第一篇：管理學案例_教學提示_控制_豐田召回門-徐險...

“深陷召回泥潭的豐田汽車”教學提示

徐險峰撰寫

案例總結

作為全球最著名的工業企業之一，豐田汽車公司一直以“品質和安全”為“看家寶”。豐田汽車之所以長期盈利并成為行業“龍頭老大”，正是其享譽全球的成本控制、配套體系管理及市場決策力上的成功，但在盲目擴大和國際金融危機的影響下，這些方面的弊端也被同時放大，豐田汽車的全球召回量開始成倍增長。

過去，豐田一貫依靠在強大的設計和制造能力，適應不同全球各個區域市場需求的多產品線、高速擴張來攻城掠地，通過零部件外包和精益生產來降低成本，這個秘訣成為其日益壯大的殺手锏。如果從根本上分析，豐田的經營哲學就是“哪個地方需要什么，我們就能大批量更便宜地生產什么”赤裸裸的實用主義精神。

豐田能超越通用汽車成為全球第一，靠的是嚴格的企業管理和企業文化早就的過硬的產品品質。但近3年來，豐田似乎已經偏離了其強調謹慎、按需生產、追求商品競爭力的“豐田之道”，曾經的穩扎穩打越來越多地被投機行為所取代，迅速擴張帶來的產品質量下降也沒有得到及時處理，不惜以犧牲品質來換取產能擴張，甚至在其賴以發家的美國市場鑄下大錯。以至于在2010年剛開始就深陷天量召回的泥潭，難以自拔。教學目的

本案例是本科《管理學原理》課程中管理的控制職能部分的一個綜合案例。

根據課程教學大綱，控制這個重要的管理職能，是管理學的核心內容，也是管理者在實踐中經常面臨的現實問題。社會組織的各項業務活動要按預定的軌道運行，確定的目標要按預定的要求實現，就必須進行控制。這一職能包括管理人員為保證實際工作能與計劃保持一致而采取的一系列活動。

由于“控制職能”的教學處于整門課程的最后部分，出于“溫故而知新”的目的，該案例的教學目的并不局限于僅僅是促進本部分內容的學習，還涉及到之前知識（如文化、計劃）的應用，以利于學生融會貫通。

通過本案例的教學，應使學生更好地理解與掌握“控制職能”部分的主要知識，并能應用相關概念、原理、方法，較為系統、深入地做出分析，發現問題，并進一步地提出自己的見解，特別是如何應對由品質失控引發的“召回危機”、如何改進企業今后的管控工作的思路。

涉及的主要知識點

1.控制的概念、控制對企業的意義。2.控制的基本程序。3.戰略控制的概念與過程。4.戰略控制的方法。5.戰略控制的實踐。6.計劃與戰略規劃的概念。7.計劃與戰略規劃的內容與目標。8.計劃與控制的關系。

9.組織文化的概念、組織文化對企業的作用。討論前應做的準備

案例討論前，學生應當：

1.已經學習并初步掌握了與管理的控制職能相關的概念、原理及方法。2.復習管理的計劃職能和組織文化部分的內容。3.認真閱讀案例資料，熟悉案例內容。

4.自主查閱與案例相關的其它資料，更多地了解豐田汽車公司的背景、現狀、召回門事件的過程及最新進展、相關各方的言行。5.認真思考本案例的“思考題”，寫下自己的分析。思考題及可行的分析

1.全面評估2010年初的“召回門”給豐田汽車公司帶來的影響。

直接經濟損失（維修等）、間接經濟損失（停產、銷售減少等）、品牌受損、可能的訴訟與賠償成本、股價下跌、市場地位削弱?? 2.造成豐田本次“召回門”的原因有哪些？其中，最根本的原因是什么？為什么？

