第一篇：從“豐田事件”看廣告與傳媒業

從“豐田事件”看廣告與傳媒業

《汽車之友》第１２期雜志刊登了這樣兩則廣告：一輛豐田“霸道”汽車和兩頭石獅，一頭石獅呈俯首狀，另一頭石獅作敬禮狀，廣告語為：“霸道，你不得不尊敬?！绷硪粍t廣告是一輛豐田“陸地巡洋艦”后面拉著一輛國產卡車逆坡而上。這兩則廣告引發了網友激烈的爭論。就此，《汽車之友》雜志社１２月１日已經在網站刊出了讀者致歉信，稍后，豐田公司也就此事作出了道歉。

一、廠家：之所以霸道，是因為要廣而告之

在經濟領域，資本以追逐利潤為本性。關于廣告，在廠家看來，之所以要廣而告之，就是要通過品牌形象的宣傳達到擴張市場的目的。

當豐田“霸道”以兩幅霸道的廣告畫面示于人時，廠家的廣告訴求意圖十分明確，甚至比當年的“車到山前必有路，有路必有豐田車”的廣告更具有沖擊性，那是一種強勢擴張、搶占市場的強烈愿望。

“豐田事件”之所以成為事件，是因為日本車與“石獅子、軍車”等要素在畫面上的處理使整個廣告不協調，容易讓人產生誤解。最先是網友反映：“石獅的動作，一個致敬、一個俯首，而稱臣的對象恰恰是一款叫做‘霸道’的日本轎車，使受眾覺得不舒服?！蓖瑫r還有東風牌軍用車形象的誤解。而豐田在道歉的同時解釋說：廣告訴求是要彰顯“霸道”在都市行駛中的威風感?！八裕熬爸械氖{和背景中的高樓都是作為城市的象征物出現的?！倍判〗闾貏e強調，“石獅在飯店門口、廣場上非常常見。它和盧溝橋的石獅沒有必然聯系。”

于是，人們在想：這幾年來，打性擦邊球、打暴力與恐怖擦邊球之類的廣告越來越多，但是，這類引起人們強烈關注的廣告，是不是真的只要達到廣而告之的目的就完了呢？社會道德、企業形象還要不要呢？

二、廣告商：語不驚人誓不休！

作為廠家，一般說來，還是十分顧忌企業形象和產品形象。在這次“豐田事件”中，豐田公司表現出來的態度就反映了這一點。

但是，廣告商卻不一樣。

對廣告商來說，為了讓自已制作的廣告在滿足客戶訴求目的的同時，能在廣告發布過程中，達到最佳廣告效果，“語不驚人誓不休”這種觀念已經成了一種行業趨勢。大家都在努力，都在創新，不管是劍走偏鋒還是打擦邊球，都把廣告的目的赤裸裸地指向最終效果，至于訴求過程中會引會什么道德、形象問題往往不作考慮。

在“豐田事件”前不久，不是有某廣告稱“今天你泡了嗎？漂了嗎？”，也有某廣告畫著大幅的美女，意味深長地詢問，“等著你來包！”如此等等，人們也禁不住要追問，廣告商除了“語不驚人誓不休”以外，還要不要一些行業道德？

三、廣告媒體：傳媒責任感的丟失 如果說廠家和廣告商在發布一則廣告之前，有很明確的訴求目的的話，那么，對廣告媒體來說，刊登一則廣告，要做的不過是兩件事，一件事是收錢，另一件是例行的廣告審查手續。

按照《汽車之友》的說法，“豐田事件”的發生，跟該雜志社廣告“例行審查”方面的失誤也有關系，所以誠懇致歉。

《汽車之友》的失誤，是廣告媒體丟失責任感的一個現象?？墒沁@兩年來，這種現象的頻繁出現，廣告媒體行業既有苦衷，也有責任。

報刊雜志也好，網絡電視也好，媒體越來越激烈的競爭，使得一些媒體無法對不良廣告說“不”。媒體業“唯市場是瞻”的態度，也讓廣告商越來越大膽，越來暴露，想想“泡了？漂（嫖）了？”的廣告，想想“等著你來包（二奶）”的廣告，廣告媒體能逃的了責任嗎？

