第一篇：豐田事件：管理神話的終結

豐田事件：管理神話的終結

不到一年的時間里，累計800余萬輛汽車的多起召回事件讓豐田汽車感受到了前所未有的壓力：財務上巨額虧損、消費者信心動搖，就連其最為得意的生產方式和發展哲學都被視做大規模召回的元兇。

此前，豐田是汽車行業的“神”，其經營管理的一舉一動，都被全行業以至眾多企業頂禮膜拜，廣被模仿。

豐田危機四個觀點

觀點之一：美日關系牽連論

豐田是美日兩國政治和貿易保護的犧牲品。在貿易保護的大背景下，美國加強、加重了對豐田的監管力度。事實上，通用、福特等美國本土汽車企業確實成了“豐田召回事件”的最大受益者。1月份，豐田在美國銷量下降了23%，市場被通用和福特所填補。其實，豐田是深諳“政治經濟學”的。此前，一位對豐田知之甚深的業內人士就認為，豐田2008年的巨額虧損是被夸大的，他在財務上以折舊的名義計提了約100億美元，其目的就是為了不當“出頭鳥”。在美國三大車企面臨破產的時候，豐田著實不愿讓美國政府認為是豐田打垮了美國汽車業。但即便是如此，“召回門”還是被政治化了。

觀點之二：豐田降成本惹的禍

這是一個被普遍認可的觀點。矛頭對準的是豐田上任社長渡邊，其在任時倡導的大規模的模塊化生產，直接導致了一個部件發生故障，多款車型同時召回的情形，甚至連累一些采用了同一供應商的其他車企生產的車型也受到牽連。瘋狂降成本已經成為全球汽車業的通病(中國車企也是如此)。目前，汽車業似乎已經陷入了一種模式性的怪圈，即企業必須要擴大生產規模，通過規模效應或者模塊化生產來降成本。這不僅導致汽車產品越來越大同小異，缺乏個性，還讓車企患上了銷售依賴癥。另外，在產品質量控制上，某一模塊化的故障，很容易被放大。

觀點之三：豐田發展戰略有問題

豐田在2005年前后的快速擴張戰略是導致召回的“元兇”。這種說法似乎也得到了豐田高層的認可。按照豐田新任社長豐田章男的理念，豐田要回歸原點，要在產品質量、產業規模和經營狀況之間達成平衡。實際上，在汽車巨頭中，豐田屬于穩健保守型，甚至保守得過了頭，其策略往往是不求有功但求無錯。在中國，豐田的保守也是出了名的，以至中方合作伙伴都認為豐田錯失了很多機會。2009年，豐田在中國銷量為70萬輛，遠遠落后于大眾、通用，但豐田仍然堅持小步慢跑的策略，很怕冒進犯錯。

觀點之四：豐田零部件體系過于封閉

豐田對于供應商等合作伙伴的理念是長效的，其恪守的是長期合作，達成共識。這是豐田方式能夠得以執行的一個因素。對于很多重要的供應商，豐田是控股的，即所謂豐田體系內的經銷商。這種模式應該是豐田的一個優勢，最起碼在質量控制上是有好處的。事實上，此次油門踏板事件中的供應商，恰恰不是豐田傳統的供應商。

“日本制造”的深層難題

愈演愈烈的豐田召回事件，不僅說明了豐田自身確實存在大問題、大麻煩，同時也折射了“日本制造”日積月累所造成的深層難題。

危機公關不力

豐田此次遭遇滑鐵盧，質量問題是主因，危機公關失敗是關鍵。“精益求精、以質量為生命”是豐田的企業精神，也是豐田在世界汽車市場攻城略地的主要武器。但近幾年來，豐田醉心于全球擴張，以數量換取質量，這種做法終于讓其付出了沉痛代價。而豐田的反應滯后、決策不當、危機公關不力，更是擴大了質量問題的惡劣影響。豐田的油門踏板問題，美國相關部門在2009年秋天就陸續收到了投訴，但豐田在知道事情真相的情況下，始終未打算主動解決問題，其自主修理和召回修理都是后來在美國政府施壓和輿論批評之下的被動行為。

美國朝野“趁火打劫”

豐田這些年在美國市場所向披靡，徹底改寫了美國車市的格局，自然會導致美國朝野上下的不滿和嫉妒。豐田出現質量問題之后，美國媒體一致報道豐田存在的問題，美國本土汽車企業則趁機打出豐田車主換美國品牌汽車給予優惠的廣告。其實在豐田大規模召回的同時，福特也宣布對旗下1.7萬輛剎車出問題的車輛實施召回，但這則消息美國媒體或一筆帶過，或未作報道。美國運輸部長拉胡德今年2月初在國會作證時，關于擁有相關問題車型的車主應該“停止駕駛”這些汽車的言辭，也有誤導之嫌，隨即引起外界恐慌。盡管拉胡德隨后迅速澄清，但其負面影響已然形成。

精工制造“人力難繼”

