第一篇：豐田汽車成本管理案例word（本站推薦）

《現代物流學》課程案例研討

合 肥 學 院 管 理 系

小組組長

小組成員

成 績 案例題目 豐田汽車物流成本管理案例分析

系別專業 12級管理系

班 級 工商管理

完成時間：2014年 12 月 25 日

豐田汽車物流成本管理案例分析

一、簡介：

豐田汽車公司，簡稱“豐田”，創始人為豐田喜一郎，是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產業財閥。豐田是世界十大汽車工業公司之一，日本最大的汽車公司，創立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財團。豐田財團是以豐田佐吉創立的豐田自動織機為母體發展起來的龐大企業集團，2006年僅豐田汽車的關聯結算收入就達210369億日元，營業額20873億日元，凈利潤13721億日元。截至2007年11月，員工總數達到30.9萬人，員工總數達到317,716人。豐田財團旗下擁有5家世界500強企業，分別是豐田汽車、豐田自動織機、豐田通商、愛信精機、日本電裝。十幾家財團一級企業均是世界知名企業，產業鏈覆蓋汽車產業從上游原料到下游物流的所有環節。然而豐田汽車能有今天的成就與豐田汽車物流成本管理是不可割的。

同方環球（天津）物流有限公司（Tong Fang Global(Tianjin)Logistics Co., LTD.縮寫是 TFGL）是由中國第一汽車集團公司（以下簡稱一汽）、廣州汽車集團股份有限公司（以下簡稱廣汽）、豐田汽車株式會社（以下簡稱豐田）三方共同合資組建的，注冊資本金是500萬美金，于2007年7月在天津經濟技術開發區注冊，同年10月正式開始營業。TFGL 將為一汽與豐田、廣汽與豐田的合資事業體及豐田在中國的全資事業體提供一流的物流服務為目的，以實現最佳物流品質、最低物流成本為目標，集合一汽、廣汽及豐田長期積累的物流技術，利用豐田的先進管理方式和信息化管理方法，搭建具有國際先進水平的物流管理平臺，努力將TFGL 建設成為中國汽車行業一流的物流公司。主要經營業務內容：負責豐田在中國合資及全資事業體的物流管理、物流企劃、物流業務咨詢等，業務涵蓋商品車（在中國生產的豐田品牌車及進口車）、生產用零部件、售后服務備件。TFGL將一汽集團、廣汽集團與豐田相關事業體及經營下的整車、生產零件、備件的物流業務進行一元化管理，致力于實現高效環保的高品質物流。對于作為客戶的事業體與物流合作伙伴，TFGL致力于提高物流業務相關的安全、品質、交

貨期、成本的綜合表現。憑借一汽集團、廣汽集團和豐田汽車三方長期以來積累的物流專業知識、依托計算機網絡實施物流系統導入與物流技術指導、支援等業務。2007年10月成立的同方環球物流有限公司，作為豐田在華汽車企業的物流業務總包括者，全面管理豐田系統供應鏈涉及的生產零部件、整車和售后零件等廠外物流。作為第三方物流公司，TFGL在確保物流品質、幫助豐田有效控制物流成本方面擁有一套完善的管理機制。

二、豐田汽車物流成本控制的主要做法

1.成本

企

劃

每當出現新類型的物流線路或進行物流戰略調整時，前期的企劃往往是今后物流成本控制的關鍵。企劃方案需要全面了解企業物流量、物流模式、包裝形態、供應商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，還要考慮到企業和供應商的稼動差、企業的裝卸貨和場內面積等物流限制條件。TFGL在前期企劃中遵守以下(1)自始至

終原采

用

詳

實

則可

信的數

據

： ；

(2)在綜合分析評價后，分別制定一種或幾種可行方案，并推薦最優的方式(3)各方案最

終

都

歸

結

反

映

為

成本

數

據

；

(4)向企業說明各方案的優劣，并尊重企業的選擇。

2.原單位管理

原單位管理是豐口物流管理的一大特色，也是豐田外物流成本控制的基礎。豐田把構成物流的成本因素進行分解，并把這些因素分為兩類，一類是固定不變(如車輛投資、人工)或相對穩定(如燃油價格)的項目，豐田稱之為原單位；另一類是隨著月度線路調整而發生變動(如行駛距離、車頭投入數量、司機數量等)的項目。

稱

之

為

月

度

變

動

信

息。

為了使原單位保持合理性及競爭優勢，原單位的管理遵循以下原則：(1)所有的原

單

位

一

律

通

過

招

標

產

生

在企劃方案的基礎上，TFGL向TPS合格的物流承運商進行招標。把物流穩定期的物流量、車輛投入、行駛距離等月度基本信息告知承運商，并提供標準版 的報價書進行原單位詢價。

由于招標是非常耗時費力的工作，因此只是在新類型的物流需求出現時才會進行原單位招標，如果是同一區域因為物流點增加導致的線路調整，原則上沿用既(2)有的定

物

流期

原

單調

位

。整

考慮到原單位因素中燃油費用受市場影響波動較大，而且在運行總費用中的比重較大，TFGL會定期(4次／年)根據官方公布的燃油價格對變動金額予以反映。對于車船稅、養路費等“其他固定費”項目，承運商每年有兩次機會提出調整(3)合理的利

