第一篇：豐田14大管理原則（范文模版）

豐田模式（The Toyota Way）

2004年年度消費者報告調查中排名前十四款車型中有七款是豐田或者雷克薩斯。這種排名情況已經連續出現了好多年。豐田模式在其中功不可沒！

豐田模式的14原則是豐田在生產系統中應用的一套管理理念。其主要思想是管理決策的制定以最終的目的為前提，眼光放長遠，有一套處理問題的步驟，通過培養員工為企業增值，并且認同持不斷解決根本問題會促進整體學習的觀念。在上個世紀80年代豐田就 以其出色的汽車品質和對客戶的負責的態度被社會認同。豐田和雷克薩斯不同的車型在用戶滿意度調查中常常排在其他牌子的上面。比如 在2004年年度消費者報告調查中排名前十四款車型中有七款是豐田或者雷克薩斯。這種排名情況已經連續出現了好多年。密西根大學工業工程學教授 Jeffrey Liker認為，豐田的成功歸功于他們設計和生產的模式。Liker和其他一些觀察者相信豐田的成功源自他們生產系統背后的商業理念。14原則

豐田模式被稱為“一套幫助人們持續提高他們的工作的工具”。豐田模式的14原則可以分成四個部分：1）長遠的理念，2）正確的步驟會產生正確的結果，3）通過提升你的員工增加企業的價值。4）不斷解決根本問題會促進整體學習。下面是這些原則和一些簡單的描述： 第一部分-長遠的理念 原則1

? 用長遠的觀點制定管理決策，即使不能達到短期的財務目標。

人們需要目的來尋求動力和設定目標。第二部分-正確的步驟會產生正確的結果 原則2

? 創建一個持續的步驟把問題暴露在表面。

通過連續的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進。浪費的七種類型： 1.過度生產 2.等待

3.不必要的運輸 4.過度加工 5.過多的庫存 6.不必要的移動 7.缺陷 原則3

? 使用“拉動”系統避免過度生產。

一個步驟會發出信號給上家說需要更多原料的方法。根據下一步操作發出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料。要消滅過度生產這一步驟是必須的。原則4

? ?

均衡生產（平均化）。（工作要像烏龜那樣，而不是兔子那樣）。

這一點可以實現把浪費降到最低，不會給員工和設備帶來過度的負載，也不會出現不均衡的生產水平。原則5

? 建立一個停下來解決問題的系統，在第一時間把質量做好。

質量優先。豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題。原則6

? 把任務和生產過程標準化是持續進步和賦權給員工的根本

盡管豐田采取的是官僚體制，但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高。他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步。原則7

? 采用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題。

這一原則包含的是5S程序-這些步驟用于提高所有的工作場地效率和生產能力，幫助員工共享工作站，減少尋找工具的時間并且改善整個工作環境。

? ? ? ? ? 清理：把不用的東西清理出來 有序：任何東西都有自己的位置 整潔：保持場地的清潔

標準：制定規則和標準的操作流程 持久：維護整個系統并持續改進

原則8 ? 在生產過程中只給你的員工采用可靠的經過充分測試的技術。

科技是由制造拉動的而不是推動的。第三部分-通過培養員工為企業增值 原則9

? 培養了解工作，奉行公司理念，并且帶動別人去這樣做的領導者。

這些原則如果不是常抓不懈也會失去效用。這些原則必須深入人心，直到變成一個人的思維方式。要對員工進行教育和培訓：他們必須形成一個學習的整體。原則10

? 培養符合你的公司理念的員工和團隊。

團隊應該有4到5個人和無數的管理要求組成。成功取決于整個團隊而不是個人。原則11

? 尊重你的合作伙伴和供應商，挑戰他們的能力，并幫助他們進步。

豐田對待供應商和對待自己的員工差不多，對他們提出更高的目標，并幫助他們實現。豐田提供跨職能團隊幫助供應閃發現問題解決問題，這樣他們可以做的更好。

第四部分-不斷解決根本問題會促進整體學習原則12

? ?

親自到現場查看問題以充分了解整個情況。

豐田的管理者都要求到現場查看情況。不親自體驗現場管理者隊怎么改進沒有任何概念。并且管理者還必須奉行Tadashi Yamashima（豐田技術中心總裁）的十條管理原則：

1.明確最終目標。

2.自己的和別人的分工清晰明確。

3.根據經過確認和證明的信息和數據討論問題。

4.充分利用別人的智慧和經驗發送，收集和討論信息。5.實時和別人分享信息。6.經常的匯報，通知和請教。

7.量化分析了解你的能力上的不足。8.永不停息的改善。9.跳出來看問題，或者是超出常理和標準考慮問題 10.時時注意保護自己的安全和健康 原則13

? ?

做決策的過程要慢，要通過協商協商，充分考慮每個方面；決定的實施要迅速。

下面是做出決策的步驟： 1.實地確認發生的問題 2.確認潛在的原因

3.考慮一系列解決問題的辦法 4.成立解決問題的委員會 5.使用有效的交流工具 原則14

? ?

