第一篇：豐田式管理

豐田式管理

豐田式管理

豐田式管理(Toyota Management)，或稱豐田生產體系（ToyotaProductionSystem，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創建，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代的發展和市場的變化，經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為今天這樣的包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。精益生產(LeanProduction)管理是美國麻省理工學院給豐田式管理的名稱。豐田生產方式又稱精細生產方式，或精益生產方式。

管理簡介 豐田式管理

美國《商業周刊》2003年第一期評選出世界十五位最杰出經理人，日本首家稅前盈余超過1兆日元(87.4億美元)的企業———豐田，其社長張富士夫(FujioCho)名列榜上。在日本經濟被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時能獲選，具有典范的意義與價值。張富士夫認為，日本要脫離困境，無論是制造、服務業或者是政府，唯一的良方就是打破傳統產業(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進“豐田式管理”。

通過塑造豐田式管理的企業文化，張富士夫領導這家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統，成績亮麗，創下凈利達46億美元，銷售額比前一年同期增長15。4%為657億美元，并滿懷信心宣示：“要實現全球年銷售量600萬輛的目標”，“要從現在全球10%占有率提升至15%”。TPS的由來

20世紀后半期，世界汽車工業進一個市場需求多樣化的新階段，而對質量的要求也越來越高，這就給制造業提出了這樣一個新課題：只有有效地組織多品種、小批量生產，避免生產過剩所引起的設備、人員、庫存、資金等一系列資源浪費，以保持企業競爭能力。在這種歷史背景下，從豐田相佐詰開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種多品種、小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式。

追根溯源，從理論淵源上看，它是美國企業管理理論與日本本土企業實踐”嫁接”的產物。20世紀50年代初，朝鮮戰爭爆發，美軍為了解決后勤軍需問題，就近在日本下訂單，采購軍需品。但從朝鮮前線反饋回來的信息表明，從日本采購的電話機質量不穩定，問題較多。麥克阿瑟將軍到日本去視察，發現日本企業完全是手工作坊式的裝配，沒有明確的分工和作業流程，更別提流水作業了。于是，麥克阿瑟將軍請美國國防部的軍需官，為日本企業起草了MTP(中級管理技術)和JIS(基層督導員相當于主任或班組長)兩套培訓教材，借助這兩套教材，日本企業開始了從模仿外國產品到學習外國管理的轉型過程，把美式管理中的技術層面同日本文化結合起來，從而誕生了TPS。成本利潤豐田式管理

成本中心型 以計算或實際的成本為中心，加上預先設定好的利潤而得出售價，其公式為：

售價=成本+利潤

在供應銷量時，以售價為中心，當市場售價降低時利潤隨之減少，其公式為：

利潤=售價－成本

缺乏改善意識的企業屬于此類型，市場好時有較高的利潤，市場差時大幅度下降

利潤中心型

在供應>銷量時，以利潤為中心，當市場售價降低時，成本也必須下降以獲得的利潤(目標利潤)不會減少，其公式為：

成本=售價－利潤

減少浪費--降低成本的主要手段

什么是浪費？

不增加價值的(生產過程改變零件尺寸、形狀或功能，非價格)活動是浪費盡管是增加價值的活動，但所用資源超過了絕對最少的界限，也是浪費

豐田式管理目的就是取消那些不增加產品價值的工作，即降低成本 理論框架豐田式管理

豐田式管理哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”?！耙粋€目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。

“兩大支柱”是準時化與人員自覺化。

準時化(JIT-Justintime)生產。即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化(LevelingSystem)為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產，同時在品種和數量上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。

人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停機，并有指示顯示，而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。

“一大基礎”是指改善(Improvement)。改善是豐田式管理的基礎。這里的改善是指這樣的含義：

①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。

②消除一切浪費。豐田式管理哲理認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。

③連續改善(ContinuousImprovement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。關鍵原則

豐田式管理的關鍵原則歸納如下：

一、建立看板體系(Kanbansystem)。

就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。

二、強調實時存貨(JustInTime)。

依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用并有成功的案例。

三、標準作業徹底化。

他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在于促進生產效率。

四、排除浪費、不平及模糊等。

排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。

五、重復問五次為什么。

要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重復的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴謹的態度打造完美的制造任務。

六、生產平衡化。

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。

七、充分運用“活人和活空間”。

在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。

八、養成自動化習慣。

這里的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。

九、彈性改變生產方式。

以前是生產線上(line)作業方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平臺(Cell)上同時作業生產。NEC的手機制造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人并無法發揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業，來解決現場生產問題。四大規則

蘊涵在豐田式管理之中的隱性知識（TacitKnowledge）可以用四條基本規則來概括。這些規則指導著每一產品和服務所涉及的每一項作業、每一處銜接和每一條流程路線的設計，實施和改進．這四條規則如下：

規則一：所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。

規則二：每一種客戶-供應商關系都必須是直接的，發送要求和得到回應的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。

規則三：每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。

規則四：所有的改進都必須在老師的指導下，按照科學的方法，在盡可能低的組織層面上進行。

這四條規則要求，企業的各種作業、銜接和流程路線必須能夠進行自我檢測，以自動發出問題警示。正是由于不斷地對問題做出響應，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應不斷變化的環境。TPS的要點豐田式管理

精益生產是TPS的精髓。早在1996年，美國學者JamesP．Womack和英國學者DanielT。Jones就在《精益思想：消滅浪費，創造財富》一書中詮釋了TPS就是”精益制造”的先進理念。其目的是”喚醒仍然堅持舊式大量生產方式的各種機構、管理者、職工和投資者”。精益生產也是美國麻省理工學院多位國際汽車計劃組織的專家對TPS的贊譽之稱。精益生產是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實施精益生產就是決心追求完善的學習過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業領導和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關的理念，作為企業持續改進的強有力工具，構筑企業的精益系統，TPS才能在企業實施到位。持續改善是TPS的基礎?？梢哉f，沒有改善就沒有TPS。這里的“改善”包括三個意思：一是從局部到整體的改善。在企業發展的道路上，永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量，生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。二是消除一切浪費。不能提高附加值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，復雜的動作，不良的返工等)都是浪費，都應通過全員行為不斷加以消除。三是連續改善。這也是當今世界流行的管理思想。它是以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結果，獲得預期成效。

全員參與是TPS的保證。1969年，美國《幸?！冯s志在其“豐田”專輯里曾指出：“豐田公司高速發展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍”，很顯然，這兩支隊伍的共同組成要素都是人。TPS的準時化生產、看板管理、全面質量管理、生產的分工與協作以及消除浪費為核心的合理化活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調動人的積極性，培養人的責任感和自主精神，促使人們去尋求腳踏實地完成工作的更好方法。

IE(工業工程)是TPS的根基。日本自20世紀60年代從美國引進了IE技術，根據本國民族文化特色加以發展、應用。為TPS這一先進的生產管理模式提供了堅實的基礎。IE解決的主要問題是各類產品生產過程及服務過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產品進入生產階段后，運用IE的知識來解決生產的組織與運行問題，如：如何縮短生產線，如何進行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產或服務的質量等等。美國是IE的發源地，IE奠定了美國成為世界經濟霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進了IE，促進了本國經濟的騰飛，這些發達國家和地區的IE建設與發展經驗，值得導入TPS的國內企業借鑒與效仿。典型案例豐田式管理