潤

空

。間

原單位項目中的“管理費”是承運商的利潤來源。合理的管理費是運輸品質的基本保障，TFGL會確保該費用的合理性，但同時要求承運商要通過運營及管理的改善來增加盈利。并消化人工等成本的上升。

3、月度調整路線至最優狀態

隨著各物流點的月度間物流量的變動，區域內物流路線的最優組合也會發生變動。TFGL會根據企業提供的物流計劃、上月的積載率狀況以及成本KPl分析得出的改善點，調整月度變動信息，以維持最低的物流成本。

4、成本KPI導向改善

KPI——企業關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based）對于安全、品質、成本、環保、準時率等物流指標，TFGL建立了KPI體系進行監控，并向豐田進行月次報告，同時也向承運商公開成本以外的數

據。其中成本KPI主要包括：RMB／臺(臺：指豐田生產的汽車／發動機臺數)、RMB／km*m3、RMB／趟等項目。通過成本KPI管理，不僅便于進行縱向、橫向比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據。

5、協同效應降低物流費用

TFGL作為一個平臺，管理著豐田在華各企業的物流資源，在與各企業協調的基礎上，通過整合資源，充分利用協同效應，大大降低了物流費用。例如，統一購買運輸保險，降低保險費用；通過共同物流，提高車輛的積載率，減少運行車輛的投入，從而達到降低費用的目的。在共同物流的費用分擔上，各企業按照物流量的比率支付物流費。在具體物流操作中，TFGL主要從兩個方面實現共同物流：不同企業在同一區域內共同集貨、配送；互為起點和 終點的對流物流。

三、豐田汽車物流成本控制的基本思想的體現

以上措施表明，豐田汽車物流成本控制的基本思想是使物流成本構成明細化、數據化，通過管理和調整各明細項目的變動來控制整體物流費用。雖然TFGL管理下的豐田物流成本水平在行業未做比較，但其通過成本企劃、精細的原單位管理、成本KPI導向的改善以及協同效應等方法系統化、科學化的物流成本控制，對即將或正在進行物流外包的企業具有一定的借鑒意義。

四、啟示

豐田汽車物流成本管理的成功案例給我國汽車行業的發展帶來了很多啟示，我國的汽車行業經歷了爆發式的增長階段，目前也代替美國成為世界上最大的汽車銷售國，我國的汽車銷售產量也非常的多，超過了美國和日本的銷售總和，但是我國汽車的發展速度雖然也在增長但是開始逐步放緩，汽車市場的消費也由人們的感性消費轉變為理性消費。我國汽車行業發展的現狀雖然總的來說是不錯的，但是其中還存在著不少的問題，像是我國居民存在著一些盲目消費現象，盲目的去購買車輛，沒有充分的考慮到自身的需求問題，還有就是對我國汽車行業沒有一個很好的規劃，尤其是物流成本管理方面的問題，如果沒有得到好好的解決，可能將對未來我國汽車行業更好的發展帶來一系列不好的影響。我國汽車行業的物流成本比較高，我國汽車行業的物流成本截至2009年起，運輸成本占了相當大的部分，接近于汽車物流成本的一半，其次是管理成本，占到18.9%，由此

可知，汽車行業的物流成本以運輸成本和管理成本為主，倉儲成本、配送成本等相對來說占了一小部分。所以，我國的物流成本管理還是存在很多不合理的現象的，為了增加企業的整體競爭力，我國必須尋找更好的發展發生來進一步縮減物流成本，尤其是運輸物流成本和管理成本。我國物流費用率與發達國家還有很大的差距。據資料顯示，2009年日本的物流費用率為2.97%，而我國汽車行業的物流費用率為9%[1]，相對于日本來說，我國汽車行業的物流費用率是相當高的，需要我們降低物流成本費用。我國汽車行業對物流方面認識不足而且也沒有足夠的重視。我國汽車行業雖然在快速的發展，但是在物流管理方面沒達到更多的認識，雖然說在汽車行業迅猛發展的趨勢下，各個汽車企業在努力的尋找自身發展的出路，開始認識到自身的物流成本管理，但是沒有進行深入了解，也沒有進行系統化的研究。我國汽車行業對物流設施建設比較盲目，沒有進行統一的規劃。我國汽車行業物流設施的建設缺少統一的規劃，有的地方成堆建設，供大于求，有些地方則缺少，這樣使用起來有些地方不方便，有些地方容易造成浪費。