過度追求成本的降低，導致設計、生產等環節執行標準可能過低；過度采用通用部件，導致風險擴大，哪怕一個小部件的問題都可能波及數百萬輛車；過度追求“全球第一”，企業急劇擴張，以至于很多方面的控制力都在減弱；忽視重視品質的傳統文化，使得公司未能及時對已然出現的質量問題做出正確的響應，以至于最終釀成大禍。其中，最根本的原因很可能就在于戰略失控，以及由此而來的運行失控。3.請評價豐田應對本次“召回門”的各項措施。

反應較遲緩，應對較被動，對各方較負責任。

4.你認為，要消除本次“召回門”的不良影響，豐田應該怎么做？

主動和及時地處理好已發生的召回事件；深挖造成此次危機的原因，及時整改；重新強調“品質和安全第一”；主動公關，改善與顧客、政府、公眾的關系，恢復信譽。5.你認為，企業有沒有辦法杜絕此類事件的發生，并說明理由。

理論上有方法預防此類危機，但很難完全做到。預防的方法主要包括：做好戰略控制，做好運行控制，嚴格執行工作標準，塑造“品質第一”的文化?? 教學建議及時間安排

本案例是本科《管理學原理》課程中管理的控制職能部分的一個綜合案例，案例主角豐田汽車公司是世界著名企業的一個典型代表，其管理模式和存在的主要問題具有相當的普遍性，2010年初爆發的“召回門”更是暴露出許多令人深思的管理問題，值得深入分析，并引以為戒。

案例較長，需要學生事前花費較多時間準備，并思考“思考題”。案例課可以采用自由發言的形式完成分析討論，也可以采用分組陳述后再自由討論的方式進行。下面就后者做進一步說明：

首先，案例課前一周布置學生在課前先行做好準備（參見前述“討論前應做準備”），特別強調需認真閱讀案例材料。所有小組均需在上課前提交小組書面的案例分析報告，其中被指定做課堂陳述的小組還需準備幻燈片（PPT）并提交電子文檔。

案例課（連續3節課）開始后，按如下步驟進行： 第一步：小組陳述。每組15～25分鐘，共約50分鐘。

第二步：針對“陳述”的討論，由非陳述組同學對已做陳述提出問題或批評，陳述同學做答辯，約30分鐘。第三步：自由討論，約20分鐘。

第四步：由學生代表作案例討論的總結發言，約10分鐘。第五步：教師總結并點評，約10～30分鐘。

第二篇：市場營銷案例-豐田召回門范文

豐田“召回門”

提綱：

一、引起“豐田召回門”的原因。（主要是因為什么事情引起的）

1、公司的基本信息

2、“豐田召回門”的原因

二、日本豐田公司發生“召回門”后，針對這件事，豐田公司是怎樣處理的

1、公司內部調整

2、買車客戶對“召回門”的不滿和看法

三、運用企業戰略管理所學的知識，對豐田“召回門”這件事進行案例分析

1、公司管理層問題？

2、銷售部門問題？

3、其他可能引起“召回門”事件的原因

四、產生“召回門”后，對于同行業的汽車公司來說，給豐田公司帶來了什么樣的影響

五、豐田公司的戰略調整。（主要從長遠的和短期戰略來考慮）

（主要從企業方面展開）

檢索文獻：

圖書館：維普網、萬方數據庫 其他：goole、知網、MBA智庫 小組成員：

豐田汽車歷來以質量和管理享譽全球。作為世界最大的汽車生產企業之一，豐田公司憑借其獨具特色的“豐田生產方式”(Toyota Production System,TPS)及多年積累的品牌形象和市場美譽度，在2008年超越美國通用汽車，成為全球最大的汽車制造商。然而好景不長，2009年以來因質量問題導致的一系列召回事件，讓豐田汽車受到重創。豐田汽車在全球化發展道路上的擴張速度因“剎車門”而減速，這對在經濟全球化浪潮中進行海外擴張的企業帶來諸多深思。