日本郵政公社對外宣布，越谷郵局參考豐田汽車的生產管理方式，通過把投遞地址分揀作業由2次減為1次等方法削減多余的作業，推進業務效率化，使郵政部門的生產效率提高了20％。郵政公社計劃把在全國郵局推廣此方法，以削減虧損郵政部門的成本。越谷郵局把豐田的生產管理人員請到局內，從2003年1月開始推進業務效率化，通過制定詳細的作業指南，全面調整人員配置等措施，2004年2月郵政部門職工的總勞動時間比以前減少了2成。在進行了人員調整之后，越谷郵局把剩余人員安排到包裹業務等部門，提高了他們的創收能力。日本郵政從2004年4月起，在1000個郵局采用豐田式管理，目標是使這些局提高10％的生產效率，并期望通過推進業務效率化，雇傭非正式工等措施，削減以人工費為主的經費400億日元。

第二篇：豐田式管理本質

「豐田式管理本質」-讀書報告(一)◆前言

豐田式管理本質一書是由歷任豐田汽車工業（暨株式會社）副社長、社長、會長，目前擔任該公司顧問的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在豐田汽車工業服務50幾年由基層第一線生產制造控制，歷經產銷協調控管、經營管理，與豐田式生產方式的開創者大野耐一長期共事，參透該生產模式的管理精髓，以圖表解說管理的本質，是解讀豐田式生產方式最深入核心本質的一本書。

一、排除浪費強化經營體質

經營企業是以永續生存為目標，但面對外在環境激烈的變化，其嚴苛程度因國際化及競爭者加入日益增加；唯有靠企業不因循既定的管理模式，勇于自我革新，用事前防患的想法來排除生產過程不必要的浪費，達成管理效率極大化，即最小的輸入資源產出最大的輸出效果，來強化企業的經營體質。生產現場存在的浪費包括人力、物力、財力、信息力等輸入經營資源及負面的管理事務，排除浪費即是在降低成本，因此排除損失浪費是管理的核心，能主動消除浪費的管理者都有不錯的經營績效。

二、管理的內涵

經營資源包括人力、物力、財力、信息力，但思考怎幺運用資源的是握有應用資源的管理者；有新技術或高功能的設備被開發來構思產出高綜合效率運作的還是經營管理者；因此管理者列示的目標需明確，要有定量的數據或定性的程序等工作目標；并轉換為成本管理的指針?Y企業基本的目標在達成預定稅前盈余，列入管理者日常運作的管理項目。

管理的第一目標在持續性的維持各項制程作業的安定性，制程安定才能有效率的再做改善，維持與改善猶如車之兩輪相輔相乘的提升產品品質 >品質。

管理的第二目標在使經營管理具有效率化，要確保經營資源有效的運用要了解管理是手段也是成本，因此要掌握投入資源盡可能的極小化，產出的產品品質輸出極大化的原則，善加利用各項資源在成本管理考量下取得平衡。

管理的第三目標在使管理循環由行動---計劃---實施---查核四步驟具效率化的正確運轉，公司方針是按品質（Q）、成本（C）、交貨期（D）訂定目標與重點，由上而下連鎖往下推展，連鎖點是否運轉順暢及問題點是否解決是效率化最明顯的指針。

三、管理者在組織應負的權責

管理者在組織首要職責需培育部屬的能力達成其訂定的目標，部屬能力不足是主管責無旁貸需用心培育，需在其工作職場利用工作中教導提升其能力；同時應善加利用自身的行政資源，輔助協調支持完成其目標。使運作管理效率化是主管基本的職責為達成效率化就必須發揮在組織運作的影響力發揮溝通的技巧，使工作接口的相關部門樂于共同完成整體設定的目標。管理者掌握有關Q、C、D相關的信息，需善用信息系統與QA支持體制的支持，才能在經營運作的組織制度所付予你的權責得以盡情的發揮，使投入資源的極小化達成產品品質極大化的效果。

四、事前管理的經營運作模式

組織運作的本質在于創造利潤 >利潤，組織運作因生產產品特性與人員專長運用不得不分工，但因功能性的分工會導致運作管理成本的增加，如何設定經營方針展開至精簡化的機能部門，需事前依成本管理指針評估設置的需要。

為保證產品品質的極大化，需以源流管理方式，前制程需對后制程承諾做出良好的品質，一旦產生變異所衍生的成本，后制程的部門有責任需全部吸收，以導正事后處理變異的惡習，建立事前防患的經營體制；在溝通協調上可建立QA體制，使異常信息得以順暢流通，最主要是使制度的設計在事前即以企劃成本管理方式，架構組織運作模式，以達成企業基本目標：獲得稅前利潤。

五、知情達意的管理者

管理者掌握可運用的資源比非管理人員更多，影響的層面更廣；擔當管理者的要求條件也相對嚴苛，除需具備達成目標的管理技能與專業技能外，如何帶領部屬更需講求技巧，高績效的主管都具有知情達意的本質，能善于體察人性的光明面，使共事的同仁樂于貢獻專長達成整體目標，是管理者隨時需精進修練的技能。

◆結論

本書以圖表加上解說將成功的經營管理者如何應用在組織運作上，以現身說法將實務印證所得公開其管理本質精髓，是擔任主管者最佳的參考案頭書，但誠如書中所言‘一百次的討論還不如背水一戰有效’唯有身體力行才能得到具體成效

「豐田式管理本質」-讀書報告(二)

豐田式管理本質的主要內容，管理者主要工作在于事前的預防，一再強調品質 >品質的重要，唯有依品保系統從源頭落實做好自檢及設計審查方能避開不該有的疏忽。

發生異常則需大家共同迅速去處理改善，公司要減少此浪費則需藉由防止失敗重復發生的標準 >標準化，確實執行，才能提升管理本質減少浪費。

◆品質主管部門必須針對品質相關的全部過程，提供監督、建言、勸告、責成各過程負責人，達到各過程的品質保證內容都能滿意的程度。

◆身為管理職就應該扮演恰如職位頭銜所示的職責功能。

◆應優先撲滅的損失是什么？哪一個部門的因果關系最強？就應優先列入改革的部門。書本內容綱要如下：

◆豐田向具有權威的戴明 >戴明 >戴明獎挑戰做為手段，來體認管理者管理何事、如何管理，讓那些具有管理職前銜的管理者充分了解到管理的真諦，豐田汽車的工作品質這時候才開始急速提升。

◆豐田車體挑戰日本品質管理獎之所以獲益良多，主要是決策者及高階層發揮積極的領導力，管理者意識革新，使得工作步調大幅增強才帶來成果的。

◆如果獲獎之后不能夠長期跟催、實踐實質內容的話，最后將只是通過一個稱之為品質獎的關卡，對企業的繁榮并不會有什么貢獻。

◆我們已通過ISO 9001、ISO 14001、國家品質獎......，而大家有確實充份了解到管理的真諦？

環境對經營要素的影響

低度成長時代： 必須具備高度品質保證 提高品質的投資 省人化、少人化 強化責任管理體制

貨幣升值時代： 高度化、感性化、多樣化

新事業的投資 追求效率、效能 重視防患未然

以經營革新克服逆境

◆革新要有效推展，必須由各部門自問自省有哪些具體課題尚待解決。

◆積極的防患未然才是工作的本質。事前管理的品保體制

◆「浪費」乃是經營的「頭號敵人」

◆浪費是結果的現象，只要步入現場就處處可見，品質的缺點，都會顯現在產品的制造過程之中，責任如設計，和事后處理的部門如制造。防止重復發生也已經標準化，如果不能獲得企業授權，一樣還是會再一次重復失敗，每一次新項目，浪費仍然不絕于后。