四、網絡媒體：讀者，輿論戰線上的新力量

說起媒體與讀者的互動，在平面媒體和電視媒體看來，無非就是讀者來信和聽眾來電兩類。

但網絡媒體，打造了輿論互動的平臺。

“豐田事件”最先就是由一個網友評論引發的。對這一點，人們一點也不驚奇。從神五飛船，到伊拉克局勢；從臺灣事態，到木子美現象，在搜狐、人民網上，越來越多的“網友評論”已成為新聞不可分割的一部分，而且是平面媒體和電視媒體所缺失的編讀互動的那一部分。同時，讀者，已經成為輿論戰線上的新力量。

在“豐田事件”中，讀者可以沒有廣告審查的權力，但有發表評論的自由。正是這種互動、自由的輿論方式，使網絡媒體漸漸成為整個媒體業最重要的一環。

整個“豐田事件”，人們可以看到這樣一根鏈條：廠家，產品宣傳——廣告公司，訴求方案——廣告媒體，廣而告之——網絡媒體，引發輿論——新聞媒體：追蹤事件并達到某種目的。

事件發展的過程中，廠家、廣告公司、廣告媒體所作所為都是在承擔著一種工作或者任務，而網絡媒體和新聞媒體承載的是一種責任。

對傳媒業來說，責任往往比什么都重要。

第二篇：從豐田召回事件看危機公關

從豐田召回事件看危機公關

豐田雪崩式的召回始于美國，短短幾個月的時間里，豐田公司接連曝出油門踏板、駕駛座腳墊、剎車等部件存在缺陷，累計逼近1000萬輛汽車的多起“召回門”事件讓豐田汽車感受到了前所未有的危機。去年12月中旬，美國汽車安全監管機構的代理主管受奧巴馬政府委派親自 來到日本，向豐田高管提出嚴正警告，要求豐田立即采取相應行動。當代理主管抵達日本，豐田已開展了針對全美范圍內500萬輛汽車的召回行動，原因很簡單：踏腳墊干擾油門踏板。人們也開始懷疑，初了踏腳墊和踏板的設計之外，豐田車款在其他方面會不會有安全問題。美國國家公路交通安全管理局的數據分析結果顯示，在過去七年中，關于豐田車無故加速問題的申訴案件不斷攀升。09年12月NHTSA官員與豐田高管見面，希望豐田對汽車安全問題盡早提出解決方案。在2007年到2009年初，發生過兩起關于踏腳墊問題的召回，但是沒有引起太多的注意。今年1月12日，豐田美國公司主管在底特律演講時說，召回是將豐田和客戶緊密聯系的一次機會。四天之后，豐田豐田向NHTSA承認加速器確實存在安全隱患。隨后的1月下旬，豐田汽車的安全問題擴大演變成一場空前的危機。1月21日,豐田公司表示,由于油門踏板存在技術缺陷,該公司將在美國召回RAV4、卡羅拉、亞洲龍、漢蘭達等車型,召回總量達230萬輛汽車。隨后的幾天內，豐田又在北美和歐洲分別召回109輛和180萬輛，并且在NHTSA的壓力下，決定停產和停止銷售其中8款車型，成為歷史上規模最大的汽車安全問題召回案。2010年2月8日，由于制動系統缺陷，豐田正式召回2010新款普銳斯、雷克薩斯、凱美瑞混合動力和Sai四款車型，在全球范圍內涉及43.7萬輛。沒過幾天，豐田又因驅動軸缺陷召回新款Tacoma。2月5日,豐田社長豐田章男在出席達沃斯論壇時已道歉,首次公開道歉。豐田章男說:“給顧客添了極大的麻煩和擔憂,由衷表示道歉?！?會見日本國土交通大臣時,就召回一事再次道歉。豐田公司在日本首都東京舉行新聞發布會,豐田章男再次對召回事件給用戶帶來影響表示歉意,承諾加強產品質量管理,但否認隱瞞安全問題。24日豐田總裁豐田章男出席美國國會眾議院監督和政府改革委員會就豐田汽車召回問題舉行的聽證會，“誠心誠意”聽取意見,直接作出說明,讓美國人“理解豐田的想法”，使整個“召回門”事件達到了又一個巔峰！這次聽證會豐田始終沒有正面回應造成此類安全問題的根本原因，沒有給消費者和投資者一個合理的解釋，只是作了簡單的承認（摘自陳曉嘯《豐田召回門》）。3月1日，豐田章男感到北京，舉行了記者說明會，四度向中國消費者道歉。截至2月28日豐田在華共召回汽車1368523輛，僅2009年就召回990513輛。豐田章男說，我們在中國召回了7.5萬輛RAV4車，相關召回處理工作我們也會盡快的出臺召回措施，希望通過盡快的處理挽回消費者對于我們的信心。他還強調，豐田應該應該回歸到顧客第一，從顧客角度來看待情況進行改善。豐田召回事件對豐田公司產生了巨大的影響，豐田的全球品牌形象受損，信譽降低，而且美國對豐田的集體起訴已達89樁，使豐田蒙受巨額損失。面對全球性的危機，豐田的展開了大規模的危機公關活動。初期的時候盡管豐田竭盡所能，意圖力挽狂瀾，但其成效不大。首先，豐田的反應遲鈍，在危機處于萌芽狀態時，不能快速做出反應。好事不出門,壞事行千里。在危機出現的最初階段，公司必須當機立斷,快速反應,果決行動,與媒體和公眾進行溝通,從而,迅速控制事態,否則會擴大突發危機的范圍,甚至可能失去對全局的控制。危機發生后,能否首先控制住事態,使其不擴大、不升級、不蔓延,是處理危機的關鍵。而豐田遲遲不對“腳墊門”事件做出回應，助長了危機的進一步蔓延。在通信如此

