第一篇：從“豐田”召回看管理神話破滅

“豐田”管理神話破滅

繼公司70年來的首次營運(yùn)虧損曝光后，豐田在中國又發(fā)布了3個(gè)月以來的第二次大規(guī)模質(zhì)量召回。質(zhì)量問題和虧損又向豐田敲響了警鐘：繁榮時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，擴(kuò)張的腳步該停止了。

8月18日，廣汽豐田、天津一汽豐田按照《缺陷汽車產(chǎn)品召回管理規(guī)定》的要求，向國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局遞交了召回報(bào)告，決定自2009年08月25日開始，召回部分凱美瑞(CAMRY)、雅力士(YARIS)、威馳(VIOS)及卡羅拉(COROLLA)轎車，本次召回涉及車輛總計(jì)688314輛，單從涉及車輛總數(shù)來看，屬國內(nèi)罕見特大規(guī)模召回事件。國家質(zhì)監(jiān)總局網(wǎng)站8月23日正式對(duì)外發(fā)布這一召回事件。

曾經(jīng)有報(bào)道統(tǒng)計(jì)過，豐田2006年召回的汽車數(shù)量超過每年生產(chǎn)的汽車數(shù)量，不知道大家去想過沒有？當(dāng)然，召回的車有往年生產(chǎn)的汽車，也就是說，每年生產(chǎn)的豐田汽車都有很大部分需要召回，可是，這與號(hào)稱全球汽車企業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，也是質(zhì)量管理最為嚴(yán)格的，為什么會(huì)出現(xiàn)如此現(xiàn)象呢？

豐田創(chuàng)造了享譽(yù)業(yè)界的自己的生產(chǎn)方式——TPS，TPS是日本豐田汽車公司創(chuàng)立的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式.它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場的變化,經(jīng)歷了近半個(gè)世紀(jì)的探索和完善,逐漸形成和發(fā)展成為包括準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、團(tuán)隊(duì)工作法、并行工程等生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。豐田的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是享譽(yù)盛名的，而看板生產(chǎn)方式都全面質(zhì)量管理作用很大，豐田對(duì)汽車質(zhì)量的控制很嚴(yán)格，可是嚴(yán)格控制質(zhì)量的豐田汽車，為什么還頻頻出現(xiàn)由于質(zhì)量問題的召回情況呢？

從各個(gè)廠家今年召回的原因來看，廠商設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)管理不嚴(yán)格、供應(yīng)商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供應(yīng)商的零配件不合格問題在今年更是突出。例如今年因?yàn)楣?yīng)商提供的天窗玻璃受到污染可能發(fā)生天窗玻璃松動(dòng)、脫離的車有新凱越、福克斯、蒙迪歐制勝、馬自達(dá)

2、馬自達(dá)3和奔騰這六款車。此次廣汽豐田和一汽豐田也因?yàn)楣?yīng)商的問題共同召回了四款車。從這些問題中可以看出，汽車廠商除了要嚴(yán)把生產(chǎn)中的質(zhì)量關(guān)，更要在零配件的選擇上更加謹(jǐn)慎。

作為企業(yè)管理顧問，我一直在研究豐田生產(chǎn)方式，也一直在企業(yè)推行豐田生產(chǎn)方式。發(fā)現(xiàn)豐田對(duì)質(zhì)量的控制是所謂的那么嚴(yán)格，但是還大量的出現(xiàn)質(zhì)量問題的召回現(xiàn)象，就讓我納悶了。

片面追求利潤導(dǎo)致大量召回

在汽車制造企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)的采購流程可以劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調(diào)兩個(gè)環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購包括供應(yīng)商的開發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購計(jì)劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復(fù)性訂單。

供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個(gè)采購體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個(gè)采購部門的業(yè)績。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場競爭分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評(píng)估，詢價(jià)和報(bào)價(jià)，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。

在大多數(shù)的跨國公司中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。

質(zhì)量問題和虧損向豐田敲響了警鐘：繁榮時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，擴(kuò)張的腳步該停止了。為了確保盈利，豐田目前調(diào)整的生產(chǎn)目標(biāo)是使公司銷量（不包括大發(fā)和日野）比最高峰時(shí)下降兩成，降至700萬輛左右。它還將繼續(xù)加大力度削減各環(huán)節(jié)成本，包括要求汽車部件供應(yīng)商壓縮生產(chǎn)成本，削減設(shè)備投資預(yù)算等。

號(hào)稱質(zhì)量控制最嚴(yán)格的豐田汽車，為什么還頻頻出現(xiàn)質(zhì)量問題的召回現(xiàn)象，我個(gè)人認(rèn)為只有一點(diǎn)可能，那就是經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，豐田片面追求利潤的錯(cuò)。

第二篇：從豐田召回事件看危機(jī)公關(guān)

從豐田召回事件看危機(jī)公關(guān)