◆前制程該負的責任，由后制程被迫修正所花費的浪費工時，到月底將具體的不良項目及整修工時向責任部門提出報告，并將此浪費工時撥入該部門，目的就是要讓中間管理者隨時具備問題意識、責任意識與改善意愿，努力于提升管理品質的觀念能夠扎根。排除浪費整體考量

◆浪費絕對不能有一絲妥協，徹徹底底地找出一切浪費，而且不能只重表面，必須追根究底，找到真正的原因為止，浪費產自何處呢？

◆管理是什么？產出低成本的「人力、物力、設備都沒有浪費的制度」才能達成企業的原始目的（利益）。

◆針對浪費的發生源進行原因管理，追究真正的原因并防止再發生，才是管理的本質。

◆將浪費以品質、數量、交貨期、成本加以層別，會發覺大部分起因于品質不良，因為品質保證體系不夠完備造成絕大部分的浪費。新產品上線前的浪費排除

◆新產品開始生產的時候所發生的品質問題，絕大部分起因于源流部門的計劃工作，也就是品質保證體制薄弱所致。

◆浪費這個結果的發生責任，一般都是由于源流部門決策品質太差所致。

◆一進生產，每個人關心的事情都集中到生產量的確保，再也不去探討根本的原因所在，結果就落入以人海戰術求補救，這種情形漸漸習慣之后，對于浪費的意識就漸趨薄弱。

◆許多企業從企劃階段就開始重視品質保證，從負面品保革新為正面品保，強化高效率、高品質、低成本的企業力。品質保證體系是杜絕浪費

◆在各式各樣的浪費之中，占最大比重的是品質問題，但是這些浪費終究都只是結果，原因還是出在經營的整個過程中管理品質不佳所引起，再追溯到判斷錯誤的發生背景，就是管理者缺乏品質意識、責任意識與工作士氣，所以真正的原因是發生在企業風格的問題上，抱持著「只要經營成果好一切都好」的觀念，才是問題的所在。領導力管理者的必備條件

◆管理者的責任在于工作目標值的達成。

◆所有部門的目標都要設定，即使在低運轉率之下也能維持高效率的管理體制，要塑造一個耐得住低運轉率的體質，個別職掌、責任都必須明確化，并制定考核制度。管理職的責任

◆方法(作業標準)有不適當的地方嗎？有難于遵守的方法嗎？

◆人(作業員)是否依作業標準書執行？

◆管理的第一個本質目標為維持、安定，以及更進一步求突破現狀的改善、提升。輕視維持就不會有改善、制程安定改善才有效率

◆管理原本的目標（本質）首重維持、安定，再求改善現有水準達到下一個目標（現狀突破）

◆輕視維持，一味誤認為改善、提升才是管理的一切是要不得的。管理職階層別職責

◆上司的成果都需借重部屬完成，上司必須是部屬的好顧問和領導者，也就是上司必須支持部屬達成目標值的管理循環順暢運轉，管理者和部屬保持密切的溝通，了解部屬所困何事為第一要務。

◆管理者雖為計劃者，實際將計劃付諸實施的則是部屬，如部屬不能分擔部門目標，提高達標率，則計劃終將成「畫餅」。事后改善勞多功少

◆積極型的管理是在商品制造上采取事前品質保證，創造出很少事后收拾又能夠讓顧客滿意的品質。

◆消極型的管理多年來一直缺乏問題意識，在新產品上線量產后才從事事后的成本改善，雖然看起來也是在努力工作，但是就成本面來看，則存在太多的浪費，和企業目標根本是背道而馳。管理循環

◆品質保證部除了厘清品質保證上的問題點、執行稽核、勸告、建言之外，功能性的課題必須召集相關人員召開會議，擔任協調者，圖問題之早期解決，間接貢獻于ＱＡ的達成，以高效率解決課題，支持順暢運轉管理循環。

◆信息→決斷→行動是管理基本典型，而品質乃是經營的棟梁，能否以經濟的方式達到品質保證，將左右著企業本來目的是否達成。信息力

◆大部份企業只把信息當做「裝飾品」，并未發揮實質效果，信息的應用原本應該由上司指導部屬、培育部屬，但是上司都不善用信息，當然無法發揮效果。

◆品保部所提供的管理審查、品質月報、品質稽核、品保通報、品質成績、各部門主管不知運用的如何？ 建立有效營運制度

◆會造成大量計劃失誤的結果，最大的原因就是過去的主管部門不知道自己所扮演的功能，或者是計劃當事人在設計手法的事前管理能力太差。

◆品質主管部門不管怎么說，都必須負起迅速處理量產后顯現品質問題的責任，才能早日使作業安定、生產順利。

◆品質主管部門是企業品質的代表，必須提供有助于直線部門管理上的有效信息與建言。

◆新產品上線后的問題采取防患未然的QA，才可大幅降低處理異常問題的浪費。經營本質

◆管理本質的目的，就是先求經營上重要管理特性維持在現有的水準保持安定，其次才是改善、提升，現場整修不良品的作業以及調整解析其原因的管理人員的工時，兩者都是損失成本，換算成費用將非常驚人。會議絕大多數都是收拾殘局的補救，為什么這些問題會任其發生、意識革新不會覺醒，才是真正問題的所在。

◆計劃與實績差異的極小化、事后追究原因，處置問題的想法必須從根本改變。只有事前處理才是管理的本質，在企劃階段就制入品質，以及采行企劃目標成本，才是事前管理的實現，全公司強力推展，活化部門間相互支持的功能，達到防患未然的境界。源流部門的品質保證

◆頻繁的設計變更將在量產上線時發生大量品質問題，如何有效活用過去失敗的數據，反映到防患未然的計劃，將左右該一項目的成敗。

◆只要把無數次重復發生的上線后品質問題做層別解析，從解析數據中就應該能夠掌握哪個過程出現體質性的問題，造成ＱＡ課題的過程必須根據數據使之明確化，并提供給此過程的直接負責人(經理、課長)，針對這些課題以重點導向采取強化體質的對策，唯有如此才能建立起防患問題于未然QA體制。

◆只要源流部門的品質保證做得確實，則下游部門的事后收拾必能減輕，制造的QA水準也就能大幅提升。

◆源流部門不可能完全了解后作業過程的所有細節，組織還是要依賴職務分工，這也是品質主管部門在職務立場上重要的所在，主管部門必須提供服務的業務，包括對全過程一貫提供品質保證上必要的后制程回饋信息、積極督導后制程參與上游審查與檢討會議。防患未然的管理

◆已經在后作業流程發生的品質問題，終究是不得不加以處置，這時候最重要的就是迅速處理，前作業的各部門也必須全力協助，服務后作業解決問題。但是，毫無疑義地這已經產生極大的浪費，原因管理就是藉由防止失敗重復發生的標準化，形成工作意識并采取維持、提升管理本質的行動。

◆要建立一個事前管理或防患未然的體制，主管部門責無旁貸必須善盡協調者的職責之外，直線各過程（部門）也必須面對防患然的共同目標，積極發揮相互支持的功能，除非有這樣的認識，否則難以成事。

◆要達到經營管理的效率化，就品質而言，癥結還是在于前制程不讓后制程發生浪費的事后收拾，還是在于防患未然的事前ＱＡ挑戰。

◆品質主管部門必須督導后制程向企劃部門提出品質期望書，以及召集相關后制程參與制程中的審查會、檢討會，讓后制程都有提出建言的機會。

◆開發、生產準備部門在計劃階段就以品質為重點，制造部門在制程中維持產品品質，這種重視程序的管理，一直貫徹底執行，才能達到防患未然的管理。

◆以上所言就如公司的設計審查、自主檢查、各項稽核與品質變異的改善對策，不知是否做的確實？唯有依品保系統從源頭落實做好自檢及設計審查既能達到防患未然的管理。

第三篇：豐田式管理及人才觀

精益生產及精益生產管理

精益生產（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本<豐田JIT（Just In Time）生產方式>的贊譽之稱.精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟性。精益生產是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。

