第一篇：從豐田召回門事件中的思考

從豐田召回門事件中的思考

2008年8月1日，美國專業調查機構——汽車數據公司公布統計數據顯示，豐田汽車公司2008年上半年的全球銷量為481.794萬輛，超過通用汽車成為全球第一大汽車制造商，而豐田的利潤甚至超過了通用與福特、戴克三大公司的總和。

一個豐田的時代正在到來。無論是在全球還是在中國，豐田的高歌猛進讓整個企業界都受到了震動：究竟是什么樣的企業運營之道使得豐田在短短幾十年時間突飛猛進？

最重要的原因在于豐田將自己獨特的“豐田生產模式”(簡稱TPS)的運營思想貫穿于豐田全球生產。豐田生產模式精髓有兩方面：一是采用不使次品流入到下一個流程的系統，各個流程均保證產品質量，從而保證得到高品質的產品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產品成本，確保產品擁有一個顧客滿意的價格——即相比于對手擁有更具競爭性的價格優勢。

TPS的特點總結起來有以下四個方面：

1、拉動式準時化生產。要求以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即進入下一道工序。

2、全面質量管理。強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終質量。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題，培養每位員工的質量意識。如果發現問題，立即停止生產，直至解決，從而保證不出現對不合格產品的失效加工。

3、團隊工作方法。每位員工在工作中不僅僅是執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。

4、并行工程。在產品設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。TPS的另一大理念－－零庫存，就是隨時反饋訂貨信息，實現生產與銷售的并行化。

TPS最終目標是企業利潤的最大化。管理中的具體目標是通過消滅一切生產中的浪費來實現成本的最低化。TPS通過準時化生產、全面質量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現利潤最大化。TPS最具特色的方法是，在組織生產時對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環境的需求和內部的分權決策。

綜上所述，基于內部的團隊式工作方式，在外部企業密切合作的環境下，無限追求物流的平衡是精益生產的核心所在，即TPS的精髓之所在！

自從1957年就進入美國市場的豐田，在上世紀80年代面臨美國關稅壁壘時，率先實現在美本土生產。面對美國市場日益激烈的競爭，豐田通過擴大產品、產能和產量加以應對。具體措施包括，為“鎖定”顧客確保忠誠度，豐田從具有優勢的小型家用車，擴展到皮卡、SUV等中大型高油耗車型；最先創立“全球最佳外包”模式，將部件供貨商限定在少數一兩家一級供貨商當中，而同一標準的部件也運用到各種車型上，這才帶來了本次的大規模召回——為搶占市場，產品倉促上馬。

豐田的根本問題不在擴張，而是管理模式沒能“與時俱進”。這既體現在產業鏈中的設計、生產、銷售部門的溝通不暢，也反映在售后信息反饋的傳遞不快。豐田代表日本傳統企業經營模式的典型：不同國家地區的分公司相互割裂，日本總部緊握大權。豐田公司并沒有將其長期引以為豪的優勢付諸實踐。豐田的管理層沒有對于早期出現的信號足夠重視，因此他們錯過了查找問題根源的最佳時機。如果豐田品牌失去了質量優勢，那么他們也沒有了生存的根本。

由豐田我們想到了最近的一個國際化并購案，吉利并購沃爾沃。吉利并購沃爾沃，一是可以幫助中國自主品牌汽車企業盡快走向國際市場。二是可以嫁接國際知名品牌為我所用。三是可以彰顯中國汽車產業的實力。僅從生意的角度來看，吉利收購沃爾沃，絕對是一筆劃算的買賣。從當事雙方簽署的協議來看，吉利不僅收購了沃爾沃的全部股權，買到了沃爾沃的核心技術、專利等知識產權和制造設施，還獲得了沃爾沃在全球的經銷渠道。

豐田召回事件中最大的教訓就是反應遲鈍。從另一個角度反映豐田并沒有做好企業危機公關。企業危機公關是指企業為避免或者減輕危機所帶來的嚴重損害和威脅，從而有組織、有計劃地學習、制定和實施一系列管理措施和應對策略，包括危機的規避、控制、解決以及危機解決后的復興等不斷學習和適應的動態過程。

應該吸取教訓的不只是豐田，而是所有汽車廠商，尤其是在消費者權益保護不充分的環境下成長起來的中國汽車廠商。召回是糾錯的機會，自主品牌們還不太習慣利用。如果在國外遭遇同類質量危機，很難相信中國廠商們會應對得比豐田更好。立法和執法方面的缺陷讓國內消費者不能同享外國消費者待遇。例如美國的豐田車主可以享受“上門召回”，中國車主只能自駕回4S店。

中國企業應從豐田召回門事件吸取經驗教訓，在國際化經營的管理控制中應作出調整和轉變。要學習豐田推行TPS，但又應該要有所改進：

1加快體制改革的步伐。TPS工程不是單純的管理與技術問題，它是市場經濟的產物，它的實現毫無疑問需要與體制改革相適合，同時需要體制改革的支持，這是國有大中型企業推行TPS的關鍵問題。

2堅持以規劃入手，試點與系統開發并行。我國企業開發TPS從一開始就應做到整體發展規劃，搞清本企業推行TPS的條件，確定改善的對象與目標，以試點入手，充分考慮全系統的開發與推廣，建立適合本企業的TPS模式。

3培訓既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始自終涵蓋的內容。應在全企業范圍內培訓TPS理論和工業工程的理論與方法。同時要注意研究國內外推行TPS企業的成功經驗與失敗教訓。