然而，豐田公司的汽車物流實行JIT準時制的生產物流，提倡零庫存，他們能夠隨著反饋客戶的訂購信息，使生產和銷售并行，這樣就大大的減少了庫存成本，總體節省了物流成本。而且豐田實行準時制，還進一步的提高了物品的流通速度，也節省了由于長期停滯在某一點或者裝卸搬運速度慢，而造成的庫存成本和裝卸搬運成本。豐田汽車使用第三方物流，幫助企業控制物流成本，制定好的方案，比如：制定月度的送貨線路，尋找最佳的送貨路線，并且穩定在一定的時間內，可以以此來降低運輸成本和配送成本。豐田汽車在進行物流之前都會事先進行規劃，規劃出最好的路線，最好的運輸方式。我國汽車企業應該學習豐田汽車的物流成本管理，注重第三方物流的使用，幫助企業減少物流成本，從而獲得更好的發展。

第二篇：成本控制案例：豐田汽車的成本企劃

成本控制案例：豐田汽車的成本企劃

2009-3-24 14:12 中華會計網校 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

成本企劃（target costing或target cost management）是近年來管理會計的研究主題之一。隨著顧客嗜好漸趨多樣化、生產技術革新加速，導致產品生命周期日益縮短、競爭日趨激烈等，企業不僅要跟時間賽跑，且須在有限的前置時間（lead time）內開發設計出具高品質、多機能、低成本（價格）等具競爭優勢的新產品，方能在戰場上占有一席之地。根據過去經驗顯示，由于生產設備、方法、技術等生產條件與產品設計式樣等在企劃設計階段幾乎都已確定，產品成本的大部分（約8成）便隨之底定（Clark ＆ Fujimoto、Shields ＆ Young、加登），因此，若待產品設計制造完成后再從事改善，不但可能需花費額外的成本，且降低成本的空間有限，尤其在自動化已趨普及的今日，進入制造階段后，可改善的空間與成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握創造利益的機會，則應在進入制造階段之前就對成本加以管理控制。因此，為使設計開發出品質與機能達一定預期水準，且其成本不超過目標成本的新產品，于企劃設計階段進行成本管理的“成本企劃”則愈益受到重視。

降低成本，創造利潤，綜合性管理制度在臺灣，大家較耳熟能詳的日式管理制度，莫過于以“及時生產”（Just In Time：JIT）制度為代表的豐田式生產管理體系。然而，實際上在日本國內及歐美各國，日本創始的管理會計制度——“成本企劃”所受到的重視并不亞于JIT，近年來更有日益重要的趨勢，甚而有超越JIT的說法；那是因JIT僅為生產階段之一的生產管理制度，而成本企劃則是進入生產階段前的各階段降低成本與利潤管理的綜合性經營管理制度。

在日本，許多知名的大企業，例如：豐田汽車（Toyota）、日產汽車（Nissan）、松下電器（Matsushita）、日立制作所（Hitachi）、東芝（Toshiba）、夏普（Sharp）、佳能（Canon）、卡西歐、村田機械等皆已采用成本企劃。從80年代后期起，有更多日本企業實際導入此制度。根據調查結果顯示，運輸用的機器、電機、機械、精密機器等產業中，在調查回答企業的80%以上或是接近此比例的公司以某些形式實施成本企劃（櫻井、神戶大學管理會計研究會）。在歐美，也有不少大企業導入成本企劃（如：GM、Ford）；美國學者不僅將此制度列入其原有知名著作（Horngren.Foster.Datar、Atkinson.Banker.Kaplan.Young等）中，更有些學者對成本企劃進行深入研究（如：Fisher、Cooper ＆ Chew），甚至有參考成本企劃而稍作改良的concurrent engineering的提出。

高品質、多機能、低成本，日本、歐美競相研究實施日本與歐美的學術界及實務界對有助于能同時達成高品質、多機能、低成本的“成本企劃”是如此關心且深入研究，反觀臺灣，對于此種日式成本管理制度的探討與研究實有不足之憾。采用成本企劃的企業間，其實施成本企劃的具體詳細內容可能不盡相同（即適用權變［contingency］理論，神戶大學管理會計研究會），但其基本架構與重要特色的差異并不會太大，因此，本文即藉由探討創始者豐田汽車公司的成本企劃實施架構，來加深對成本企劃的進一步認識，并探

求其特點。

豐田汽車公司的成本企劃實施架構根據豐田的定義，成本企劃是從新產品的基本構想立案至生產開始階段，為降低成本及確保利潤而實行的各種管理活動。可將其基本的實施程序整理如下：

設專責產品經理，開發新型車提案1.新產品的企劃（Product planning）：

汽車的全新改款通常每4年實施一次，于新型車上市前3年左右成本企劃即正式展開。每一車種（如：Corolla、Corona、Camry等）設一負責新車開發的產品經理（product manager，豐田稱之為Chief engineer；各公司對其稱呼可能不同，例如：大發稱為“機種擔當主查”、日產稱為“商品主管”）。以產品經理為中心，對產品企劃構想加以推敲，作成新型車開發提案；開發提案的內容包括：車子式樣及規格（長、寬、重量、引擎的種類、總排氣量、最高馬力、變速比、減速比、車體構成等）、開發計劃、目標售價及預計銷量等。其中目標售價及預計銷量則是經由與業務部門充分討論（考慮市場動向、競爭車種情況、新車型所增加新機能的價值等）后而加以訂定的。開發提案經高階主管所組成的產品企劃機能會議核準承認后，即進入決