快速擴張 欲速則不達

豐田汽車的井噴式召回源于2009年8月，美國加利福尼亞州一個名叫塞勒的豐田汽車用戶一家四口因車禍而喪生。當時因腳墊卡住了油門踏板，雷克薩斯車突然自動加速且剎車失靈導致慘劇發生，由此引發了豐田一系列全球性的召回事件。到目前為止，豐田汽車在北美、歐洲等市場召回汽車850多萬輛，遠遠超過其2009年781萬輛的全球總銷量，堪稱世界汽車歷史上的最大規模召回。

長期以來，豐田公司一直是日本汽車企業中的領頭老大。1995年，隨著第一位非豐田家族成員奧田碩社長的上任，豐田的經營策略開始轉變，為追求“世界第一”與“15%的全球份額”不斷擴展業務，占領世界市場，在本世紀初成功超越福特，成為世界第二大汽車生產企業。但豐田的擴張并沒有就此結束，而是繼續擴大產能，調整產品線，乘勝追趕當時的世界第一大車企美國通用汽車公司。為提高全球市場占有率，豐田汽車不斷實行快速、大規模的擴張戰略，在世界各地特別是北美市場密集建廠，目前豐田僅在美國就有14家工廠。而與之相伴的卻是豐田汽車整體質量的下降，這種以數量換質量的盲目擴張戰略為今天的豐田危機埋下了伏筆。2005至2009年是豐田汽車擴張最快的五年，同時也正是豐田在全球的召回事件集中發生的五年。

豐田召回事件驗證了一句古話：欲速則不達。在市場競爭日趨激烈的背景下，企業的海外擴張是全球化發展戰略的需要，這有助于企業在全球范圍內合理、有效地配置資源，提高效率，節約成本。但是與此同時，企業會同時面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題，在擴大規模、提高產能的同時，必須將相關各個方面都整合好，協調好，才算是真正成功的擴張。企業規模的擴張幅度和速度不能超出自身監管能力及人才培養速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座，一味追求速度與規模，一方面通過“CCC21”(21世紀成本競爭力建設)控制成本來保持利潤，另一方面又不斷增加產品類型、拓展新的業務區域。于是，相應的管理層次逐漸增多，公司組織結構也變得異常龐大，這無疑大大降低了企業的運營效率，而更為致命的是，由于過分注重市場而忽視了產品本身，對產品質量的監管也因此出現了漏洞。

精益生產

未持之以恒 致功虧一簣

談到豐田汽車，就不能不談它的“豐田生產方式”(TPS)，又稱“精益生產方式”，該生產方式曾被奉為制造業的經典，在世界廣為流行。所謂“豐田生產方式”，其核心思想為Just In Time(JIT)，即只在需要的時候，按需要的數量生產所需的產品。也就是說，緊密結合市場需求，在逐步改善、提高質量的基礎上，最大限度地降低成本，通過秉承自動化和準時化兩大理念來確保一定的收益。“豐田生產方式”自上世紀后期推廣之后，成就了豐田汽車的飛速發展，包括其在海外市場的拓展。不過，豐田汽車最初并沒有盲目擴張，而是在該生產方式的基礎上，養精蓄銳，在具備一定競爭實力之后，才果斷進軍海外市場。現在“豐田生產方式”已經成為全球許多企業據以參考的經營哲學。

隨著豐田汽車在海外市場的不斷擴張，“精益生產方式”也隨之滲透到海外，豐田供應體系內的零部件廠商要按此理念提供及時、高質量的零部件，同時，各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術要求、產品質量、成本控制、顧客投訴、售后服務等方面，都要與總公司建立及時、準確的聯系和溝通。但是，隨著豐田海外擴張規模的不斷擴大，整個生產、供應鏈條開始變得異常冗長、繁雜，對整個鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個環節出問題，那將會拖累到很多環節，且給企業造成無法估量的損失。