中國推行TPS仍處在初級階段，還有許多需要學習和改進的地方。需要指出的是，如果企業在效仿TPS模式的同時，能夠結合自身的特點，走出一條適合自己的路，那將是企業的福音和財富。所以，TPS在中國還有很長的一段路要走。不過，TPS這種理念，定會在中國有一個光明的未來！

第二篇：豐田召回門

豐田生產模式

1、如此規模浩大的召回，讓昔日光環加身的豐田汽車的面目開始猙獰起來。有人說這是全球汽車業的“老大魔咒”，而通用顯然是最好的樣板。而在剛剛坐上全球車企老大的寶座不久，豐田的厄運也尾隨而來。冥冥之中，歷史輪回。不同之處在于，通用的衰敗來自于內外部各種力量的抗衡拉扯，而豐田的震蕩更多來自于其全球化擴張的野心。

“豐田的癥結在于過度的國際化，以及內部質量控制體系出現問題。”日本富士通綜合研究所首席研究員柯隆稱。

過度國際化的表現在于，由于產能的急劇擴張、在海外建廠生產的需求膨脹，在全球而非日本本土選擇零部件供應商成為必然。如果豐田的質量控制體系足夠強大，通過尋求海外零部件廠商進行合作來達到對于降低成本和提高銷量的目的，并不困難。反之，后果不堪設想。這可能是全球化和國際化無法回避的尷尬。[5]

2、以前，當日本制造業因匯率而陷入困境時，日本政府為了維持日本企業的國際競爭力，往往會采取干預外匯市場的措施。但是，在最近全球性經濟衰退的環境下，日本政府不敢貿然干預外匯市場，就使得日元升值所帶來的所有壓力，基本上只能由企業自身去化解。

從1985年廣場協議促成日元大幅升值以來，日本企業也逐漸練就了一套對應能力。他們努力削減人工費用，或者把生產轉移到人工成本更底的海外。這些努力，使日本制造業總成本中的人工費從1994年的73%降低到2007年的49%，從而使日本企業在日元升值的情況下依然保持了一定的盈利性。然而，這也帶來了很大的副作用，比如為了減低人工成本，一直奉行本地生產的豐田汽車把很多零配件分散到世界很多地方生產，這次出問題的油門踏板就是在印度生產的。這使以協調式生產聞名的豐田生產方式逐漸有了大量隱患。

豐田汽車在美國市場上獲得的成功，形成了幾乎不可動搖的神話。如果不出現重大問題，讓豐田汽車放棄他們的生產方式，無疑是天方夜譚。到目前為止，汽車是一種運輸用的機械產品，而不是電子產品。在機械產品的生產上，豐田汽車把協調式生產方式的優勢發揮到了極限，誰還能對豐田汽車致力于完善協調式生產方式進行質疑呢？但問題是汽車的電子化正在飛速的發展，也許用不了幾年，汽車也將會和電視機、電腦一樣成為電子產品。而在電子產品的生產上，需要的是與協調式生產方式完全不同的模塊化生產方式。協調式生產方式不僅可能會無用武之地，而且還有可能成為企業發展的絆腳石。

看態度握好產業扶持和市場開放“度”

從豐田召回事件中我們看到，豐田章男作為日本最大汽車公司的董事長，在美國國會聽證會上的第一個動作是宣誓表示絕對不會說謊，假如說謊將不惜接受美國法律的[5]懲罰。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美國的進口能力，是由于美國擁有全世界最大的單一國家市場。

從美國福特汽車公司發布的數據看，該公司無疑成為豐田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特輕型汽車在美國市場銷量同比攀升24%，2月份增長43%，3月份上升39.8%，位居各大汽車制造商之首，遠超市場平均增幅。而這一業績的背后，與美國政府的態度密切相關。啟示之二

完善召回制度，提高車企召回主動性

豐田公司這次大規模的召回，損失是個天文數字，但豐田還是在“主動召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報”。一系列的召回措施，也招回了美國消費者對豐田車輛的信心和對豐田品牌的信任。據豐田美國公司最新公布的數據，該公司3月份在美國市場共實現銷售18.69萬輛，同比增長35.3%。啟示之三

把握好產業擴張的心態和時機

豐田作為全球最先進的汽車公司都會出“召回門”這樣的質量疏忽，其教訓不可謂不慘痛。其實，豐田在剛進入美國時就遇到過挫折，主要是因為對美國的市場需求不熟悉，車對美國的道路不適應，后來通過詳細調研，有針對性地改進了產品才獲得成功。我們的汽車產業正處于迅速擴張期，豐田的教訓對我們彌足珍貴。我國的車企在擴張的同時一定要注意心態，把握好時機，衡量自身的能力。目前，有些國內車企急于走出國門，盲目擴張，產品在國內市場還沒有獲得認可，就尋求海外的突破。其結果，很可能是毀了自己也毀了整個中國汽車業的信譽。啟示之四

提高國產車電子化安全程度

這次豐田“召回門”事件主要是由于踏板問題引起的。針對這個問題，豐田宣布“2010年底前剎車優先系統（BOS）將成為所有國產豐田車的標準配置。”據專家介紹，車輛安裝BOS系統后，安全性將大幅提高。豐田這一舉動得到了同行的響應，美國通用隨后表示，也要在所有新車上安裝BOS系統，但目前還未見國內汽車企業有任何動作，不能不說是一大遺憾。

依據“風險核算”法，如果投放于市場的有缺陷產品可能產生的產品責任的總量遠小于召回成本，車企就會坐視消費者有可能車毀人亡的悲劇發生，會以“大不了賠點錢”的想法蒙混過關。所以，產品侵權責任法不配套，行政處罰以及刑事責任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責任，對拒不召回或隱匿召回的，除對法人處以上億日元的罰金外，對個人課以刑期一年以下的監禁。

