化，本土的精髓不在，出問題也是遲早的事。

（3）忽視細節而來的慘痛教訓 細節決定成敗。的確，這句至理箴言永遠不能忘記，就因為一個薄薄的墊片配件就導致油門踏板出現問題，再注意點，興許就能避免這樣的事故。細節永遠不能忽視，你永遠惹不起它，因為教訓太慘痛了。

（4）精益生產方式的畸形發展

精益生產的核心是最大限度的降低浪費，即使用最少的資源（人力、原材料、設備）生產出顧客需要的產品，或給顧客提供滿意的服務。但是，在豐田對成本降低的不斷精益追求過程中，卻忘記了精益生產的終極目標，那就是提供質量優秀的產品和服務，可惜，豐田有點迷失了自我。沒有質量前提的成本降低，只是一個空殼而已，一敲就碎。

（5）全球供應鏈的問題

在豐田快速擴張的背后是一個奇大的全球供應鏈環境，對這個環境的整合是相當的困難，供應鏈是一條有充分整體性的鏈條，任何一環出現問題，引發的多米諾骨牌效應是讓人防不勝防的，而這種精深的管理并沒有為豐田所掌握。

當然，金融危機下美國政府經濟政策、華爾街金融資本做祟，也在催發著這次危機。

（三）豐田召回事件對供應鏈管理的啟示

（1）供應鏈管理中，所有的工作都必須對其內容、次序、時機和結果進行高度的細化 正如之前所說，細節決定成敗，忽視細節帶來的教訓是慘痛的，生產線上的每一個環節都決定著整體的水平，要放開眼光，生產系統任何問題的出現，都要能夠被自動和及時地發現，員工必須永不停頓的去深入細節，暴露問題，解決問題，以科學的制度去追求完美。

（2）質量是供應鏈管理的核心和企業存在的基礎，必須持續關注和改進質量，堅守質量生命線

無論如何吹噓供應鏈之強大作用，沒有質量之核心作用，這種供應鏈的架構也只是徒有其表，對產品質量孜孜不倦的追求才是供應鏈也是企業制勝之王道。顧客對產品、服務的需求，實際就是對產品和服務質量的需求，無論是理想質量，設計質量，符合性質量還是實際質量都始于顧客的滿意，終于顧客的滿意。持續關注質量，不僅僅要在產品生產的各個階段抓質量，給顧客提供高質量的產品和服務，也要在生產過程后時時關注質量，事事關注質量，以一種咬定青山不放松的態度對待質量問題才能讓企業基長青。

（3）處理好企業發展的步伐與成本、經營理念的關系

供應鏈大環境下，企業是供應鏈中的一環，企業自身也是一個完整的供應鏈系統，在這里，供應鏈管理不僅要著眼于宏觀的存在，更要注重自身的良好建設。

在企業的快速發展階段，往往就蘊藏著相關的危險性，正所謂福兮禍之所倚，在這種關鍵的時刻，企業應該堅持優秀的經營理念和質量文化，不能以質量為代價而換得低成本下的高速擴張，這將使對企業優秀經營理念和優秀質量文化的致命打擊。同時，企業還應該懂得跨文化管理的重要性，要適應當地文化，自己原有的經營理念不能照搬但也不能聽之任之，合適而強調質量的經營理念，能約束員工的具體行為，在一種提倡質量文化的企業里，也必然是產出質量良好的產品。

簡而言之，精益生產是好的，全面質量管理是好的，持續改進是好的，這些，不能丟棄。（4）在全球供應鏈環境下，要處理好與供應商之間的關系

21世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭，供應鏈之間的團隊博弈。如何借助上下游網絡的合力，獲得成本、質量和時效的完美平衡就是供應鏈管理追求的終極目標，而優秀的供應商管理是這種良好關系的重大前提。

虛擬企業是對這種關系的最佳描述，即企業組成的相互合作的網絡關系、緊密配合的供應商關系。虛擬企業內的相互關系是一種很重要的社會資本，這不是簡單的市場交易關系，而是基于共生的戰略合作伙伴關系，在這種網絡內，所有的上下游關系都必須是直接的關系，都可以毫不含糊地用“是”與“否”來傳達所需信息，并在此基礎上共擔風險，共享利潤，戰略合作伙伴關系很大程度上是單源供應關系，這就縮短了響應時間，降低了成本，同時精確性也大大提高了，但是這種單源的關系也容易造成供應商不思進取，不愿意持續改進質量，不愿意跟進客戶實際需求，更致命的問題是一旦出現質量問題企業也很難快速有效的尋找到新的合意的供應商以替換之。

為了充分利用這種戰略性關系的優勢而避免其劣勢，關鍵是加強雙方之間的信任，加強相互之間的信息交流和溝通，重視對市場的快速響應，同時必要時加強對供應商的監管，并且建立配套的供應商績效評價體系、產品質量評價體系，以建立適合企業的高質量高滿意度的供應商合作關系。

（5）供應鏈環境下，建立宏觀的快速響應的管理模式

供應鏈，是指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，在生產及流通過程中，將涉及產品和服務提供給最終用戶活動的上游和下游企業連成一個整體的功能網鏈結構。

供應鏈能實現對客戶需求的快速響應，也應該對信息流、資金流等有快速的響應，同時實現對生產問題的快速響應也應該是供應鏈的題中之義。精益生產本身就包含暴露問題、解決問題的一個過程，要實現快速響應的目標，每一種產品或服務的業務流程必須是簡單和直接的，并且所有的改善都應該是科學的，這樣問題的出現才能被自動地快速的發現，才不至于釀成慘劇，難以翻身。

四、結語

總之，從豐田召回事件，我們可以得出很多的管理啟示。于供應鏈管理來說，我們要始終抱持質量之心，將質量視為生命；再有企業的發展不是一蹴而就，要量力而行，重要的是在發展中，要保持已有的卓越的經營理念和文化，要堅持本我；同時，要重視供應商關系的建設，加強相互之間信任文化的建設，加強相互之間的交流溝通；最后是要重視快速響應的管理模式建設，不僅是對市場需求的快速響應，也是對供應鏈和企業問題的快速響應。

第二篇：豐田召回事件的啟示

豐田召回事件的啟示

如果說2009年全球汽車業最令人震驚的新聞是百年老店通用汽車公司宣布破產，那么2010年新年伊始，全球汽車老大日本豐田汽車公司因大規模汽車召回遭遇滑鐵盧，則再一次在業界掀起了巨瀾。