無論是“踏板門”、“剎車門”、還是“暴沖門”，都讓豐田汽車深陷召回泥潭，而精益生產方式在海外市場的適用性也因此受到質疑。豐田在高速擴張的過程中，成功實現了成本控制和利潤最大化，但卻在一定程度上忽視了產品品質和監管等細節，而被忽視的恰恰是精益生產得以存在和發展的保障。盡管不能因為有“召回門”就對精益生產方式全盤否定，但是也必須正視這種生產及管理方式給豐田帶來的困境。精益生產應該是將質量監管、品質監管、效率監管等貫穿于生產過程的始終。但是隨著零部件通用平臺的發展，利益追求似乎超越了對品質的掌控，豐田生產方式在成本、利潤、競爭等多重壓力的共同作用之下，逐漸偏離了原來的軌道，這是大家都不愿看到的結果。企業在模仿、學習精益生產方式的過程中，不妨借鑒中國一句古話：取其精華，棄其糟粕。

零件通用 水可載舟 亦可覆舟

豐田汽車快速擴張的主要方式是在海外直接設廠生產。在市場競爭與追逐利潤的雙重壓力下，豐田汽車盡最大可能壓縮生產成本，措施之一便是直接在當地采購零部件，并形成整車生產與零部件供應商專業化協作的關系，逐步搭建起零部件的通用平臺，即在不同級別的車型上采用相同的零部件供應商，建立全球化的零部件供應體系。企業與供貨商的這種專業化協作，利于他們共同面對市場，降低成本。這一模式的發明者，前豐田汽車總裁渡邊昭捷提出的以“擰干毛巾里的最后一滴水”為成本控制理念，在過去的5年里為豐田節約了100億美元，保證了豐田近年來利潤額的持續上升。也正是在他的這種成本控制模式之下，豐田汽車才以低成本優勢趕超美國通用。

但是輝煌的背后，卻隱藏著莫大的風險。出于高度注重壓縮成本但又不舍追逐高額利潤的本性，豐田為了保證其供應商能夠盈利，不得已大量使用低價位產品的供貨商，因此產品質量難以保證。而曾經成就了“豐田神話”的零部件通用平臺，如今也成了豐田的“阿喀琉斯之踵”————一個小部件的失誤，使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。據外電報道，這次大范圍召回的部分車型，如漢蘭達、卡羅拉、凱美瑞、RAV4等所使用的油門踏板均是由美國印第安納州的零件生產商CTS公司獨家供應的，足以說明該零部件通用平臺的先天不足。

當前汽車產業已經逐步實現全球化的生產與經營，產業分工越來越細、產業供應鏈越來越長，競爭越來越激烈。為降低成本、提高市場占有率，除了改進自身技術，加強內部管理之外，降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。而汽車廠商在此過程中，面臨的首要問題就是對分布于全球范圍內的零部件供應商進行質量監督與控制。豐田危機告誡我們，整車生產企業與零部件供貨商的緊密合作關系可謂一榮俱榮、一損俱損。零部件通用化是一把雙刃劍，在為企業降低成本、帶來可觀利潤的同時，也會使企業置身于潛在的危險之中。在利用全球性的生產、供應網絡發揮規模經濟優勢的同時，任何企業都要恪守“質量第一”的生命線。只有這樣，企業才會在激烈的國際競爭中真正立足。

危機公關 當見微知著 防患于未然

此次由召回演變為危機的另一個重要原因，是豐田高層處理危機的態度。豐田汽車的剎車失靈、高速暴沖等問題早就見諸媒體，但這似乎并沒有引起豐田公司高層領導的重視。

2009年8月美國的豐田車主一家四口亡于車禍，豐田公司于兩個月后才迫于美國政府和公眾壓力作出回應。即使豐田汽車開始大規模召回，公司總裁也沒有立即現身，這顯然不符合危機處理的“速度第一”原則。而一波未平一波又起，豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統有問題大批召回，危機已經愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬輛汽車后，豐田公司認識到事態的嚴重性，公司總裁豐田章男才首次在達沃斯世界經濟論壇上道歉。