精益生產是戰后日本汽車工業遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產物，它是從豐田相佐詰開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。

精益生產既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化。實施精益生產就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程，它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。其目標是精益求精，盡善盡美，永無止境的追求七個零的終極目標。精益生產的實質是管理過程，包括人事組織管理的優化,大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員；推行生產均衡化同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現零不良；減少和降低任何環節上的浪費，實現

零浪費；最終實現拉動式準時化生產方式。

精益生產的特點是消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善。去掉生產環節中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。精簡是它的核心，精簡產品開發設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作，旨在以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應。精益生產方式的優越性及其意義

與大量生產方式相比，日本所采用的精益生產方式的優越性主要表現在以下幾個方面：

1.所需人力資源--無論是在產品開發、生產系統，還是工廠的其他部門，與大量生產方式下的工廠相比，最低能減至1/2；

新產品開發周期—最低可減至l／2或2/3；生產過程的零部件庫存—最低可減至大量生產方式下一般水平的1／10；

工廠占用空間—最低可減至采用大量生產方式下的1/2；

成品庫存—最低可減至大量生產方式下平均庫存水平的1/4；

產品質量—可大幅度提升；

精益生產方式是徹底地追求生產的合理性、高效性，能夠靈活地生產適應各種需求的高質量產品的生產技術和管理技術，其基本原理和諸多方法，對制造業具有積極的意義。精益生產的核心，即關于生產計劃和控制以及庫存管理的基本思想，對豐富和發展現代生產管理理論也具有重要的作用。

準時化生產(JIT)－－以最終用戶的需求為生產起點。－－強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。－－組織生產運作是依看板進行。即由看板傳遞工序間需求信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。

－－生產中的節拍可由人工干預、控制，保證生產中的物流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后工序供應的準時化）。

－－由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。

（2）全面質量管理

－－強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由過程質量管理來保證最終質量。

－－生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，保證及時發現質量問題。

－－如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。

－－對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。

（3）團隊工作法（Teamwork）

－－每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。

－－組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。

－－團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調順利進行。

－－團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。

－－團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的核查，提高工作效率。

－－團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

－－在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。

－－各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決 －－依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。精益生產與大批量生產方式管理思想的比較 精益生產作為一種從環境到管理目標都是全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一二種新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。（1）優化范圍不同

大批量生產方式源于美國，是基于美國的企業間關系，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關系為界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。

精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為優化目標。（2）對待庫存的態度不同

大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的”，精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”.精益生產方式將生產中的一切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”?；诖?，精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目標。（3）業務控制觀不同

傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的“雇用”關系，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。

精益生產源于日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡（包括不必要的核實工作）——消滅業務中的“浪費”。（4）質量觀不同

傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。精益生產基于組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品的質量是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，導致這種概率性的質量問題產生的原因是潛在隱伏著的,并非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良

（5）對人的態度不同

大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設備”。

精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基于長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。六個主要方面和要求分別是：

1.實施精益生產的基礎---通過5S活動來提升現場管理水帄。

2.準時化生產—JIT生產系統

在顧客需要的時候，按顧客需要的量，提供需要的產品。由一系列工具來使企業實現準時化生產，主要工具有：

帄衡生產周期--單件產品生產時間TAKE Time==Cycle Time/工序總數

持續改進KAIZEN（Continuous Improvement）

單流生產—One Piece Flow 單元生產Cell Production--U型布置

價值流分析VA/VE 方法研究IE 拉動生產與看板PULL & KANBAN 可視化管理

減少生產周期—LEADTIME減少 全面生產維護（TPM）

快速換模（SMED）

3.6σ質量管理原則，要貫徹與產品開發和生產全過程。主要包括：

操作者的質量責任

操作者主動停線的工作概念 防錯系統技術 標準作業;作業標準 先進先出控制

根本原因的找出（5個為什么）5Why 4.發揮勞動力的主觀能動性強調“發揮團隊的主觀能動性是精益企業的基本運行方式。”要鼓勵團隊精神，推倒企業各部門之間的墻壁。

5.目視管理。不僅是管理者，而且要讓所有員工對公司的狀況一目了然。信息充分溝通，最好的辦法是把所有的過程都擺在桌面上，可視化而不是暗箱操作。

6.不斷追求完美。企業管理理念和員工的思想非常關鍵，縱然永遠達不到理想的完美，也要不斷前進，即使浪費是微不足道的，進步是點點滴滴的！精益生產支柱與終極目標

“零浪費”為精益生產終極目標，具體表現在七個方面，目標細述為：

(1)“零”轉產工時浪費(Products多品種混流生產).將加工工序的品種切換與裝配線的轉產時間浪費降為“零” 或接近為“零”。

(2)“零”庫存(Inventory 消減庫存)將加工與裝配相連接流水化，消除中間庫存，變市場預估生產為接單同步生產，將產品庫存降為零。(3)“零”浪費(Cost全面成本控制)消除多余制造、搬運、等待的浪費，實現零浪費。(4)“零”不良(Quality高品質)不良不是在檢查位檢出，而應該在產生的源頭消除它，追求零不良。

(5)“零”故障(Maintenance提高運轉率)消除機械設備的故障停機，實現零故障。(6).“零”停滯(Delivery快速反應、短交期)最大限度地壓縮前置時間(Lead time)。為此要消除中間停滯，實現“零”停滯。(7).“零”災害(Safety安全第一)人、工廠、產品全面安全預防檢查，實行SF巡查制度。

精益生產與工業工程（IE）精益生產是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。而IE則是為完成精益生產方式的工程基礎，IE又是精益產的重要組成部分。

工業工程IE(Industrial Engineering)是對人員、物料、設備、能源和信息所組成的集成系統進行設計、改善的一門學科。

日本企業在推行精益生產時，運用基礎IE中大量的作業研究、動作研究、時間分析技術，使精益生產始終站在科學的基礎上，因此生機勃勃、卓有成效。日本企業在運用IE方面有極大的創造，使得精益生產不僅帶來了生產組織方式的質變，而且帶來了產品開發、質量控制、內外協作管理、與用戶關系等一連串帶根本性的企業組織體制、管理體制方面的重大變化和企業經營價值觀的重大改變，其中最受影響的還包括日本企業的企業文化。豐田汽車公司生產調查部部長中山清孝認為，豐田生產方式（JIT）就是IE在企業中的應用。日本從美國引進IE，經過半個世紀發展，形成富有日本特色的IE，即把IE

與管理實踐緊密結合，強調現場管理優化。我國企業在實施推進精益生產的過程中，應該結合現場IE，從基礎IE的普及推廣入手，進而實現拉動式準時化生產。

最近，發生在廣東的油荒成了大家很關心的話題。由于嚴重缺油，一些加油站已經關閉，而仍在運營的加油站前等待定量加油的汽車排成長龍，甚至許多人白天上班，半夜去排隊加油。這樣一來，私家車的銷量嚴重受影響，而汽車省不省油也成為一個重要的購買參考指標。