豐田雪崩式的召回始于美國，短短幾個(gè)月的時(shí)間里，豐田公司接連曝出油門踏板、駕駛座腳墊、剎車等部件存在缺陷，累計(jì)逼近1000萬輛汽車的多起“召回門”事件讓豐田汽車感受到了前所未有的危機(jī)。去年12月中旬，美國汽車安全監(jiān)管機(jī)構(gòu)的代理主管受奧巴馬政府委派親自 來到日本，向豐田高管提出嚴(yán)正警告，要求豐田立即采取相應(yīng)行動(dòng)。當(dāng)代理主管抵達(dá)日本，豐田已開展了針對(duì)全美范圍內(nèi)500萬輛汽車的召回行動(dòng)，原因很簡單：踏腳墊干擾油門踏板。人們也開始懷疑，初了踏腳墊和踏板的設(shè)計(jì)之外，豐田車款在其他方面會(huì)不會(huì)有安全問題。美國國家公路交通安全管理局的數(shù)據(jù)分析結(jié)果顯示，在過去七年中，關(guān)于豐田車無故加速問題的申訴案件不斷攀升。09年12月NHTSA官員與豐田高管見面，希望豐田對(duì)汽車安全問題盡早提出解決方案。在2007年到2009年初，發(fā)生過兩起關(guān)于踏腳墊問題的召回，但是沒有引起太多的注意。今年1月12日，豐田美國公司主管在底特律演講時(shí)說，召回是將豐田和客戶緊密聯(lián)系的一次機(jī)會(huì)。四天之后，豐田豐田向NHTSA承認(rèn)加速器確實(shí)存在安全隱患。隨后的1月下旬，豐田汽車的安全問題擴(kuò)大演變成一場空前的危機(jī)。1月21日,豐田公司表示,由于油門踏板存在技術(shù)缺陷,該公司將在美國召回RAV4、卡羅拉、亞洲龍、漢蘭達(dá)等車型,召回總量達(dá)230萬輛汽車。隨后的幾天內(nèi)，豐田又在北美和歐洲分別召回109輛和180萬輛，并且在NHTSA的壓力下，決定停產(chǎn)和停止銷售其中8款車型，成為歷史上規(guī)模最大的汽車安全問題召回案。2010年2月8日，由于制動(dòng)系統(tǒng)缺陷，豐田正式召回2010新款普銳斯、雷克薩斯、凱美瑞混合動(dòng)力和Sai四款車型，在全球范圍內(nèi)涉及43.7萬輛。沒過幾天，豐田又因驅(qū)動(dòng)軸缺陷召回新款Tacoma。2月5日,豐田社長豐田章男在出席達(dá)沃斯論壇時(shí)已道歉,首次公開道歉。豐田章男說:“給顧客添了極大的麻煩和擔(dān)憂,由衷表示道歉。” 會(huì)見日本國土交通大臣時(shí),就召回一事再次道歉。豐田公司在日本首都東京舉行新聞發(fā)布會(huì),豐田章男再次對(duì)召回事件給用戶帶來影響表示歉意,承諾加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理,但否認(rèn)隱瞞安全問題。24日豐田總裁豐田章男出席美國國會(huì)眾議院監(jiān)督和政府改革委員會(huì)就豐田汽車召回問題舉行的聽證會(huì)，“誠心誠意”聽取意見,直接作出說明,讓美國人“理解豐田的想法”，使整個(gè)“召回門”事件達(dá)到了又一個(gè)巔峰！這次聽證會(huì)豐田始終沒有正面回應(yīng)造成此類安全問題的根本原因，沒有給消費(fèi)者和投資者一個(gè)合理的解釋，只是作了簡單的承認(rèn)（摘自陳曉嘯《豐田召回門》）。3月1日，豐田章男感到北京，舉行了記者說明會(huì)，四度向中國消費(fèi)者道歉。截至2月28日豐田在華共召回汽車1368523輛，僅2009年就召回990513輛。豐田章男說，我們?cè)谥袊倩亓?.5萬輛RAV4車，相關(guān)召回處理工作我們也會(huì)盡快的出臺(tái)召回措施，希望通過盡快的處理挽回消費(fèi)者對(duì)于我們的信心。他還強(qiáng)調(diào)，豐田應(yīng)該應(yīng)該回歸到顧客第一，從顧客角度來看待情況進(jìn)行改善。豐田召回事件對(duì)豐田公司產(chǎn)生了巨大的影響，豐田的全球品牌形象受損，信譽(yù)降低，而且美國對(duì)豐田的集體起訴已達(dá)89樁，使豐田蒙受巨額損失。面對(duì)全球性的危機(jī)，豐田的展開了大規(guī)模的危機(jī)公關(guān)活動(dòng)。初期的時(shí)候盡管豐田竭盡所能，意圖力挽狂瀾，但其成效不大。首先，豐田的反應(yīng)遲鈍，在危機(jī)處于萌芽狀態(tài)時(shí)，不能快速做出反應(yīng)。好事不出門,壞事行千里。在危機(jī)出現(xiàn)的最初階段，公司必須當(dāng)機(jī)立斷,快速反應(yīng),果決行動(dòng),與媒體和公眾進(jìn)行溝通,從而,迅速控制事態(tài),否則會(huì)擴(kuò)大突發(fā)危機(jī)的范圍,甚至可能失去對(duì)全局的控制。危機(jī)發(fā)生后,能否首先控制住事態(tài),使其不擴(kuò)大、不升級(jí)、不蔓延,是處理危機(jī)的關(guān)鍵。而豐田遲遲不對(duì)“腳墊門”事件做出回應(yīng)，助長了危機(jī)的進(jìn)一步蔓延。在通信如此