通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體。

形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面。通常確認根源并解決問題的技術包括：

1.最初發現問題 2.弄清問題

3.確定問題發生范圍或原因 4.調查根本原因（5個為什么）5.對策 6.評估 7.標準化 傳達這些理念

豐田在 世界不少國家都設立了工廠，領會這些原則出現了一些問題。就像紐約時報指出的，只是在日本本土的時候豐田的這些企業文化很容易通過口口相傳，在生產 全球化的情況下，很多不同的文化都需要考慮進來。“問題的多人有責制”，“現地現物”（在事情發生的地方而不是在辦公桌上解決問題）和“改善意識”（居安 思危，永不停息的改進）等理念對很多北美員工和其他文化的員工來說并不熟悉。最近召回車輛數量的上升部分就歸結于“沒有把豐田對完美做工的著迷傳給海外工 廠的工人和管理者”。豐田打算通過在美國和泰國設立培訓中心來解決這一問題。

第二篇：豐田供應鏈管理

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%B8%B0%E7%94%B0%E7%9A%84%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86 豐田的供應鏈管理概述

如何借助上下游網絡的合力，獲得成本、質量和時效性的完美平衡就是供應鏈管理追求的終極目標。

供應鏈整合的挑戰

聯想收購IBM的PC業務后，立即面臨供應鏈整合的挑戰，如何把中國低成本制造的制勝基因融合在藍色巨人的高貴血液里，成為擺在新聯想面前的最重大課題；明基這邊剛剛收購西門子的手機部門，那邊馬上開始對原西門子中國的渠道部門進行裁員，明基如何重構其供應鏈、理順上下游方方面面的關系令人拭目以待。

蘋果最近宣布，中止IBM向其供應臺式電腦微處理器的關系，轉而指定世界最大的半導體公司英特爾作為新供應商。對于蘋果和英特爾來說，這一供應鏈調整帶來的挑戰，絕不亞于上面兩起并購后供應鏈整合所面臨的壓力。蘋果能在多大程度上管理好新供應商的轉換(這一過程將持續長達2年)？蘋果能否如愿以償地從新的供貨關系中獲利？

供應鏈管理的3大核心領域分別是成本、質量和時效，三者互相關聯且互相制約。成本和質量通常是大多數傳統公司決策時的第一考量；但在新經濟“快魚吃慢魚”的背景下，越來越多的公司開始關注時間的重要性。

波士頓咨詢的喬治·斯托克在其《與時間競爭》一書中指出，顧客對企業迅速響應其需求有著越來越高的要求，如果企業能比行業平均水平更快地響應客戶需求，就有望獲得2倍于其競爭對手的利潤，增長速度最多也可以快3倍。英國《金融時報》認為，成本、質量和時效性都是蘋果公司決定放棄IBM轉投英特爾的原因。蘋果期望借助新的供應商關系降低成本，進而降低價格、提高競爭力。

但如果為了追求交貨時效和降低庫存而影響到質量，那么是否能夠真的爭取到市場、降低成本就很難說了。單就實現高時效本身來說，它需要整個供應鏈上下游的通力協作，任何瓶頸都會使企業降低生產和交付時間的目標付之東流。實現供應鏈管理的終極目標

為了在供應鏈管理的3大核心領域實現突破，企業可以選擇“自己做”，即盡可能把供應鏈納入本公司內部管理；也可以選擇“一起做”，即通過市場構筑廣泛的上下游供應鏈，建立合作伙伴網絡。兩者孰優孰劣，并沒有必然論斷，需要根據特定的環境背景具體分析。

某些時候，“自己做”可能是惟一選擇，尤其在大工業化早期，供應鏈網絡還很脆弱，市場對很多新行業的涌現尚手足無措。早期的汽車公司選擇自己軋制鋼板、自己種橡膠，甚至自己煉油，在當時的經濟背景下可能都是比較明智的做法。

隨著專業分工和全球化貿易程度的加深，企業開始關注其核心競爭力，上下游一體化的供應鏈管理成為市場的主流，企業逐漸更青睞從獨立的專業供應商那里采購組件和原料。但這也帶來了新的問題：引入外部供應商后，一旦缺乏對供應商的控制，就更難保證供貨質量和及時性。豐田汽車得出了該問題的解決方案——與供應商發展緊密的合作伙伴關系，并逐步加以完善。

為了支持其及時制（Just In Time，簡稱JIT））系統，豐田公司需要確保供應商按照成本、質量和及時性這3大標準供貨，因此選擇供應商的標準極為嚴格和細致，目的是將選定的供應商整合為一個“企業家族”，使其內部所有相關企業的利益和目標完全一致。精確準時的送貨和生產，苛刻的質量控制體系幫助豐田把庫存和成本降到了最低；豐田能夠最終擊敗底特律的美國汽車軍團，堅如磐石的供應鏈居功至偉。