定成本企劃目標的階段。

2.成本企劃目標的決定：

參考公司長期的利潤率目標來決定目標利潤率，再將目標銷售價格減去目標利益即得目標成本（target

cost）。

目標銷售價格-目標利益=目標成本另一方面，透過累計法計算出估計成本（estimated cost；即在現有技術等水準下，不積極從事降低成本活動下會產生的成本）。由于車子的零組件大小總共合計約有2萬件，但在開發新車時并非2萬件全部都會變更，通常會變更而須重新估計的約5000件左右，故為有效的估計成本，則以現有車型的成本加減具變更部分的成本差額來予以算出。目標成本與估計成本的差額為成本企劃目標，即透過設計活動所需降低的成本目標值。接著，進入開發設計階段，為實施成本企劃活動以達成本企劃目標，則以產品經理為中心主導，結合各部門的一些人員加入產品開發計劃，組成一跨職能別（cross－functional）的委員會。委員會的成員包括來自設計、生產技術、采購、業務、生管、會計等部門的人員，為一超越職能領域的橫向組織，展開兩年多具體的成本企劃活動，共同努力合作以達成目標。

估計成本-目標成本=成本企劃目標3.成本企劃目標的分配：

將成本企劃目標進一步細分分配給負責設計的各個設計部，例如：引擎部、驅動設計部、底盤設計部、車體設計部、電子技術部、內裝設計部；此可謂是按車子的構造、機能別分類。但并不是各設計部一律均降低多少百分比，而是由產品經理根據以往的實績、經驗及合理根據等，與各設計部進行數次協調討論后才予以決定。除按機能別分類，并按成本費用形態別（素材費、購買零件費、直接人工等）區分；甚至，設計部為便于掌握目標達成活動及達成情況，將成本目標更進一步地按零件別予以細分。

細分成本企劃目標，實施VE確認目標達成4.產品設計與VE活動：

成本企劃活動的目標細分至各設計部后，各設計部即開始從事設計及VE活動（value engineering，價值工學；即透過分析調查產品的機能與價格，有助于降低成本及新產品開發的一種成本管理的科學手法，為成本企劃活動的有效手法）。對設計部門來說，其目標不僅是要設計出符合顧客需求并具良好品質及機能的產品，且同時必須達成其成本目標。至于中間過程是要透過降低多少材料費、加工費等來達成目標，則委由各設計部視其創意工夫而定。設計部門根據零件別目標成本及其他相關部門提供的資訊制成“試作圖”，再根據試作圖實際試作。豐田內部與成本企劃有關的會計部門，主要有財務部（含會計）內的成本管理課及技術部內的成本企劃課，前者為策定目標利益案、估計內制零件的價格，是掌控整體實績的事務局，后者則是負責成本預估、確認設計部門目標達成活動的情形、為負責VE活動的事務局。成本企劃課針對試作出的車子估計其成本，若估計出的成本與目標成本間仍有差距、未達目標成本，則各部署協力實施VE檢討，依照檢討結果對試作圖加以修正；再根據試作圖實際試作、估計其成本、未達目標成本則再實施VE、修改試作圖。像這樣地重復著：畫制、修改試作圖→實際制作（試作）→估計成本（估計成本如何隨著設計變更而改變）→（未達目標成本）實施VE（如：透過改善材料式樣、零件數、加工方法、加工時間等）的程序（通常會經3次試作），直至機能、品質、成本的各目標皆達成，設計作業方告完成，此時量產用的正式圖面也完成出爐。

目標成本確認達成，產品方能進入量產5.生產準備及進入量產：

進入生產準備階段，除檢查確認生產設備及組裝線的準備狀況、決定具體的制造程序、決定產品售價及采購部門開始進行外購零件的價格交涉外，并根據正式圖進行最終試作，成本企劃課執行最后成本估計以確認已達目標成本（若因產品問題或生產問題而未達成，則再實施VE活動）。通常，唯有當目標成本確認已達成，此新車型方能進入量產（因若是允許未達目標成本的新車型量產，則即使該產品得以銷售，亦無法獲得預期的目標利益，甚至可能導致虧損）。約進入生產階段3個月后（因若有異常，較可能于最初3個月發生），檢視目標成本的實際達成狀況，進行成本企劃實績的評估，確認責任歸屬，以評量成本企劃活動的成果；至此，新車型的成本企劃活動正式告一段落。但值得注意的是，成本企劃中的目標成本尚有其他功能，即為訂定制造階段的標準成本（豐田稱此為基準成本）的基礎，且可延續至下一代新車型，成為估計下一代新車型成本的起點。

成本企劃實施架構的特征探討透過對豐田的成本企劃實施程序的探討，可歸納出其具有下列幾項特征：

1.車種別管理：

每車種設一產品經理，負責新產品開發及新產品的成本、投資、制造、銷售等各方面。從責任會計的觀點來看，設置專司達成目標成本的產品經理是有其必要性，有助于確實有效地達成目標。