（1）拉動式準時化生產

以最終用戶的需求為生產起點。

強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。

生產中的節拍可由人工于預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化）。

由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。

（2）全面質量管理

強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。

生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題。

如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。

對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。

（3）團隊工作法（Team work）

每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。

組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。

團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。

團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大）

團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。

團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。人可能屬于不同的團隊。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。

各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。

依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。

有關人士指出，豐田連續大規模召回與它的零件通用化戰略、捆綁式管理模式有關。更有專家指出，豐田質量的下降，與其產量快速膨脹忽視科學管理有直接的關系。

第三篇：“豐田召回門事件”給我們的啟示。

“豐田召回門事件”給我們的啟示

摘要：質量管理是為了實現組織的質量目標而進行的計劃、組織、領導和控制的活動。在2009年8月發生的豐田召回門事件引起了全世界的關注，它不僅對日本豐田汽車造成了一系列的影響，同時也給我國企業帶來了深刻的反思。我國企業針對產品質量及消費者的一系列的需求，不斷改善提高企業的經營管理政策以更好地適應消費者的產品需求。

關鍵詞：產品質量 企業誠信 售后服務 產品質量

前言

質量管理是伴隨著產業革命發展起來的。從歷史的觀點來看，差不多每隔20年，在質量管理工作方面就會發生重大的變革。從20世紀初的質量檢驗到20世紀40年代的統計質量控制，再到50年代以后的全面 質量管理，質量管理的觀念和方法一直在更新。

從操作者發展到檢驗員，對提高產品質量有很大的促進作用。但隨著社會科技、文化和生產力的發展，質量檢驗階段存在很多不足，如事后檢驗、全數檢驗和破壞性檢驗等。

一、“豐田召回門事件”回顧

豐田產品大規模召回起源于美國。2009年8月底，美國發生豐田雷克薩斯品牌汽車突然加速導致4人死亡的事故，這成為豐田召回事件的導火索。針對這一事件，豐田美國公司認為，事故發生原因是汽車內可移動的地墊可能導致油門被卡住。美國國家公路交通安全管理局在累計接到100多起類似的投訴后，與豐田汽車公司進行了一番交涉。豐田公司隨后便要求公司在美國的1400余家經銷商開始召回存在問題的雷克薩斯與豐田其他品牌車輛。9月份之后豐田美國公司累計召回車輛達到426萬輛，這創造了豐田汽車召回的新紀錄。雖然11月份豐田公司宣布從2010年開始此前在美國召回的問題車免費更換油門踏板，但對豐田公司汽車質量的批評還是付出水面，于是拉開了這家以質量著稱的日本汽車制造商大批量召回的帷幕。

二、對“豐田召回門”事件的探討與反思

所謂產品質量，它是產品本質、效力和純度的統一，它體現在產品生命周期中的每個環節（我把它定義為產品價值鏈），設計本身也有質量問題，但今天討論的是設計本身之外的質量問題，即因為設計質量本身的問題而影響了日后產品價值鏈的價值水平，研發管理（含設計）活動中所體現的質量問題則是營銷體系得以有效運轉的保障。

我們知道產業、企業和產品價值鏈上的每個環節都是質量問題的集中體現，這些環節中的各種質量要素單獨來理解是無法保障質量的：比如產業價值鏈上的商業模式、戰略規劃等質量要素，比如企業價值鏈上的各職能質量要素，再比如產品價值鏈上的材料、顏色、結構、配件、工藝、標準、流程等質量要素。這些要素只有通過設計的手段才能整合統一。產業質量要素只有進行模式的設計和發展規劃的策劃與設計、企業只有在戰略分解的上面分解來創新設計內部的管理模式，產品只有在理解企業經營目標和定位上設計整合各種設計質量要素。本文僅對產品價值鏈上的設計質量問題進行探討分析，即質量源于產品的設計而不是生產或品管的好壞。

豐田召回門事件，也使得我們有了深刻的反思。

（一）企業方面

我國汽車產業正處于迅速擴張期，這次豐田的召回門事件對我國汽車工業發展而言，是一次很好的教育，中國車企可以從中吸取經驗，并引以為戒。企業發展不能盲目發展，大量擴張市場，而忽視了顧客的安全。企業要時刻牢記：客戶至上、服務至上；以人為本；以精簡為手段，追求低成本；以零缺陷為最終目標，追求高質量的公司經營理念。企業明確自己的企業準則，注重顧客的產品反饋，堅持產品質量第一，顧客至上的原則。企業要充分了解各地各個民族的風俗習慣，立足自身做出適當的調整以求發展變化適應當地狀況。豐田在剛進入美國時就遇到過挫折，主要是因為對美國的市場需求不熟悉，車對美國的道路不適應，后來通過詳細調研，有針對性地改進了產品才獲得成功，打開了市場。而2000年以后豐田公司在對美國當地風俗習慣，客戶個人信息方面的資料搜集存在嚴重的滯后性，為豐田召回門埋下了隱患。

通過對一些企業的了解與調查，我們發現大多數企業在應對企業產品質量

問題時主要采取了以下一些措施：

1.完善產品質量管理體系，嚴格把好產品質量關。大多數企業采取全面提升各級各類產品檢驗檢測的檔次與層次，拓寬領域的方法。首先企業著重在建設完善一批重點產品的質量監測機構。特別是一些資金實力雄厚的企業切實增加了對重點檢驗檢測機構基礎設施建設的投入，抓緊引進、添置一批與國際先進標準相銜接的設備，建設一批集檢驗檢測與科研開發為一體的先進實驗室。而相對于中小型企業，則是加強本企業產品檢驗檢測服務體系的建設，特別是對于企業質量監測人員業務素質的提高。