迅捷的今天，危機造成的負面影響在極短的時間內快速傳遍世界。早在去年11 月，豐田就因為腳墊滑動卡住油門踏板可能導致事故，從美國市場召回約420 萬輛汽車，這在當時已經是豐田在北美最大規模的召回案。事隔兩個多月，今年1月21 日，豐田再次宣布在北美市場召回230 萬輛汽車，并在美國和加拿大大規模停止暫停八款車型的銷售和生產。與此同時，豐田在全球的大規模召回也正式展開。而除了在報紙上刊登召回的消息之外，豐田公司沒有采取任何其他舉措，沒有發表任何公開聲明。

其次，豐田的推諉，其實事件發生后，消費者最想聽到的就是豐田總裁的回應，作為企業領導層在這時必須拿出的你的誠意，誠實的面對消費者，“取得原諒”遠比“逃避”的效果好的多。早在09年9月NHTSA就要求豐田進行大范圍的問題踏腳墊召回行動，之后也進行了召回行動，但是2010年1月豐田才承認油門踏板“可能”存在問題，時隔兩個月豐田總裁豐田章男才向人們作出道歉，態度不夠真誠。沒有在事發后的第一時間承擔責任，把消費者和公眾置于次要地位。最后，就是豐田的猶豫，比如美國國會指名豐田總裁出席聽證會，并且向全國實況轉播，這正好可以為豐田闡述想法提供一個很好的平臺，豐田章男應該早做準備，然而豐田在面對質疑時，選擇了逃避，應對危機缺乏了主動性。危機當頭，一定要處理好與媒體、政府、公眾的關系。在處理好這些關系的過程中，態度一定要積極誠實，行動一定要果斷。

雖然豐田在之前的公關活動中有所失敗，但是豐田中國行取得了一定的成效。豐田章男把中國作為其海外危機公關第二站是明智的，豐田章男在中國的表現比在美國時成熟，豐田章男說，我們會盡快的出臺召回措施，希望通過盡快的處理挽回消費者對于我們的信心。他還說，豐田應該回歸到顧客第一，真誠的道歉，真實的召回行動，以及真心的承諾，雖然短時間內，豐田在中國的負面形象不會完全消除，但是豐田章男的主動道歉與主動召回會使豐田的負面影響有所緩解。雖然豐田召回事件塵埃尚未落定,豐田最初的公關活動有點滯后和不妥 ,但是后來的公關活動一定程度上消除了負面影響,沒有給競爭對手留下太多可乘之機,非常值得國內外企業借鑒和學習。豐田童男需要的是時間。也只有時間才能真正告訴人們，豐田是否可以歷經磨難、重塑輝煌。