以目標成本為基礎，具市場導向優點2.具市場導向（market－driven）且與利益計劃結合：

目標成本的計算是透過目標售價減去目標利益而得。出發點的目標售價為考量市場狀況后所訂定出具有市場競爭力的售價，目標利益則是參考公司長期利益計劃所決定出欲獲得的利益；故透過目標售價及目標利益計算出目標成本且以此目標成本為基礎來管理控制開發、設計活動的成本企劃，并非只有針對成本，而可謂是整合產品概念、品質、公司的利益計劃等具有市場導向（市場導向與技術導向的詳細說明，請參

照Hiromoto）的成本（利益）管理手法。

3.采用差額估計與差額管理：

為決定成本企劃目標（目標成本與估計成本的差額）而對成本加以估計時，并非是將所有的成本、費用都從最初開始累計，而是將焦點放在與現有車型的差異上，將現有車型的成本加減上因變更設計所導致成本的增減差額來計算而得。成為設計部的目標者，并不是目標成本總額，而是透過設計活動所須降低的成本目標值（成本企劃目標）；對設計人員及相關人員而言，要達成目標成本100萬與要降低成本15萬的感受是不同的。像這樣的差額估計與差額管理方式，不僅可節省時間與許多繁雜的手續，并可較有效率地

估計成本，提高精確度。

橄欖球式的開發過程，產品經理主導跨職能參與4.分配成本降低目標：

將成本企劃目標予以細分分配給各設計部，能使降低成本的重點處明確，且各單位需負責達成的成本目標及責任也隨之明確。新車型較現有車型總共要降低成本15萬與A設計部要負責降低成本5萬，如同采用責任中心、責任會計制度會產生激勵效果一樣，對A設計部而言，采取將目標予以細分分配的方式，會感受較大的責任與壓力，同時達成目標的效果也較可期待。

5.不同職能領域的人共同參與配合（cross－functional）：

以往新產品開發的程序幾乎都是采用接力式（step by step），也就是先有產品的基本構想企劃，再經開發、設計、試作、生產準備階段。在這樣的開發方式之下，可能會產生開發設計出的產品不符合市場需求，或于試作、生產階段時發生開發設計時預想不到的問題等。成本企劃并非是采用接力式，而是以產品經理為主導，組成一橫跨職能別組織的團隊，由團隊的各成員像打橄欖球似的，適時地提供必要資訊，互相協調合作（例如：設計部執行圖面設計及VE活動；生產技術部預估生產條件、提供生產技術方面可能遭遇的問題，并藉著溝通獲知須作哪些準備或檢討工作；采購部估計外購零件的價格、提前從設計部門獲知各零組件的設計構想及其目標成本，并把那目標提示給供應商知道、廣泛募集改善提案、與協力供應商接觸及探討達成目標成本的方法；業務部提供有關市場銷售價格與式樣等資訊，并對售價與式樣的關系作調整：生管部檢討生產地點及內外制；會計部門根據業務、技術部門等所提供的資訊，提示目標成本、估計內制零件的價格，并隨時掌控成本變化的情形等），共同努力去達成目標。由于成本企劃的重要特色之一即為此橄欖球式的開發過程（Takeuchi ＆ Nonaka），期可避免上述問題，且因各階段作業重疊，可縮短前置時間，制造開發出較符合顧客需求的產品。

但需注意的是，若欲順利統合此種橫向組織，則賦予產品經理很大的權力與責任范圍，使其占有重量級地位及角色是必要的（有關重量級與輕量級的說明及重量級的重要性，請參閱Clark ＆ Fujimoto）。

6.協力供應商的參與：

將成本目標進一步按零件別分類，采購部門把各零組件的設計構想及其目標成本（目標采購價格）提示給供應商知道，要求協力供應商降低成本，并廣泛募集改善提案、與供應商共同探討達成目標的方法。即從企劃設計階段，與協力供應廠商成為一體，協力合作降低成本以達成本目標。

7.會計人員的參與及角色：

在成本企劃的實施過程中，會計人員所扮演的角色是不容忽視的。例如：編制中長期利益計劃、設定目標利益、計算目標成本與成本企劃目標、估計成本、評估成本企劃活動的實際達成狀況與成果等，都需

要會計人員的共同參與。

成本企劃并非完美無缺，導入時應予配合修正透過以上的探討，得知成本企劃的實施上具有多樣特色。雖然在成本企劃中扮演重要角色之一的“協力供應商的參與”，被視為是日本企業獨具的特色，且實施成本企劃也并非完全沒有副作用，如：實施過度可能導致供應商疲憊、設計人員壓力過大及組織內沖突等（加登）；但成本企劃所擁有的其他幾項特色：具市場導向且與利益計劃結合、在企劃設計階段就對成本加以管理、分配成本降低目標、不同職能領域的人共同參與配合的橄攬球式開發方式等，卻是有其不容忽視的意義存在。尤其在現今的顧客嗜好漸趨多樣化、競爭日益激烈、自動化日趨普及、進入制造階段后成本可改善的空間日愈受限的環境下，成本企劃所具有的幾項特色可值得參考采用。