豐田陷入信任危機

1月21日豐田宣布，由于油門踏板存在質量問題，將在美國召回230萬輛豐田旗下品牌汽車。去年11月，豐田汽車因汽車腳墊問題已經在全球召回了數百萬輛汽車。像滾雪球一樣，召回牽涉的豐田車型和地區越來越多。2月5日，豐田宣布在俄羅斯召回16萬輛汽車。2月7日日本《讀賣新聞》報道稱，豐田已經決定在日本市場召回混合動力普銳斯車型。另外，豐田將在美國開始修復普銳斯車型的剎車問題。截至記者發稿為止，豐田召回的汽車總量已經超過700萬輛（不含重復計算），成為汽車召回史上規模最大的一次。

連日來，豐田召回事件占據了全球各大媒體的顯著版面。鋪天蓋地的負面報道，使豐田汽車公司蒙受巨額經濟損失之外，更陷入了質量和誠信的雙重危機。

召回事件使豐田汽車公司和產品陷入了嚴重的信任危機，影響了新車銷量。今年1月份，在美國車市復蘇的背景下，豐田在美國銷量同比下降了16%。自爆發“踏板門”事件以來，豐田股價跌幅達到22%，市值蒸發400億美元。國際信用評級機構正在考慮調低對豐田的評級。

豐田遭受重創讓其他日本汽車制造商憂心忡忡。本田汽車副總裁紺戶光一說：“豐田是日本汽車的領跑者，我們擔心對日本其他品牌產生影響。”

其實，影響的不僅僅是日本產品的品牌，甚至是整個“日本制造”。

豐田危機誰在受益

美國被稱作車輪上的國家，是全世界汽車保有量最多和汽車普及率最高的國家。贏得美國汽車市場就贏得了世界市場。多年來豐田汽車以工藝精良、安全可靠和低油耗征服了美國消費者，贏得了良好的口碑。豐田旗下多款車型一直是美國車市最暢銷車型。豐田研發的普瑞斯混合動力車，曾被美國人認為是最好的綠色車型。

為了攻克美國市場，豐田在美國多個地方投資建廠，生產和銷售豐田汽車。近幾年，豐田在美國汽車市場攻城略地，市場份額不斷提高，目前已超過克萊斯勒和福特，成為美國第二大汽車制造商。2008年，豐田更是超越美國通用汽車，坐上了世界第一大汽車制造商的寶座。

樂極生悲，不管“腳墊門”還是“踏板門”，都起源于美國。

2009年8月，美國加利福尼亞州一輛豐田雷克薩斯汽車因突然加速發生事故導致4人死亡。美國媒體質疑車輛存在質量問題，窮追不舍進行報道，引起了消費者的關注。之后，美國公路交通安全局公布數據說，共收到100多件相關投訴，其中17件撞車事故導致5人死亡。

在美國媒體和當局以及消費者的強大壓力下，豐田公司去年9月底發表聲明說，在美國銷售的包括凱美瑞、普瑞斯、雷克薩斯在內的7款共380多萬輛汽車，因駕駛座腳墊卡住油門踏板無法復位引發事故，要求用戶取下腳墊。10月6日，豐田正式向美國公路交通安全局提交召回報告。決定對上述380多萬輛汽車進行自主修理。

“腳墊門”還未平息，又出現了“踏板門”。幾乎所有重要的美國媒體上，都可以看到豐田召回的大幅報道，以及對豐田“遲鈍”“緩慢”“故意誤導”的批評。這些報道加劇了美國民眾對豐田的不信任感，導致豐田在美銷售大幅下滑。

美國運輸部長拉胡德表示，政府部門正在就一系列召回事件對豐田展開調查，并考慮給予豐田民事懲罰。美國國會也決定對豐田展開聽證會。一些美國媒體認為，隨著聽證會的召開，豐田負面消息將會充斥媒體，勢必進一步打擊豐田的形象，同時重創“日本制造”。

有分析認為，豐田在美國攻城略地，改寫了美國車市格局，自然導致美國朝野上下的不滿和嫉妒。豐田出現質量問題后，美國媒體大肆渲染，美國本土企業則趁機打出豐田車主換美國品牌汽車給予優惠的廣告，美國國會一些議員更是對豐田極盡討伐之能事。

其實汽車召回在美國是家常便飯，去年就實施了500多次，涉及的汽車品牌既有國外的也有美國的。在豐田大規模召回的同時，美國一家本土汽車企業也宣布召回旗下數萬輛有質量問題的車輛。這則消息美國媒體或者一筆帶過，或者未作報道。

日本媒體分析說，美國不會容忍豐田在美國及全球市場獨占鰲頭。此外，美國今年秋季將進行中期選舉，貿易保護主義抬頭，外國廠商正在成為攻擊對象。美國朝野是在借召回事件“修理”豐田汽車。加拿大媒體的評論則間接指責美國有實施貿易保護主義之嫌。

豐田到底病在哪里

不管是不是美國借機“修理”豐田，豐田在美國銷售的汽車連續出現缺陷，卻是不爭的事實。這些缺陷既有設計缺陷也有質量缺陷。

經過二戰后幾十年的努力，日本產品甩掉了被戲稱為“東洋貨”的低質量帽子，打造了精益求精、以質量為生命的“日本制造”。

豐田汽車是“日本制造”最閃亮的一顆明珠。豐田汽車創造了“豐田不敗”的神話。正像那句廣告詞“車到山前必有路，有路必有豐田車”所說的那樣，豐田不僅把汽車賣到了世界各個角落，而且于2008年取代通用汽車，成為全球最大的汽車制造商。

有評論說，汽車老大不是那么好當的。通用汽車當了70多年的全球汽車老大，最后因為陷入財政危機而宣布破產保護。豐田汽車剛剛當上汽車老大不到一年，就爆發出這么多的問題。病根到底在哪里？

國內外媒體和專家學者認為，豐田汽車之所以大規模出現質量問題，主要有以下幾個原因：

一是近年來，豐田醉心于全球擴張、以數量換質量的做法，最終讓其付出了代價。在一系列“召回門”事件之前，豐田高速擴張的危機就已經顯現。有數據顯示，從2004年至2008年，豐田在日本國內召回數量比此前5年翻了一番。

二是為了提高競爭力，豐田過分注重成本削減，導致質量難以保證。在汽車生產全球化、部件電子化時代，為降低成本改善收益，零部件生產大都委托海外相關廠商生產。豐田不斷壓縮零部件采購成本，簡化零部件設計開發和實證試驗階段，配件質量難以保證。

三是豐田應對危機能力差，導致事態不斷惡化。出現問題后豐田不是積極主動應對，而是遮遮掩掩，始終處于被迫應付狀態。豐田高層出面表態不及時，也成為美國當局和媒體抨擊的重點。