豐田的大規模質量問題，表面上看是單個企業發展到一定階段遇到的“門檻”問題，實際上它還反映了日本制造業日積月累造成的深層困難——人力資源不足困境。制造業一向是日本經濟的優勢所在，時至今日，日本制造業仍然在精細加工等方面占據世界領先位置。但日本的“高齡少子化”、社會多元化、福利優厚的國情，造成了今天的日本年輕人就業選擇較多，在今天制造業的社會地位下降的情況下，很多年輕人已經不再愿意從事單純的工廠勞動，繼續走熟練技工或基層工程師的人生道路。另一方面，2007年以來，日本戰后生育高峰出生的人口“團塊時代”已逐步進入退休年齡，這批人是日本制造戰后振興的主要勞動力，是企業技工的主力。隨著他們的大量離開，日本制造的熟練技工缺口將更為嚴重。尤其是自小泉改革以后，越來越多的日本企業開始把“終身雇傭”、“年功序列”轉為雇傭“派遣工人”，使得工人對企業的認同度下降，流動更為頻繁，企業熟練工的比例隨之下降，更是加劇了這一過程。而所有的這些變化，最終都會體現在產品質量上。

對于豐田而言，所要做的，除了“道歉”外，還要用足夠的耐心和誠意來化解。而對于中國的自主品牌來說，豐田今天所面臨的，或者就是我們明天要面對的。自主品牌一方面要戒驕戒躁，把好產品質量關，另一方面，也要學好政治經濟學。中國的制造業除了要汲取豐田在企業管理、成本控制和危機應對等方面的教訓外，還應當加強對人力資源問題的研究。當前中國部分地區顯現的“民工荒”，實際上也折射了這一點。

第二篇：從“豐田”召回看管理神話破滅

“豐田”管理神話破滅

繼公司70年來的首次營運虧損曝光后，豐田在中國又發布了3個月以來的第二次大規模質量召回。質量問題和虧損又向豐田敲響了警鐘：繁榮時代已經結束，擴張的腳步該停止了。

8月18日，廣汽豐田、天津一汽豐田按照《缺陷汽車產品召回管理規定》的要求，向國家質量監督檢驗檢疫總局遞交了召回報告，決定自2009年08月25日開始，召回部分凱美瑞(CAMRY)、雅力士(YARIS)、威馳(VIOS)及卡羅拉(COROLLA)轎車，本次召回涉及車輛總計688314輛，單從涉及車輛總數來看，屬國內罕見特大規模召回事件。國家質監總局網站8月23日正式對外發布這一召回事件。

曾經有報道統計過，豐田2006年召回的汽車數量超過每年生產的汽車數量，不知道大家去想過沒有？當然，召回的車有往年生產的汽車，也就是說，每年生產的豐田汽車都有很大部分需要召回，可是，這與號稱全球汽車企業的領軍企業，也是質量管理最為嚴格的，為什么會出現如此現象呢？

豐田創造了享譽業界的自己的生產方式——TPS，TPS是日本豐田汽車公司創立的一種獨具特色的現代化生產方式.它順應時代的發展和市場的變化,經歷了近半個世紀的探索和完善,逐漸形成和發展成為包括準時化生產、全面質量管理、團隊工作法、并行工程等生產管理技術與方法體系。豐田的準時化生產是享譽盛名的，而看板生產方式都全面質量管理作用很大，豐田對汽車質量的控制很嚴格，可是嚴格控制質量的豐田汽車，為什么還頻頻出現由于質量問題的召回情況呢？

從各個廠家今年召回的原因來看，廠商設計不合理、生產管理不嚴格、供應商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供應商的零配件不合格問題在今年更是突出。例如今年因為供應商提供的天窗玻璃受到污染可能發生天窗玻璃松動、脫離的車有新凱越、福克斯、蒙迪歐制勝、馬自達

2、馬自達3和奔騰這六款車。此次廣汽豐田和一汽豐田也因為供應商的問題共同召回了四款車。從這些問題中可以看出，汽車廠商除了要嚴把生產中的質量關，更要在零配件的選擇上更加謹慎。

作為企業管理顧問，我一直在研究豐田生產方式，也一直在企業推行豐田生產方式。發現豐田對質量的控制是所謂的那么嚴格，但是還大量的出現質量問題的召回現象，就讓我納悶了。

片面追求利潤導致大量召回

在汽車制造企業中，標準的采購流程可以劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節，戰略采購包括供應商的開發和管理，訂單協調則主要負責材料采購計劃，重復訂單以及交貨付款方面的事務。這種組織結構與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業的銷售支持部門處理大量的重復性訂單。

供應商的開發和管理是整個采購體系的核心，其表現也關系到整個采購部門的業績。一般來說，供應商開發包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選擇。

在大多數的跨國公司中，供應商開發的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。

質量問題和虧損向豐田敲響了警鐘：繁榮時代已經結束，擴張的腳步該停止了。為了確保盈利，豐田目前調整的生產目標是使公司銷量（不包括大發和日野）比最高峰時下降兩成，降至700萬輛左右。它還將繼續加大力度削減各環節成本，包括要求汽車部件供應商壓縮生產成本，削減設備投資預算等。