對豐田公司來講，事情發展到現在這個結果是出乎意料的，而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態度所招致的惡果。面對一系列汽車質量和安全問題，他們沒有主動、積極面對，而是一拖再拖，“質量第一”、“顧客至上”成了空話。危機發生后，消費者首先關心的是企業的態度。如果企業能夠站在受害者的立場上表示同情和安慰，勇于披露信息和承擔責任，主動向消費者致歉，便很容易贏得理解和信任，正所謂亡羊補牢，為時未晚。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態度無疑是作繭自縛，導致其陷入70多年發展史上最為嚴峻的品牌信任危機。

豐田公司在此次召回事件中的危機處理失誤，對其他企業具有很大的警示作用。任何企業在生產、經營過程中都不可能沒有失誤，關鍵是問題產生之后，如何以積極的態度面對消費者。

第三篇：豐田公司危機管理案例分析 豐田召回門事件

環境 人員 過程

事件回放：

自2010年1月28日起，天津一汽豐田因油門踏板存在質量問題召回2009年3月19日至2010年1月25日生產的75552輛RAV4車輛。而去年９月末至今，全球最大的汽車巨頭日本豐田汽車公司接連曝出的油門踏板、駕駛座腳墊、剎車系統存在缺陷的問題，先后宣布在全球范圍內分別召回卡羅拉、漢蘭達、雷克薩斯、ＲＡＶ４等車型合計850萬輛。已超過豐田2009年781萬輛的全球總銷量豐田公司預計，今年年初至3月，其有史以來最大的汽車召回事件帶來的成本和銷售損失總計將達20億美元;而這一系列的召回事件，加上鋪天蓋地的負面報道除了影響新車銷量、使豐田蒙受巨額經濟損失之外，更使其陷入了質量和誠信的雙重危機。為了恢復聲譽，豐田汽車在美國展開危機公關，來穩固自己作為全球最大汽車制造商的地位。

但在事件發生一個星期之內豐田僅僅在報紙上刊登了相關消息，豐田汽車總裁豐田昭夫于2月1日在瑞士達沃斯就豐田“召回危機”擴大事件作出了75秒的公開道歉。另外，２月５日豐田公司社長豐田章男“雪藏”近兩周后進行新聞發布會，宣布成立質量監理小組。

在美國當地時間2月23日田公司美國銷售總裁兼首席運營官詹姆斯·倫茨在美國眾議院能源和商業委員會舉行的首場聽證會上對豐田未能及時處理車主投訴及安全問題表示道歉，但他同時表示，召回850萬輛豐田問題汽車，并“不能完全”消除突然加速的安全隱患，此番表態立即引起全美的關注。

迫于壓力，豐田章男于當地時間24日出席美國眾議院監督和政府改革委員會召開的聽證會，直面美國議員的質詢。他對因為安全問題而導致的召回事件表示遺憾，對豐田汽車駕駛者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他說，在豐田向來設定的優先目標中，第一是安全，第二是質量，第三是數量。他坦言，過去幾年，豐田在尋求數量方面擴張“太過快速”，導致豐田忽視了三個選項上的優先關注順序。他承諾，豐田將采取一系列辦法全面加強產品安全和質量，確保類似事件不再發生。

北京時間3月1日下午豐田章男在記者會上，對豐田汽車給中國消費者帶來了影響和擔心表示真誠道歉；就腳墊、油門踏板、制動系統三方面進行了說明；并發布了3項改進措施，如豐田將成立由社長本人直屬的全球質量特別委員會。

豐田汽車公司3月30日在日本召開“全球質量特別委員會”首次會議，該會議決定在中國成立“中國質量特別委員會”，并明確了一汽豐田、廣汽豐田、雷克薩斯將齊心協力，在各種業務領域中共同致力于立足于顧客視角的根本性整改活動。