突然想起30年前那場全球性的“油荒”，正是那場油荒改變了世界汽車產業格局。1973年，石油輸出國組織OPEC聯合起來減少石油供應，造成供應短缺和油價上漲。當時美國車比起日本車來說又大又重，于是在這場“油荒”中，以豐田為代表的小型的、便宜的、省油的日本汽車在美國市場受到了歡迎。于是，美國的汽車進口量在70年代幾乎翻了一番，從1970年進口占全美總銷售量的15%到1980年進口占27%，而且在整個八九十年代初始終高居不下。在這格局變動中，美國著名的汽車公司克萊斯勒幾乎瀕臨破產，而老牌霸主福特也遭到了嚴重的虧損，若不是美國政府出面保護，美國汽車工業將很難恢復元氣。

事實上，我更感興趣的是福特和豐田這兩家公司的比較。福特公司開創了汽車的同質化生產、大規模普及而垂范后世，但當時也是一個文化僵硬、缺乏個性和創新的公司。在70年代的油荒期間，它并沒有根據消費者需求的變化在汽車設計上做創新，相反卻指望著美國人對費油的大車的偏好能持續下去。就這樣將市場拱手讓給了輕便、節油的日本車。而研究過豐田文化的人應該了解，豐田精細的管理、創新的文化是它能夠超越福特后來居上的重要原因。豐田汽車的生產效率一直被視作行業標準，今天的美國汽車公司仍然在追趕當年豐田的生產效率，雖然是福特發明了生產流水線，但包括福特、通用在內的美國汽車巨頭每輛車的裝配時間依然比豐田汽車長幾個小時；更重要的是豐田汽車提出了必須根據每一個的“我”，生產出幾乎是獨一無二的個性化汽車，就像各人的家居設計、服裝加工那樣，豐田的這一舉措是汽車制造商設計和營銷觀念上的根本性革命。也正因為諸多的創新，使得豐田作為后起之秀，成為汽車企業的楷模，雖然其銷售量和營業收入不及福特，但其市值和盈利都居汽車業之冠，市值超過美國“三大”汽車公司和德國大眾汽車的總和。

回頭來看中國的管理軟件市場，也一直在經歷著“油荒”：中國大多數的中小企業對復雜而底大的某些國外ERP系統根本就難以消化；往往被國外某些ERP廠商的BPR（業務流程重組）抹殺掉的恰恰是中國企業最寶貴的管理經驗；而當用戶投入巨大成本建設的ERP系統，經歷了艱苦的實施，最終上線后，卻發現已經不能幫助企業適應快速變化的市場需求。

這些矛盾已經被業界所共識，問題是如何解決？

做軟件十幾年了，雖然金蝶現在的發展比創業時好很多，但我從來沒有像今天這樣痛苦過，我們如何真正為用戶解決問題？又怎樣有效的證明軟件企業存在的價值？

就像當年面對石油危機，亨利.福特提出給工人付高工資可以提高生產率以此來對抗日本車一樣，今天我們國內的軟件企業也將寶押在了通過所謂低價和大規模生產進行ERP的普及上。相比之下，金蝶更愿意推崇豐田模式，通過技術改進，生產節油的汽車去應對石油危機。計世資訊的研究也認為，目前從全球范圍看，管理軟件正在經歷第三次技術變革。其核心是以業務導向和驅動的、可快速構建應用軟件的業務基礎軟件帄臺。雖然，從用戶層面來說，他們關注應用甚于技術，但我認為，技術革新是解決用戶深入應用的唯一出路。

目前管理軟件業正在進行第三次技術革命，這次革命正是因為我們原來的ERP系統不能很好的滿足用戶個性化、集成化及快速變化的需求，而從全球球范圍來看，各大管理軟件巨頭都為第三次革命的到來做了積極的準備。例如，SAP發布了NetWeaver帄臺。從某種層度上說NetWeaver是SAP對自己曾經引以為傲的底然大物產品體系的修訂，NetWeaver宣稱要“使SAP的解決方案能深度滿足用戶的個性化需求，并具易用性和適應性”。金蝶早在2003年就發布了自己的業務基礎軟件帄臺——BOS，同時推出了基于BOS帄臺的ERP產品EAS，一年多的實踐下來，BOS在國內已經有了30多個成功應用的案例，讓許多中國企業的管理實踐真正做到了隨需應變。

在管理軟件的第三次革命中，我希望國內的管理軟件提供商能像豐田一樣，將自主創新融入企業的血液中，并且在這場管理軟件業生產模式、商業模式顛覆性的變革中，抓住機會，后來居上。

豐田式管理及人才觀

日本經濟10年低迷已成為眾所周知不爭的事實，但鮮為人知的卻是日本汽車業經營狀況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經營項目利潤將突破1萬億日元大關，這不但是該公司有史以來的最高記錄，也是日本所有企業的最高記錄。

當年投產當年銷售2500輛柯斯達的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總經理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠，嚴格的質量管理、安全管理及人才管理等許多細微之處，使筆者對人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認識。

細微之處見管理

中國人可能習慣了“自由”，不大“循規蹈矩”，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評。按照日本豐田的安全管理規則，車行道和人行道是嚴格分開的。尤其這是汽車制造廠，隨時都會有汽車來往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為，即便是休息日沒有汽車往來時，他們也自覺走在步行道上，與記者毫無顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們在日本豐田的工廠里，聽說許多老職工由于幾十年“循規蹈矩”，在偌大一個工廠里閉著眼睛都不會走錯地方，當然更不會出事故。進了車間，這回記者也學聰明了，先問車間里有何安全行走的規定，果不其然，“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家在車間里都自覺走這條安全線，沒有“越雷池”的人。也就是說豐田公司的安全管理“潤物細無聲”，已轉化為員工的自覺行為。

在四川豐田每個車間都有一個區域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來自生產中的保質增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上，清晰地畫著一個工件，該工件大概是屬于易損工件需經常更換。而工人在實踐中發現，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨更換工件頭部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將降低成本。據介紹，由于鼓勵工人們在生產中不斷提出建設性的意見，工人們熱情很高，對于切實可行并已批準使用的新技術、新方法，對發明人都按其效益給予檔次不同的物質獎勵。

僅從這區區小事記者明白了磯貝總經理介紹的豐田公司的三個精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”，這個“人”中包括了顧客、員工甚至整個人類；第二個就是“質量第一”，汽車的價位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質量絕無優劣之分。最后一個是“節約”，以各種方法“截流”，降低成本而實現效益的最大化。有專家認為，去年日本人對汽車工業的最大貢獻就是開創了“精確生產方式”。這種精確生產方式就是用精益求精的態度和科學的方法來控制和管理汽車的技術開發、工程技術、采購、制造、貯運、銷售和售后服務的每個環節，從而達到以最小的投入創造出最大價值的目的。

不拘一格用人才

在今天這個知識經濟時代，如何選人才、用人才、培養人才是每一個企業面對的嚴峻問題。有些企業實行高學歷用人，認為學歷越高能力越強，招聘學歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學歷。四川豐田則不然，磯貝總經理對記者說，他認為在人才培訓方面，在教室里上課這種形式實際沒有什么意義。重要的是明確地告訴大家，需要做什么。人才方面他們需要的是有能力且又能體現在成果上的人，這種人無論他何種學歷；有能力但沒有成果或沒有能力的人都是不需要的，即使他有很高的學歷。四川豐田銷售部負責人就對記者講了一個例子，她親自帶過一個人，他只有高中畢業，在現在要算是相當低的學歷，而他努力向老同志學，自己又努力去實踐，現在已經成為銷售部的一名骨干。企業應付的市場是千變萬化的，任何人不可能在課堂上學會應付市場的萬千方法，所以四川豐田鼓勵的是“干中學”。銷售部的領導介紹說，她對下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報告，她要讓他去想如何做到言簡意賅，關鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來，如果你練出來了做得很好，公司給你高的評價也就意味著高的報酬。而這一切是教室里培訓不出來的。