號稱質量控制最嚴格的豐田汽車，為什么還頻頻出現質量問題的召回現象，我個人認為只有一點可能，那就是經濟危機下，豐田片面追求利潤的錯。

第三篇：豐田召回事件

案例介紹

2006年4月，因為一汽豐田工廠的空氣濕度與日本有很大不同，上市僅兩個月的一汽豐田銳志轎車普遍出現發動機油底殼機油滲 透現象。同年6月，豐田對故障車輛免費檢修，并將其保修期延長 一倍，以此來安撫憤怒的銳志車主。

2008年12月，豐田因電動轉向系統（EPS）存在缺陷可能導致轉 向控制失靈，召回了12萬輛汽車，包括2004年至2006年期間生 產的銳志、皇冠轎車。

2008年10月，因手動變速器存在安全隱患，豐田召回8萬輛車。

2009年4月，廣汽豐田因剎車系統缺陷召回26萬輛凱美瑞。

天津一汽豐田在提交給質檢總局的召回報告中披露，召回的原因與美國情況相同，車輛由于油門踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動面經過長時間使用，在低溫的條件下使用暖風（A/C除外）時，在滑動面發生結露，使摩擦增大，使用油門踏板時有阻滯，可能影響車輛的加減速。極端情況下，油門踏板松開時會發生卡滯，車輛不能及時減速，影響行車安全。

豐田自己也承認質量有問題。豐田社長豐田章男近日提出“質量比數量更重要”，豐田宣布放棄奪取全球15%市場份額地目標，從而退出全球銷量第一的爭奪戰。案例背景

豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。

自2004年7月至2009年8月，豐田在中國共有24次召回，涉及車輛近120萬輛。而同期豐田在中國市場售出的汽車也不過是130多萬輛，也就是說，豐田在中國平均每賣出10輛汽車，就有9輛存在隱患需要召回。如此頻繁地大批量召回，讓豐田質量大打折扣。在一項“你是否還會購買豐田汽車”的網上調查中，共有1萬多名網友參與，其中有73%的網友表示不會購買。豐田汽車銷量亦逐年下降。

討論與分析

從2007年9月至2月9日，豐田公司因質量緣故共從全球召回 1170.6534萬臺汽車。據分析，此次召回事件約使豐田公司損失 75億美元。對于此次事件，法國主流媒體認為其主要原因是壓縮 成本。然而，豐田公司沒有明確回應。

一、豐田汽車召回事件與成本控制的關系研究

一般而言，汽車鋼材總消耗約占全部原材料的70%。考慮到近幾 年鋼材價格的實際變化，本文用“單位成本增長率-鋼材價格增長 率”來反映“成本壓縮程度”。當該差值<0時，說明企業在壓縮 成本，差值越小，表面壓縮程度越大；當該差值>0或=0時。說 明企業未壓縮成本。

表1中“鋼材價格”是用我國數據來替代豐田公司鋼材原料價格，考慮鋼材屬于壟斷行業，其價格受區域影響不大，且僅用以進行 相關性分析，故本文認為這種替換誤差是可接受的。運用 SPSS17.0對2007-2008財年“成本壓縮程度”與“汽車召回數量 ”進行向關性分析，得二者相關系數是-1.000（見表2），這說明 了豐田公司此次大規模汽車召回主要是因為過度的成本壓縮。然 而，對2007-2009財年“成本壓縮程度”與“汽車召回數量”進 行向關性分析，發現二者不具有相關性，如表二所示。

上述不一致不僅說明了豐田公司召回事件的主要原因 是其過度壓低成本，而且也說明了這種過度壓低行為很快就給公 司帶來巨大損失。需要解釋的是，表1中的“總成本”是豐田公司 每財年全部費用，包括已售產品成本、融資業務成本、銷售費用、總務費用、管理費用等。既然總成本包含全部成本費用，那么 自然也包含為每財年召回汽車修復賠償等費用。由表1可知，豐田 公司在2009財年共召回815.9084萬臺汽車。如此多的問題汽車，別的暫不說，單單修復就是一筆巨大費用，故而2009財年豐田汽 車的單位成本增長率遠遠超過了其主要原材料鋼材價格增長率，這就造成豐田公司2009財年汽車成本壓縮程度減少的假相。這種 情形在豐田汽車歷史上是出現過的。從表1可知，2004財年豐田 成本巨大壓縮程度，換來了2005財年于9月7日、10月19日和12 月9日三次汽車召回，共計224.8351萬臺。