迅捷的今天，危機(jī)造成的負(fù)面影響在極短的時(shí)間內(nèi)快速傳遍世界。早在去年11 月，豐田就因?yàn)槟_墊滑動(dòng)卡住油門踏板可能導(dǎo)致事故，從美國市場召回約420 萬輛汽車，這在當(dāng)時(shí)已經(jīng)是豐田在北美最大規(guī)模的召回案。事隔兩個(gè)多月，今年1月21 日，豐田再次宣布在北美市場召回230 萬輛汽車，并在美國和加拿大大規(guī)模停止暫停八款車型的銷售和生產(chǎn)。與此同時(shí)，豐田在全球的大規(guī)模召回也正式展開。而除了在報(bào)紙上刊登召回的消息之外，豐田公司沒有采取任何其他舉措，沒有發(fā)表任何公開聲明。

其次，豐田的推諉，其實(shí)事件發(fā)生后，消費(fèi)者最想聽到的就是豐田總裁的回應(yīng)，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在這時(shí)必須拿出的你的誠意，誠實(shí)的面對(duì)消費(fèi)者，“取得原諒”遠(yuǎn)比“逃避”的效果好的多。早在09年9月NHTSA就要求豐田進(jìn)行大范圍的問題踏腳墊召回行動(dòng)，之后也進(jìn)行了召回行動(dòng)，但是2010年1月豐田才承認(rèn)油門踏板“可能”存在問題，時(shí)隔兩個(gè)月豐田總裁豐田章男才向人們作出道歉，態(tài)度不夠真誠。沒有在事發(fā)后的第一時(shí)間承擔(dān)責(zé)任，把消費(fèi)者和公眾置于次要地位。最后，就是豐田的猶豫，比如美國國會(huì)指名豐田總裁出席聽證會(huì)，并且向全國實(shí)況轉(zhuǎn)播，這正好可以為豐田闡述想法提供一個(gè)很好的平臺(tái)，豐田章男應(yīng)該早做準(zhǔn)備，然而豐田在面對(duì)質(zhì)疑時(shí)，選擇了逃避，應(yīng)對(duì)危機(jī)缺乏了主動(dòng)性。危機(jī)當(dāng)頭，一定要處理好與媒體、政府、公眾的關(guān)系。在處理好這些關(guān)系的過程中，態(tài)度一定要積極誠實(shí)，行動(dòng)一定要果斷。

雖然豐田在之前的公關(guān)活動(dòng)中有所失敗，但是豐田中國行取得了一定的成效。豐田章男把中國作為其海外危機(jī)公關(guān)第二站是明智的，豐田章男在中國的表現(xiàn)比在美國時(shí)成熟，豐田章男說，我們會(huì)盡快的出臺(tái)召回措施，希望通過盡快的處理挽回消費(fèi)者對(duì)于我們的信心。他還說，豐田應(yīng)該回歸到顧客第一，真誠的道歉，真實(shí)的召回行動(dòng)，以及真心的承諾，雖然短時(shí)間內(nèi)，豐田在中國的負(fù)面形象不會(huì)完全消除，但是豐田章男的主動(dòng)道歉與主動(dòng)召回會(huì)使豐田的負(fù)面影響有所緩解。雖然豐田召回事件塵埃尚未落定,豐田最初的公關(guān)活動(dòng)有點(diǎn)滯后和不妥 ,但是后來的公關(guān)活動(dòng)一定程度上消除了負(fù)面影響,沒有給競爭對(duì)手留下太多可乘之機(jī),非常值得國內(nèi)外企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。豐田童男需要的是時(shí)間。也只有時(shí)間才能真正告訴人們，豐田是否可以歷經(jīng)磨難、重塑輝煌。

第三篇：從豐田召回事件看危機(jī)公關(guān)

從豐田召回事件看危機(jī)公關(guān)

概述

豐田汽車公司由于踏板問題等汽車缺陷在全球范圍內(nèi)大量召回汽車，一系列事件引起了大家的廣泛關(guān)注。面對(duì)全球性的危機(jī)，豐田展開了大規(guī)模的危機(jī)公關(guān)活動(dòng)。初期的時(shí)候盡管豐田意圖力挽狂瀾，但其成效不大。因?yàn)樨S田的危機(jī)公關(guān)存在較多問題，違背了危機(jī)公關(guān)的幾大原則。雖然后期豐田的危機(jī)公關(guān)有所成效，但還是造成了不可挽回的損失。豐田危機(jī)公關(guān)的結(jié)果各個(gè)企業(yè)來說都應(yīng)該有所思考，吸取教訓(xùn)，更好地制定自身的危機(jī)公關(guān)戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：豐田、召回事件、危機(jī)公關(guān)

一、豐田召回事件回顧

2009年12月中旬，美國汽車安全監(jiān)管機(jī)構(gòu)的代理主管受奧巴馬政府委派親自來到日本，向豐田高管提出嚴(yán)正警告，由于踏腳墊干擾油門踏板，要求豐田立即采取相應(yīng)行動(dòng)。

2010年1月21日,豐田公司表示,由于油門踏板存在技術(shù)缺陷,該公司將在美國召回RAV4、卡羅拉、亞洲龍、漢蘭達(dá)等車型,召回總量達(dá)230萬輛汽車。隨后的幾天內(nèi)，豐田又在北美和歐洲分別召回109輛和180萬輛，并且在NHTSA的壓力下，決定停產(chǎn)和停止銷售其中8款車型，成為歷史上規(guī)模最大的汽車安全問題召回案。