能夠在和平時期維系這樣的準軍事化供應鏈，很大程度上凸現了日本的民族特性。如此近乎瘋狂的庫存控制和精確生產，建立在供應鏈上下游企業的緊密協作基礎上，需要極其堅強的紀律保證和利益紐帶。但一旦構建起這樣強大的供應商合作關系網絡，其意義就非同小可。它不僅僅是對供應鏈本身進行控制的一種方式，還可能發展成為核心競爭優勢，且競爭對手幾乎無法復制。

現代企業間的競爭在很大程度上已經由單打獨斗轉變為供應鏈之間的團隊博弈，如何借助上下游網絡的合力，獲得成本、質量和時效性的完美平衡就是供應鏈管理追求的終極目標。本文開頭提及的各家公司現時面臨的重大挑戰之一都是供應鏈的整合，而如果再考慮到新供應鏈帶來的文化融合等軟性因素，這些事件中主角們面前的道路似乎會更加坎坷。

日本豐田“召回門”折射供應鏈管理疏失

來源：中國計算機報

2010年02月09日17:29

我來說兩句(0)復制鏈接 大中小

據1月29日新聞報道，日本豐田公司正在研究將問題車召回范圍擴大，召回總數量累計起來可能超

過1000萬輛。

豐田的生產方式已逐步改寫全球的產業歷史，豐田的精益制造與供應鏈管理理念，促成了全球制造業的管理變革，使ERP概念得以全球推廣。

而此次“召回門”事件，讓人得以拋開虛妄的光環，仔細研究豐田的精益生產模式和供應鏈管理中可能存在的脆弱鏈條。豐田方面表示，此次召回事件的主要原因是美國汽車零部件生產商CTS公司生產的加速

器腳踏板出現質量問題。

缺損的一環好像找到了，但問題沒有這么簡單。由美國人杰弗里·萊克所著的《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》(以下簡稱《精益制造》)一書中，第11條原則是“重視事業伙伴與供貨商網絡，激

勵并助其改進”。

事件發生后，CTS公司也迅速發表聲明，說其質量管理是按照豐田標準進行的。以該原則來看，供應

鏈中零部件生產商的問題就是豐田的問題。

但截至今年2月1日，此次召回事件的范圍包括了北美、歐洲市場，又蔓延至中南美洲和中東等地區，卻沒有日本市場。

難道豐田面向國內和國際市場的產品存在不同的質量標準嗎?《精益制造》中的第1條原則就是：“管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期利益。”對于以出口為主的經濟體中的企業來說，歧視海外市場是自殺性的短視，正常企業應該不會采用這種手段。

問題可能出在日本企業為了技術保密，其國內工廠和海外工廠乃至協作廠采用的技術不同，即在其國內工廠采用的技術版本較高。這樣麻煩就來了，供應鏈管理得以正常進行講究的是標準及管理的統一。在全球化同一個鏈條上采用不同的尺度，人為調整因素過多，出現問題的概率自然加大。這恰恰與《精益制造》中的第8條原則“使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程”相違背。

以ERP為實施工具的精益生產在大規模制造業中的價值，正為我們國內企業所重視，但“召回門”事件提示我們，在供應鏈全球化展開背景下，此時生產規模可能是超大或者是巨大規模，在糅合各種變量后，原先的精益生產模型可能已發生不良變異，并隨時有可能在某個鏈條上發生猝然的崩裂。

第三篇：豐田管理語錄

豐田管理精彩語錄

1、永遠把今天的水平看成是最差的。豐田成功的最偉大之處，在于數十年如一日設法發掘一線員工的智慧，培養工人的意識和技能方面不遺余力。

2、今天在精益生產上的一切成果都是通過激勵員工持續改進帶來的。2005年豐田共接到員工的60多萬條建議，其中99%被采納。“好產品好主意”，這就是豐田對員工的要求。

3、巧遲不如拙速，改善首先從小事做起，不要總想著做大的變革，而是馬上把力所能及的小事做好，常此下去就會有驚人的結果。

4、要允許失敗。企業的發展本來就是進一步退半步的過程；

5、拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者，并且改善者要被認可、表揚甚至提升，以此作為改善者及其他員工下次創新的動力。

6、改善需要持之以恒。沒有哪一項工作是不存在問題的，問題始終存在所以改善空間永遠都有。

7、真正給企業帶來價值的時間只是生產線上的加工過程。

8、為了深入找出浪費，豐田成立了生產調查組，把生產的每個環節、員工的每一個動作（如轉身需要用0.5秒）都用秒表算出來。豐田正是用這種把浪費做到可視化，再通過認真研究持續改進的方法，使一切浪費得以杜絕。

9、庫存是浪費的根源。庫存掩蓋了設備故障、停頓、生產切換花費的時間和生產組織機構不完備等問題。

10、事故本身就是巨大的浪費。

11、要樹立“事故只能出一次”的思想，不管是安全事故、質量事故還是設備事故。要對每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預防和解決方案，并在其中選定最佳方案，出臺相應的管理制度并嚴格執行。