迫于日本國內外的壓力，豐田總裁豐田章男終于在2月5日晚召開新聞發布會，首次向消費者公開道歉，并決定成立“全球質量監督安全委員會”，親自擔任委員長，還將聘請來自外部的專家協助加強質量管理，以此表明改善管理機制的決心，消除消費者的不安和恢復豐田的信譽。

中國車企引以為戒

豐田的精益生產法，是許多中國汽車企業學習的楷模。豐田的全球汽車地位，也令許多中國汽車企業羨慕不已。

2009年，中國取代日本成為全球最大的汽車生產國，取代美國成為全球最大的新車消費市場。根據國家信息中心的研究，目前中國汽車消費正在進入第二輪快速增長期，未來15年有望保持兩位數增長。

為了爭奪中國車市快速增長的大蛋糕，無論是國有汽車企業、民營汽車企業還是合資企業，都制定了雄心勃勃的擴張計劃，爭奪市場份額，爭當業內老大。

中國汽車工業協會常務副會長兼秘書長董揚對新華社記者表示，像豐田這樣一個以質量和技術見長、在全球范圍具有良好品牌信譽的汽車制造商都會出這種事，國內汽車企業更不能對產品質量掉以輕心。特別是汽車安全，人命關天，來不得半點馬虎。

媒體炒作也罷、貿易保護主義也罷，豐田自己沒有把事情做好，不敢面對產品質量問題，沒有及時向消費者說明，自己把自己一步步推向了四面楚歌的境地，教訓非常深刻。

中國汽車技術研究中心首席專家黃永和指出，如果一個汽車企業只顧盲目擴張，只顧追求利潤，而不顧產品質量，不尊重消費者，不僅會遭到競爭對手的打壓，也會被市場拋棄。

他認為，豐田事件給了國內汽車企業一個警示，必須引以為戒。不管是全球化生產還是規模化生產，都不能放松質量管理，降低成本絕不能偷工減料，擴張但不能降低產品質量。要以謙卑的態度尊重消費者，永遠不要忘記消費者是企業的上帝。

第三篇：豐田召回事件的啟示

（一）欲速則不達

豐田公司最近幾個月召回了近千萬輛汽車，它們都可能存在一個令人不安的問題——油門踏板被卡，“加速失控”是豐田公司對這個問題的委婉說法。不幸的是，這個詞正好也描述了豐田自身的發展軌跡。

這家創立于1937年的公司，長期奉行“為客戶提供更好的產品”，嚴格執行豐田生產方式(TPS)，豐田車也因此成為“品質”和“可靠性”的代名詞。

TPS是被稱為“日本復活之父”和“生產管理教父”的豐田前副社長大野耐一最早提出的，其基本思想是“徹底杜絕浪費”，通過生產的整體化，追求產品制造的合理性以及品質至上的成本節約，并涵蓋其及時化(JIT)、自動化、看板方式、標準作業、精益化等生產管理理念。

1995年，第一個非豐田家族成員奧田碩從豐田達郎手中接管豐田，豐田的經營策略開始轉變，全球化市場開拓步伐驟然提速，速度和成本被放在了首位。上任伊始，奧田碩就語出驚人：豐田首先要占據全球汽車市場的10%，到2010年要達到通用汽車當時的市場占有率——15%。

2005年2月，著名的“成本殺手”渡邊捷昭被任命為豐田新任社長。在他領導下的管理層在成本控制方面提出新思路，要求工程師和供應商回到汽車開發的基本層面去尋求節約成本，“擰干毛巾上的最后一滴水。”

2008年，豐田提前實現預定目標，897萬輛的全球銷量，超越了美國通用汽車，躍居世界第一。產品設計周期更是達到令福特和通用望塵莫及的24個月，甚至“Ipsum”多用途汽車從宣布開發到投放市場僅用了15個月。

正所謂成為蕭何，敗也蕭何。豐田的“凋落”正是始于其銷售量的突破。內部資源已跟不上快速擴張的步伐，長期以來堅守的質量關口開始出現裂痕。同時，受金融危機影響，2008年豐田在成為全球汽車業老大的同時，也陷入虧損泥潭，2008財年凈虧損高達45.5億美元，這是該公司71年來首次虧損，渡邊捷昭因此辭職。

事實上，早在2007年，渡邊捷昭在豐田獲得創紀錄利潤之后，就曾憂心忡忡地表示，已經達到全球汽車之巔的豐田沾上了許多大企業病，決策緩慢，成本控制和精益生產管理達到極致之后，豐田汽車的未來走向哪里？

其接任者——豐田汽車創始人的嫡孫豐田章男接過了這一問題并給了答案。他一上任就在豐田提出“回歸原點”的革新思路。在就職的記者會上豐田章男表示，豐田在過去十年間，全力傾注于成為世界最大的汽車廠商，而忽視了“客戶第一”的豐田核心價值。“企業的凋落過程有五個階段，我想豐田現在正處于第四階段。”2009年10月，豐田章男在一次演講中如此警示。“我在按動汽車喇叭告訴大家車子已經開到了懸崖邊上。企業在凋落的第四階段還有復活的機會，關鍵在于人才(每個公司職員)，救世主并不是我自己。” 美國管理學者吉姆柯林斯(Jim Collins)把企業凋落的過程分為五個階段：第一階段是成功經驗讓企業過于自信；第二階段是無限制地追求規模；第三階段是不去承擔風險；第四階段是開始仰望救世主的出現；最后一個階段則是企業存在價值的消失。然而，豐田章男的喇叭按得太晚。安全問題頻發，導致豐田在隨后的幾個月內召回汽車數百萬輛，在美銷售2010年1月同比下跌16%，二月下跌9%，股票市值也蒸發了300多億美元，這個在全球汽車工業中占有龍頭地位的跨國公司，正面臨成立以來的最大危機。

2010年2月24日，豐田章男淚灑美國國會聽證會。在談及豐田為何會出現如此大規模安全問題時，豐田章男承認近年來的發展速度過快，內部資源已跟不上快速擴張的速度。“我們追求的增長超出了我們能夠發展人才和組織的速度”，“盡管安全問題曾經是豐田關注的頭等大事，其次才是質量和規模，但在業務擴張過程中，這些輕重緩急變得?混亂起來?，未來仍將盡可能快地恢復傳統理念。”

但隨著豐田在全世界高速擴張，公司元老們漸次退休，公司越來越依靠大量涌進的新人，在海外也越來越依靠外國人。這些人員是否能繼承豐田節儉、嚴謹和不懈改進的企業文化，將是考驗豐田新一代領導者的難題。