除了白領以外，四川豐田還非常重視藍領工人。磯貝總經理一直在強調：掌握傳統手工藝的工匠是制造業得以生存發展的生命線。因而只有善待他們、尊重他們的勞動，制造業才能有發展。在四川豐田，人才的概念是廣義的，手藝精湛的工匠同樣是不可多得的人才。也許正是如此，四川豐田才能達到2005年生產1萬輛柯斯達，沖擊市場占有率10%的目標。如果我們的企業都是這樣用人才的話，大概上技校的人就會多起來，我國的制造業也就不會衰敗下去。

第四篇：豐田式生產管理(TPS)

豐田式生產管理（TPS）

豐田式生產管理又稱豐田生產體系（ToyotaProduction System，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創建，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代的發展和市場的變化，經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為今天這樣的包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。豐田生產方式又稱精細生產方式或精益生產方式。

一、豐田生產方式的起源和理念

TPS的靈感來自美國，而不是來自豐田自己的汽車生產過程。豐田的代表團到美國訪問，研究美國的企業。他們首先參觀了福特汽車公司位于美國密歇根州的汽車廠。盡管當時福特汽車是行業的領導者，豐田代表團發現福特使用的很多生產方法，并不是很有效率。令代表團最為震驚的是大量的庫存，和在大部日子，工廠各部門的工作量并不平均。不過，他們在訪問Piggly Wiggly超級市場時，看到Piggly Wiggly只會在顧客購買貨品之后，才重新進貨，代表團從而得到啟示。

1.1 正確的流程方能產生正確結果 ? 建立無間斷的作業流程以使問題浮現 ? 使用「后拉式制度」以避免過度生產

?平準化：工作負荷平均（工作要像龜兔賽跑中的烏龜，而不是兔子那樣）? 建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化 ? 職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎 ? 使用視覺控管，使問題無從隱藏

? 使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支持人員及流程 1.2發展員工與事業伙伴，以為組織創造價值

? 栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領導者，并使他們能教導其他人 ? 栽培與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊

? 重視公司的事業伙伴與供貨商網絡，挑戰它們，并幫助它們改善 1.3 持續解決根本問題是組織型學習的驅動力 ? 現地現物：親臨現場查看以徹底了解情況 ? 決策不急躁，要通過協商以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策

? 透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織

二、豐田式生產管理：不降低成本就無法提高利潤

成本中心型

以計算或實際的成本為中心，加上預先設定好的利潤而得出售價，其公式為：

售價 = 成本+利潤

在供應< 銷量時，在壟斷產品時可以如此定價 售價中心型

在供應>銷量時，以售價為中心，當市場售價降低時利潤隨之減少，其公式為：

利潤 = 售價－ 成本

缺乏改善意識的企業屬于此類型，市場好時有較高的利潤，市場差時大幅度下降 利潤中心型

在供應>銷量時，以利潤為中心，當市場售價降低時，成本也必須下降以獲得的利潤(目標利潤)不會減少,其公式為：

成本 = 售價－ 利潤 減少浪費--降低成本的主要手段 什么是浪費？

不增加價值的活動(如：生產過程改變零件尺寸、形狀或功能，非價格)是浪費；盡管是增加價值的活動，但所用資源超過了絕對最少的界限，也是浪費豐田式生產管理目的就是取消那些不增加產品價值的工作，即降低成本。

三、豐田式生產管理哲理的理論框架

豐田式生產管理哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意?！皟纱笾е笔菧蕰r化與人員自主化。

準時化(JIT-Just in time)生產。即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產，同時在品種和數量上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。

人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停機，并有指示顯示，而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。

“一大基礎”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產管理的基礎。這里的改善是指這樣的含義：①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。②消除一切浪費。豐田式生產管理哲理認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。③連續改善(ContinuousImprovement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

四、豐田式生產管理的關鍵原則

1、建立看板體系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。

2、強調實時存貨(Just In Time)。

依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念。

3、標準作業徹底化。他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在于促進生產效率。

4、排除浪費。

排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。

5、重復問五次為什么。

要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重復的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴謹的態度打造完美的制造任務。

6、生產平衡化。

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。

7、充分運用“活人和活空間”。

在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。

8、養成自動化習慣。

這里的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。

9、彈性改變生產方式。以前是生產線上(line)作業方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平臺(Cell)上同時作業生產。NEC的手機制造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人并無法發揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業，來解決現場生產問題。

五、豐田式生產管理的四大規則

蘊涵在豐田式生產管理之中的隱性知識（Tacit Knowledge）可以用四條基本規則來概括。這些規則指導著每一產品和服務所涉及的每一項作業、每一處銜接和每一條流程路線的設計，實施和改進．這四條規則如下：

規則一：所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。

規則二：每一種客戶-供應商關系都必須是直接的，發送要求和得到回應的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。

規則三：每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。

規則四：所有的改進都必須在老師的指導下，按照科學的方法，在盡可能低的組織層面上進行。

這四條規則要求，企業的各種作業、銜接和流程路線必須能夠進行自我檢測，以自動發出問題警示。正是由于不斷地對問題做出響應，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應不斷變化的環境。

六、把握TPS的幾個要點

精益生產是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實施精益生產就是決心追求完善的學習過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業領導和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關的理念，作為企業持續改進的強有力工具，構筑企業的精益系統，TPS才能在企業實施到位。

持續改善是TPS的基礎。可以說，沒有改善就沒有TPS。這里的“改善”包括三個意思：一是從局部到整體的改善。在企業發展的道路上，永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量，生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。二是消除一切浪費。不能提高附加值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，復雜的動作，不良的返工等)都是浪費，都應通過全員行為不斷加以消除。三是連續改善。這也是當今世界流行的管理思想。它是以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結果，獲得預期成效。

全員參與是TPS的保證。豐田公司高速發展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍，很顯然，這兩支隊伍的共同組成要素都是人。TPS的準時化生產、看板管理、全面質量管理、生產的分工與協作以及消除浪費為核心的合理化活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調動人的積極性，培養人的責任感和自主精神，促使人們去尋求腳踏實地完成工作的更好方法。

IE(工業工程)是TPS的根基。日本自20世紀60年代從美國引進了IE技術，根據本國民族文化特色加以發展、應用。為TPS這一先進的生產管理模式提供了堅實的基礎。IE解決的主要問題是各類產品生產過程及服務過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產品進入生產階段后，運用IE的知識來解決生產的組織與運行問題，如：如何縮短生產線，如何進行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產或服務的質量等等。美國是IE的發源地，IE奠定了美國成為世界經濟霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進了IE，促進了本國經濟的騰飛，這些發達國家和地區的IE建設與發展經驗，值得導入TPS的國內企業借鑒與效仿。

七、豐田式生產管理：工人如何學習規則

如果說豐田式生產管理的規則是隱性的，那么它們又是怎樣傳播的呢？豐田的管理者并不具體告訴工人和主管們如何工作，而是采用一種教與學的方法，讓工人們通過解決問題來領悟這些規則。例如，在教第一條規則時，主管會來到工作現場，向正在工作的工人提出一系列問題： ●你是怎樣做這項工作的？

●你怎樣判斷自己做的方式是正確的？ ●你如何知道自己的工作成果沒有瑕疵？ ●如果遇到問題，你會怎樣處理？

這一持續發問的過程，使得員工對自己的具體工作領悟得越來越深刻。在經歷了多次類似的提問之后，這名員工就逐漸學會了如何按照規則一來設計各種作業。所有的規則都是通過蘇格拉底式的反復提問和解決問題來傳授的。雖然這是一種非常有效的教學方法，但是員工獲得的知識卻是隱性的，所以，只有當管理者有能力并且愿意用這種提問方式來督促工人在實踐中學習時，豐田生產方才能夠被成功地復制和移植。