二、豐田汽車召回事件引起的成本控制反思

要保證產品質量，產品單位成本必然存在底線，即產品質量合格時的最低單位成本，可簡稱為“合格成本”。在實際環境中，產品合格成本是非常難以控制的，故而，企業通常會借助最佳質量成本模式（見圖1）促使產品質量和成本處于一個合適的水平。豐田公司就是忽視了此模式，一味壓縮產品成本使得汽車合格率降低，雖然產品的生產成本、鑒定成本和預防成本有所降低，但事故成本卻大大增加了，故才有大規模汽車召回及其巨大經濟損失。

由圖1知，企業若想有最大利潤，惟有將合格率牢牢地控制在“最佳質量水平”這點上，這在實際環境中顯然是不可能的。因此，實際中企業應該將產品合格率控制在一個區間上（如圖2中的區間[B,C]）。然而即便是一區間，企業同樣也不易一直做到。因為當產品合格率到達區間上限C點時，成本最小化理念會迫使企業再將成本壓向最佳質量水平這個危險點，這正如豐田前總裁渡邊捷昭所言的“擠掉毛巾上的最后一滴水”。若企業技術管控水平高，當然也應該進一步縮小[B,C]區間，以實現總成本最小化。可是，又有多少企業生產者和管理者能完全清楚自己管控能力和水平呢？即便是以精益生產著稱的豐田公司，也被成本至上理念逼到了危險的邊緣，這正如豐田現任總裁豐田章男所言的“車子已經開到了懸崖邊上”了。不過，筆者認為，一味壓低成本，追求最低成本的豐田公司，不是現在才把車子開到懸崖邊上，而是一直就行駛在成本質量的懸崖邊上。只不過，此次距離懸崖邊更近了，更感覺到了懸崖邊的危險了。啟示 啟示之一

公關問題---危機管理

自1970年代以來，日本汽車業一向以高技術含量和高品質在全世界享有聲譽，其品牌號召力這一最大財富目前正在因豐田“召回門”而遭受重創，如果處理不當，豐田甚至是整個日本汽車業有可能會就此失去優勢。就這次豐田所面對的“召回”危機而言，其危機應對措施違背了危機管理中的六大基本原則：

1、事先預測(forecast)原則，因為豐田公司事前對此次“召回”危機的演變和發展預料不足，導致危機發生的時候事態迅速惡化；

2、迅速反應(fast)原則，即產品質量問題浮出水平之后反應遲緩，特別是公司高層在迫不得已的情況下才被迫面對而坐失危機之初的應對良機；

3、尊重事實(fact)原則，在普銳斯出現剎車失靈問題時，豐田的解釋與現實距離很大，無法令人信服，犯錯并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了

卻不敢承認；

4、承擔責任(face)原則，危機之初的豐田公司漠視消費者的安全考慮而一味推卸責任，在美國聽證會和豐田章男來華道歉之前，消費者沒有感受到豐田方面的誠意，使其歷經數十年積累的信譽度一落千丈，幾乎毀于一旦；

5、坦誠溝通(frank)原則，豐田公司在發現問題后企圖隱瞞事實，態度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過狡辯以推卸責任，其表現出的社會責任感和倫理的缺失嚴重毒化了危機處理的氛圍和環境，使得危機處理過程失控；

6、靈活變通(flexible)原則，正是由于豐田公司對這次危機處理的不當，而導致危機本身的升級和轉化：從產品質量危機轉變為品牌危機，從豐田公司的危機轉變為殃及日本汽車業甚至整個日本制造業的信譽危機 啟示之二

召回制度

近日，豐田汽車公司因油門踏板踩放不順的潛在問題，決定擴大在美國市場上召回范圍，使在北美的豐田汽車召回數量上升到590萬輛。豐田公司也將召回在中國市場銷售的豐田進口車4萬輛和國產車7.5萬輛。同時，也在考慮召回歐洲市場上近200萬輛豐田汽車。這樣，卷入“踏板門”而召回的豐田汽車數量將達800萬輛之巨，是有史以來最大規模的一次汽車產品缺陷召回事件。這樣大規模的召回，成本就是天文數字，正值豐田攀上全球產銷第一的至尊地位卻遭遇消化不良之時，對豐田的打擊可謂雪上加霜。但豐田還是在“主動召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報”。這看似費解，實則來源于法律制度壓力。

中國汽車消費者大概不會忘記，2002年5月，日本豐田汽車公司決定召回200萬輛存在點火器隱患的汽車，但令中國消費者沮喪的是，召回并不包括中國市場。令中國消費者受歧視的主因是中國當時并沒有制訂汽車召回的有關法律。而據信，中國推出汽車召回制度的阻力正源自國內的汽車廠商而非外國汽車公司。國內汽車廠商認為，召回制度會一棍子打死中國汽車產業。

這種未經證實的擔憂，使中華民族汽車免去了“召回成本”之重。但多年下來，中國品牌汽車非但沒有“強”起來，反而紛紛伏倒在有“召回成本”之累的外國品牌車之下。所以，真正奪命的不是召回制度，而是沒有召回制度。