12、豐田不贊成懲罰文化，當員工犯錯誤時，首先被認為是領導的錯誤。

13、員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障；豐田的食堂和衛生間可夠得上五星級衛生標準；現場環境整潔有序，讓員工感到輕松愉快；所有笨重的或有危險的工作一律機械化，最大限度的降低勞動強度、解放勞動力、保障勞動安全；數量龐大的勞保用品一定按時發放、但員工在工作時竟然樂意不穿工作服。

14、任何成功的企業無一例外地體現著對員工的高度關愛。企業做大了就是社會的、就是大家的。只有讓員工都有家的感覺，企業才有凝聚力，才能得到長足發展。如果我們的每位干部都時刻關愛員工，我們的凝聚力將給企業帶來更大的成功。

15、豐田的精益生產模式，就是TPS管理。它包括兩部分：一是準時化生產，二是自動化。準時化生產就是以賣出去的速度安排生產節奏，以達到生產的穩定的合理化。以后工序拉動前工序，由后向前傳遞看板，避免了推動式生產可能造成的庫存浪費，并實現小批量多品種生產。所謂自動化不只是機械化，而是在機械化的前提下杜絕不良品，當任一工序出現不合格品時，整個生產系統會自動停下來。

16、從經營企業向管理企業轉變，向管理要效益，這才是制造企業生存發展的精髓所在。

17、中國企業與日本企業的最大差別在于技術研發能力。

18、管理就是要建立一個讓更多的人懂得如何去為客戶創造價值的戰略與環境，管理者真正的實質勞動，應當是為團隊提供戰略方向與執行規則，營造團隊激勵文化，提供作業流程與標準化的知識管理系統。所謂實質勞動是指通過勞動不斷去思考，追求并創造高價值。

19、人力價值永遠是最重要的價值源泉，應當將錯誤視為學習的機會，采取糾正措施，并從每次經歷中獲得經驗。

20、豐田生產方式的核心是改善。管理者就是家長與導師，他對員工的成長負有責任，他的使命就是把經驗與解決問題的方法傳授給員工。營造對人尊重與持續改善的環境，會對團隊有極大的價值，因為暴露問題遠比解決問題重要。

21、永遠把現狀當成最差，永遠尊重員工，永遠追求無浪費的一流制造。做客戶最喜歡的一流產品。

22、不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費。不要把管理粗放歸于員工素質低，如果你把制造產品的過程，作為把員工智慧轉化為創造價值的過程，那么，員工就成了“人財”。

23、看板能把人與人之間的工作做到無縫連接，讓你沒有自由發揮的空間，人發揮的唯一空間，就是如何把節點做得更加無縫。

24、核心競爭力就是企業為客戶創造獨特價值的團隊執行力。

25、中國文化最大的問題是沒有數量化管理，大多人都在憑拍腦袋決策與辦事。

26、把管理直接建立在“以人為本”之上，在團隊層面使員工獲得了“劍”的精神，同時在工作層面使員工獲得了“家”的歸宿感。

27、豐田生產方式背后的文化基礎是精益制造的14項管理原則；豐田一直堅持通過提高產品與服務質量來奉獻社會的核心理念。

28、豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具。

29、或許我們會認為把豐田精益生產管理的工具與方法應用到企業之中就可以收獲成效。實際則不然，這種成效可能會在短期內出現，但不會長久堅持下去。最重要的原因在于缺乏像豐田一樣的企業文化做為基礎。

30、豐田文化的形成，主要歸功于豐田領導高層以人為本的理念，尊重員工，尊重人才。

31、現在企業的競爭歸根到底是企業文化的競爭，重視企業文化的發展對企業長期發展至關重要。

32、豐田生產方式成功的關鍵就是持續改善，靠這些持續改善的活動積累而成，而持續改善的原動力就是企業的員工（包括干部），發揮員工的主觀能動性，積極主動改善現場生產的問題，為企業創造真正的價值。

33、日本米其林輪胎有限公司生產總監KenjiHara說:“豐田模式的本質，簡而言之，就是一種使你公司的員工尊重人，尊重其發展、動機、不斷進步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱負的基礎。這樣的公司不管運用什么樣的生產方式，都能取得成功。”

34、實施精益管理的第一步是用清醒的頭腦客觀地分析現狀并設定目標。

35、不管什么事，要做好它必須有三個條件：軟件、硬件和濕件。軟件就是方法、程序，硬件就是有形的物質條件，濕件就是人的大腦，是聰明和智慧、愚腐和惰性的源泉。

36、要想實施精益管理，濕件是關鍵，是首要。它能決定實施精益管理的決心、信心和方法，也是能不能正確分析現狀和預測未來的決定因素。

37、制度化、標準化既是實施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度體系能力是精益管理成效的保證。

38、制度就是治理的尺度，是判定是非好壞的不可缺少的依據。企業文化和理念正是通過制度體系來體現。

39、制度規范行為，行為保證目標。這是做一切事的基本方法，應該成為不爭的共識。

40、從某種程度上說，實施精益管理的過程就是不斷地做、不斷總結和提高的過程。做的結果和過程也就是制度和標準制定、執行、完善的過程。在這個過程中體現著大量的求實的思考、總結和策劃。