2.做好產品售后服務，加強與消費者的交流溝通。在調查中我們發現，成都乃至中國大多數企業在產品售后服務這塊工作上做得差強人意。當代企業應該積極切實加強售后服務工作力度。在企業所設的客戶部及其他職能相同的部門應積極了解消費者對產品的滿意度，做好售后跟蹤服務，積極與顧客溝通交流，做好市場售后產品測評。從而不斷地提出對產品進行更新換代、質量提升的建議。

3.做好企業品牌建設，打造企業良好口碑。品牌的出路在標準，按標準進行產品生產，是提高產品質量的重要手段，也是提升產品品質使之成長為名牌的技術基礎。因此，在實施產品牌戰略過程中，重點做好產品標準化生產流程。在做好產品標準化生產后，產品質量得到了保證，與此同時我國企業還應該做好產品品牌的宣傳，加大宣傳力度。

（二）消費者對于一系列的質量問題的看法以及對企業的期待

對于普遍存在的產品質量問題例如豐田召回門事件，使廣大消費者對企業產生了懷疑、憤怒等情緒。針對豐田召回門事件，我們對消費者作了一些抽樣調查并且就他們對質量問題的看法以及對企業的看法收集整理歸納為以下幾點：

1.消費者認為這次事件短期內肯定對豐田長期保持的“安全、可靠”形象以及銷售有一定影響，但對豐田不計成本、主動大量召回的負責態度應該肯定。企業對有缺陷的產品實施召回，換來的是消費者對品牌信賴度的增加。相信豐田在經歷此“危機”之后，肯定更加關注安全問題，用更高的制造標準提升產品品質。而這一點也是值得國內汽車行業學習的。

2.消費者表示對于一些產品價格虛高而產品本身又存在質量問題的現象感到不滿，他們認為企業產品應該做到價值價格相當，而不應該欺騙消費者，造成消費者與企業的矛盾升級，企業品牌公信力下降。

3.企業應講誠信樹立良好的企業品牌。在當今社會中，隨著越來越多的企業出現誠信欺詐，使消費者感受到企業的誠信度太低。他們認為當今企業應該樹立良好的企業形象，在市場中以產品質量為盾牌，從而在消費群中建立良好的口碑，提高企業誠信度。建立企業與消費者的和諧關系！

4.消費者強烈認為企業應當把客戶的利益、安全始終放在第一位。

三、豐田召回事件的啟示

產品質量的優劣，能否使顧客滿意首先取決于產品的設計開發過程，搞好產品的設計和開發是實現產品更新換代，提高產品質量水平的前提。同時，產品設計質量不僅會影響產品本身，還會直接影響到生產秩序，并直接關系到產品的市場競爭力。設計直接決定了生產計劃的制定，原材料的采購，工藝制作的難易，調機次數的多少，設備的種類和加工精度，質量等級的高低等。低劣的設計可能導致產品難以生產。例如，原材料可能難以得到，難以達到要求的規范或者制造過程難以實現。可以想象，一個產品在設計時就不具備優良的品質，即使使用世界上最先進的生產工藝和生產管理手段，也難以達到期望的質量。

（一）汽車質量第一，客戶的安全第一。

豐田作為全球最大，最先進的汽車公司出現“召回門”事件，其教訓不可謂不慘痛，豐田為此目前也付出了巨大的代價。我國的汽車產業正處于迅速擴張期，豐田的教訓對我們彌足珍貴。從豐田召回事件中可以看出使用者的安全和汽車的質量永遠是第一位的。中國企業（汽車企業）在出口產品擴張的時候一定要注意心態，把握好時機，衡量自身的能力。要遵循企業產品發展規律，從低成本、低價位、中低檔汽車慢慢開始做，先保證產品的質量，把顧客的生命安全放在第一位。得到顧客的認可，建立產品信譽后，再開發高檔汽車。高檔車意味著更高的質量安全，服務性能更加強大，這不是拔苗助長能做到的。盲目擴張會毀了企業本身也會毀了整個中國汽車業的信譽。

（二）企業要自身發展，也與政府相關政策的扶持密不可分。

豐田的召回門為何影響如此深遠，為何會在這么短的事件內爆發出如此大量的汽車召回事件，這與美國政府的態度有密不可分的關系。2000—2007年間，豐田的汽車有相關的問題已暴露出許多問題，但美國政府沒有對豐田公司提出解

決問題的相關政策。而在金融危機來到以后，美國本土的汽車企業面臨破產的境遇。接著豐田車事故出現，召回門爆發。2010年1月份，福特輕型汽車在美國市場銷量同比攀升24%，2月份增長43%，3月份上升39.8%，位居各大汽車制造商之首，遠超市場平均增幅。從美國福特汽車公司發布的數據看，該公司無疑成為豐田召回事件最直接的受益者。而這一業績的背后，與美國政府的態度密切相關。豐田公司的召回門成了世界金融危機后，美國本土汽車企業復蘇的動力。由此可見，一個產業要在激烈的國際競爭中持續獲得成功，離不開國家戰略的有效支撐。

目前，我國汽車市場規模已達1300多萬輛，最大的優勢是國內廣闊的市場。經過近十年發展，中國自主品牌汽車已經具備相當實力，現在主要要在品牌認知度上有待提高。首先，政府可以對自主品牌有重點地進行扶持，通過政府采購的方式來進一步保護和扶持自主品牌。其次，企業也要加大自身的開發力度，利用廣大的國內市場吸引外資，促進企業和外國企業在經濟，技術方面的合作，以達到發展企業的目的。通過合作的方式，優化整合資源，生產出適合需要的車型。再者，大眾要理解并支持國家扶持自主品牌汽車的政策，購買國產汽車。在海外市場方面，政府可以采取對出口產業進行優惠政策，促進其發展。并通過政府牽頭的方式，使國內企業獲得公正的待遇，開拓海外市場，打響自主品牌的信譽。