第三篇：從豐田召回事件看危機公關

從豐田召回事件看危機公關

概述

豐田汽車公司由于踏板問題等汽車缺陷在全球范圍內大量召回汽車，一系列事件引起了大家的廣泛關注。面對全球性的危機，豐田展開了大規模的危機公關活動。初期的時候盡管豐田意圖力挽狂瀾，但其成效不大。因為豐田的危機公關存在較多問題，違背了危機公關的幾大原則。雖然后期豐田的危機公關有所成效，但還是造成了不可挽回的損失。豐田危機公關的結果各個企業來說都應該有所思考，吸取教訓，更好地制定自身的危機公關戰略。

關鍵詞：豐田、召回事件、危機公關

一、豐田召回事件回顧

2009年12月中旬，美國汽車安全監管機構的代理主管受奧巴馬政府委派親自來到日本，向豐田高管提出嚴正警告，由于踏腳墊干擾油門踏板，要求豐田立即采取相應行動。

2010年1月21日,豐田公司表示,由于油門踏板存在技術缺陷,該公司將在美國召回RAV4、卡羅拉、亞洲龍、漢蘭達等車型,召回總量達230萬輛汽車。隨后的幾天內，豐田又在北美和歐洲分別召回109輛和180萬輛，并且在NHTSA的壓力下，決定停產和停止銷售其中8款車型，成為歷史上規模最大的汽車安全問題召回案。

2010年2月8日，由于制動系統缺陷，豐田正式召回2010新款普銳斯、雷克薩斯、凱美瑞混合動力和Sai四款車型，在全球范圍內涉及43.7萬輛。2010年2月24日豐田總裁豐田章男出席美國國會眾議院監督和政府改革委員會就豐田汽車召回問題舉行的聽證會。但是聽證會上，豐田始終沒有正面回應造成此類安全問題的根本原因，沒有給消費者和投資者一個合理的解釋，只是作了簡單的承認。

2010年3月1日，豐田章男趕到北京，舉行了記者說明會，四度向中國消費者道歉。

二、豐田“召回門”危機公關

（1）危機公關概述

危機公關是指組織危機的公共關系處理。具體地講，危機公關是社會組織為了處理給公眾帶來損失、給企業形象造成危害的危機事件，以及預防、扭轉或轉變組織發展的不良狀態所采取的公關策略與措施，也就是組織從公關關系的角度

對危機的產生、發展、變化，采取或實施的有針對性的一系列控制行為。

（2）豐田的危機公關存在的問題

面對全球性的危機，豐田的展開了大規模的危機公關活動。初期的時候盡管豐田意圖力挽狂瀾，但其成效不大。對豐田來說，造成了比較大的經濟損失，更加嚴重的是，由于此次事件豐田的信譽大跌。

首先，豐田的反應速度慢。從危機公關的角度來看，解決危機最關鍵的時間是在事件發生的２４小時至４８小時之內，如果沒有渠道去了解正確的信息，做出合適的反應，各種消息就會鋪天蓋地，整個事件就有可能失控。而豐田無疑錯過了有利的時機，2009年12月美國政府就已關注此事件并派人前來表示警告，但2010年1月豐田才承認油門踏板“可能”存在問題，時隔兩個月豐田總裁豐田章男才向人們做出道歉，這在很大程度上造成了危機的擴散。

其次，豐田缺乏有效的危機形態預測和評估機制。其實早在2007年，豐田就發生過召回事件，之后接二連三的召回事件沒有引起豐田的足夠重視，當然他們在危機公關上也就沒有采取行動。直到危機蔓延到了全球范圍，豐田公司才不得已出面。