八、推廣和應用豐田生產方式的思考

豐田生產方式是當今國際上最為成功的集約型管理模式之一，歐美各國紛紛對該生產方式進行了研究和推廣，并已取得顯著成效。我國也有許多企業在研究和借鑒豐田生產方式，下面對推廣和應用豐田生產方式的一些思考。

1.推行豐田生產方式，最高管理層一定要有堅定不移的決心，一定要給予系統持續的有力的與可見的支持豐田生產方式的建立初期必然頻繁地打破生產系統的正常和平穩，并隨時可能暴露出生產系統中存在著的種種問題和隱患。如果最高管理層沒有堅定推行的決心，不能經常給予企業中每一個員工實行變革的鼓勵與支持，那么現場管理人員和從業人員就不會針對問題積極地提出持續改進的設想和實施，就不可能在問題出現之后很快地予以消除，從而產生畏難情緒和挫折感，動搖推行豐田生產方式的信念。這樣，使得豐田生產方式的推行必然是虎頭蛇尾，有始無終，有限的努力付諸東流。所以，推行豐田生產方式，最高管理層一定要對系統給予熱情的鼓勵和有力的支持，并直接地參與到系統的實施中去，同時要教育中層管理人員照此效法，讓每一個員工感到推行豐田生產方式決無回旋的余地。

2.推行豐田生產方式要杜絕一切浪費。豐田生產方式的基本原則就是“杜絕一切形式的浪費。因此，“無浪費”就成了豐田生產方式和管理方法的核心。準時化生產的創始人大野耐一曾經多次指出：“豐田生產方式及其管理方法的最重要的精神就是杜絕切形式的浪費”。他認為，提高生產率的最簡單、最迅速，而且不花錢的方法就是杜絕浪費。為此，豐田公司的生產方式和管理方法始終把“杜絕一切形式的浪費”，徹底降低成本作為基本原則和追求的目標，并以此作為獲得利潤的源泉。事實上，在我國的一些企業存在各種各樣的浪費，例如長明燈、長流水、庫存過多、在制品過多、無效勞動等等。然而，一般人對這些浪費往往習以為常，甚至有人會認為這些浪費是必要的、不可避免的。但是，豐田公司卻認為，這些“正常的浪費、必要的浪費、不可避免的浪費，乃至看不出來的浪費，其實是最可怕的浪費和最大的浪費”。所以，推行豐田生產方式，一定要把那些在別的企業眼里視為“正常的、必要的、不可避免的浪費”統統找出來，然后逐步采取措施堅決地予以消除。

3.推行豐田生產方式、必須堅持動態的自我完善。豐田生產方式不滿足于生產系統的正常和平穩，相反，它總是試圖打破已有的正常和平穩，而進八到更高水平的運行狀態。當生產系統平穩運行時，他們總是通過減少看板數量而強制性地減少工序之間在制品儲備量(或者壓縮生產前置期、減少作業人數)，從而迫使生產系統中存在的問題和隱患在不平穩中暴露出來，如設備保養不善、加工能力不均衡、作業人員技能差異、工序作業銜接不良等等。當這些問題和隱患暴露出來之后，要求現場管理人員和作業人員針對問題提出改善措施、消除問題，使生產系統達到新水平的穩定。當一個新水平的穩定達成之時，也就是下一階段改善的開始之日，從而使得改進活動如同大海的波濤，一浪緊隨一浪，把生產系統不斷推向更高水平。

4.推行豐田生產方式，必須尊重人性，調動人的積極性。1969年，美國的《幸?！冯s志在其 豐田”專輯里曾經指出：“豐田公司高速發展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍”。很顯然，這兩支隊伍的共同組元都是人，豐田公司的準時化生產、看板管理、全面質量管理、質量管理活動小組、合理化建議制度、生產的分工與協作以及以消除浪費為核心的臺理化運動和改善活動等等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創造性和沖天干勁的人。豐田公司把“尊重人性”作為人事政策的綱領，它主要體現在對員工良好的教育和培養上，從而為員工個人價值的實現，以及由此而贏得尊重創造了條件。同時，受到良好教育和培養的員工也為公司勞動生產率的提高，產品質量的提高，生產成本的降低以及向更高程度的合理化邁進奠定了堅實的基礎。豐田公司正是通過培養人、尊重人的途徑訶動起人的主觀能動性和創造性，從而激勵員工去消除汽車生產經營過程中的各種難以預料的不利因素，從而實現準時化生產，實現生產系統的柔性，以不變應萬變。所以，推行豐田生產方式，必須尊重人性，調動起人的積極性，培養人的責任感和自主精神，促使人們腳踏實地地去尋求完成工作的更好方法。

5.關于庫存問題的思考。應該承認，豐田公司獲得巨大成功的背后灑下了不計其數的承包協作企業的汗水和淚水。豐田所實行的生產方式嚴格地要求其承包協作企業準時地、頻繁地交送其所需要的零部件，所以，豐田公司本身沒有多余的庫存，因而不需要倉庫投資，也不用花保管費用。在我國生產體系的整體臺理化尚未形成之前，推行豐田生產方式或多或少地存在庫存的問題。這個問題可以用在生產線首端設原料庫的方式加以解決。原料庫庫存數量必須介于最高和最低儲備之問，而且隨著供應條件的改善，原料儲備定額要逐漸降低，逐步從制造、銷售二者的準時化階段過渡到供應、制造、銷售全過程的準時化的階段上來。

6.推行豐田生產方式，必須實現設備的快速裝換與訶整。設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一，也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持。豐田公司的經驗表明，縮短設備的裝換與調整時間，是減少瓶頸，減少在制品積壓、降低成本、改進產品質量的關鍵。因此，豐田公司在設備的快速整備方面做了大量的探索與研究和改善，經過長期不懈的努力，取得了驚人的成績 早在1970年，豐田公司就成功地把發動機蓋沖壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min。又例如，豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S，這種變化雖然令人難以置信，但的確發生了。目前，豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成，平均所需時間僅為原來的1／40，創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法，即“10 min內整法”。該方法的訣竅就是系統分析整備作業，然后嚴格將其區分為“線內整備作業”和“線外整備作業”，盡可能將“線內整備作業”轉化為 線外整備作業”，并盡可能地縮短“線內整備作業時閘”。我國企業推行豐田生產方式，要大力開展SMED法，縮短設備的裝換與訶整時間。

第五篇：豐田管理語錄

豐田管理精彩語錄

1、永遠把今天的水平看成是最差的。豐田成功的最偉大之處，在于數十年如一日設法發掘一線員工的智慧，培養工人的意識和技能方面不遺余力。

2、今天在精益生產上的一切成果都是通過激勵員工持續改進帶來的。2005年豐田共接到員工的60多萬條建議，其中99%被采納。“好產品好主意”，這就是豐田對員工的要求。

3、巧遲不如拙速，改善首先從小事做起，不要總想著做大的變革，而是馬上把力所能及的小事做好，常此下去就會有驚人的結果。

4、要允許失敗。企業的發展本來就是進一步退半步的過程；

5、拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者，并且改善者要被認可、表揚甚至提升，以此作為改善者及其他員工下次創新的動力。