41、制度體系能力是實施管理改進管理的重要保證，推行豐田經驗也是必不可少的。沒有有效的制度體系就不會有明確的考核依據和方法。

42、組織是問題的綜合體，工作就是發現問題解決問題。沒有制度體系就不會有浮現問題的機制。問題解決與改善，是豐田經營事業的基本方法，它挑戰所有現存的事物，其精髓不僅是接受個人貢獻的實際改善，更重要的是創造持續學習的精神，接受并擁抱改變的環境；但是，要創造這種能夠持續改善的環境，就必須尊重員工，促使員工積極參與工作的改善，達成團隊合作。

43、用PDCA方法，建立、完善、保持和不斷改進組織的制度體系，分析工作、周密策劃、建立和實施工作標準、操作流程，這是企業管理層最重要的工作內容之一，同時也是管理工作不可缺少的依據。也只有這樣才能形成、強化和保持制度體系能力，才有可能消除無序管理、雜亂無章、有法不依等等不透明、不公正、不合理的現象，組織目標的實現才有了制度保證。這是企業中重要的軟件條件，沒有這些，硬件條件作用的發揮就會受到很大的制約。

44、做人的原則是“共好”，做事的原則是“精益”！認真學習先進的精益管理理論并根據企業目前條件腳踏實地、循序漸進、堅持不懈地實施，企業的內部管理能力、市場競爭能力一定會穩步提高和不斷增強，從而產生更好的經濟效益和社會效益，這也是學習先進管理經驗的根本目的和意義。

45、踐行精益生產的主體就是操作員工。在豐田公司，精益生產之所以能取得令人羨慕的業績，之所以能在“徹底排除所有浪費”上做好文章，靠的就是全體員工的高度認同和自覺參與，員工通過專門的會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。

46、在豐田公司，每個員工都非常務實，他們不會去胸懷祖國放眼世界關心本不屬于他們要關心的“大事”，相反，對自己身邊的“小事”是絕對不會放過的，把改善這些“小事”看成是自己的神圣職責，驅使他們持續推進精益生產的內動力就是：“一個動作中有35％是無效動作”、“每個人節約1秒鐘，60個人就是1分鐘”、“用腦尋找改善方法”、“不求完善，有50％機率就立即動手”。

47、在豐田人看來，制造質量是在工序中做出來的，生產現場每一名員工即是操作工，同時也是一名檢查工，每一個人都樹立了“后一工序就是客戶”、“絕不給后工序不良產品”的品質觀。

48、精益生產的核心就是改善，體現在持續于徹底。豐田人對自己取得的成就永遠不滿足。這是一種內在的修煉。他們看來，任何企業任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關鍵就在于建立良好的機制以便及時發現并解決問題。在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此要暴露問題。

49、在各個層面的交流與溝通中，豐田人極力推崇“請你告訴我們你所遇到的問題，這樣我們能夠一起來解決它們。”、“問題第一”的理念。

50、在當今世界格局變化莫測，但豐田人從未受到過大的沖擊，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且徹底的改善。只要問題發生，哪怕是很小的問題，哪怕是看起來非常簡單的事情都要做好，做好最簡單的事也是最難的事，多少年來，豐田人就是這么做的，這種習慣要堅持下來是非常不容易的，誰堅持下來就會取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過徹底而持續的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖內核。

51、什么是浪費？豐田人的理解凡不能夠給客戶增加價值的活動就是浪費。

52、精益生產思想認為失控庫存是惡魔，不僅它本身是浪費，而且它還掩蓋了各種管理問題。我們企業尤如一艘航行的船，為什么航行的速度總是快不起來，因為在水面下暗礁很多，降低水面就會很快找到暗礁并能很快清除，我們航行的速度就會快起來；同理，在我們的工作中不斷地降低庫存，就能夠使問題徹底暴露出來。對出現的問題再追問5個為什么，就能尋求到問題徹底解決的辦法，達到降低庫存持續改善最終消除浪費之目的。

感悟：

一個成功的企業必定是那種能夠了解員工不同心理需求，并積極創造環境適應或滿足員工這種需求，以求深入挖掘和激發員工潛力的企業。

一個成功的企業必定是那種善于集員工眾人之智，不斷對自身存在問題進行審視、發現、分析、解決、總結的企業。

一個成功的企業必定是那種有能獲得全員上下一致認同，自己獨特的文化理念、有自我修復的制度體系的企業。

一個成功的企業所憑借的東西有：實事求是的精神和態度（準則）、以人為本的文化理念（環境）、對卓越的不懈追求（目標）、對現狀的深刻審視和深入剖析（能力）

思想和理念是實施創新創造最基本的原材料，讓我們一起來擁抱這些熠熠閃光的小精靈吧！

摘錄人：張之華

二〇一五年十二月三日

第四篇：跟豐田學員工管理

姜上泉：跟豐田學員工管理

樓主

發表于2012-01-17 15:57 |您是本貼的第157個閱讀者

由若松義人先生編著，裴立杰先生翻譯的《誰都能成為一流員工》是筆者見到過無數不多的好書，該書全面闡述了豐田員工管理和豐田員工培育的哲學，多次細讀這本書后，便將這本書在員工培育和管理上的幾個獨特的觀念進行摘錄、整理、修飾、提煉，編寫出《跟豐田學員工管理》這篇文章，與您共饗豐田人才之道。