美國的汽車召回制度歷史悠久，起始于上世紀60年代的《國家交通及機動車安全法》，美國甚至制訂《大氣清潔法》，把不符合環保條件的汽車也納入召回范圍。真正讓美國召回制度運轉起來，依托的是基礎法律制度，其中就有產品侵權責任法。美國曾有個著名判例，加州居民拉蒙·羅莫夫婦一家駕駛福特車出車禍導致三死三傷，后查明事故主因就是福特汽車產品質量問題，由于初審法庭查明福特早已知悉此類隱患而未召回，就痛下殺手，在作出500萬美元傷亡賠償的基礎下，判令福特2.9億美元的天價懲罰性賠償。

依據“風險核算”法，如果投放于市場的有缺陷產品可能產生的產品責任的總量遠小于召回成本，車企就會坐視消費者有可能車毀人亡的悲劇發生，會以“大不了賠點錢”的想法蒙混過關。所以，產品侵權責任法不配套，行政處罰以及刑事責任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責任，對拒不召回或隱匿召回的，除對法人處以上億日元的罰金外，對個人課以刑期一年以下的監禁。

我國于2004年才開始在小范圍汽車種類上施行召回制度，到2009年才基本擴大到所有機動車上。由于侵權責任法以及懲罰性賠償金制度的不完善，中國車企在“主動召回”的態度上還得向外國品牌學習。市場營銷人士發現，召回并沒有根本性摧毀品牌力量，反而是在“所有產品都不可能是十完十美”的假定下，那種勇于自改，敢于向生命負責的行為，最終會贏得市場高度支持。

文獻：http://baike.baidu.com/view/3231696.htm

第四篇：風險管理案例分享-豐田事件

風險管理案例分享：豐田銳志漏油事件：出招緩慢，自食其果

2005年10月26日，一汽豐田的主力產品銳志風光上市，其震撼性的售價和豐田品質吸引了眾多消費者的目光。至新車發布會時，廠家宣稱“從2005年9月1日價格發布以來不到2個月內，銳志訂單已達到12498輛”,這讓豐田方面激動不已。但隨后不久便出現的銳志“發動機油底殼滲漏油”現象，卻給雄心勃勃欲大舉進軍中國的豐田當頭一棒。

事件回放

▲2006年初，一批銳志車主發現油底殼、正時鏈盒出現不同程度的滲漏，此前曾陸續有皇冠車主稱其發動機存在機油滲漏問題。隨著網絡上統計的問題車輛數量增加，豐田漏油事件開始冒頭。

▲2006年4月，銳志漏油事件爆發后，一汽豐田曾于5月17日發布聲明稱，“REIZ銳志是在發動機裝配過程中由于裝配工藝問題，導致部分車輛在使用過程中出現機油滲出問題。原因是油底殼的黏著劑涂抹面上，粘到了不純凈物，從而導致黏著性能降低。”

▲5月23日，天津車主李宏宇因發動機維修后出現二次滲漏，將一汽豐田經銷商天津華苑豐田告上法庭，同時汽車生產廠天津一汽豐田作為第二被告負連帶責任。銳志車主與天津一汽正式對簿公堂。

▲6月29日，一汽豐田汽車銷售公司（以下簡稱“一汽豐田”）在京宣布，從7月17日起，對銳志、皇冠開展免費入廠檢修活動，并將這些車輛發動機滲油項目的保修期延長一倍。同時，一汽豐田還通過浙江省消費者協會，就滲油問題向用戶致歉。

案例點評

從早年的三菱事件到豐田“霸道”的廣告**，從雅閣的“婚禮門”到銳志的“漏油門”。層出不窮的汽車產品安全事件和眾多消費者積怨已久的“仇日”情緒交織在一起，令日系品牌汽車在國內正經受著前所未有的信任危機。“漏油門”事件雖然不算致命的質量事件，但卻是考驗豐田在華合資公司誠信與責任的試金石。

比起以往汽車產品質量糾紛，一汽豐田對待消費者的態度明顯少了幾分強硬和對抗，最終與將之告上法庭的用戶和解并向消費者致歉和做出讓步。但我們同樣看到，處理這樣一件逐步升級的產品危機事件豐田竟用了近半年時間，其效率之低下，與作為世界第二大汽車公司的形象相去甚遠。在事件的發展中，一汽豐田的行動始終慢半拍，我們幾乎看不到廠家有什么積極主動的應對措施，反應異常緩慢、處理程序拖沓，最終造成了一汽豐田造成騎虎難下的被動局面。

整個“銳志漏油事件”中，一汽豐田最起碼錯過了三個解決危機的有利時機，讓我們按危機事件的發展順序為主線來具體分析：

第一階段：反應遲鈍，喪失主動。早在2005年下半年，很多銳志新車用戶在提車不到兩個月便發現發動機漏油的現象，一些皇冠的用戶也開始出現類似問題，緊接著這一問題開始在網上傳播，但并未引起一汽豐田的重視。今年年初，各大網站都在熱議“銳志漏油事件”，一些媒體也開始關注此事，但一汽豐田仍未采取任何實質性行動。