（二）傲慢的代價

在走向第一的過程中，傲慢也成為常態，大野十條訓誡的最后一條（即客戶投訴是企業成功的最好契機，不要抱怨，不要逃避，深入思考，積極應對）被豐田領導人丟在腦后。

根據某些統計，油門故障可能最早在2002年就已經暴露。但其市場營銷部門多年來一直拒絕承認豐田汽車可能存在缺陷。非但沒有盡早承認問題，反而試圖四處推卸責任——腳墊、供應商、乃至駕駛員本人。在日本“造物”(monozukuri)文化的精神家園名古屋市，豐田公司的工程師們就是無法認識到他們造出的汽車或許并不那么完美。事實上，汽車缺陷的嚴重性，與其商業后果乃至實際賠償之間，不一定成正比，奧迪在80年代中期就沮喪地明白了這一點。1986年，原因不明的突然加速導致奧迪銷量迅速下降。而一段后來證明被人動了手腳的電視報道（哥倫比亞廣播公司播放了奧迪汽車自發加速的鏡頭，卻忽略了警方報告中那名婦女承認操作失誤的部分），給那場恐慌又添了一把火。后來的調查發現，突然加速的原因在于沒開過歐洲豪華車的司機們誤踩了油門踏板，這才給奧迪洗脫了罪名。然而，損害已經造成，奧迪在美國的銷售量下降了80%，幾乎就要被趕出美國市場。

豐田此次的召回事件，同樣源起于一起加速引發的交通事故。2009年8月28日，在美國加州圣迭戈的高速公路上，一輛雷克薩斯ES350轎車突然加速導致四人死亡。這一事故在美國被報道后，豐田質量問題引起廣泛關注。

2009年11月25日，在美國政府施壓下，豐田首次決定在美國召回426萬輛汽車。2010年1月21日，由于一些車輛的油門可能被卡住，造成嚴重安全隱患，豐田北美公司宣布在美國市場召回230萬輛問題車輛，涉及凱美瑞、卡羅拉、RAV4、漢蘭達等八款車型。1月27日，豐田再次宣布將從美國市場上追加召回109萬輛油門踏板和腳墊存在問題的車輛。

1月28日，豐田宣布同步在歐洲召回相同問題的車輛約200萬輛。1月28日下午，豐田宣布在華銷售的車型當中，天津一汽豐田汽車有限公司2009年3月19日至2010年1月25日生產的75552輛RAV4采用了同樣的問題踏板，將于2月28日正式召回。至此，豐田2009年以來全球召回汽車總數近800萬輛，成為汽車工業史上最大規模召回事件之一，召回成本近20億美元。

顧客永遠是正確的，即使是在他犯錯的時候，但處于巔峰時期的豐田顯然沒有意識到這一點。公眾或許會諒解無心之失，但不會諒解他們眼中的自滿情緒或安全上的無能。與20億美元的召回成本相比，名譽受損和銷售損失帶來的影響可能要高得多。正如豐田章男在美國聽證會上所說，“我吸取的最大教訓是，應更加重視消費者的觀點與立場……我們將確保以更及時的方式從世界各地收集信息。”但這一認識，無疑來得太晚。

（三）危機應對遲緩

安全恐慌一旦開始就會自行膨脹，只有公司果斷行動才能扭轉這一勢頭。但豐田在應對整場危機方面的表現堪稱拙劣，最高管理層遲遲未能做出有力回應。

豐田愚笨的公關反應在達沃斯世界經濟論壇接近了高潮：豐田章男躲開一名電視工作者的注意，乘坐一輛奧迪逃離現場。緊隨其后的便是災難性的新聞發布會。在飽受指責之際，豐田不僅未能提出有效的解決措施，還上調了利潤預期。消費者怒了，政府也怒了。

2月2日，美國交通部長拉胡德嚴詞批評豐田反應過于遲鈍。“雖然豐田目前采取了負責任的行動，但很不幸的是，他們是在我們作出巨大的努力以后才采取行動”。據悉，2009年12月運輸部官員曾前往日本提醒豐田管理層應盡的法律義務，之后又于今年1月在運輸部總部舉行會議，堅決要求豐田處理油門踏板的問題。拉胡德當日建議“豐田車主們停駛自己的汽車，”雖然幾小時后又委婉地收回自己的話，但期間豐田市值已經減少了近40億美元。

對豐田反應遲鈍不滿的不僅僅是美國政府，日本國土交通大臣前原誠司公開批評豐田“沒有認真對待剎車設計問題”、“沒有從消費者的角度出發”、“反映不夠迅速”，同時認為“豐田此前的含糊其詞是一個恥辱”。

在巨大的壓力下，豐田終于決定“壯士斷腕”，宣布不惜代價，從海外大規模召回2009年上市的主力車型普銳斯。此前，豐田公司一直宣稱新款普瑞斯的剎車不存在缺陷，只是剎車時與其他車感覺不同，主張進行自主修理。豐田章男也在“問題車”出現半年多之后，幡然醒悟，于2月5日首次出面公開道歉，2月9日再次發表致歉聲明。2月17日，豐田章男召開了第三次新聞發布會，宣布將成立由社長本人直屬的全球質量特別委員會，認真對待客戶投訴。次日，豐田章男收到美國國會的邀請函，決定更改一天前不會出席的決定，親赴美國出席24日的聽證會。3月1日，豐田章男從美國直飛北京，向中國消費者致歉，希望通過親自闡述對策來展現重視中國市場的姿態，盡快挽回消費者的信任。當被問及豐田是否會下調中國市場80萬輛的銷售目標時，豐田章男表示，目前還沒有調整這一計劃。但事實上，1月豐田在華汽車銷量同比下跌16%，召回事件帶來的影響已十分明顯。或許，只是溫和的中國政府和不健全的立法給了豐田在這個最大的新興汽車市場繼續增長的信心。

（四）暴露我國監管體系缺陷

與美國政府頻頻施壓相比，中國質檢總局僅僅于2月26日就“豐田汽車公司部分車型缺陷發出風險警示通告”，外界對國內市場相當滯后的反應提出了質疑。對此，國家質檢總局缺陷產品管理中心回應稱，我國汽車召回實施5年多來，已先后受理近60家國內外汽車制造商的212次主動召回，召回車輛321萬余輛，為社會挽回直接經濟損失近30億元。但關于國內是否有豐田車主投訴等信息只字未提。