豐田生產方式是當今全世界各行各業學習的楷模，豐田的成功，核心是人才培育和員工管理的獨特哲學。記住豐田的名言：“制造產品就是在培育人才”。“先培育人才，再經營事業，商機由此而生”。

去年冬天，筆者在長春講授《生產現場精益化改善》，一汽大眾的培訓部主管詢問：“請問老師，豐田公司員工的獎金并不是很高，為什么豐田員工的改善行動力卻如此之強呢？”

要回答這個問題，就得了解豐田對員工的管理方式，許多人誤認為TPS/JIT就是直接引進豐田式的經營手段和方法，其實，豐田式的改革是從人員培育與人員管理方式開始的，這樣，改革才能作為一種文化扎根于企業中。也難怪豐田生產方式創始人大野耐一先生說：“當持續改善已經成為豐田員工的一種工作習慣，就證明豐田式生產已經獲得了成功”。

豐田員工管理的獨特模式是什么呢？我們從以下三點進行探討： 一．讓員工學會動腦筋：

大野耐一先生說：“如果所有工作都由領導者鋪平道路，這豈不是無法發揮現場工作人員的智慧了嗎”？

先詢問各位管理者一個問題：“員工為何懶得動腦”？得到的可能有“工資太低、員工素質差、員工不關心企業”等等答案，看看豐田的說法，“員工懶得動腦的原因是管理者直接下達命令，告訴員工照管理者說的去做”。

直接告訴員工怎么做這樣或許可以早日看到改革成果，然而，這樣的改革無法真正幫助企業成長，如果各項工作都為員工鋪平道路，員工就不會再獨立思考問題。即使短期內能夠看到成效，管理者一旦離開，企業便會迅速恢復原來的狀態。

豐田生產方式最看重的正是讓員工“自己尋找答案”。

舉個案例：“這條生產線有7名員工，效率太低，請想辦法減少到5名”。一位豐田的基層管理人員接到上級的命令，他感到手足無措。于是他只好請求上級給出具體的指示，但得到的答復卻是“請你自己尋找答案吧”。

這位基層管理者起初完全不知該從何處下手，于是只好到其他生產線參觀，然后再征求上級的意見，如此循環反復，直到尋找到理想的解決方案。這位豐田基層管理者切身體會到：“讓員工自己尋找答案，上級加以指點，這種做法非常有利于員工個人的發展”。豐田改革活動的支柱是“創意提案制度”，讓員工感到貢獻智慧能實現自身的價值，為了讓員工學會動腦筋改善工作現場的不合理，豐田提出了“多提方案比提出好的方案更有價值”的口號。

有些企業無人提出改進方案，這是因為管理者無視員工發現的小問題或來自員工的點滴啟示。有些企業的負責人經常抱怨：“我們公司的員工不開動腦筋思考問題”。而員工也頗為不滿：“我們公司的管理者根本聽不進員工的意見”。在這種情況下，員工和企業就不會發生任何變化。

因此，豐田的高階管理者經常告誡部屬，“不允許對員工的提案，用評論家的口氣提出質疑”。“沒有代替方案就別輕言反對”。正是這些卓越理念的支持，使豐田的員工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作現場。

二．“人性化”的管理：

是否日系企業嚴格的管理制度沒有人性化？是否日系企業森嚴的等級制度不把員工當人看？多數提問得到的答案幾乎都是肯定的。事實上，日系企業是最會把員工當人看的，日系企業是最懂得以人為本的，日系企業員工的能力是高于其他企業員工能力的。

什么是人性化管理？什么是以人為本？

先分析一個案例：某企業交付給客戶的產品經常無法正常運轉，經檢查發現，絕大多數情況都是零件的組裝出現問題。而導致這一問題的原因是在裝卸和運輸的過程中，是輕微的撞擊導致零件的脫落。

有三種解決方案：

第一種是用貨車運輸時派員工同行，卸貨后，在交貨之前重新檢查一遍產品零件的組裝情況。

第二種是提醒作業人員注意，把產品組裝得更加牢固。第三種是改進工藝，使零件不會在撞擊中脫落。

選擇哪種解決方式？多數企業會選擇前兩種方式，通過強化產品的質量檢查以及提醒作業人員注意來解決，但這種解決方式顯然是“不人性化”的，這將增加作業人員的注意力和困難度。