2010年2月8日，由于制動(dòng)系統(tǒng)缺陷，豐田正式召回2010新款普銳斯、雷克薩斯、凱美瑞混合動(dòng)力和Sai四款車型，在全球范圍內(nèi)涉及43.7萬輛。2010年2月24日豐田總裁豐田章男出席美國國會(huì)眾議院監(jiān)督和政府改革委員會(huì)就豐田汽車召回問題舉行的聽證會(huì)。但是聽證會(huì)上，豐田始終沒有正面回應(yīng)造成此類安全問題的根本原因，沒有給消費(fèi)者和投資者一個(gè)合理的解釋，只是作了簡單的承認(rèn)。

2010年3月1日，豐田章男趕到北京，舉行了記者說明會(huì)，四度向中國消費(fèi)者道歉。

二、豐田“召回門”危機(jī)公關(guān)

（1）危機(jī)公關(guān)概述

危機(jī)公關(guān)是指組織危機(jī)的公共關(guān)系處理。具體地講，危機(jī)公關(guān)是社會(huì)組織為了處理給公眾帶來損失、給企業(yè)形象造成危害的危機(jī)事件，以及預(yù)防、扭轉(zhuǎn)或轉(zhuǎn)變組織發(fā)展的不良狀態(tài)所采取的公關(guān)策略與措施，也就是組織從公關(guān)關(guān)系的角度

對(duì)危機(jī)的產(chǎn)生、發(fā)展、變化，采取或?qū)嵤┑挠嗅槍?duì)性的一系列控制行為。

（2）豐田的危機(jī)公關(guān)存在的問題

面對(duì)全球性的危機(jī)，豐田的展開了大規(guī)模的危機(jī)公關(guān)活動(dòng)。初期的時(shí)候盡管豐田意圖力挽狂瀾，但其成效不大。對(duì)豐田來說，造成了比較大的經(jīng)濟(jì)損失，更加嚴(yán)重的是，由于此次事件豐田的信譽(yù)大跌。

首先，豐田的反應(yīng)速度慢。從危機(jī)公關(guān)的角度來看，解決危機(jī)最關(guān)鍵的時(shí)間是在事件發(fā)生的２４小時(shí)至４８小時(shí)之內(nèi)，如果沒有渠道去了解正確的信息，做出合適的反應(yīng)，各種消息就會(huì)鋪天蓋地，整個(gè)事件就有可能失控。而豐田無疑錯(cuò)過了有利的時(shí)機(jī)，2009年12月美國政府就已關(guān)注此事件并派人前來表示警告，但2010年1月豐田才承認(rèn)油門踏板“可能”存在問題，時(shí)隔兩個(gè)月豐田總裁豐田章男才向人們做出道歉，這在很大程度上造成了危機(jī)的擴(kuò)散。

其次，豐田缺乏有效的危機(jī)形態(tài)預(yù)測和評(píng)估機(jī)制。其實(shí)早在2007年，豐田就發(fā)生過召回事件，之后接二連三的召回事件沒有引起豐田的足夠重視，當(dāng)然他們?cè)谖C(jī)公關(guān)上也就沒有采取行動(dòng)。直到危機(jī)蔓延到了全球范圍，豐田公司才不得已出面。

再者，豐田新聞發(fā)言人不夠?qū)I(yè)，承認(rèn)錯(cuò)誤態(tài)度傲慢。危機(jī)公關(guān)中的新聞發(fā)言人往往代表的是整個(gè)公司的形象，對(duì)于危機(jī)的緩解或是加重有著舉足輕重的作用。豐田公司總裁豐田章男為例，在鞠躬道歉時(shí)，他鞠躬的角度只有４５度，讓人感覺是被迫道歉。在美國出席聽證會(huì)的時(shí)候他竟然只是對(duì)著稿子讀，這樣的舉動(dòng)無疑讓人覺得欠缺誠意，而豐田公司英國本部的新聞發(fā)言人更是在面對(duì)記者的提問時(shí)回答不出召回的車型有哪幾種。

最后就是豐田公司對(duì)不同國家消費(fèi)者區(qū)別對(duì)待。在美國，受害車主在駕車返廠時(shí)提供交通補(bǔ)貼，而且在維修期間，提供同型號(hào)的車供消費(fèi)者使用。然而在中國，消費(fèi)者需要自行將車開到4S店，并且豐田明確表示不會(huì)給中國消費(fèi)者補(bǔ)償。豐田章男是主動(dòng)來北京召開新聞發(fā)布會(huì)的，但是他這樣的舉動(dòng)和言行，讓人不免覺得北京新聞發(fā)布會(huì)只是一次不那么成功的作秀而已。

（3）豐田危機(jī)公關(guān)后期的成功之處

1.充分利用媒體，修補(bǔ)企業(yè)形象。

媒體能夠在企業(yè)危機(jī)時(shí)期，很大程度上引導(dǎo)和左右輿論，在企業(yè)危機(jī)公關(guān)中也扮演著越來越重要的作用。在召回事件爆發(fā)之后，豐田公司在各大電視、平面媒體、廣播上登載廣告闡明自己的立場，在其官方網(wǎng)站上建立醒目頁面及時(shí)通報(bào)危機(jī)進(jìn)展，還給出了車主剎車的建議。此外，豐田公司還利用網(wǎng)絡(luò)媒體來與消費(fèi)者溝通，修復(fù)公司形象。