3月8日，來自廣州的申請人劉文俊專程趕到國家質檢總局，按照《中華人民共和國政府信息公開條例》的規定，向該局提交了《政府信息公開申請表》，要求公開包括豐田在內的汽車產品質量投訴的統計數據、調查結果和處理方法。質檢總局當場受理了他的申請。

據悉，這次豐田召回之所以最先發生在美國，是因為主管部門對收集到的車主投訴信息進行分析后，發現豐田的相關投訴比較突出，從而提高了警惕并進行調查取證，最終迫使豐田采取大范圍的召回措施。可是在中國，消費者對汽車產品的投訴統計數據和調查結論，暫時未見公開。按照《中華人民共和國政府信息公開條例》第二十四條規定，對于不能當場答復的申請，行政機關應當自收到申請之日起15個工作日內予以答復。希望質檢總局能像如數家珍般地列舉5年來的召回數據一樣，給公眾一個答案。與質檢總局列舉的成績相比，2009年中國汽車召回數量占總保有量的比例約為美國的一個零頭。相關數據顯示，2009年中國汽車保有量已達7619萬輛，當年共召回汽車135萬輛，僅占汽車保有量的1.77%，即每100輛車中不足2輛被召回。美國每100輛汽車中約10輛召回，召回比例遠遠高于中國。同時，中國車主們難以和海外消費者享受同等待遇。2009年中國汽車召回案約為56次起，其中半數為海外汽車企業召回的進口車。這些召回案多是沾了海外汽車消費者的光，但無論召回數量、時間還是補償標準均低于海外。通常某一類車型在海外召回多時后，中國合資企業或進口汽車企業才宣布召回中國相關進口車。

其中的原因，當然不會是在中國銷售的汽車質量更好，而主要是由中國汽車安全監管體系和法律的不完善所造成的。

早在2007年，國家質檢總局就已經完成了《缺陷產品召回管理條例》（簡稱《條例》）的初稿起草工作，并開始征求企業和相關政府部門的意見。當時預計《條例》最快2008年便可出臺。2008年，三鹿事件曝光后，《條例》被列入國務院立法計劃。當年9月，國家質檢總局召開《條例》立法聽證會。2009年4月8日，國務院法制辦公布了《條例(送審稿)》全文，宣布在5月26日之前公開征求社會意見，有消息稱將于2009年內頒布實施。但此后，《條例》的出臺再無進展。目前，主要法規依據仍是2004年10月1日，國家四部委聯合發布的《缺陷汽車產品召回管理規定》。而根據該規定，制造商故意隱瞞車輛缺陷的嚴重性時，最高罰款金額不超過3萬元。相比之下，《條例》的處罰力度有所加強，規定“生產廠家在確認產品存在缺陷卻不主動召回時，可處以20萬元以上50萬元以下罰款”。與豐田在美國可能面臨的高達1640萬美元的罰款相比，國內的違規成本如此之低，也難怪汽車廠商們對召回不積極了。

相比之下，歐美國家的汽車召回立法已然相當成熟。豐田宣布召回后，美國隨即啟動了國家公路交通安全局的調查和國會的3場聽證會。美國參議院商務委員會主席洛克菲勒更是表示，除了現有的美國聯邦法律中對缺陷車輛召回的規定，其還將起草一份“全面”立法，以解決工業中不斷出現的安全問題。

作為全球最大的汽車生產和消費國，我國對缺陷汽車的召回仍停留在《管理規定》階段，缺乏立法護航。這不僅與中國的市場地位不符，對于汽車業的發展也相當不利。希望隨著豐田召回事件的擴大，有關部門能夠看到召回立法出臺的迫切性，加快相關法律的完善。

第四篇：豐田召回事件

案例介紹

2006年4月，因為一汽豐田工廠的空氣濕度與日本有很大不同，上市僅兩個月的一汽豐田銳志轎車普遍出現發動機油底殼機油滲 透現象。同年6月，豐田對故障車輛免費檢修，并將其保修期延長 一倍，以此來安撫憤怒的銳志車主。

2008年12月，豐田因電動轉向系統（EPS）存在缺陷可能導致轉 向控制失靈，召回了12萬輛汽車，包括2004年至2006年期間生 產的銳志、皇冠轎車。

2008年10月，因手動變速器存在安全隱患，豐田召回8萬輛車。

2009年4月，廣汽豐田因剎車系統缺陷召回26萬輛凱美瑞。

天津一汽豐田在提交給質檢總局的召回報告中披露，召回的原因與美國情況相同，車輛由于油門踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動面經過長時間使用，在低溫的條件下使用暖風（A/C除外）時，在滑動面發生結露，使摩擦增大，使用油門踏板時有阻滯，可能影響車輛的加減速。極端情況下，油門踏板松開時會發生卡滯，車輛不能及時減速，影響行車安全。

豐田自己也承認質量有問題。豐田社長豐田章男近日提出“質量比數量更重要”，豐田宣布放棄奪取全球15%市場份額地目標，從而退出全球銷量第一的爭奪戰。案例背景

豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。

自2004年7月至2009年8月，豐田在中國共有24次召回，涉及車輛近120萬輛。而同期豐田在中國市場售出的汽車也不過是130多萬輛，也就是說，豐田在中國平均每賣出10輛汽車，就有9輛存在隱患需要召回。如此頻繁地大批量召回，讓豐田質量大打折扣。在一項“你是否還會購買豐田汽車”的網上調查中，共有1萬多名網友參與，其中有73%的網友表示不會購買。豐田汽車銷量亦逐年下降。

討論與分析

從2007年9月至2月9日，豐田公司因質量緣故共從全球召回 1170.6534萬臺汽車。據分析，此次召回事件約使豐田公司損失 75億美元。對于此次事件，法國主流媒體認為其主要原因是壓縮 成本。然而，豐田公司沒有明確回應。

一、豐田汽車召回事件與成本控制的關系研究

一般而言，汽車鋼材總消耗約占全部原材料的70%。考慮到近幾 年鋼材價格的實際變化，本文用“單位成本增長率-鋼材價格增長 率”來反映“成本壓縮程度”。當該差值<0時，說明企業在壓縮 成本，差值越小，表面壓縮程度越大；當該差值>0或=0時。說 明企業未壓縮成本。

表1中“鋼材價格”是用我國數據來替代豐田公司鋼材原料價格，考慮鋼材屬于壟斷行業，其價格受區域影響不大，且僅用以進行 相關性分析，故本文認為這種替換誤差是可接受的。運用 SPSS17.0對2007-2008財年“成本壓縮程度”與“汽車召回數量 ”進行向關性分析，得二者相關系數是-1.000（見表2），這說明 了豐田公司此次大規模汽車召回主要是因為過度的成本壓縮。然 而，對2007-2009財年“成本壓縮程度”與“汽車召回數量”進 行向關性分析，發現二者不具有相關性，如表二所示。