所謂“人性化”，主要指不使員工以艱難的姿勢作業，以及不讓員工從事危險作業。豐田生產方式始終貫徹這一內容。

真正豐田式的“人性化”被稱之為“容易上手”。例如，上述案例如果對零件本身進行改進，從而使缺乏經驗的人也能輕而易舉地完成安裝工作。

從這一意義而言，教會作業人員安裝的竅門，或是提醒他們邊思考邊安裝，是不能稱之為“人性化”的。因為作業中邊思考邊判斷，是很容易出現錯誤的。或許我們可以把豐田式的人性化理解為“傻瓜式的工作方式”。通過傻瓜式設計使員工更容易作業，又通過員工創意提案活動、TPM活動、QCC活動讓員工充分發揮其聰明才智參與工作改善，這一套員工管理方式，才稱得上名副其實的“人性化管理”。也難怪大野奈一先生說：“讓每一位員工實現個人價值，員工不應只是被視為會用雙手干活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉”。

以人為本，如何發揮員工的智慧是一切工作的基礎。三．與員工面對面溝通：

豐田有一句話叫“成為值得員工信賴的領導者”。豐田生產有不少詞語強調人與人之間合作關系的重要性，如“不要離群索居”、“開展互助活動”等。這些話語中透露出的信息其實都離不開與員工有效的溝通方式。

理光公司的濱田廣會長認為，要想讓“員工滿意”，必須先讓“員工理解”。這一句真是一針見血。

分享一個案例：某企業推行TPS生產方式，遭遇到員工的強烈抵制，他們認為，TPS生產方式提高了生產效率，就要減少工作人員，自己就會丟掉工作。有一天，他們向工廠負責人提問：“這么改下去，最后就不需要我們了吧？”因此，大家自然會認為“TPS就是為了裁減人員”。

如果企業負責人沒有面對面向員工解釋清楚這樣做的原因，TPS的推行就注定失敗。與員工面對面溝通，讓每一個人在充分理解的基礎上開展工作，這樣的改善是容易開展下去的。因此，豐田鼓勵管理人員多到一線現場傾聽、詢問。

例如，標準作業規范是必須遵守的，但另一方面，員工在工作中會遇到各樣的情況，于是他們獨立思考改進方案，以進一步提高生產效率。通過管理人員與員工一起集思廣益，現有的標準作業在不知不覺間轉變成了員工自己的工作方式，自己制定的規則，當然容易遵守。

所以，我們常說：“員工認同的事情更容易被員工執行”。

管理人員不要獨自冥思苦想現場的改善方法，要養成經常與員工面對面溝通，收集點滴啟示，并把啟示轉變為改善對策的習慣。那些習慣于聆聽員工的聲音并歸納總結的人，總是能夠得到更多的啟發。

大哲學家蘇格拉底說：“答案盡在問題中”。管理界流行一句名言：“不會說的不如會說的，會說的不如會聽的，會聽的不會問的”。

記住，向員工問問題是沒有成本的。

答案就在員工心里，管理人員僅僅需要做的是問正確的問題。管理者唯一愚蠢的問題就是你不去問。

豐田有一句名言“員工的創新是企業最有價值的資產。不懂得利用員工的腦力資源為企業最大的浪費。激活員工改善的智慧潛能是豐田的核心競爭力”。管理的第一要素是人（彼得·德魯克）。員工管理最有效最恰當的方式就是“發揮員工的智慧，讓員工自己找答案”。

第五篇：豐田公司供應鏈管理

豐田公司供應鏈管理（SCM）

發布: 2009-9-15 09:36 | 作者: 心舒一片天 | 查看: 16次

學習日本豐田的零庫存管理，就得好好研究它的物流管理，豐田的物流管理起到好處，使供應商的物流供應完全按照自己的生產標準來，他們是如何作到的？

日本豐田公司創立于1937年，汽車是其主要產品，經過60多年的發展，目前，豐田公司年產汽車400萬輛左右，銷往世界上150多個國家和地區。豐田公司是日本最大的汽車生產企業，也是僅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽車生產企業。除了在國內擁有10家工廠外，豐田公司還在美國、澳大利亞、巴西等十幾家國家設有裝配廠。

自70年代起，汽車企業的市場環境發生了很大的變化。首先是原料價格不斷上漲，爆發石油危機以后，與汽車產品相關的各處原材料價格大幅度變化。但是，由于汽油漲價，汽車市場的廠家規模收縮，汽車的售價不能因原料的價格上揚而調高，企業的盈利水平降低了。其次，市場向產品種類多、小批量的需求模式轉化，更多的消費者愿意追求個人偏好的滿足，大批量單品種的汽車生產開始向多品種化發展，為消費者提供更多的選擇。同時銷售商為了減少存貨，訂貨批量變小。小批量短期交貨訂單對汽車企業的生產現場管理提出了更高的要求。再次，隨著時代的進步，消費者對于產品質量的要求日益提高，安全性、社會性、產品責任等與質量相關的要求，使生產中返修工作量增加。

石油危機引起的一系列變化沖擊著豐田公司的大批量生產體制。有的訂貨合同取消了，不能取消的合同就盡量延后。在這種情況下，豐田公司積極調整生產，推行合理化生產方式，形成了獨樹一幟的生產管理模式。