再者，豐田新聞發言人不夠專業，承認錯誤態度傲慢。危機公關中的新聞發言人往往代表的是整個公司的形象，對于危機的緩解或是加重有著舉足輕重的作用。豐田公司總裁豐田章男為例，在鞠躬道歉時，他鞠躬的角度只有４５度，讓人感覺是被迫道歉。在美國出席聽證會的時候他竟然只是對著稿子讀，這樣的舉動無疑讓人覺得欠缺誠意，而豐田公司英國本部的新聞發言人更是在面對記者的提問時回答不出召回的車型有哪幾種。

最后就是豐田公司對不同國家消費者區別對待。在美國，受害車主在駕車返廠時提供交通補貼，而且在維修期間，提供同型號的車供消費者使用。然而在中國，消費者需要自行將車開到4S店，并且豐田明確表示不會給中國消費者補償。豐田章男是主動來北京召開新聞發布會的，但是他這樣的舉動和言行，讓人不免覺得北京新聞發布會只是一次不那么成功的作秀而已。

（3）豐田危機公關后期的成功之處

1.充分利用媒體，修補企業形象。

媒體能夠在企業危機時期，很大程度上引導和左右輿論，在企業危機公關中也扮演著越來越重要的作用。在召回事件爆發之后，豐田公司在各大電視、平面媒體、廣播上登載廣告闡明自己的立場，在其官方網站上建立醒目頁面及時通報危機進展，還給出了車主剎車的建議。此外，豐田公司還利用網絡媒體來與消費者溝通，修復公司形象。

２．公司總裁親自出面道歉。

在危機公關中，代表公司公開表態的人員職位的高低，往往意味著事件主角對此事的重視程度。在召回事件發生之初，豐田總裁并沒有在第一時間發表道歉聲明。但從參加美國的聽證會開始，豐田總裁的表現還算誠懇，還公布了豐田汽車今后要實施的改進措施。之后，豐田總裁主動來到中國進行危機公關，再次就召回事件道歉。

三、豐田危機公關的啟示

作為全球汽車行業的霸主，豐田汽車公司遭遇召回門事件，但由于危機公關策略的失誤，很快使召回門事件演化為全球性的、空前信任危機和形象危機。這個教訓是非常深刻的，對于企業的危機公關來說，具有很好的啟示作用。

（1）建立危機預測和評估機制

在如今的社會，影響企業發展的因素多，不可預測性強。所以，一個企業具備憂患意識是非常重要的?？梢哉页鲎约浩髽I或者其他企業歷史上曾經發生過的危機，從中吸取經驗教訓，引以為戒，避免危機的再次發生。評估潛在危機時，要預見可能發生的最壞情況，然后再估計其產生的影響。

（2）建立第一時間快速反應通道

首先是意識問題，即對于處在萌芽狀態危機事件的一種敏感性。再者是組織的管理系統問題，作為第一時間快速反應通道，它必須是暢通的、首尾相接的、快速反饋的一個成封閉狀態的危機管理系統?？梢越Y合企業自身的情況，制作一張《危機處理快速反應通道圖》，在培訓師反復講解，一遍各部門在執行時按軌道操作。

（3）及時提供真實全面信息，正確引導輿論

共關專家認為，那些在危機來臨時向媒體提供及時、坦白以及充足信息的，才是解決危機最有效的辦法。保持沉默，等事件調查水落石出以后再作評論吧往往會讓大家覺得默認有罪。而且沉默往往會激怒媒體和公眾，使問題更嚴重。因此，企業應該積極、主動地向媒體提供真實準確的信息，公開表明企業的立場和態度，以減少媒介的猜測，有助于媒介做出正確的報道。

第四篇：從豐田召回事件看危機公關

從豐田召回事件看危機公關

關鍵詞：豐田“召回門”、危機公關、企業形象、國家形象

內容摘要：自1970年代以來，日本汽車制造業一向以高科技含量和高品質在全世界享有聲譽。此次豐田“召回門”給其品牌號召力以及企業形象帶來重創，而豐田召回門面對“召回”危機，其公關手段卻不盡如意。