上述不一致不僅說明了豐田公司召回事件的主要原因 是其過度壓低成本，而且也說明了這種過度壓低行為很快就給公 司帶來巨大損失。需要解釋的是，表1中的“總成本”是豐田公司 每財年全部費用，包括已售產品成本、融資業務成本、銷售費用、總務費用、管理費用等。既然總成本包含全部成本費用，那么 自然也包含為每財年召回汽車修復賠償等費用。由表1可知，豐田 公司在2009財年共召回815.9084萬臺汽車。如此多的問題汽車，別的暫不說，單單修復就是一筆巨大費用，故而2009財年豐田汽 車的單位成本增長率遠遠超過了其主要原材料鋼材價格增長率，這就造成豐田公司2009財年汽車成本壓縮程度減少的假相。這種 情形在豐田汽車歷史上是出現過的。從表1可知，2004財年豐田 成本巨大壓縮程度，換來了2005財年于9月7日、10月19日和12 月9日三次汽車召回，共計224.8351萬臺。

二、豐田汽車召回事件引起的成本控制反思

要保證產品質量，產品單位成本必然存在底線，即產品質量合格時的最低單位成本，可簡稱為“合格成本”。在實際環境中，產品合格成本是非常難以控制的，故而，企業通常會借助最佳質量成本模式（見圖1）促使產品質量和成本處于一個合適的水平。豐田公司就是忽視了此模式，一味壓縮產品成本使得汽車合格率降低，雖然產品的生產成本、鑒定成本和預防成本有所降低，但事故成本卻大大增加了，故才有大規模汽車召回及其巨大經濟損失。

由圖1知，企業若想有最大利潤，惟有將合格率牢牢地控制在“最佳質量水平”這點上，這在實際環境中顯然是不可能的。因此，實際中企業應該將產品合格率控制在一個區間上（如圖2中的區間[B,C]）。然而即便是一區間，企業同樣也不易一直做到。因為當產品合格率到達區間上限C點時，成本最小化理念會迫使企業再將成本壓向最佳質量水平這個危險點，這正如豐田前總裁渡邊捷昭所言的“擠掉毛巾上的最后一滴水”。若企業技術管控水平高，當然也應該進一步縮小[B,C]區間，以實現總成本最小化。可是，又有多少企業生產者和管理者能完全清楚自己管控能力和水平呢？即便是以精益生產著稱的豐田公司，也被成本至上理念逼到了危險的邊緣，這正如豐田現任總裁豐田章男所言的“車子已經開到了懸崖邊上”了。不過，筆者認為，一味壓低成本，追求最低成本的豐田公司，不是現在才把車子開到懸崖邊上，而是一直就行駛在成本質量的懸崖邊上。只不過，此次距離懸崖邊更近了，更感覺到了懸崖邊的危險了。啟示 啟示之一

公關問題---危機管理

自1970年代以來，日本汽車業一向以高技術含量和高品質在全世界享有聲譽，其品牌號召力這一最大財富目前正在因豐田“召回門”而遭受重創，如果處理不當，豐田甚至是整個日本汽車業有可能會就此失去優勢。就這次豐田所面對的“召回”危機而言，其危機應對措施違背了危機管理中的六大基本原則：

1、事先預測(forecast)原則，因為豐田公司事前對此次“召回”危機的演變和發展預料不足，導致危機發生的時候事態迅速惡化；

2、迅速反應(fast)原則，即產品質量問題浮出水平之后反應遲緩，特別是公司高層在迫不得已的情況下才被迫面對而坐失危機之初的應對良機；

3、尊重事實(fact)原則，在普銳斯出現剎車失靈問題時，豐田的解釋與現實距離很大，無法令人信服，犯錯并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了

卻不敢承認；

4、承擔責任(face)原則，危機之初的豐田公司漠視消費者的安全考慮而一味推卸責任，在美國聽證會和豐田章男來華道歉之前，消費者沒有感受到豐田方面的誠意，使其歷經數十年積累的信譽度一落千丈，幾乎毀于一旦；

5、坦誠溝通(frank)原則，豐田公司在發現問題后企圖隱瞞事實，態度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過狡辯以推卸責任，其表現出的社會責任感和倫理的缺失嚴重毒化了危機處理的氛圍和環境，使得危機處理過程失控；

6、靈活變通(flexible)原則，正是由于豐田公司對這次危機處理的不當，而導致危機本身的升級和轉化：從產品質量危機轉變為品牌危機，從豐田公司的危機轉變為殃及日本汽車業甚至整個日本制造業的信譽危機 啟示之二

召回制度

近日，豐田汽車公司因油門踏板踩放不順的潛在問題，決定擴大在美國市場上召回范圍，使在北美的豐田汽車召回數量上升到590萬輛。豐田公司也將召回在中國市場銷售的豐田進口車4萬輛和國產車7.5萬輛。同時，也在考慮召回歐洲市場上近200萬輛豐田汽車。這樣，卷入“踏板門”而召回的豐田汽車數量將達800萬輛之巨，是有史以來最大規模的一次汽車產品缺陷召回事件。這樣大規模的召回，成本就是天文數字，正值豐田攀上全球產銷第一的至尊地位卻遭遇消化不良之時，對豐田的打擊可謂雪上加霜。但豐田還是在“主動召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報”。這看似費解，實則來源于法律制度壓力。

中國汽車消費者大概不會忘記，2002年5月，日本豐田汽車公司決定召回200萬輛存在點火器隱患的汽車，但令中國消費者沮喪的是，召回并不包括中國市場。令中國消費者受歧視的主因是中國當時并沒有制訂汽車召回的有關法律。而據信，中國推出汽車召回制度的阻力正源自國內的汽車廠商而非外國汽車公司。國內汽車廠商認為，召回制度會一棍子打死中國汽車產業。

這種未經證實的擔憂，使中華民族汽車免去了“召回成本”之重。但多年下來，中國品牌汽車非但沒有“強”起來，反而紛紛伏倒在有“召回成本”之累的外國品牌車之下。所以，真正奪命的不是召回制度，而是沒有召回制度。