嚴格生產過程控制，降低成本

以前，豐田公司為實現批量的經濟性，超過訂單規模，確定生產批量。結果經常有一些產品儲存于倉庫。分析了大批量成本節約額與倉儲費增加額后，豐田公司得出結論：大庫存費用是所有不合理開支中最大的一項。在合理化生產中，豐田公司實行“適時適量地生產急需的產品”。這種生產方式最大的特點在于，按銷量定產量，向前確定各部件的生產批量。例如當日銷售2萬輛汽車時，以生產20天計，每天的生產規模為1 000輛，后道工序向前道工序下訂單，輪胎的日訂貨量應為4千條。

消除“運輸浪費”，是指盡量減少零部件在各生產環節間的搬動。豐田公司認為，零部件的每一次搬運，只能減少而不是增加產品的附加價值。為了減少“運輸浪費”，豐田公司合理選擇工廠布點和工廠的生產線布置。豐田公司總部設在受知縣西郊的豐田市，下屬工廠也集中在豐田市，屬于豐田汽車集團的各公司——豐田自動紡織機械制造廠、日本電氣儀表公司、愛新精密機械公司、豐田車體公司等也把總部和所屬工廠設在豐田市或受知縣內。豐田公司集中布局不僅便于管理，而且縮短了各廠產品間的運輸距離，這對需要多個零部件的汽車生產來說，是一項顯著的節約。在各工廠內，豐田公司按減少“運輸浪費”的原則調整各層面生產線的布置，避免零部件的長距離移動。豐田公司認為，通過改善搬運方式或改善運輸工具來提高效率，等于直接減少搬運。在推行合理的生產方式過程中，所有的生產調整都以降低成本為標準，高效率低成本生產加上嚴格質量控制，為豐田產品提高國際競爭能力奠定了基礎。

為了最低限度的降低成本，豐田公司對供應商進行了嚴格的管理，最終實現了公司零庫存的生產流水線，元件即來即生產，這是很多公司夢寐以求的，但是只有豐田公司做到了，他們對供應鏈的管理強大打高了讓人驚嘆的地步，為了實現這一目標，豐田公司派自己的人到供應商那里監督生產，完全按照豐田公司的要求進行，這就使得世界最著名的汽車生產商都無法給豐田在同類產品定位上競爭。

豐田公司的工作任務是根據訂單按產品結構自上而下進行分解，得出完成訂單所需零部件的數量。生產控制人員檢查現有零部件庫存，是否能滿足訂單的要求，如果不足，就由最后一道加工工序開始，反工藝順序地逐級“拉動”前面的工序。在此過程中，看板起到指令的作用，通過看板的傳遞或運動來控制物流。

在總裝配線上有許多任務位，每個工位有相應的存料點。各加工線上有多個工序，每個工序附近有兩個存料點：一為進口點存料點，用以存貯 豐田的零庫存。

案例分析結果（豐田公司案例對我國企業的啟示）

豐田公司的成功經驗顯示，競爭的優勢能夠被創造出來并且能夠通過供應鏈的知識共享而得以持續。任何一個公司要想走在它的競爭者之前，與供應商進行有效的知識共享，提高公司動態的學習能力至為關鍵。

然而，我國國內相當多的企業對于在供應鏈管理模式下對供應商管理的研究和實踐起步較晚。目前，多數供應商還只是被當作原材料、半成品和零部件的提供者，核心企業會利用實力上的優勢在談判中要挾供應商，或保留幾個相同的供應商，迫使他們相互競爭，以謀取短期利益等。這使得目前我國核心企業與供應商的關系比較微妙甚至有些緊張，自然就談不上什么知識共享了。第一：建立核心企業與供應商雙贏的戰略伙伴關系

美國著名供應鏈管理專家克里斯多夫指出：21 世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭;(M．Christopher，1992)。供應鏈中各成員利益是由供應鏈上各節點企業自身與其他成員共同作用的結果，供應鏈管理使得松散的獨立企業運作轉移到供應鏈的整體協調運作，從而提高合作的效率。隨著專業化分工和全球化貿易程度的加深，作為供應鏈中核心企業的豐田公司開始關注其核心競爭力，上下游一體化的供應鏈管理成為主流。公司更青睞于從獨立的專業供應商那里采購組件和原料，但這也帶來了新的問題：引入外部供應商后，一旦缺乏對供應商的控制。就很難保證供貨質量和及時性。作為企業界公認的不斷學習和改進的典范;，豐田公司得出了該問題的解決方案——與供應商建立雙贏的戰略伙伴關系，實現知識共享，使其不僅成為對供應鏈本身進行控制的一種方式，還進而發展成為核心競爭優勢，且競爭對手幾乎無法復制。

供應鏈中企業的知識共享有利于提升我國企業的技術創新能力和整體競爭力，促使我國企業更快更好地融人世界經濟大舞臺。隨著全球競爭的日益加劇、創新活動的日益復雜以及市場需求的日益變化，我國企業必須改變傳統的供求關系思想，與供應商建立戰略伙伴關系。這就意味著要把供應商更多地看作是長期的合作伙伴，而不是競爭對手。供應商對核心企業的目標理解得越透徹。就越能滿足核心企業的需求。通過知識共享達成雙贏;局面，增強整個供應鏈的競爭力。