（三）企業完善召回制度，提高召回主動性，注重樹立企業的誠信度。豐田公司這次大規模的召回，損失是個天文數字，但豐田還是在

“主動召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報”。一系列的召回措施，也招回了美國消費者對豐田車輛的信心和對豐田品牌的信任。

據豐田美國公司最新公布的數據，該公司3月份在美國市場共實現銷售18.69萬輛，同比增長35.3%。

我國實行汽車召回的時間較短，車主及制造商對于汽車召回的意識比較淡薄。其次，我國在汽車召回方面的法律法規也相對較少，法律法規不夠健全，且處罰力度較小，覆蓋的車型不全。我國在汽車召回法律法規的制定和企業在質量缺陷汽車主動召回方面還要加大力度。其實產品召回，召回的不光是產品本身，也是在召回企業對產品安全的誠信。從一個企業對待召回的態度，可以看出這個

企業的成本水平和質量水平，也可以看出這個企業對社會、對用戶負責的態度。

（四）從行業相關企業的發展中吸取好的經驗，使企業發展立于相關產業前列。豐田“召回門”事件主要是由于踏板問題引起的。針對這個問題，豐田宣布“2010年底前剎車優先系統（BOS）將成為所有國產豐田車的標準配置。”據專家介紹，車輛安裝BOS系統后，安全性將大幅提高。豐田這一舉動得到了同行的響應，美國通用隨后表示，也要在所有新車上安裝BOS系統，但目前還未見國內汽車企業有任何動作。經過對豐田召回門事件的一系列探究，我們認為無論是當代企業還是當代大學生都應該注重誠信，勇于擔當責任，提升自身素質，培養核心競爭力。

四、總結

要使一件產品脫穎而出的關鍵在于產品與用戶的使用目的、技術和個性的相適應，以及產品所具有的視覺傳達質量、產品的銷售環境和生產廠家的形象質量。而這一切都是設計創造的。事實上，在產品和傳播中，沒有設計的概念是不可能保證質量的。這就使設計以一種實際的形式成了確定和傳達企業目標的工具，將企業的目標形象化并傳達出去。產品設計中的預防是最有效的措施。在設計過程中，發現質量缺陷越早，付出的代價越小；發現的越晚，回頭修改帶來的損失就越大。

參考文獻：

[1]楊俊峰.豐田汽車召回事件的始末.中國金融投資報，2010.[2]邱寶昌.從豐田汽車召回談汽車消費者權益的保護[J].中國民商法律，2010.[3]余豐慧.美政府重罰豐田啟示中國[N].中國經濟參考報，2010.[4]秦現生.質量管理學（第二版）.北京：科學出版社，2008.謝

辭

論文得以完成，要感謝的人實在太多了，首先要感謝陳老師，因為論文是在陳老師的悉心指導下完成的。陳老師淵博的專業知識，嚴謹的治學態度，精益求精的工作作風，誨人不倦的高尚師德，嚴以律己、寬以待人的崇高風范，樸實無華、平易近人的人格魅力對我影響深遠。陳老師指引我的論文的寫作的方向和架構，并對本論文初稿進行逐字批閱，指正出其中誤謬之處，使我有了思考的方向，他的循循善誘的教導和不拘一格的思路給予我無盡的啟迪，他的嚴謹細致、一絲不茍的作風，將一直是我工作、學習中的榜樣。論文的順利完成，也離不開其它各位老師、同學和朋友的關心和幫助。在整個的論文寫作中，各位老師、同學和朋友積極的幫助我查資料和提供有利于論文寫作的建議和意見，在他們的幫助下，論文得以不斷的完善，最終幫助我完整的寫完了整個論文。另外，要感謝在大學期間所有傳授我知識的老師，是你們的悉心教導使我有了良好的專業課知 識，這也是論文得以完成的基礎。

第四篇：豐田召回門啟示

豐田汽車的召回啟示

時間:2010-03-25 21:50來源:未知 作者:admin 點擊:1375次

豐田汽車現在所面臨的問題是，它實現了擴張，但卻沒有足夠的能力去掌控擴張后的局面。

據《財經國家周刊》報道，對于制造型企業最致命的危機——產品質量問題，正狂風暴雨般向豐田襲來。頻繁的豐田召回事件已化成巨大的洪流拍打著這艘全球汽車業的航母，并在2010年開局的這場聲勢浩大“油門踏板”事件中，將豐田推至風口浪尖。

作為全球汽車業霸主，豐田的TPS精益生產模式至今仍是汽車行業頂禮膜拜的至高法則。

但現在，“腳墊門”、“油門踏板事件”等一系列事件，如烏云籠罩在豐田頭上。召回事件正愈演愈烈。

一個在日本乃至全球制造業都有著廣泛影響的汽車品牌，面臨一場生死考驗。

召回的世界紀錄

1月28日，天津一汽豐田向國家質量監督檢驗檢疫總局遞交了召回報告，決定自2010年2月28日開始，對2009年3月19日至2010年1月25日生產的75552輛RAV4車輛召回。

召回的原因是：“車輛由于加速踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動面經過長時間使用，在低溫的條件下使用暖風時，在滑動面發生結霜，使摩擦增大，使用加速踏板時有阻滯，可能影響車輛的加減速。”