美國的汽車召回制度歷史悠久，起始于上世紀60年代的《國家交通及機動車安全法》，美國甚至制訂《大氣清潔法》，把不符合環保條件的汽車也納入召回范圍。真正讓美國召回制度運轉起來，依托的是基礎法律制度，其中就有產品侵權責任法。美國曾有個著名判例，加州居民拉蒙·羅莫夫婦一家駕駛福特車出車禍導致三死三傷，后查明事故主因就是福特汽車產品質量問題，由于初審法庭查明福特早已知悉此類隱患而未召回，就痛下殺手，在作出500萬美元傷亡賠償的基礎下，判令福特2.9億美元的天價懲罰性賠償。

依據“風險核算”法，如果投放于市場的有缺陷產品可能產生的產品責任的總量遠小于召回成本，車企就會坐視消費者有可能車毀人亡的悲劇發生，會以“大不了賠點錢”的想法蒙混過關。所以，產品侵權責任法不配套，行政處罰以及刑事責任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責任，對拒不召回或隱匿召回的，除對法人處以上億日元的罰金外，對個人課以刑期一年以下的監禁。

我國于2004年才開始在小范圍汽車種類上施行召回制度，到2009年才基本擴大到所有機動車上。由于侵權責任法以及懲罰性賠償金制度的不完善，中國車企在“主動召回”的態度上還得向外國品牌學習。市場營銷人士發現，召回并沒有根本性摧毀品牌力量，反而是在“所有產品都不可能是十完十美”的假定下，那種勇于自改，敢于向生命負責的行為，最終會贏得市場高度支持。

文獻：http://baike.baidu.com/view/3231696.htm

第五篇：豐田汽車召回事件給我們的啟示

豐田汽車召回事件給我們的啟示

2009年10月5日以來，豐田開始陷入大規模召回泥潭，至今已超過850萬輛： 2009年8月，美國加利福尼亞州一輛豐田雷克薩斯汽車因突然加速發生事故導致４人死亡。美國媒體質疑車輛存在質量問題，窮追不舍進行報道，引起了消費者的關注。之后，美國公路交通安全局公布數據說，共收到１００多件相關投訴，其中１７件撞車事故導致５人死亡。在美國媒體和當局以及消費者的強大壓力下，豐田公司去年９月底發表聲明說，在美國銷售的包括凱美瑞、普銳斯、雷克薩斯在內的７款共３８０多萬輛汽車，因駕駛座腳墊卡住油門踏板無法復位引發事故，要求用戶取下腳墊。

09年10月5日，豐田告知美國國家公路交通安全管理局，將召回7款汽車。兩次共計召回汽車 5,750,000輛。

2010年1月21日，豐田汽車公司宣布，其將會召回９款汽車，以解決油門踏板會變得難以踩下、復位緩慢或在極少情況下會卡住的問題。此次召回4,450,000輛。其中中國地區75,552輛。

2010年2月9日，由于剎車系統存在缺陷，豐田汽車公司宣布召回新款普銳斯等4款混合動力車，此次在全球召回的數量約達43.7萬輛。

以上三項共計1063.7萬，考慮到約有210萬輛車同時存在腳墊和油門踏板問題，因而實際召回總量853.7萬輛。涉及18款汽車，其中有7款同時存在腳墊和油門踏板問題。

由于一連串的質量問題而激烈動蕩的豐田汽車公司，其實是先于國際規格自行構筑起質量管理體系的、日本制造業提高品質的領軍企業。這樣一家領先的企業，為什么會發生導致大量召回的問題呢？這不能不引起我們的深思!反思豐田的教訓，我們能從中收獲許多......1、質量是品牌的基石。

一直以來，“精益生產”是戰后日本汽車工業遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產物，它是從豐田幾代人共同努力直到60年代才逐步完善而形成的成果，至今依然是其他公司學習的榜樣。精益生產可以說是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。“精益生產”既吻一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，實施精益生產就是決心追求完美的歷程，它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。

豐田是依靠質量起家的，但這次吃虧也是忽略了質量。質量是我們的生命，是品牌的基石，沒有好的質量就沒有一切。在豐田高速擴張戰略下，豐田過于追求研發速度和成本控制，從而忽略了技術儲備和質量控制。對我們而言，任何時候都不能放松質量這根弦。降低成本絕不能偷工減料，擴張但不能降低產品質量。任何的戰略和戰術行動都不能以犧牲質量為前提。質量是企業的生命，質量無小事，必須將質量至上的理念落到實處。豐田召回事件告訴我們，一個居世界500強前10位的企業，因為一個設計或生產環節上的失誤、一個零部件的質量缺欠，就在轉瞬間給整個企業帶來滅頂之災，有可能嚴重損壞多年建樹的市場信譽和企業形象。

中國汽車已進入年銷售一千萬輛的時代。我們民族的汽車產業想要得到長遠發展，想要走向世界，必須將質量至上的理念落到實處，以如履薄冰的心態，把好質量管理的每一個環節，確保萬無一失，切實把質量管理提升到一個新水平。特別是要強化對供應商和承包商的管理，加強第三方的監管，避免發生類似豐田那樣的質量事故。

2、客戶滿意是我們一切工作的出發點和落腳點。

1995年奧田碩擔任豐田董事社長，豐田的經營策略開始轉變，豐田家族低調、保守、謹小慎微的行事作風被徹底拋棄，全球化市場的開拓步伐驟然提速。然而，豐田沉浸于市場的擴張，卻忽視了客戶的生命安全。從腳墊門到剎車踏板門，故障的根本原因都與豐田汽車未配備剎車優先功能有關。奔馳、寶馬、大眾等德國汽車巨頭都已經采用了這一系統，而豐田沒有裝，可能是出于成本控制的考慮，也可能是對相關故障發生的概率評估失誤，但最根本的是沒有把客戶的安全放在首位，把客戶滿意放在首位。

有客戶就沒有我們存在的價值。讓客戶滿意的前提就是提供讓客戶滿意的產品和服務。要從用戶的角度而不是我們自身的角度來判斷質量問題。要以謙卑的態度尊重消費者，永遠不要忘記消費者是企業的上帝。而豐田此次的召回事件，給它自身帶來了嚴重的信任危機。

3、保持科學的采購體系。

為了跟上擴張速度，豐田不斷縮短產品開發時間，同時引入了頗具爭議的零部件通用化生產模式，即在不同級別的車型上采用相同的零部件供應商以節約制造成本。這為后來出現一個部件有問題就影響一系列車型的情況埋下伏筆，過快擴張和精細化生產模式的摒棄，使得“豐田質量”淪為昨日神話。