沒能夠在危機產生的初期對事件給予高度重視，及時與消費者溝通并采取有效措施，使得一汽豐田錯過了解決危機的最佳時機，也喪失了危機公關的主動權。

第二階段：避重就輕，事態升級。至2006年第一季度，銳志轎車在國內已經出現了普遍的發動機漏油現象，根據《第一財經日報》的推斷，全國估計有超過60%的銳志存在“發動機漏油”隱患，問題車輛數量已經過萬。在這一形勢面前，3月14日一汽豐田首次低調表態：因部分發動機油底殼裝配不良，銳志發動機出現少量滲油的問題，但該問題不涉及車輛的行駛安全。生產廠已于今年2月作出改善，自此再未接到過任何滲漏油的報告。

廠家的這一說法遭到了眾多消費者的質疑和不滿。許多用戶認為，已發現的問題是油底殼和正時鏈盒滲油，而一汽豐田方面只表示有油底殼滲油現象，而對正時鏈盒滲油避而不談，有避重就輕之嫌。而即便是油底殼滲油，也存在安全隱患。許多銳志、皇冠用戶組成維權聯盟，并要求廠家對問題車輛進行召回，車主和一汽豐田之間圍繞“銳志漏油”的戰爭進一步升級。

這一階段的一汽豐田，對危機事件的發展態勢估計嚴重不足，也沒有足夠的勇氣面對已經造成的事實。大事化小、息事寧人的僥幸態度使其再度錯失解決事件的良機。

第三階段：拒不召回，矛盾激化。針對消費者日益強烈的要求“召回”的呼聲，一汽豐田于5月17日再次聲明，除了象征性的向消費者表示歉意外，聲明再次表示：銳志漏油的原因是油底殼的黏著劑涂抹面上，粘到了不純凈物，從而導致黏著性能降低，不過這屬于裝配工藝的問題，可通過經銷商的修理解決，與設計無關，也不涉及車輛的行駛安全，因而一汽豐田不會采取召回的方式。

這一姿態可謂是一汽豐田處理危機事件的一個昏招，一份拒不召回的聲明不僅使廠家與車主的矛盾進一步激化，更引來行業專家、各大媒體的猛烈抨擊。中國汽車工業咨詢公司首席分析師賈新光則對媒體明確表示，沒有安全隱患和沒有設計缺陷不能成為汽車企業不召回問題車的理由，問題汽車召回的前提是汽車企業承認汽車在制造和設計中存在缺陷。5月23日，天津的銳志車主李宏宇在飽受“滲漏”困擾后，最終一紙訴狀將經銷商和一汽豐田告上法院，事態進入白熱化階段。

選擇和消費者進行“對抗性游戲”，是一汽豐田的又一危機公關敗筆。這一次，一篇缺誠意、充斥大量專業詞語的正式聲明，再度表明了廠家不愿“低頭認錯”的態度。消費者們對一汽豐田“只道歉而不召回”的做法仍然普遍不滿。

第四階段：和解補償，慘淡收場。消費者的強烈不滿，媒體的窮追猛打，最多只是給豐田的品牌形象帶來一定影響。但銳志轎車在市場上的表現，卻最具有殺傷力。銷售數據顯示，與2005年上市之初的熱銷相比，銳志銷量出現大量下滑。4月份銳志的單月銷量下滑到4000輛以下，和去年最高近7000輛月銷量相距甚遠；5月份銳志轎車的銷量比4月份又下降了34%。面對強大的市場壓力和幾乎無法收拾的局面，一汽豐田最終選擇了讓步。

一汽豐田組織專門人員和天津車主李宏宇進行溝通，最終達成了一個雙方都能接受的解決協議。并在6月29日宣布其補償方案：從7月17日起，對銳志、皇冠開展免費入廠檢修活動，并將這些車輛發動機滲油項目的保修期從現在的2年或5萬公里延長至4年或10萬公里。同時，一汽豐田還通過浙江省消費者協會，就滲油問題再度向用戶致歉。至此，持續近半年的“銳志漏油事件”告一段落。

案例反思

反思近年來的汽車產品危機事件，國內各廠家的危機應對模式如出一轍。首先，消費者發現車輛隱患及問題。緊接著，媒體曝光、公眾目光聚集、有關部門介入，事態開始擴大。第三階段，汽車生產廠家陷入兩難境地，承認錯誤怕影響其多年建立起來的品牌美譽度；不承認錯誤又無法解決問題。在這種情況下，國內汽車廠商的思維方式往往是首先通過各類公關手段“搞定”媒體、相關機構及業內專家，而不是解決車主提出的問題。因此，幾乎每一次消費者與廠商的糾紛到最后都演變成為汽車廠家與媒體、政府的“危機公關”，由于沒有“三保”等法律的支持，汽車廠家“危機公關”后，處于弱勢的消費者很難得不到令人滿意的解決方案。