案例評析：

近年來豐田汽車在全球的快速擴張，一時的成功使得豐田漸漸偏離了創業之初“質量為先、顧客至上”的原則，為了提高競爭力，豐田過分注重成本削減，導致質量難以保證。在汽車生產全球化、部件電子化時代，為降低成本提高收益，零部件生產大都委托海外相關廠商生產。豐田不斷壓縮零部件采購成本，簡化零部件設計開發和實證試驗，配件質量難以保證。現在豐田召回的車輛中最早的就是2004年生產的，并且豐田對消費者的態度也漸趨傲慢而無視產品質量上的漏洞和因之而起漸漸增多的投訴，這些都是導致今天豐田深陷“召回門”危機的根本因素。通過媒體報道大家看到，隨著事態的發展豐田公司也采取了不少應對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。

在品牌和危機公關上，我們看到了一個擁有成群的公關公司，上億的推廣費用，又是失語的病夫，當危機到來只能步步為營，懦懦低語，不停鞠躬，卻沒有一個積極主動的明朗態度讓全球記住的豐田。豐田目前面對的危機可以分為兩個層面，一是產品的質量危機，二是建立在產品質量危機上的信譽危機和形象危機。前者說到底是管理危機，可通過優化管理來解決；后者是公關危機，需要通過及時、有效的危機傳播管理來解決。但是，如果這個事件處理不好的話，容易從產品質量危機轉變為品牌危機，從豐田公司的危機轉變為殃及日本汽車業甚至整個日本制造業的信譽危機。

在整個召回事件，豐田表現得相當被動和反應滯后。豐田公司在問題出現的開始階段就采取了回避和掩飾的態度，而此后，即使是在美國進行大規模召回，豐田（中國）仍然發表聲明稱中國車輛不存在油門踏板缺陷，無須召回。但是時隔不久，卻又因油門踏板存在缺陷宣布召回7.5萬余輛汽車。正是豐田公司的這種反復，讓人們對豐田的誠信產生嚴重質疑。早在去年11月，豐田就因腳墊滑動卡住油門踏板可能導致事故，從美國市場召回約426萬輛汽車。這已經構成豐田在北美最大規模的召回案。然而，豐田并未對此做出任何主動的應對，直到豐田章男出席美國聽證會。

并且當事件處于萌芽期的時候，豐田公司沒有及時向公眾積極表態，更沒有及時采取行動，剛開始還不太承認自己的汽車有問題。更不可思議的是，據有關媒體透露，當初的豐田章男還曾經表示“不出席美國國會”。這些行為對危機事件而言是幼稚的，按理說是不應該出現的。這也片面影響豐田危機的進一步加深。眾所周知當危機事件發生時，反應速度一定要快捷，在第一時間做好最壞的打算，并為其開展相關處理措施。豐田在此事件中，行動不算快捷，無論是美國公眾，還是中國消費者，都覺得豐田的道歉來得太晚，整改措施也出臺得不夠及時。例如豐田章男在中國的記者會上對豐田汽車存在的三大問題作出了說明，并向中國消費者暗示道歉，但記者會竣事后，不少參會記者都暗示，豐田章男這次并沒有提出具體辦法、拿出解決方案，整場記者會缺少實際意義。

另外，在處理危機事件時要遵循一視同仁的原則。根據相關媒體報道，豐田在同樣的汽車召回上，美國車主的待遇與中國車主完全不同。在美國，豐田將提供“上門召回”的服務，并對親自駕車返廠召回的消費者補貼交通費用，并在汽車修理期間，提供同型號車輛使用。而在中國，他們并沒有實施這種待遇。這種“區別對待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場。