如果欲將此管理手法有效地導入臺灣企業，則應采取何種本土化的行動？且若協力供應商的參與合作確是日本企業獨有的特色，無法適用于臺灣企業時，則是否可采其他的代替方案？如果答案是否定的，則對成本企劃的實施成果又會造成何種影響？將來可透過進一步的實證研究來對上述問題提供解答，相信可促進對成本企劃更深的了解，且可提供想導入此手法的臺灣企業更具體的參考價值。

第三篇：豐田汽車公關案例

案例一：豐田汽車召回門

事件主角：豐田汽車

發生時間：2010年2月-3月

危機根源：產品質量故障

危機類型：產品危機

關注指數：★★★★★

事件過程：

由于油門踏板和腳墊的安全故障，豐田自2009底開始在全球大規模召回車輛，總裁全球“巡回道歉”。

在“召回門”愈演愈烈之時，中國國家質量監督檢驗檢疫總局就豐田車加速踏板等缺陷發出風險警示通告，希望消費者謹慎使用部分車型，同時在全國范圍內搜集缺陷信息。

2010年3月1日，豐田汽車公司總裁豐田章男在北京舉行記者會，就大規模召回事件進行說明，并向中國消費者道歉，并宣布召回豐田在中國銷售的多款品牌汽車。過去十年一直高速發展豐田公司，遇到了重大的危機打擊，公司發展速度將大受影響。

危機案例評點與分析：

2008年豐田全球銷售額超過美國三大汽車廠商的總和，令業界驚呼：世界汽車業迎來豐田時代!誰能預料，高速發展的豐田模式竟然隱藏著巨大的缺陷——快速的擴張、對于市場份額過度追求使得豐田忽視了地企業質量生命線的嚴謹把控，數以百萬計的豐田車存在嚴重的質量隱患。2009年突然爆發的豐田“踏板門”危機事件其實就是企業過往細微質量瑕疵的集中性顯現后果。

面對洶涌而來的危機，豐田的危機公關策略曾經出現重大失誤，遲滯、傲慢、抓不住重點，這反映了一家全球性的制造公司危機意識的不足。豐田公司的危機公關經歷了一個從早期的“不作為”、“動作遲緩”，到后來的不得不“正面出擊”、“全力布局”的過程。隨著事態的發展豐田公司也采取了不少應對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。然而，豐田公司的處理，仍然兩次錯失解決危機的主導權。

但幸好豐田認識到自身的錯誤，重新制定危機策略，在全球范圍內進行召回，并積極與消費者溝通，總裁親身現身致歉，上書政府承認錯誤，豐田危機方始沒有越演越烈。

“態度決定命運”，對危機事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機事件的處理上，態度比方法更重要。如果態度過關，方法就算有所欠缺也會挽回損失;而態度不好，再好的方法也會無濟于事。這也是對于豐田在此次“召回門”事件中的一大啟示。

第四篇：豐田汽車案例學習心得

《豐田汽車案例》學習心得

1935年，豐田AI型汽車試制成功，第二年即正式成立汽車工業公司。但在整個數30年代和40年代該公司發展緩慢，只是到了二戰之后，豐田汽車公司才加快了發展步伐。它們通過引進歐美技術，在美國的汽車技術專家和管理專家的指導下，很快掌握了先進的汽車生產和管理技術，并根據日本民族的特點，創造了著名的豐田生產管理模式，并不斷加以完善提高，大大提高了工廠生產效率和產品汽車在本世紀60年代末即大量涌入北美市場。1972年，該公司累計生產汽車1000萬輛。

70年代是豐田汽車公司飛速發展的黃金期，從1972年到期1976年僅四年時間，該公司就生產了1000萬輛汽車，年產汽車達到200多萬輛。進入80年代，豐田汽車公司的產銷量仍然直線上升，到90年代初，它年產汽車已經超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產量名列世界第二。豐田汽車公司60、70年代是日本國內自我成長期，80年代之后，開始了它全面走向世界的國際戰略。它先后在，美國、英國以及東南亞建立獨資或合資企業，并將汽車研究發展中心合建在當地，實施當地研究開發設計生產的國際化戰略。

豐田生產方式已被世界公認為汽車制造業最成功的管理模式，并將其思想、理念和技術體系概括為精益生產，豐田生產的本質就是美國的工業工程在日本企業管理中的應用。豐田方式最重要的是它的經營理念。豐田模式可以總結出兩大支柱：持續改進和尊重員工。持續改進是豐田企業經營最基本的方法，它挑戰所有事情，其精髓含義是個人貢獻的實際改善，更重要的是創造持續學習的精神，接收并保持變革的環境。要創造這種環境，就必須尊重員工，此為豐田模式的第二個支柱，豐田汽車公司為員工提供就業保障，通過促使員工積極參與工作的改進