至此，在海外轟動一時的豐田“油門踏板事件”正式傳導至中國。

在之前一周多的時間里，幾乎每天都有豐田召回的最新進展。

1月21日，豐田宣布由于油門踏板存在設計缺陷，召回大約230萬輛美國市場上的8種型號汽車。召回的車型包括：2009-2010年款RAV4、2009-2010年款卡羅拉(Corolla)、2009-2010年款Matrix、2005-2010年款Avalon、2007-2010年款凱美瑞(Camry)、2010年款漢蘭達(Highlander)、2007-2010年款Tundra和2008-2010年款Sequoia。

1月26日，豐田宣布由于油門踏板存在安全隱患，暫停在美國銷售8種召回型號的汽車，同時將臨時關閉部分生產線。何時能夠恢復生產尚未確定。兩天后，豐田宣布召回中國市場生產的約7.5萬臺RAV4。翌日，豐田宣布，因同樣原因，召回歐洲市場上銷售的8款車型，共計180萬輛。

1月30日，一汽豐田在北京召開召回事件的說明會。豐田方面表示，召回車型出現危險情況即使在海外，也是“極個別案例”，目前在中國還沒有收到發生類似不良現象的報告。但因為國產RAV4使用了與海外召回車輛相同的加減速踏板零部件，鑒于海外發生的案例，本著“客戶第一”的原則，一汽豐田最終決定從 2010年2月28日起對國產RAV4實施召回。

這已不是短期內豐田的第一次大規模召回事件了。上一次大規模的召回事件至今尚在延續——繼去年因“腳墊門”事件召回426萬輛問題車輛后，今年1月27日豐田又因同樣問題追加召回另外109萬輛問題車輛。豐田僅因“腳墊門”問題召回的車輛已經高達535萬輛。

至此，豐田在不到1年的時間內全球累計召回數量已經超過了其2009年698萬輛的全球銷量。而在中國，7.5萬輛的數字意味著，自去年4月上市以來的全部國產RAV4都將進行召回。

就像曾經創造70年不敗歷史和盈利紀錄一樣，豐田正在刷新召回的紀錄。

2009年，豐田在中國市場一次性召回688314輛凱美瑞、卡羅拉、雅力士等車型，創下中國汽車市場上一次性召回數量最多的國內紀錄。此番的召回又刷新了問題汽車召回總量的世界紀錄。這一數字還有繼續上升的可能。

受牽連的還有豐田知名全球的TPS生產方式。繼德國人不斷發明具有劃時代意義發動機，美國人想出流水線提高生產效率之后，善于埋頭改進生產流程降低成本的日本企業把精益化生產的理念做到了極致。很多評論認為，上個世紀六十年代開始豐田發明的精益生產方式對于制造業而言，幾乎有著與福特當年發明流水線生產方式同樣的劃時代意義。

但現在，精益化生產中“零部件通用化”模式開始遭到質疑。有業內專家表示,豐田在不同級別的車型上采用相同的零部件供應商，對于豐田來說可以有效控制成本和質量，但也埋下了阿喀琉斯之踵——一旦出現問題，爆發的規模波及面更廣。此番豐田多車型、大規模的召回即是佐證。

忽視“產品”惹的禍

“豐田模式”一直被國內制造企業所推崇，原因之一就是：低成本、利潤最大化，本來，規模經營所產生的規模效應降低了成本，但遺憾的是，豐田將其本末倒置了，成了為降低成本而犧牲了產品的質量。豐田高層也承認，一向以“高品質”著稱的豐田汽車，連續陷入到“質量門”事件中，確實是一種“諷刺”。

嚴格的低成本和高品質產品，在某種程度上確實有一些矛盾，豐田模式也不是“萬能”的，跟頂級的德國系汽車比較起來，在某些環節上，豐田也有不可“逾越”的障礙。

忽視消費者真實的需求，如駕駛安全，產品質量，而一味的快速擴張，爭當世界第一的做法，無疑出現了“致命”的問題，回過頭來，好好控制質量，做完善的產品，安全的產品興許才能贏得消費者的口碑。

豐田的品牌大嗎？強嗎？很大也很強，但沒有好的產品，其大，其強也是弱不禁風的，筆者非常真切地感覺到：產品“制勝”的時代還遠遠沒有“過去”！

不僅僅是豐田汽車，看看時下國內消費品企業的急功近利的做法以及所產生的失敗案例，給了我們怎樣的啟示呢？

現在不少人都想快速致富，炮制出來很多概念，但失敗的居多，比如一些打著“健康旗號”的飲品，經過1～2年的炒作，頂不住費用壓力，紛紛敗下陣來。難道僅僅是推廣的問題，筆者認為，產品問題是至關重要的。當然了，產品能為你的品牌和營銷加分，并不是說其他可以不做。實際上，很多企業在推廣新品時，往往在營銷上劍走偏鋒了，例如談到營銷：往往變成了廣告、促銷、渠道、價格，而忽視了最基礎的產品、產品組合等因素。

回歸“真實需求”的原點

我們經常說，產品是基礎，沒有好產品，一切都是空中樓閣，沒有辦法長久。以前偶有人說：你過時了，現在早就過了產品時代，進入品牌和商業模式時代了。但現在，那些“超級”品牌，“無敵”商業模式巨無霸企業，卻在搬起石頭砸自己的腳，甚至在“謀財害命”，難道不值得好好思考一下？

營銷的本質是管理“需求”，不單單是消費者的需求，還有企業自身的“需求”。說“管理需求”就是要控制、協調好自身的“需求”，不要單純為了“第一”而放棄了消費者真正的“需求”。“豐田模式”在之前無疑是成功的，連續超越了美國通用、德國大眾，居世界的NO.1。