在危機公關上處理失誤還表現在普銳斯出現剎車失靈問題時，豐田的解釋與現實距離很大，無法令人信服，犯錯并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了卻不敢承認。23日的聽證會主要關注點集中在兩個問題上：豐田汽車部分車型出現突然加速是不是電子控制系統的問題？豐田是否對外界“隱瞞缺陷”？對此，詹姆斯·倫茨堅持認為汽車突然加速并非電子控制系統出現問題，而是車內腳墊位置與油門踏板發生問題，同時他否認豐田公司隱瞞缺陷。當初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因為腳墊和踏板問題，與電子控制系統無關。也許他們的解釋真的符合事實，但這種辯解起作用了嗎?事實告訴我們，不僅沒有，反而讓事態快速惡化了。

就豐田方面“召回門”的整體應對策略來看，大致有兩個措施：一是，主動道歉，承擔責任，接受批評；二是，承諾改善車輛安全性能，以挽回消費者信心，化解外界的不滿情緒和敵意。雖然應對策略可謂恰當，但這并沒有換來廣大消費者的支持與信心，這一點通過豐田汽車2月份在美國市場銷量的大幅下滑以及在中國市場其新車型跌出前十的表現足以看出。以世界制造業所公認的精益生產管理和對產品品質的高標準嚴要求享譽全球的日本豐田汽車深陷“召回門”，再次給世人敲響了危機管理的警鐘。而豐田汽車最終能否度過本次“召回門”難關，還有待觀察。

第四篇：01.案例(方驥,陳濤,宋海燕)豐田召回門(終稿).doc

豐田召回門

20多年前那么一句廣告語：有山必有路，有路必有豐田車。曾經豐田無論在進入日本、美國，還是中國市場上，都是個讓競爭對手不可小瞧的對手。但是最近的豐田遭遇到了前所未有的全球危機，事情的導火索就是司機腳底下那個小小的油門踏板。第一篇 豐田的介紹

豐田公司是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業制造公司，隸屬于日本三井產業財閥，創始人為豐田喜一郎。豐田是世界十大汽車工業公司之一，日本最大的汽車公司，創立于1933年。

第二篇 豐田的“麻煩門”：

2009年8月，美國加州發生一起交通意外，一輛雷克薩斯350轎車在125號公路北段行駛時，車內的油門踏板突然被卡住，車輛繼續超過每小時160公里的速度撞車，導致汽車熄火燃燒，車內的一家四口美國乘客全部身亡。2009年9月日本豐田公司宣布召回380萬輛今年生產和銷售的雷克薩斯和豐田汽車，疑似這些車可能因司機一側的腳墊移動而卡死油門，從而造成險情。這就是使得豐田公司陷入召回事件的一起**。

----“腳墊門”

在豐田公司宣布召回在美國市場上的雷克薩斯品牌和豐田品牌汽車后，一波未平一波又起，不斷有車主反映豐田汽車的油門踩下后不能返回原位或復位緩慢，影響汽車正常減速。2010年1月21日，豐田因油門踏板缺陷，從美國市場上召回包括RAV4、卡羅拉等七款

車型共230萬輛汽車，由此，豐田汽車又再次陷入了沉重的“踏板門事件”。

----“踏板門”

由于踏板門的愈演愈烈，1月28日，豐田宣布召回的車輛和車型也越來越多，截止2月2日，豐田公司從美國、加拿大、中東、非洲和拉丁美洲市場上召回因油門踏板缺陷而存在安全隱患的汽車總數已經超過800萬臺。在短短不到一年的時間里，豐田公司在全球累計召回的汽車超過了去年781萬輛的全球總銷量。

2月4日，豐田公司承認旗下的油電混合動力汽車普銳斯在剎車問題上存在缺陷，于是2月5日，豐田決定召回去年5月至12月在日本和美國市場上銷售的大約27萬輛2010款普銳斯，并將向日本國土交通省和美國運輸部提交申請。

----“剎車門”

而在美國，美國的交通運輸部將對日本豐田普銳斯剎車系統問題展開調查。此時的豐田面臨越來越多的法律訴訟。由此，深陷召回門的豐田面臨著前所未有的危機。

----“召回門”