但情況畢竟不同了，高度發達的互聯網和信息技術、各論壇車主俱樂部規模和影響力的日益擴大、消費者維權和法律意識的增強以及汽車產品“三保”等相關法規的即將出臺，都向汽車廠商們傳遞出這樣一個信息：一切危機事件應對，都應該回歸到最基本的尊重公眾、保護消費者利益的層面。

2003年12月，一汽豐田也曾遭遇“霸道廣告辱華事件”，激起了中國公眾的民族義憤，但當時一汽豐田的反應速度奇快，通過撤換廣告、高層道歉、媒體座談等幾招，及時化解了危機。時隔兩年多，一汽豐田用類似的手法卻遭遇危機應對的滑鐵盧。所以，對任何一個汽車品牌，要想在中國實現長遠的發展，它必須了解并尊重中國的消費者。

第五篇：豐田召回事件的啟示

豐田召回事件的啟示

如果說2009年全球汽車業最令人震驚的新聞是百年老店通用汽車公司宣布破產，那么2010年新年伊始，全球汽車老大日本豐田汽車公司因大規模汽車召回遭遇滑鐵盧，則再一次在業界掀起了巨瀾。

豐田陷入信任危機

1月21日豐田宣布，由于油門踏板存在質量問題，將在美國召回230萬輛豐田旗下品牌汽車。去年11月，豐田汽車因汽車腳墊問題已經在全球召回了數百萬輛汽車。像滾雪球一樣，召回牽涉的豐田車型和地區越來越多。2月5日，豐田宣布在俄羅斯召回16萬輛汽車。2月7日日本《讀賣新聞》報道稱，豐田已經決定在日本市場召回混合動力普銳斯車型。另外，豐田將在美國開始修復普銳斯車型的剎車問題。截至記者發稿為止，豐田召回的汽車總量已經超過700萬輛（不含重復計算），成為汽車召回史上規模最大的一次。

連日來，豐田召回事件占據了全球各大媒體的顯著版面。鋪天蓋地的負面報道，使豐田汽車公司蒙受巨額經濟損失之外，更陷入了質量和誠信的雙重危機。

召回事件使豐田汽車公司和產品陷入了嚴重的信任危機，影響了新車銷量。今年1月份，在美國車市復蘇的背景下，豐田在美國銷量同比下降了16%。自爆發“踏板門”事件以來，豐田股價跌幅達到22%，市值蒸發400億美元。國際信用評級機構正在考慮調低對豐田的評級。

豐田遭受重創讓其他日本汽車制造商憂心忡忡。本田汽車副總裁紺戶光一說：“豐田是日本汽車的領跑者，我們擔心對日本其他品牌產生影響。”

其實，影響的不僅僅是日本產品的品牌，甚至是整個“日本制造”。

豐田危機誰在受益

美國被稱作車輪上的國家，是全世界汽車保有量最多和汽車普及率最高的國家。贏得美國汽車市場就贏得了世界市場。多年來豐田汽車以工藝精良、安全可靠和低油耗征服了美國消費者，贏得了良好的口碑。豐田旗下多款車型一直是美國車市最暢銷車型。豐田研發的普瑞斯混合動力車，曾被美國人認為是最好的綠色車型。

為了攻克美國市場，豐田在美國多個地方投資建廠，生產和銷售豐田汽車。近幾年，豐田在美國汽車市場攻城略地，市場份額不斷提高，目前已超過克萊斯勒和福特，成為美國第二大汽車制造商。2008年，豐田更是超越美國通用汽車，坐上了世界第一大汽車制造商的寶座。

樂極生悲，不管“腳墊門”還是“踏板門”，都起源于美國。

2009年8月，美國加利福尼亞州一輛豐田雷克薩斯汽車因突然加速發生事故導致4人死亡。美國媒體質疑車輛存在質量問題，窮追不舍進行報道，引起了消費者的關注。之后，美國公路交通安全局公布數據說，共收到100多件相關投訴，其中17件撞車事故導致5人死亡。

在美國媒體和當局以及消費者的強大壓力下，豐田公司去年9月底發表聲明說，在美國銷售的包括凱美瑞、普瑞斯、雷克薩斯在內的7款共380多萬輛汽車，因駕駛座腳墊卡住油門踏板無法復位引發事故，要求用戶取下腳墊。10月6日，豐田正式向美國公路交通安全局提交召回報告。決定對上述380多萬輛汽車進行自主修理。

“腳墊門”還未平息，又出現了“踏板門”。幾乎所有重要的美國媒體上，都可以看到豐田召回的大幅報道，以及對豐田“遲鈍”“緩慢”“故意誤導”的批評。這些報道加劇了美國民眾對豐田的不信任感，導致豐田在美銷售大幅下滑。

美國運輸部長拉胡德表示，政府部門正在就一系列召回事件對豐田展開調查，并考慮給予豐田民事懲罰。美國國會也決定對豐田展開聽證會。一些美國媒體認為，隨著聽證會的召開，豐田負面消息將會充斥媒體，勢必進一步打擊豐田的形象，同時重創“日本制造”。