２．公司總裁親自出面道歉。

在危機(jī)公關(guān)中，代表公司公開表態(tài)的人員職位的高低，往往意味著事件主角對(duì)此事的重視程度。在召回事件發(fā)生之初，豐田總裁并沒有在第一時(shí)間發(fā)表道歉聲明。但從參加美國的聽證會(huì)開始，豐田總裁的表現(xiàn)還算誠懇，還公布了豐田汽車今后要實(shí)施的改進(jìn)措施。之后，豐田總裁主動(dòng)來到中國進(jìn)行危機(jī)公關(guān)，再次就召回事件道歉。

三、豐田危機(jī)公關(guān)的啟示

作為全球汽車行業(yè)的霸主，豐田汽車公司遭遇召回門事件，但由于危機(jī)公關(guān)策略的失誤，很快使召回門事件演化為全球性的、空前信任危機(jī)和形象危機(jī)。這個(gè)教訓(xùn)是非常深刻的，對(duì)于企業(yè)的危機(jī)公關(guān)來說，具有很好的啟示作用。

（1）建立危機(jī)預(yù)測和評(píng)估機(jī)制

在如今的社會(huì)，影響企業(yè)發(fā)展的因素多，不可預(yù)測性強(qiáng)。所以，一個(gè)企業(yè)具備憂患意識(shí)是非常重要的。可以找出自己企業(yè)或者其他企業(yè)歷史上曾經(jīng)發(fā)生過的危機(jī)，從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，引以為戒，避免危機(jī)的再次發(fā)生。評(píng)估潛在危機(jī)時(shí)，要預(yù)見可能發(fā)生的最壞情況，然后再估計(jì)其產(chǎn)生的影響。

（2）建立第一時(shí)間快速反應(yīng)通道

首先是意識(shí)問題，即對(duì)于處在萌芽狀態(tài)危機(jī)事件的一種敏感性。再者是組織的管理系統(tǒng)問題，作為第一時(shí)間快速反應(yīng)通道，它必須是暢通的、首尾相接的、快速反饋的一個(gè)成封閉狀態(tài)的危機(jī)管理系統(tǒng)。可以結(jié)合企業(yè)自身的情況，制作一張《危機(jī)處理快速反應(yīng)通道圖》，在培訓(xùn)師反復(fù)講解，一遍各部門在執(zhí)行時(shí)按軌道操作。

（3）及時(shí)提供真實(shí)全面信息，正確引導(dǎo)輿論

共關(guān)專家認(rèn)為，那些在危機(jī)來臨時(shí)向媒體提供及時(shí)、坦白以及充足信息的，才是解決危機(jī)最有效的辦法。保持沉默，等事件調(diào)查水落石出以后再作評(píng)論吧往往會(huì)讓大家覺得默認(rèn)有罪。而且沉默往往會(huì)激怒媒體和公眾，使問題更嚴(yán)重。因此，企業(yè)應(yīng)該積極、主動(dòng)地向媒體提供真實(shí)準(zhǔn)確的信息，公開表明企業(yè)的立場和態(tài)度，以減少媒介的猜測，有助于媒介做出正確的報(bào)道。

第四篇：從豐田召回事件看危機(jī)公關(guān)

從豐田召回事件看危機(jī)公關(guān)

關(guān)鍵詞：豐田“召回門”、危機(jī)公關(guān)、企業(yè)形象、國家形象

內(nèi)容摘要：自1970年代以來，日本汽車制造業(yè)一向以高科技含量和高品質(zhì)在全世界享有聲譽(yù)。此次豐田“召回門”給其品牌號(hào)召力以及企業(yè)形象帶來重創(chuàng)，而豐田召回門面對(duì)“召回”危機(jī)，其公關(guān)手段卻不盡如意。

從10年1月21日開始，豐田因油門踏板缺陷已在美國、歐洲、和亞洲召回900余萬輛不同型號(hào)的汽車。此后，豐田深陷“召回門”遭遇前所未有的企業(yè)危機(jī)；2月24日，豐田總裁豐田章男淚灑記者會(huì)，面對(duì)輿論毫無招架之力；媒體關(guān)于“豐田世上最大規(guī)模召回，深陷信任危機(jī)，日本制造怎么了？”這類報(bào)道層出不窮。與此同時(shí)，危機(jī)公關(guān)一詞被廣泛熱議，從國內(nèi)的三鹿奶粉到紫金礦業(yè)，從國外的切爾諾貝利到墨西哥灣，危機(jī)公關(guān)手段與企業(yè)形象乃至國家形象息息相關(guān)。下面聯(lián)系實(shí)際情況分析豐田危機(jī)公關(guān)，權(quán)衡得失。