在隨后的危機應對中，日本豐田公司又深深的陷入了汽車賠償事件中。

----“賠償門” 第三篇 召回制度

汽車召回制度始于60年代的美國，就是投放市場的汽車，發現由于設計或制造方面的原因存在缺陷，不符合有關法規、標準，有可能導致安全及環保問題，廠家必須及時向國家有關部門報告該產品存

在問題、造成問題的原因、改善措施等，提出召回申請，經批準后對在用車輛進行改造，以消除事故隱患。廠家還有義務讓用戶及時了解有關情況，對于維護消費者的合法權益具有重要意義。第四篇 日本豐田汽車近年的概況

萬輛1000豐田2004-2009汽車銷量及增幅情況15%10.40%7.60%6.90%4.60%5%0%10%800600400銷量增幅-4.40%-5%-10%-******82009豐田2004-2008財政盈利狀況(單位：億元 貨幣單位美元)2000******4002000-20020%15%10%5%0%-5%102.704財政120.405財政128.606財政146.8-40.308財政-10%-15%07財政-20%純利潤銷售額純利增額

第五篇

日本豐田汽車大規模召回原因： 一 過度的成本管理

渡邊捷昭成為豐田總裁，大力消減成本，讓豐田公司在產值不占優勢的情況下，利潤超過美國三大汽車公司之和。2008年、2009年則力壓通用，成為全球的銷售冠軍。

但是讓豐田汽車風光無二的絕招“降低成本”卻是一把雙刃利劍，因為國內制造成本高企，為了降低成本，豐田被迫選擇全球化的供應體系，這極大的增加了成本控制的難度，這次召回門的直接問題零件油門踏板就是印度生產的。二 過度的擴張和全球化 盲目擴張后喪失控制

豐田汽車現在所面臨的問題是，它實現了全球擴張，但是卻沒有足夠的能力去掌控擴張后的產品和市場局面。三 供應商管理體系顯現劣勢（1）緊密供應商管理體系劣勢

豐田以精益生產為基礎的緊密供應商管理體系在達到一定極致之后，暴露出一定劣勢，它會妨礙采購過程最優化。（2）豐田供應商壓力下“折衷” 2009年豐田逼迫供應商大幅降價，但供應商并很難滿足這樣要求，只能通過削弱質量實現，這造成質量問題出現。四 豐田車曝露先天設計缺陷（1）豐田造車環節監督不利

豐田整車廠沒有在各種環境進行足夠的路試及早發現相關缺陷。無疑要對整個召回不良連鎖反應承擔主要責任。

（2）豐田采用通用件有病毒式特點

豐田等汽車巨頭為壓縮成本，大量使用通用件。這種生產方式如果先天設計有缺陷，或質量監測和路試把關不嚴，很容易在全球范圍引發大規模召回。五 豐田對危機應對不力，擴大了質量問題的惡劣影響。第六篇 日本豐田給予的召回賠償：中美之間的差別 對美國車主的賠償：

2010年1月，因為油門踏板，豐田在歐美召回430萬輛汽車，并遭遇美國國會調查。豐田表示，將提供“上門召回”的服務，并對親自駕車返廠召回的消費者補貼交通費用，并在汽車修理期間，提供同型號車輛使用。同時，美國消費者還向豐田提起數十起集體訴訟，索賠金額高達36億美元。4月5日美國交通部宣布擬對豐田汽車公司的大規模召回事件處以最高達1637.5萬美元罰款。對中國車主的賠償：

中國豐田車主只能自駕至４Ｓ店去完成召回，有時由于零件缺貨，不少車主不得不多次往返維修，而由此產生的相關應交通費用及經濟補償，豐田公司拒絕賠付。第七篇 豐田召回門事件的啟示

啟示一： 客戶的安全第一，汽車質量第一。

啟示二：企業完善召回制度，提高召回主動性，注重樹立企業的誠信度。

啟示三：從行業相關企業的發展中吸取好的經驗，使企業發展立于相關產業前列。