從10年1月21日開始，豐田因油門踏板缺陷已在美國、歐洲、和亞洲召回900余萬輛不同型號的汽車。此后，豐田深陷“召回門”遭遇前所未有的企業危機；2月24日，豐田總裁豐田章男淚灑記者會，面對輿論毫無招架之力；媒體關于“豐田世上最大規模召回，深陷信任危機，日本制造怎么了？”這類報道層出不窮。與此同時，危機公關一詞被廣泛熱議，從國內的三鹿奶粉到紫金礦業，從國外的切爾諾貝利到墨西哥灣，危機公關手段與企業形象乃至國家形象息息相關。下面聯系實際情況分析豐田危機公關，權衡得失。

一、對當前國際局勢判斷失誤。事實上，幾乎每家公司在每年都會召回大量汽車，包括通用、福特每年召回數目也不少，但是在當前豐田登上全球銷售量之首而美國百年老店通用汽車宣告申請破產保護的情勢下，在奧巴馬上臺承諾為美國民眾增加200萬個就業崗位的形勢下，在美國汽車業漸入困境，官、民、媒體同仇敵愾的背景下，豐田仍以常規的召回措施來應對質量危機無疑是于事無補的，反而更激起全球消費者的抵觸情緒。

二、決策緩慢，失去話語權。豐田1月21日在美召回汽車230萬輛，緊接著在全球召回540萬輛。如此大的召回數量卻未發表任何公開聲明，僅僅在報紙上避重就輕刊登召回消息，直到一周后，豐田章男在參加瑞士達沃斯論壇被媒體截住時才輕描淡寫地發表道歉聲明。之后，“召回”事件的話語權完全落入美國國會之手。豐田在召回之初沒有立即決策，失去話語權，從而使事件越演越烈。

三、危機公關基調不一致。豐田處理此事件時一度力邀五家公關公司參與，不幸的是，這五家公司的公關基調并不一致。相關人員處事猶豫，游離，始終處在一種各自為政的公關狀態中。這使已經失去先機的豐田甚至出現了內部矛盾：人們站在各自的立場，尋找分散的自救方案。這不僅帶來了更大的混亂，而且造成不同利益相關者對話缺失或者無效，導致共同利益的流失。

四、態度不誠懇，言行前后不一致。2月5日豐田章男的鞠躬道歉，遲到了足足一個多星期，而且鞠躬的度數被日本媒體戲稱為像是在打招呼。無論是聽證會還是新聞發布會，豐田章男都沒有解決豐田召回“什么原因”、“怎么解決”這兩個基本問題。更為重要的是，豐田在對待是否存在質量問題時前后言行不一致。之前在發表會上強烈否認汽車踏車板存在缺陷，事態擴大后豐田章男卻發表聲明：“過去幾年，豐田快速擴張其業務，我也擔憂這樣的增長速度過快了。豐田當初堅持安全第一、質量第二、產量第三的原則，但現在似乎出現了一定程度上的混淆。我對今天‘召回事件’感到后悔，對曾遭意外的車主表示歉意?！钡呛苊黠@，這一遲到的道歉，這一前倨后恭的做法已經無法將豐田帶出“召回”困局了。

正是豐田公司這次危機公關的不當處理，才導致了危機本身的升級和轉化：從產品質量危機升級為品牌危機，從豐田公司的信任危機轉化成殃及日本汽車業甚至整個日本制造業的信譽危機。

與此相對的是美國精英投行高盛。高盛在10年4月16日被美國證監會以在金融衍生品中欺詐投資者罪名起訴，可是面對這一“欺詐門”，高盛CEO布蘭克費恩手按圣經態度強硬，于法庭據理力爭，最終以5.5個億與美國證交會完美和解。高盛贏了，贏在及時跟媒體合作，迅速掌握話語權。特別是在美國多數決定其經濟發展的大型企業:福特、NSM半導體、梅西百貨等都在媒體上為高盛說話的情況下，法庭都為其一路開綠燈。反觀豐田，豐田輸在不完全了解美國人處理問題的方式，反而用日本人慣用的道歉到美國處理危機，奠定了這次危機公關的敗筆。試想，如果豐田高層始終強硬地聲明：豐田一直是精益求精的。在我們沒有真正查出任何問題之前，我沒辦法承認任何錯誤，因為我們豐田是從來沒有錯誤的。如果被證實有，我們愿意加倍賠償。那么是否會得到更為有利的局面？所以說，不同的危機公關能力，往往決定一個企業不同的命運。