有分析認為，豐田在美國攻城略地，改寫了美國車市格局，自然導致美國朝野上下的不滿和嫉妒。豐田出現質量問題后，美國媒體大肆渲染，美國本土企業則趁機打出豐田車主換美國品牌汽車給予優惠的廣告，美國國會一些議員更是對豐田極盡討伐之能事。

其實汽車召回在美國是家常便飯，去年就實施了500多次，涉及的汽車品牌既有國外的也有美國的。在豐田大規模召回的同時，美國一家本土汽車企業也宣布召回旗下數萬輛有質量問題的車輛。這則消息美國媒體或者一筆帶過，或者未作報道。

日本媒體分析說，美國不會容忍豐田在美國及全球市場獨占鰲頭。此外，美國今年秋季將進行中期選舉，貿易保護主義抬頭，外國廠商正在成為攻擊對象。美國朝野是在借召回事件“修理”豐田汽車。加拿大媒體的評論則間接指責美國有實施貿易保護主義之嫌。

豐田到底病在哪里

不管是不是美國借機“修理”豐田，豐田在美國銷售的汽車連續出現缺陷，卻是不爭的事實。這些缺陷既有設計缺陷也有質量缺陷。

經過二戰后幾十年的努力，日本產品甩掉了被戲稱為“東洋貨”的低質量帽子，打造了精益求精、以質量為生命的“日本制造”。

豐田汽車是“日本制造”最閃亮的一顆明珠。豐田汽車創造了“豐田不敗”的神話。正像那句廣告詞“車到山前必有路，有路必有豐田車”所說的那樣，豐田不僅把汽車賣到了世界各個角落，而且于2008年取代通用汽車，成為全球最大的汽車制造商。

有評論說，汽車老大不是那么好當的。通用汽車當了70多年的全球汽車老大，最后因為陷入財政危機而宣布破產保護。豐田汽車剛剛當上汽車老大不到一年，就爆發出這么多的問題。病根到底在哪里？

國內外媒體和專家學者認為，豐田汽車之所以大規模出現質量問題，主要有以下幾個原因：

一是近年來，豐田醉心于全球擴張、以數量換質量的做法，最終讓其付出了代價。在一系列“召回門”事件之前，豐田高速擴張的危機就已經顯現。有數據顯示，從2004年至2008年，豐田在日本國內召回數量比此前5年翻了一番。

二是為了提高競爭力，豐田過分注重成本削減，導致質量難以保證。在汽車生產全球化、部件電子化時代，為降低成本改善收益，零部件生產大都委托海外相關廠商生產。豐田不斷壓縮零部件采購成本，簡化零部件設計開發和實證試驗階段，配件質量難以保證。

三是豐田應對危機能力差，導致事態不斷惡化。出現問題后豐田不是積極主動應對，而是遮遮掩掩，始終處于被迫應付狀態。豐田高層出面表態不及時，也成為美國當局和媒體抨擊的重點。

迫于日本國內外的壓力，豐田總裁豐田章男終于在2月5日晚召開新聞發布會，首次向消費者公開道歉，并決定成立“全球質量監督安全委員會”，親自擔任委員長，還將聘請來自外部的專家協助加強質量管理，以此表明改善管理機制的決心，消除消費者的不安和恢復豐田的信譽。

中國車企引以為戒

豐田的精益生產法，是許多中國汽車企業學習的楷模。豐田的全球汽車地位，也令許多中國汽車企業羨慕不已。

2009年，中國取代日本成為全球最大的汽車生產國，取代美國成為全球最大的新車消費市場。根據國家信息中心的研究，目前中國汽車消費正在進入第二輪快速增長期，未來15年有望保持兩位數增長。

為了爭奪中國車市快速增長的大蛋糕，無論是國有汽車企業、民營汽車企業還是合資企業，都制定了雄心勃勃的擴張計劃，爭奪市場份額，爭當業內老大。

中國汽車工業協會常務副會長兼秘書長董揚對新華社記者表示，像豐田這樣一個以質量和技術見長、在全球范圍具有良好品牌信譽的汽車制造商都會出這種事，國內汽車企業更不能對產品質量掉以輕心。特別是汽車安全，人命關天，來不得半點馬虎。

媒體炒作也罷、貿易保護主義也罷，豐田自己沒有把事情做好，不敢面對產品質量問題，沒有及時向消費者說明，自己把自己一步步推向了四面楚歌的境地，教訓非常深刻。

中國汽車技術研究中心首席專家黃永和指出，如果一個汽車企業只顧盲目擴張，只顧追求利潤，而不顧產品質量，不尊重消費者，不僅會遭到競爭對手的打壓，也會被市場拋棄。

他認為，豐田事件給了國內汽車企業一個警示，必須引以為戒。不管是全球化生產還是規模化生產，都不能放松質量管理，降低成本絕不能偷工減料，擴張但不能降低產品質量。要以謙卑的態度尊重消費者，永遠不要忘記消費者是企業的上帝。