一、對(duì)當(dāng)前國際局勢(shì)判斷失誤。事實(shí)上，幾乎每家公司在每年都會(huì)召回大量汽車，包括通用、福特每年召回?cái)?shù)目也不少，但是在當(dāng)前豐田登上全球銷售量之首而美國百年老店通用汽車宣告申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的情勢(shì)下，在奧巴馬上臺(tái)承諾為美國民眾增加200萬個(gè)就業(yè)崗位的形勢(shì)下，在美國汽車業(yè)漸入困境，官、民、媒體同仇敵愾的背景下，豐田仍以常規(guī)的召回措施來應(yīng)對(duì)質(zhì)量危機(jī)無疑是于事無補(bǔ)的，反而更激起全球消費(fèi)者的抵觸情緒。

二、決策緩慢，失去話語權(quán)。豐田1月21日在美召回汽車230萬輛，緊接著在全球召回540萬輛。如此大的召回?cái)?shù)量卻未發(fā)表任何公開聲明，僅僅在報(bào)紙上避重就輕刊登召回消息，直到一周后，豐田章男在參加瑞士達(dá)沃斯論壇被媒體截住時(shí)才輕描淡寫地發(fā)表道歉聲明。之后，“召回”事件的話語權(quán)完全落入美國國會(huì)之手。豐田在召回之初沒有立即決策，失去話語權(quán)，從而使事件越演越烈。

三、危機(jī)公關(guān)基調(diào)不一致。豐田處理此事件時(shí)一度力邀五家公關(guān)公司參與，不幸的是，這五家公司的公關(guān)基調(diào)并不一致。相關(guān)人員處事猶豫，游離，始終處在一種各自為政的公關(guān)狀態(tài)中。這使已經(jīng)失去先機(jī)的豐田甚至出現(xiàn)了內(nèi)部矛盾：人們站在各自的立場，尋找分散的自救方案。這不僅帶來了更大的混亂，而且造成不同利益相關(guān)者對(duì)話缺失或者無效，導(dǎo)致共同利益的流失。

四、態(tài)度不誠懇，言行前后不一致。2月5日豐田章男的鞠躬道歉，遲到了足足一個(gè)多星期，而且鞠躬的度數(shù)被日本媒體戲稱為像是在打招呼。無論是聽證會(huì)還是新聞發(fā)布會(huì)，豐田章男都沒有解決豐田召回“什么原因”、“怎么解決”這兩個(gè)基本問題。更為重要的是，豐田在對(duì)待是否存在質(zhì)量問題時(shí)前后言行不一致。之前在發(fā)表會(huì)上強(qiáng)烈否認(rèn)汽車踏車板存在缺陷，事態(tài)擴(kuò)大后豐田章男卻發(fā)表聲明：“過去幾年，豐田快速擴(kuò)張其業(yè)務(wù)，我也擔(dān)憂這樣的增長速度過快了。豐田當(dāng)初堅(jiān)持安全第一、質(zhì)量第二、產(chǎn)量第三的原則，但現(xiàn)在似乎出現(xiàn)了一定程度上的混淆。我對(duì)今天‘召回事件’感到后悔，對(duì)曾遭意外的車主表示歉意。”但是很明顯，這一遲到的道歉，這一前倨后恭的做法已經(jīng)無法將豐田帶出“召回”困局了。

正是豐田公司這次危機(jī)公關(guān)的不當(dāng)處理，才導(dǎo)致了危機(jī)本身的升級(jí)和轉(zhuǎn)化：從產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)升級(jí)為品牌危機(jī)，從豐田公司的信任危機(jī)轉(zhuǎn)化成殃及日本汽車業(yè)甚至整個(gè)日本制造業(yè)的信譽(yù)危機(jī)。

與此相對(duì)的是美國精英投行高盛。高盛在10年4月16日被美國證監(jiān)會(huì)以在金融衍生品中欺詐投資者罪名起訴，可是面對(duì)這一“欺詐門”，高盛CEO布蘭克費(fèi)恩手按圣經(jīng)態(tài)度強(qiáng)硬，于法庭據(jù)理力爭，最終以5.5個(gè)億與美國證交會(huì)完美和解。高盛贏了，贏在及時(shí)跟媒體合作，迅速掌握話語權(quán)。特別是在美國多數(shù)決定其經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大型企業(yè):福特、NSM半導(dǎo)體、梅西百貨等都在媒體上為高盛說話的情況下，法庭都為其一路開綠燈。反觀豐田，豐田輸在不完全了解美國人處理問題的方式，反而用日本人慣用的道歉到美國處理危機(jī)，奠定了這次危機(jī)公關(guān)的敗筆。試想，如果豐田高層始終強(qiáng)硬地聲明：豐田一直是精益求精的。在我們沒有真正查出任何問題之前，我沒辦法承認(rèn)任何錯(cuò)誤，因?yàn)槲覀冐S田是從來沒有錯(cuò)誤的。如果被證實(shí)有，我們?cè)敢饧颖顿r償。那么是否會(huì)得到更為有利的局面？所以說，不同的危機(jī)公關(guān)能力，往往決定一個(gè)企業(yè)不同的命運(yùn)。

對(duì)豐田來說，接下來最重要的是如何開展事件后的危機(jī)公關(guān)。如何挽回用戶，再贏得信任；面臨四面圍剿：賠償、市場流失、媒體輿論，如何走出困局；遭遇財(cái)政危機(jī)，如何突破；反思經(jīng)營模式，如何確定未來成長之路。要知道，面對(duì)危機(jī)公關(guān)，眼淚和鞠躬解決不了問題，唯有進(jìn)行組織的“根本性變革”，提升產(chǎn)品質(zhì)量，加快對(duì)消費(fèi)者反饋的速度，從顧客的角度來思考企業(yè)的未來，增強(qiáng)和監(jiān)管者溝通的透明度，才有可能重構(gòu)話語秩序，走出公關(guān)危機(jī)，回歸發(fā)展之路。