需求是營銷的出發點，產品是基礎，任何忽略產品的品牌行為，都將是舍本逐末 “好高騖遠”的行為。消費者對汽車“真實需求”不是“低成本”的交通工具，而是安全性、價格、品牌的綜合因素。汽車行業的訴求，越來越“功能化”了，這是一種新的“動向”，雖然，在傳播上會融入“生活方式”等這樣的概念里，但都會體現在產品創新、新技術的應用，而不僅僅是汽車企業“利潤最大化”所做的考量。

消費者購買汽車，在安全性得到一定保障的情況下，當然價格越低就越好，但是，如果連基本的安全保障也沒有，再便宜的價格又有什么用呢？

所以，在汽車的消費上，消費者的“真實需求”是：產品安全性和質量永遠是第一位的，然后才是舒適、價格合理等等。這是基礎，達到要求和滿足這種基礎要求是必須的，如果達不到這個基礎的要求，消費者就會產生不滿或嚴重的不信任情緒。這也是管理學上所說的“保健因子”。

(責任編輯：zsz)

第五篇：市場營銷案例-豐田召回門范文

豐田“召回門”

提綱：

一、引起“豐田召回門”的原因。（主要是因為什么事情引起的）

1、公司的基本信息

2、“豐田召回門”的原因

二、日本豐田公司發生“召回門”后，針對這件事，豐田公司是怎樣處理的

1、公司內部調整

2、買車客戶對“召回門”的不滿和看法

三、運用企業戰略管理所學的知識，對豐田“召回門”這件事進行案例分析

1、公司管理層問題？

2、銷售部門問題？

3、其他可能引起“召回門”事件的原因

四、產生“召回門”后，對于同行業的汽車公司來說，給豐田公司帶來了什么樣的影響

五、豐田公司的戰略調整。（主要從長遠的和短期戰略來考慮）

（主要從企業方面展開）

檢索文獻：

圖書館：維普網、萬方數據庫 其他：goole、知網、MBA智庫 小組成員：

豐田汽車歷來以質量和管理享譽全球。作為世界最大的汽車生產企業之一，豐田公司憑借其獨具特色的“豐田生產方式”(Toyota Production System,TPS)及多年積累的品牌形象和市場美譽度，在2008年超越美國通用汽車，成為全球最大的汽車制造商。然而好景不長，2009年以來因質量問題導致的一系列召回事件，讓豐田汽車受到重創。豐田汽車在全球化發展道路上的擴張速度因“剎車門”而減速，這對在經濟全球化浪潮中進行海外擴張的企業帶來諸多深思。

快速擴張 欲速則不達

豐田汽車的井噴式召回源于2009年8月，美國加利福尼亞州一個名叫塞勒的豐田汽車用戶一家四口因車禍而喪生。當時因腳墊卡住了油門踏板，雷克薩斯車突然自動加速且剎車失靈導致慘劇發生，由此引發了豐田一系列全球性的召回事件。到目前為止，豐田汽車在北美、歐洲等市場召回汽車850多萬輛，遠遠超過其2009年781萬輛的全球總銷量，堪稱世界汽車歷史上的最大規模召回。

長期以來，豐田公司一直是日本汽車企業中的領頭老大。1995年，隨著第一位非豐田家族成員奧田碩社長的上任，豐田的經營策略開始轉變，為追求“世界第一”與“15%的全球份額”不斷擴展業務，占領世界市場，在本世紀初成功超越福特，成為世界第二大汽車生產企業。但豐田的擴張并沒有就此結束，而是繼續擴大產能，調整產品線，乘勝追趕當時的世界第一大車企美國通用汽車公司。為提高全球市場占有率，豐田汽車不斷實行快速、大規模的擴張戰略，在世界各地特別是北美市場密集建廠，目前豐田僅在美國就有14家工廠。而與之相伴的卻是豐田汽車整體質量的下降，這種以數量換質量的盲目擴張戰略為今天的豐田危機埋下了伏筆。2005至2009年是豐田汽車擴張最快的五年，同時也正是豐田在全球的召回事件集中發生的五年。

豐田召回事件驗證了一句古話：欲速則不達。在市場競爭日趨激烈的背景下，企業的海外擴張是全球化發展戰略的需要，這有助于企業在全球范圍內合理、有效地配置資源，提高效率，節約成本。但是與此同時，企業會同時面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題，在擴大規模、提高產能的同時，必須將相關各個方面都整合好，協調好，才算是真正成功的擴張。企業規模的擴張幅度和速度不能超出自身監管能力及人才培養速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座，一味追求速度與規模，一方面通過“CCC21”(21世紀成本競爭力建設)控制成本來保持利潤，另一方面又不斷增加產品類型、拓展新的業務區域。于是，相應的管理層次逐漸增多，公司組織結構也變得異常龐大，這無疑大大降低了企業的運營效率，而更為致命的是，由于過分注重市場而忽視了產品本身，對產品質量的監管也因此出現了漏洞。

精益生產

未持之以恒 致功虧一簣

談到豐田汽車，就不能不談它的“豐田生產方式”(TPS)，又稱“精益生產方式”，該生產方式曾被奉為制造業的經典，在世界廣為流行。所謂“豐田生產方式”，其核心思想為Just In Time(JIT)，即只在需要的時候，按需要的數量生產所需的產品。也就是說，緊密結合市場需求，在逐步改善、提高質量的基礎上，最大限度地降低成本，通過秉承自動化和準時化兩大理念來確保一定的收益。“豐田生產方式”自上世紀后期推廣之后，成就了豐田汽車的飛速發展，包括其在海外市場的拓展。不過，豐田汽車最初并沒有盲目擴張，而是在該生產方式的基礎上，養精蓄銳，在具備一定競爭實力之后，才果斷進軍海外市場。現在“豐田生產方式”已經成為全球許多企業據以參考的經營哲學。