對豐田來說，接下來最重要的是如何開展事件后的危機公關。如何挽回用戶，再贏得信任；面臨四面圍剿：賠償、市場流失、媒體輿論，如何走出困局；遭遇財政危機，如何突破；反思經營模式，如何確定未來成長之路。要知道，面對危機公關，眼淚和鞠躬解決不了問題，唯有進行組織的“根本性變革”，提升產品質量，加快對消費者反饋的速度，從顧客的角度來思考企業的未來，增強和監管者溝通的透明度，才有可能重構話語秩序，走出公關危機，回歸發展之路。

第五篇：從豐田車召回事件看危機公關

從豐田車召回事件看企業危機公關

新聞學院 10廣告 寇未南 10523068 縱觀2010年發生的十大公關危機事件，最引人注意的當屬豐田汽車召回門。此次危機涉及全球眾多國家地區，給豐田公司造成了難以估量的損失。在政府及消費者中引發巨大的信任危機。

2010年1月21日，日本豐田汽車公司在北美召回230萬輛油門和腳踏板存在問題的車輛，共8款車型。1月27日，豐田公司進一步召回110萬輛汽車，并在美國停止銷售此8款車型。

此后，豐田公司相繼在歐洲、中東、拉美及其他地區召回數百萬輛汽車，超過2009年豐田全球銷量。在我國，豐田中國于1月28宣布對1009年3月開始上市銷售的國產RAV4全部召回，涉及車輛75552輛，同時停止對RAV4所有車型的銷售。

一時間豐田召回門事件在全球引起軒然大波，在消費者中引發信任危機。此次事件的導火索是2009年8月28日在美國發生的一起因豐田雷克薩斯加速氣失靈造成的車禍傷亡事故。同年9月，豐田公司在美國宣布部分汽車腳踏板存在嚴重缺陷，召回380萬輛問題汽車。

事實上，早在2004年，美國有關部門就收到有關豐田汽車無故自動突然加速的報告，從此豐田公司就陸續召回問題汽車，最后危機擴大，一發不可收拾。

那么此次危機中美國政府又是如何做的呢？

作為世界上最大的汽車銷售國，美國可謂是豐田汽車召回事件的“重災區”。加之美國想利用這次危機打擊豐田公司，重振本土品牌。于是豐田公司遭到了美國在、法律咨詢、甚至社會輿論等全方位的打壓。

首先美國國家公路交通安全局對豐田頻頻施壓。2010年1月19日，美國國家公路交通安全局負責人與豐田北美總裁會面，迫使其發出召回指令，要求“立即采取行動”。

其次，流媒體和地方媒體在顯著位置報道豐田汽車的不安全事例，在消費者心目造成不利影響。

第三，美國司法機構聯手對豐田調查取證。豐田公司分別在2010年2月8日和19日收到美國聯邦法院大陪審團和美國證券交易委員會的傳票。最后在2010年4月5日，美國交通部宣布擬對豐田汽車公司的大規模召回事件處以最高達1637．5萬美元罰款。

面對各方壓力，豐田公司為回企業形象重振消費者信心，展開了一系列危機公關活動。

2010年2月5日，“雪藏”將近兩周后，豐田汽車總裁豐田章男舉行新聞發布會，宣布成立質量監理小組。

同年2月23日和24日，豐田章男出席美國國會舉行的兩次聽證會，親自向車禍事故駕駛員表示歉意，并承諾修好被召的汽車，嚴格執行“安全和客戶第一”的產品理念。不僅如此，豐田章男還公布了今后要實施的改進措施，包括引入外籍人士進入公司高層，親自試駕等等。

同時，為了配合美國講求人權的特征，豐田實行了“官民并重”的危機公關策略，在2010年的召回事件后在美國報紙上大打廣告，安撫消費者，同時在各電視臺投放廣告，強調豐田公司注重質量安全及消費者權益。