而實現團隊合作。

通過對豐田生產方式和管理模式的研究，我們可以學習很多比較使用的管理工具及品質改善方法，包括準時生產、持續改進、一個流、自動化和生產均衡化等，這些生產技巧孕育了“精益制造”革命。但是，工具與技巧并不是豐田管理模式的最重要的貢獻。換句話說，豐田的成功根源在于它能培養領導力、團隊與文化，而且它能制定有效策略，建立堅實的供貨商關系，以及打造并維持一個學習型企業。

豐田管理中最重要的一項工作就是杜絕浪費，這個浪費包括八種，即生產過剩、在現場等候的時間、不必要的運輸、過度處理或不正確的處理、存貨過剩、不必要的移動搬運、瑕疵和未被使用的員工創造力，尤其是“未被使用的員工創造力”在豐田被作為浪費中最大的浪費。從這里我們可以看出在豐田員工的創造力是多么的重要，豐田將員工作為公司的最大財富，支持員工不斷創新、開拓思維，在工作中求得發展，這是我們最值得學習的。豐田目前使用的很多管理方法和管理思路都是公司員工在實際工作中不斷完善和工作改善創造的，是公司精益生產不斷改進的過程。

學習《豐田汽車案例》這本書后，我們可以總結出豐田模式的四大類和十四項管理原則：

第一類：長期理念。

原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。第二類：正確的流程方能產生優異成果。

原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現。

原則3：實施拉式生產制度以避免生產過剩。

原則4：使工作負荷水準穩定（生產均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜

一樣。

原則5：建立立即暫停以解決問題，從一開始就重視品質管理的文化。原則6：工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎。

原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏。

原則8：使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程。第三類：發展員工與事業伙伴，為組織創造價值。

原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者，使他們能教導其他員工。

原則10：培養與發展信奉公司理念的借出人才與團隊。

原則11：重視事業伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進。

第四類：持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力。

原則12：親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物）。

原則13：不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執行決策。

原則14：通過不斷省思與持續改進以變成一個學習型組織。

通過上述14個原則，我們很清晰的了解整個豐田汽車的管理模式，也可以了解豐田模式的核心是什么，豐田的精神所在。可以說，這14個原則概括了整個豐田汽車的管理精髓。

第一類原則主要闡述了豐田的長期策略即著眼于長期的思維，即使短期內出現財務問題也在所不惜。在豐田公司有一個強烈的使命感，以及對顧客、員工、社會的承諾，正是豐田模式所有其他原則的基礎，也是絕大多數試圖效仿豐田的公司未能領略與掌握的要素。

第二類原則主要闡述了豐田管理中的“流程”問題，包括生產流程、管理流程

和工作流程等等。流程優化的關鍵就是杜絕浪費，如何減少浪費是豐田管理中最重要的工作。

第三類原則主要是針對豐田的員工和事業伙伴，闡述的是尊重他們、激勵他們并使他們成長的工作原則。豐田的原則性是不會因為市場變化而變化，不會因為公司危機而變化。即使當豐田公司為避免陷入危機而破例地從公司提拔某人時，也從未發生突然改變公司經營方向的情形。或許，這就是避免使高級主管“負荷過重”的觀念。在豐田的整個歷史中，重要領導者都是在適當時機自公司內部發掘提拔，以領導豐田的下一階段進展。他們來自公司各部門領域—銷售、產品發展、制造、設計等。

第四類原則就是針對管理過程中存在的問題持續改進與學習，從而使問題得到解決。在管理過程中，我們會發現豐田在管理中還存在很多問題和需要改進的地方，而這些問題和改進則需要員工在工作中不斷的學習、不斷的創造，使流程優化、使問題解決。豐田倡導并期望創意思維與創新，但這些必須以徹底了解實際情況的所有層面為基礎，這是真正確定某個人是否接受過豐田模式訓練的行為之

一。受過地道豐田模式訓練的人不會有“理所當然”的心態，他們知道自己在說什么，因為他們所言都是來自第一手、親自查看所獲得的知識。

通過豐田公司的案例，我們可以學習到很多特色的管理知識，比如一個流的生產線規劃、員工培養計劃、八種浪費的控制等等。尤其是人性化的員工培養計劃更是重中之重。豐田公司把員工看做是公司最重要的資源，把員工看做是公司的寶貴財富。該公司將培養員工作為一種長期的工作來做，并為員工提供長期的發展計劃，調動員工的工作積極性，并為企業未來的發展儲存大批的優秀人才。豐田的領導者一般都是自下而上的，他們一般具備一下幾個相同的特質：

? 著重豐田公司的長期目標，即為社會創造價值的貢獻者。

? 絕對不偏離豐田模式DNA中的觀念與原則，并且以身作則地奉行這些原則，作為其他員工的表率。

? 親自動手做細節工作以深入了解，經常到創造價值工作的實際作業現場去查看。

? 把問題視為訓練與教導員工的機會。

在豐田公司，領導者的目標是栽培與發展員工，使他們成為能思考，并在所有層級遵循豐田模式的優秀貢獻者。豐田公司的領導者真正的挑戰是有遠見，指導該做什么及如何做，有能力栽培與發展人員，使他們了解并卓越地做好工作。這樣的努力與領導風格，比起那些只著重解決當下財務問題，對特定狀況做出正確決策，或提出短期對策以使公司擺脫逆境的領導者，更能對公司產生深遠的影響，更能維持公司的競爭力，更能使公司基業長青。一個能自行栽培與發展領導者的，并確定領導者的最終較色為建立學習型企業的公司，自然能為其長期成功奠定良好的基礎。