第五篇：從豐田車召回事件看危機(jī)公關(guān)

從豐田車召回事件看企業(yè)危機(jī)公關(guān)

新聞學(xué)院 10廣告 寇未南 10523068 縱觀2010年發(fā)生的十大公關(guān)危機(jī)事件，最引人注意的當(dāng)屬豐田汽車召回門。此次危機(jī)涉及全球眾多國家地區(qū)，給豐田公司造成了難以估量的損失。在政府及消費(fèi)者中引發(fā)巨大的信任危機(jī)。

2010年1月21日，日本豐田汽車公司在北美召回230萬輛油門和腳踏板存在問題的車輛，共8款車型。1月27日，豐田公司進(jìn)一步召回110萬輛汽車，并在美國停止銷售此8款車型。

此后，豐田公司相繼在歐洲、中東、拉美及其他地區(qū)召回?cái)?shù)百萬輛汽車，超過2009年豐田全球銷量。在我國，豐田中國于1月28宣布對(duì)1009年3月開始上市銷售的國產(chǎn)RAV4全部召回，涉及車輛75552輛，同時(shí)停止對(duì)RAV4所有車型的銷售。

一時(shí)間豐田召回門事件在全球引起軒然大波，在消費(fèi)者中引發(fā)信任危機(jī)。此次事件的導(dǎo)火索是2009年8月28日在美國發(fā)生的一起因豐田雷克薩斯加速氣失靈造成的車禍傷亡事故。同年9月，豐田公司在美國宣布部分汽車腳踏板存在嚴(yán)重缺陷，召回380萬輛問題汽車。

事實(shí)上，早在2004年，美國有關(guān)部門就收到有關(guān)豐田汽車無故自動(dòng)突然加速的報(bào)告，從此豐田公司就陸續(xù)召回問題汽車，最后危機(jī)擴(kuò)大，一發(fā)不可收拾。

那么此次危機(jī)中美國政府又是如何做的呢？

作為世界上最大的汽車銷售國，美國可謂是豐田汽車召回事件的“重災(zāi)區(qū)”。加之美國想利用這次危機(jī)打擊豐田公司，重振本土品牌。于是豐田公司遭到了美國在、法律咨詢、甚至社會(huì)輿論等全方位的打壓。

首先美國國家公路交通安全局對(duì)豐田頻頻施壓。2010年1月19日，美國國家公路交通安全局負(fù)責(zé)人與豐田北美總裁會(huì)面，迫使其發(fā)出召回指令，要求“立即采取行動(dòng)”。

其次，流媒體和地方媒體在顯著位置報(bào)道豐田汽車的不安全事例，在消費(fèi)者心目造成不利影響。

第三，美國司法機(jī)構(gòu)聯(lián)手對(duì)豐田調(diào)查取證。豐田公司分別在2010年2月8日和19日收到美國聯(lián)邦法院大陪審團(tuán)和美國證券交易委員會(huì)的傳票。最后在2010年4月5日，美國交通部宣布擬對(duì)豐田汽車公司的大規(guī)模召回事件處以最高達(dá)1637．5萬美元罰款。

面對(duì)各方壓力，豐田公司為回企業(yè)形象重振消費(fèi)者信心，展開了一系列危機(jī)公關(guān)活動(dòng)。

2010年2月5日，“雪藏”將近兩周后，豐田汽車總裁豐田章男舉行新聞發(fā)布會(huì)，宣布成立質(zhì)量監(jiān)理小組。

同年2月23日和24日，豐田章男出席美國國會(huì)舉行的兩次聽證會(huì)，親自向車禍?zhǔn)鹿蜀{駛員表示歉意，并承諾修好被召的汽車，嚴(yán)格執(zhí)行“安全和客戶第一”的產(chǎn)品理念。不僅如此，豐田章男還公布了今后要實(shí)施的改進(jìn)措施，包括引入外籍人士進(jìn)入公司高層，親自試駕等等。

同時(shí)，為了配合美國講求人權(quán)的特征，豐田實(shí)行了“官民并重”的危機(jī)公關(guān)策略，在2010年的召回事件后在美國報(bào)紙上大打廣告，安撫消費(fèi)者，同時(shí)在各電視臺(tái)投放廣告，強(qiáng)調(diào)豐田公司注重質(zhì)量安全及消費(fèi)者權(quán)益。

真摯的道歉，真實(shí)的召回行動(dòng)，消費(fèi)者的安撫，以及未來改進(jìn)方法的公布，豐田公司在美國的危機(jī)公關(guān)措施贏得了豐田北美經(jīng)銷商的支持，他們游說國會(huì)希望豐田能日擺脫危機(jī)陰霾。

面對(duì)豐田銷量不斷下滑，潛在市場巨大的中國，豐田章男又是如何進(jìn)行危機(jī)公關(guān)的呢？

2010年3月1日，豐田章男從美國直飛中國，在北京召開記者招待會(huì)。會(huì)上，他首先公布了豐田汽車的三大問題。解釋了腳墊、油門踏板及制動(dòng)系統(tǒng)的缺陷。