真摯的道歉，真實的召回行動，消費者的安撫，以及未來改進方法的公布，豐田公司在美國的危機公關措施贏得了豐田北美經銷商的支持，他們游說國會希望豐田能日擺脫危機陰霾。

面對豐田銷量不斷下滑，潛在市場巨大的中國，豐田章男又是如何進行危機公關的呢？

2010年3月1日，豐田章男從美國直飛中國，在北京召開記者招待會。會上，他首先公布了豐田汽車的三大問題。解釋了腳墊、油門踏板及制動系統的缺陷。

其次，提出了三條措施保證中國消費者權益。分別是成立全球質量特別委員會、加強技術實地調查體制及加強人才的培養。

最后，豐田章男再次就“召回”事件道歉，同時承諾會避免類似事件再次發生。

下面是我對此次危機的看法和處理意見。從企業外部出發：

首先，在2009年8月車禍事件發生后，豐田公司應抓住時機，立刻召開新聞發布會，極建立雙向溝通。發布會的內容包括： 1．向受害者家屬及廣大消費者道歉，對此次危機做出迅速反應，表明誠懇及積極的態度及重視程度。讓政府及民眾感受到你的誠意，危機處理中掌握主導權。

然而豐田公司卻在事情過后3個月才被動出面道歉，表現出鴕鳥心態，因反應遲緩而錯失了危機之處的應對良機。

2．積極調查，還原真相，把汽車出現的質量問題交代清楚，將事情的真相告知消費者。

要尊重事實，勇于承認錯誤，才能重新贏得消費者信任。

然而豐田公司在此次危機中的事件澄清中無法自圓其說，話語缺乏前后一致性，有欺騙撒謊之嫌疑，給企業形象造成惡劣影響。

3要承擔一切責任及質疑聲，在召回問題汽車的同時做出有效承諾。例如承諾多長時間能夠修好故障車輛、消費者的損失賠償問題、及企業將要采取的措施。

然而危機之初豐田公司一味推卸責任，顧左右而言他，其表現出來的企業道德的缺失使得危機惡化升級，多年來積累的口碑險些毀于一旦。

第二，要借助第三方說話。借助媒體，政府部門等。這比自己企業出面更有說服力。

第三，要和政府搞好關系，積極配合政府調查。與其建立“共同體”的合作態度。

然而豐田公司在與政府的斡旋中處于被動挨打地位，喪失了主導權。第四，投放大量廣告于報紙、電視、網絡等大眾媒介上，宣傳產品優點及安全性，引導社會輿論，安撫消費者。

從企業內部出發：

首先要提高產品質量，加強監督，對每個汽車零部件都要嚴格把關。不要為了降低成本而偷工減料。

然而此次危機的根源就是2000年豐田實施的“打造21世紀成本競爭力”戰略，計劃把180個核心零部件的成本削減30%，在2005年前節省成本100億美元。

第二，在處理此次危機時，豐田公司的最高領導要非常重視，所有決策都要由最高領導親自頒布及帶頭執行，以確保執行的有效性，表明重視態度。第三，豐田公司應成立全球性的消費者調查小組。對汽車的設計、制造、銷售、售后服務等進行客戶調研，傾聽消費者的聲音，結合各個地區消費者意見，從而有針對性的改進汽車。

第四，每次豐田推出一款新車型時，公司的高層都要親自試駕一個月，并寫下試駕的感受，站在消費者的角度去分析車的優勢劣勢，提出有效建議。

第五，做好危機公關的防范，向員工頒發公關學習手冊，公司公關部門定期組織全體員工進行公關培訓，防患于未然，以便在危機來臨時整個公司能夠團結起來，從容不迫的應對。

總之，“態度決定一切”，這句話同樣適用于企業危機公關。發生問題時態度要誠懇，于社會各界建立良好的溝通，學會傾聽，積極承擔責任。不躲避，不漠然。

同時，在企業內部找原因，解決最根本問題，找到改進措施，面對危機，雙管齊下。從而是危機由大化小，由小化無，挽回消費者信心，重塑企業形象。