上述所述是我們在自學《豐田汽車案例》后的學習所得，但是通過學習使我們充分了解豐田的管理內幕，我們可以歸納為一條即“堅持原則，尊重員工”。

銷售公司

劉木慶

2009年12月2日

第五篇：豐田汽車制造公司案例分析

豐田汽車制造公司案例分析

1、座椅問題的背景：

案例講述了20世紀80年代，豐田汽車公司在美國創建了豐田汽車制造公司（美國）（TMM）。TMM采用了豐田生產系統（TPS），堅持準時生產（JIT）和自動化缺陷控制兩項原則，實現了高效率和高質量的汽車生產裝配。但到了1992年，佳美出了新款車型，座椅樣式由原來的5種樣式增加到10種，出口到日本和中東的款式更是增加了18種不同的座椅樣式。座椅樣式的劇增，導致了座椅組和汽車不相匹配等各種座椅的問題，使產出率降低到不足85%，10個百分點的下降意味著每個班次少生產45輛汽車。裝配部負責人弗里森需要盡快了解并解決座椅問題，并且完善座椅問題修復的系統，使產出率重新提高。

2、座椅問題的歸納：

從案例中，我們可以歸納出座椅問題主要有以下幾個：

（1）KFS有時會送來錯誤的座椅配件，這些座椅配件與任何一輛待返工的汽車都不匹配。（嚴重問題，影響產量）

（2）從某個側面角度上螺栓時，偶爾會出現串線問題，但團隊領導應當可以使用螺紋工具在30秒內在線解決該問題。（容易解決）

（3）有人偶爾因使用手工工具損壞座椅外罩，但他們回憶不起來最近發生的同樣情況。（很少出現）

（4）后座墊子的后面有個突出的鉤子，鉤子有時會繃斷。但鉤子的損壞頻率已從每班次7次降低到每班次1次。（頻率較低）

3、根據以上問題，弗里森需要建立問題恢復系統：

當前TMM對座椅問題的處理有標準化的響應措施：

（1）團隊成員在安裝有缺陷的座椅前，拉一下安燈線將問題報告給團隊領導。

（2）團隊領導再拉一下安燈線表示收到信息，給相應汽車加上標簽以提醒QC檢查人員注意座椅問題。

（3）裝配有缺陷的座椅的汽車在下線時被送到1號診斷區，檢查出現的問題可否在那里得到解決。如果要更換座椅，那么汽車將轉移到溢出停車區，在那里將訂購替換座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅將被退回至KFS。

該措施能夠解決每一臺有缺陷座椅的汽車，且無需關閉整條生產線，因此該流程并沒有問題。但措施僅是頭痛醫頭的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，導致產量下降和過多的汽車進入溢出停車區進行離線操作。

因此，建議繼續保留上述響應流程的同時，增加以下幾項措施：

首先，要解決的問題是，KFS的配送準確率。與KFS磋商，建立獎懲措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一個月出現一次配送問題，KFS應賠償5萬美元影響產量費，如三個月內未出現一次配送問題，可獎勵KFS公司1萬美元）。根據雙方認同的獎懲措施，大幅提高配送的準確率。

接著，是提高再訂購的響應頻率。目前KFS對于再訂購是以一天兩次的特別更換交付作為響應，建TMM應要求KFS更加靈活，根據當天的再訂購數量來確定特別更換交付的頻次，如果再訂購數量較多，則以一天三次或者四次的頻率來響應，以提高座椅問題維修效率和產量。

然后，需要解決后座鉤子問題。因為改變制造鉤子的相關工具將讓KFS花費5萬美元左右，雖然鉤子損壞頻率已降低到每班次1次，但是為了提高工作效率和產量，建議由TMM提供費用給KFS改進鉤子工藝，從而大幅降低鉤子的損壞率。

最后，是減少座椅裝配過程中的失誤率，提高團隊協助效率。建立懲罰措施，如發現在裝配過程中，損壞座椅的，進行相應懲罰，以降低失誤率。對于串線問題，小組領導和團隊成員應共同監督團隊領導迅速在裝配線上解決問題，避免問題的堆積。

通過以上措施，我們相信能夠有效地解決座椅問題，同時也是遵循了JIT原則，避免了浪費，保證產量的可持續性。沒有采用自動化缺陷控制原則，因為停止生產將產生很大損失。我們認為在裝配線上處理有缺陷座椅是不合適的，除非是串線等小問題可以在線上解決，其他問題是可以采用以上措施進入溢出停車區解決。我們認為這個程序是TPS的一個合理的例外，因為座椅問題無法完全杜絕，只能最大限度降低錯誤率。