自70年代起，豐田與零部件廠商確立的不斷提高質量、降低成本、縮短交貨時間“緊密供應商管理體系”也值得商榷。“緊密供應商管理體系”是一種所謂“金字塔”型的體系，是以業務層層轉包為基礎，整車廠和零部件企業之間關系密切，整車廠只與一級供應商有配套的關系。一級配套商數量少，只有十幾家或幾十家，具有產品開發能力，是總成系統、模塊供應商；一級與二級之間有協作配套關系，二級與三級之間也有協作配套關系，一般有四級甚至五級協作配套關系。廠家數量逐級增多，最終形成“金字塔”型整零關系。豐田的這種配套結構體系在瞬息萬變的世界經濟發展潮流中，已顯得不合時宜，正在受到三方面的挑戰：（1）與供應商的配套過于緊密容易產生多米諾骨牌效應；（2）隨著供應商資源趨于多樣化，全球化，建立一個透明、公正、全面的供應體系將有利于成本的進一步降低，過分密切的關系可能會妨礙采購過程的最優化；（3）這種配套體系在一定程度上不僅錯失了供應商平等貢獻的機會，而且打擊了外部供應商改進的積極性。2009年國內共有32家國內外汽車廠商實施了召回，召回數量最多的是廣汽豐田和天津一汽豐田，前者召回了666622輛凱美瑞和雅力士，后者召回了280811輛威馳和卡羅拉，其原因均是供應商零部件的設計問題造成的。

對供應商質量的監控是我們質量控制的重點，不僅要對一級供應商，而且要從制度上保證一級供應商對二級、三級供應商的控制。只有具備了科學的采購體系，我們才能從源頭上解決好質量上的缺陷。

4、必須始終堅持積極穩健的經營策略以及人才培養機制。

長期以來，豐田以精益生產管理聞名于世，在全球消費者心中也樹立了良好的質量口碑，但這次大批召回事件嚴重動搖了對豐田的信心。豐田出了問題正是其背離了精益管理的精髓。

另外，人才的培養更是不容忽視。在構成豐田生產方式的諸要素中，人無疑是最重要的因素。只有在員工的操作能力和處理能力不斷提升，工作積極性和主動性得到鼓勵的情況下，豐田生產方式的效能才能充分體現，“持續改善”和“精益生產”才能得以實現。因此，豐田生產方式根植于以人為本的理念和特定的企業文化之中，是難以簡單移植的。在豐田公司最近幾年的海外擴張過程中，由于企業發展速度過快，超過了人才培養、人才成長的速度，隨著海外工廠的紛紛投產，在當地招收的大批新員工并沒有得到充分的培訓，建立在員工主動發現并解決問題之上的“持續改善”難以實現，這些無疑為產品質量的下降埋下了伏筆。

像豐田這樣具有70多年歷史積淀的公司，在實施快速擴張戰略中，尚出現了管理失控的局面，大傷了公司元氣。任何企業都希望擴張業務規模、擴大市場份額，中國企業追趕世界、擴大市場的急切心情可以理解，但做大必須先做強，沒有對技術、管理的嚴格要求，就沒有最優等的質量，就有可能釀成同樣的悲劇。我們的汽車企業必須正確處理好發展速度、質量和效益的關系，適當把握好發展節奏和力度，加快推進發展方式的轉變。特別是在業務快速擴張的過程中，要努力做到管控到位、人才和技術超前儲備，切實防范安全、環保、質量、穩定以及法律等方面的風險，實現企業全面、協調和可持續發展。

5、要有強烈的危機意識，面對危機要快速應變。

這幾年，豐田高速發展，2008年成為行業老大，同時，它的危機意識弱了，應對危機能力差，導致事態不斷惡化。出現問題后豐田不是積極主動應對，而是遮遮掩掩，始終處于被迫應付狀態。豐田高層出面表態不及時，也成為美國當局和媒體抨擊的重點。直到２月５日，豐田總裁豐田章男才召開新聞發布會，首次向消費者公開道歉，并決定成立“全球質量監督安全委員會”，親自擔任委員長。豐田在這次召回事件中的危機管理，遭到各方的詬病，這反映出豐田公司漠視消費者投訴，對危機缺乏充分的認知，應急管理滯后、反應速度遲緩等問題。我們的民族企業必須從中吸取教訓，遇到公關危機事件，尤其是涉及海外的重大突發事件，必須爭取主動，在第一時間作出快速反應，敢于直面問題，勇于承擔責任，善于化解危機，正確引導國內外輿論，及時消除不良影響；同時，必須進一步完善企業應急管理體系，根據危機的性質和影響程度，對風險進行準確評估，確定相應級別的領導出面，采取相應的應對措施。

這也啟示我們，時時刻刻保持憂患意識是必要的，尤其是在企業處于高速發展的時候，不能因為一點成績而忽略了可能存在的危機。在互聯網時代，任何一個小問題會無限放大，就有可能讓一個企業轟然倒地，對此，我們一定要有清醒的認識；同時，在出現問題時要快速反應，將負面影響降至最低。

6、要有社會責任意識，勇于承擔責任。

豐田在出現危機后，不是積極主動應對，而是遮遮掩掩，始終處于被迫應付狀態。一把手豐田章男直到豐田成為全球眾矢之的，事件越演越烈難以收場，甚至影響到公眾對日本貨的信任時，才露面公開賠禮道歉。豐田章男此時這種迫于形勢的直接簡單露面，更引起人們的氣憤。豐田車的質量和設計缺陷，造成了許多消費者的生命的損失，造成了人們心理上的恐慌，豐田此次的危機，不僅僅是對豐田自身的巨大打擊，它同時引發了人們對整個汽車行業的信任危機，對整個汽車行業帶來了負面的影響，更是對整個汽車行業的巨大打擊。而豐田對整個事件的處理，顯然沒有承擔起應該承擔的責任，沒有對消費者一個滿意的交代，也沒有給整個汽車行業一個交代。它的行為很難配得上一家國際化大企業的地位。

一個企業不能僅以利潤最大化為自己惟一的目標，更應該有社會責任意識，勇于承擔責任。

中國汽車工業正加速全球化進程，我國汽車工業也正在以積極的姿態融入國際市場，融入世界汽車工業已經成為中國汽車工業發展的總體趨勢。我們民族的汽車企業也必將走進國際市場，參與國際競爭。在面對紛繁復雜的國際市場，我們的民族企業如何站穩腳跟，需要我們結合自身的實際，探索一條適合自身發展的道路。面對危機，豐田的前車之鑒歷歷在目，我們同樣應該深刻的反思，勿蹈豐田之覆轍。我相信，我們的民族企業一定可以越走越遠，中國的汽車工業也會越發的強大！

2010年6月16日