其次，提出了三條措施保證中國消費(fèi)者權(quán)益。分別是成立全球質(zhì)量特別委員會(huì)、加強(qiáng)技術(shù)實(shí)地調(diào)查體制及加強(qiáng)人才的培養(yǎng)。

最后，豐田章男再次就“召回”事件道歉，同時(shí)承諾會(huì)避免類似事件再次發(fā)生。

下面是我對(duì)此次危機(jī)的看法和處理意見。從企業(yè)外部出發(fā)：

首先，在2009年8月車禍?zhǔn)录l(fā)生后，豐田公司應(yīng)抓住時(shí)機(jī)，立刻召開新聞發(fā)布會(huì)，極建立雙向溝通。發(fā)布會(huì)的內(nèi)容包括： 1．向受害者家屬及廣大消費(fèi)者道歉，對(duì)此次危機(jī)做出迅速反應(yīng)，表明誠懇及積極的態(tài)度及重視程度。讓政府及民眾感受到你的誠意，危機(jī)處理中掌握主導(dǎo)權(quán)。

然而豐田公司卻在事情過后3個(gè)月才被動(dòng)出面道歉，表現(xiàn)出鴕鳥心態(tài)，因反應(yīng)遲緩而錯(cuò)失了危機(jī)之處的應(yīng)對(duì)良機(jī)。

2．積極調(diào)查，還原真相，把汽車出現(xiàn)的質(zhì)量問題交代清楚，將事情的真相告知消費(fèi)者。

要尊重事實(shí)，勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，才能重新贏得消費(fèi)者信任。

然而豐田公司在此次危機(jī)中的事件澄清中無法自圓其說，話語缺乏前后一致性，有欺騙撒謊之嫌疑，給企業(yè)形象造成惡劣影響。

3要承擔(dān)一切責(zé)任及質(zhì)疑聲，在召回問題汽車的同時(shí)做出有效承諾。例如承諾多長時(shí)間能夠修好故障車輛、消費(fèi)者的損失賠償問題、及企業(yè)將要采取的措施。

然而危機(jī)之初豐田公司一味推卸責(zé)任，顧左右而言他，其表現(xiàn)出來的企業(yè)道德的缺失使得危機(jī)惡化升級(jí)，多年來積累的口碑險(xiǎn)些毀于一旦。

第二，要借助第三方說話。借助媒體，政府部門等。這比自己企業(yè)出面更有說服力。

第三，要和政府搞好關(guān)系，積極配合政府調(diào)查。與其建立“共同體”的合作態(tài)度。

然而豐田公司在與政府的斡旋中處于被動(dòng)挨打地位，喪失了主導(dǎo)權(quán)。第四，投放大量廣告于報(bào)紙、電視、網(wǎng)絡(luò)等大眾媒介上，宣傳產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)及安全性，引導(dǎo)社會(huì)輿論，安撫消費(fèi)者。

從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)：

首先要提高產(chǎn)品質(zhì)量，加強(qiáng)監(jiān)督，對(duì)每個(gè)汽車零部件都要嚴(yán)格把關(guān)。不要為了降低成本而偷工減料。

然而此次危機(jī)的根源就是2000年豐田實(shí)施的“打造21世紀(jì)成本競爭力”戰(zhàn)略，計(jì)劃把180個(gè)核心零部件的成本削減30%，在2005年前節(jié)省成本100億美元。

第二，在處理此次危機(jī)時(shí)，豐田公司的最高領(lǐng)導(dǎo)要非常重視，所有決策都要由最高領(lǐng)導(dǎo)親自頒布及帶頭執(zhí)行，以確保執(zhí)行的有效性，表明重視態(tài)度。第三，豐田公司應(yīng)成立全球性的消費(fèi)者調(diào)查小組。對(duì)汽車的設(shè)計(jì)、制造、銷售、售后服務(wù)等進(jìn)行客戶調(diào)研，傾聽消費(fèi)者的聲音，結(jié)合各個(gè)地區(qū)消費(fèi)者意見，從而有針對(duì)性的改進(jìn)汽車。

第四，每次豐田推出一款新車型時(shí)，公司的高層都要親自試駕一個(gè)月，并寫下試駕的感受，站在消費(fèi)者的角度去分析車的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，提出有效建議。

第五，做好危機(jī)公關(guān)的防范，向員工頒發(fā)公關(guān)學(xué)習(xí)手冊(cè)，公司公關(guān)部門定期組織全體員工進(jìn)行公關(guān)培訓(xùn)，防患于未然，以便在危機(jī)來臨時(shí)整個(gè)公司能夠團(tuán)結(jié)起來，從容不迫的應(yīng)對(duì)。

總之，“態(tài)度決定一切”，這句話同樣適用于企業(yè)危機(jī)公關(guān)。發(fā)生問題時(shí)態(tài)度要誠懇，于社會(huì)各界建立良好的溝通，學(xué)會(huì)傾聽，積極承擔(dān)責(zé)任。不躲避，不漠然。

同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部找原因，解決最根本問題，找到改進(jìn)措施，面對(duì)危機(jī)，雙管齊下。從而是危機(jī)由大化小，由小化無，挽回消費(fèi)者信心，重塑企業(yè)形象。