隨著豐田汽車在海外市場的不斷擴張，“精益生產方式”也隨之滲透到海外，豐田供應體系內的零部件廠商要按此理念提供及時、高質量的零部件，同時，各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術要求、產品質量、成本控制、顧客投訴、售后服務等方面，都要與總公司建立及時、準確的聯系和溝通。但是，隨著豐田海外擴張規模的不斷擴大，整個生產、供應鏈條開始變得異常冗長、繁雜，對整個鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個環節出問題，那將會拖累到很多環節，且給企業造成無法估量的損失。

無論是“踏板門”、“剎車門”、還是“暴沖門”，都讓豐田汽車深陷召回泥潭，而精益生產方式在海外市場的適用性也因此受到質疑。豐田在高速擴張的過程中，成功實現了成本控制和利潤最大化，但卻在一定程度上忽視了產品品質和監管等細節，而被忽視的恰恰是精益生產得以存在和發展的保障。盡管不能因為有“召回門”就對精益生產方式全盤否定，但是也必須正視這種生產及管理方式給豐田帶來的困境。精益生產應該是將質量監管、品質監管、效率監管等貫穿于生產過程的始終。但是隨著零部件通用平臺的發展，利益追求似乎超越了對品質的掌控，豐田生產方式在成本、利潤、競爭等多重壓力的共同作用之下，逐漸偏離了原來的軌道，這是大家都不愿看到的結果。企業在模仿、學習精益生產方式的過程中，不妨借鑒中國一句古話：取其精華，棄其糟粕。

零件通用 水可載舟 亦可覆舟

豐田汽車快速擴張的主要方式是在海外直接設廠生產。在市場競爭與追逐利潤的雙重壓力下，豐田汽車盡最大可能壓縮生產成本，措施之一便是直接在當地采購零部件，并形成整車生產與零部件供應商專業化協作的關系，逐步搭建起零部件的通用平臺，即在不同級別的車型上采用相同的零部件供應商，建立全球化的零部件供應體系。企業與供貨商的這種專業化協作，利于他們共同面對市場，降低成本。這一模式的發明者，前豐田汽車總裁渡邊昭捷提出的以“擰干毛巾里的最后一滴水”為成本控制理念，在過去的5年里為豐田節約了100億美元，保證了豐田近年來利潤額的持續上升。也正是在他的這種成本控制模式之下，豐田汽車才以低成本優勢趕超美國通用。

但是輝煌的背后，卻隱藏著莫大的風險。出于高度注重壓縮成本但又不舍追逐高額利潤的本性，豐田為了保證其供應商能夠盈利，不得已大量使用低價位產品的供貨商，因此產品質量難以保證。而曾經成就了“豐田神話”的零部件通用平臺，如今也成了豐田的“阿喀琉斯之踵”————一個小部件的失誤，使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。據外電報道，這次大范圍召回的部分車型，如漢蘭達、卡羅拉、凱美瑞、RAV4等所使用的油門踏板均是由美國印第安納州的零件生產商CTS公司獨家供應的，足以說明該零部件通用平臺的先天不足。

當前汽車產業已經逐步實現全球化的生產與經營，產業分工越來越細、產業供應鏈越來越長，競爭越來越激烈。為降低成本、提高市場占有率，除了改進自身技術，加強內部管理之外，降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。而汽車廠商在此過程中，面臨的首要問題就是對分布于全球范圍內的零部件供應商進行質量監督與控制。豐田危機告誡我們，整車生產企業與零部件供貨商的緊密合作關系可謂一榮俱榮、一損俱損。零部件通用化是一把雙刃劍，在為企業降低成本、帶來可觀利潤的同時，也會使企業置身于潛在的危險之中。在利用全球性的生產、供應網絡發揮規模經濟優勢的同時，任何企業都要恪守“質量第一”的生命線。只有這樣，企業才會在激烈的國際競爭中真正立足。

危機公關 當見微知著 防患于未然

此次由召回演變為危機的另一個重要原因，是豐田高層處理危機的態度。豐田汽車的剎車失靈、高速暴沖等問題早就見諸媒體，但這似乎并沒有引起豐田公司高層領導的重視。

2009年8月美國的豐田車主一家四口亡于車禍，豐田公司于兩個月后才迫于美國政府和公眾壓力作出回應。即使豐田汽車開始大規模召回，公司總裁也沒有立即現身，這顯然不符合危機處理的“速度第一”原則。而一波未平一波又起，豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統有問題大批召回，危機已經愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬輛汽車后，豐田公司認識到事態的嚴重性，公司總裁豐田章男才首次在達沃斯世界經濟論壇上道歉。

對豐田公司來講，事情發展到現在這個結果是出乎意料的，而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態度所招致的惡果。面對一系列汽車質量和安全問題，他們沒有主動、積極面對，而是一拖再拖，“質量第一”、“顧客至上”成了空話。危機發生后，消費者首先關心的是企業的態度。如果企業能夠站在受害者的立場上表示同情和安慰，勇于披露信息和承擔責任，主動向消費者致歉，便很容易贏得理解和信任，正所謂亡羊補牢，為時未晚。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態度無疑是作繭自縛，導致其陷入70多年發展史上最為嚴峻的品牌信任危機。

豐田公司在此次召回事件中的危機處理失誤，對其他企業具有很大的警示作用。任何企業在生產、經營過程中都不可能沒有失誤，關鍵是問題產生之后，如何以積極的態度面對消費者。