6、改善需要持之以恒。沒有哪一項工作是不存在問題的，問題始終存在所以改善空間永遠都有。

7、真正給企業帶來價值的時間只是生產線上的加工過程。

8、為了深入找出浪費，豐田成立了生產調查組，把生產的每個環節、員工的每一個動作（如轉身需要用0.5秒）都用秒表算出來。豐田正是用這種把浪費做到可視化，再通過認真研究持續改進的方法，使一切浪費得以杜絕。

9、庫存是浪費的根源。庫存掩蓋了設備故障、停頓、生產切換花費的時間和生產組織機構不完備等問題。

10、事故本身就是巨大的浪費。

11、要樹立“事故只能出一次”的思想，不管是安全事故、質量事故還是設備事故。要對每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預防和解決方案，并在其中選定最佳方案，出臺相應的管理制度并嚴格執行。

12、豐田不贊成懲罰文化，當員工犯錯誤時，首先被認為是領導的錯誤。

13、員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障；豐田的食堂和衛生間可夠得上五星級衛生標準；現場環境整潔有序，讓員工感到輕松愉快；所有笨重的或有危險的工作一律機械化，最大限度的降低勞動強度、解放勞動力、保障勞動安全；數量龐大的勞保用品一定按時發放、但員工在工作時竟然樂意不穿工作服。

14、任何成功的企業無一例外地體現著對員工的高度關愛。企業做大了就是社會的、就是大家的。只有讓員工都有家的感覺，企業才有凝聚力，才能得到長足發展。如果我們的每位干部都時刻關愛員工，我們的凝聚力將給企業帶來更大的成功。

15、豐田的精益生產模式，就是TPS管理。它包括兩部分：一是準時化生產，二是自動化。準時化生產就是以賣出去的速度安排生產節奏，以達到生產的穩定的合理化。以后工序拉動前工序，由后向前傳遞看板，避免了推動式生產可能造成的庫存浪費，并實現小批量多品種生產。所謂自動化不只是機械化，而是在機械化的前提下杜絕不良品，當任一工序出現不合格品時，整個生產系統會自動停下來。

16、從經營企業向管理企業轉變，向管理要效益，這才是制造企業生存發展的精髓所在。

17、中國企業與日本企業的最大差別在于技術研發能力。

18、管理就是要建立一個讓更多的人懂得如何去為客戶創造價值的戰略與環境，管理者真正的實質勞動，應當是為團隊提供戰略方向與執行規則，營造團隊激勵文化，提供作業流程與標準化的知識管理系統。所謂實質勞動是指通過勞動不斷去思考，追求并創造高價值。

19、人力價值永遠是最重要的價值源泉，應當將錯誤視為學習的機會，采取糾正措施，并從每次經歷中獲得經驗。

20、豐田生產方式的核心是改善。管理者就是家長與導師，他對員工的成長負有責任，他的使命就是把經驗與解決問題的方法傳授給員工。營造對人尊重與持續改善的環境，會對團隊有極大的價值，因為暴露問題遠比解決問題重要。

21、永遠把現狀當成最差，永遠尊重員工，永遠追求無浪費的一流制造。做客戶最喜歡的一流產品。

22、不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費。不要把管理粗放歸于員工素質低，如果你把制造產品的過程，作為把員工智慧轉化為創造價值的過程，那么，員工就成了“人財”。

23、看板能把人與人之間的工作做到無縫連接，讓你沒有自由發揮的空間，人發揮的唯一空間，就是如何把節點做得更加無縫。

24、核心競爭力就是企業為客戶創造獨特價值的團隊執行力。

25、中國文化最大的問題是沒有數量化管理，大多人都在憑拍腦袋決策與辦事。

26、把管理直接建立在“以人為本”之上，在團隊層面使員工獲得了“劍”的精神，同時在工作層面使員工獲得了“家”的歸宿感。

27、豐田生產方式背后的文化基礎是精益制造的14項管理原則；豐田一直堅持通過提高產品與服務質量來奉獻社會的核心理念。

28、豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具。

29、或許我們會認為把豐田精益生產管理的工具與方法應用到企業之中就可以收獲成效。實際則不然，這種成效可能會在短期內出現，但不會長久堅持下去。最重要的原因在于缺乏像豐田一樣的企業文化做為基礎。

30、豐田文化的形成，主要歸功于豐田領導高層以人為本的理念，尊重員工，尊重人才。

31、現在企業的競爭歸根到底是企業文化的競爭，重視企業文化的發展對企業長期發展至關重要。

32、豐田生產方式成功的關鍵就是持續改善，靠這些持續改善的活動積累而成，而持續改善的原動力就是企業的員工（包括干部），發揮員工的主觀能動性，積極主動改善現場生產的問題，為企業創造真正的價值。

33、日本米其林輪胎有限公司生產總監KenjiHara說:“豐田模式的本質，簡而言之，就是一種使你公司的員工尊重人，尊重其發展、動機、不斷進步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱負的基礎。這樣的公司不管運用什么樣的生產方式，都能取得成功。”

34、實施精益管理的第一步是用清醒的頭腦客觀地分析現狀并設定目標。

35、不管什么事，要做好它必須有三個條件：軟件、硬件和濕件。軟件就是方法、程序，硬件就是有形的物質條件，濕件就是人的大腦，是聰明和智慧、愚腐和惰性的源泉。

36、要想實施精益管理，濕件是關鍵，是首要。它能決定實施精益管理的決心、信心和方法，也是能不能正確分析現狀和預測未來的決定因素。

37、制度化、標準化既是實施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度體系能力是精益管理成效的保證。

38、制度就是治理的尺度，是判定是非好壞的不可缺少的依據。企業文化和理念正是通過制度體系來體現。

39、制度規范行為，行為保證目標。這是做一切事的基本方法，應該成為不爭的共識。

40、從某種程度上說，實施精益管理的過程就是不斷地做、不斷總結和提高的過程。做的結果和過程也就是制度和標準制定、執行、完善的過程。在這個過程中體現著大量的求實的思考、總結和策劃。

41、制度體系能力是實施管理改進管理的重要保證，推行豐田經驗也是必不可少的。沒有有效的制度體系就不會有明確的考核依據和方法。

42、組織是問題的綜合體，工作就是發現問題解決問題。沒有制度體系就不會有浮現問題的機制。問題解決與改善，是豐田經營事業的基本方法，它挑戰所有現存的事物，其精髓不僅是接受個人貢獻的實際改善，更重要的是創造持續學習的精神，接受并擁抱改變的環境；但是，要創造這種能夠持續改善的環境，就必須尊重員工，促使員工積極參與工作的改善，達成團隊合作。

43、用PDCA方法，建立、完善、保持和不斷改進組織的制度體系，分析工作、周密策劃、建立和實施工作標準、操作流程，這是企業管理層最重要的工作內容之一，同時也是管理工作不可缺少的依據。也只有這樣才能形成、強化和保持制度體系能力，才有可能消除無序管理、雜亂無章、有法不依等等不透明、不公正、不合理的現象，組織目標的實現才有了制度保證。這是企業中重要的軟件條件，沒有這些，硬件條件作用的發揮就會受到很大的制約。

44、做人的原則是“共好”，做事的原則是“精益”！認真學習先進的精益管理理論并根據企業目前條件腳踏實地、循序漸進、堅持不懈地實施，企業的內部管理能力、市場競爭能力一定會穩步提高和不斷增強，從而產生更好的經濟效益和社會效益，這也是學習先進管理經驗的根本目的和意義。

45、踐行精益生產的主體就是操作員工。在豐田公司，精益生產之所以能取得令人羨慕的業績，之所以能在“徹底排除所有浪費”上做好文章，靠的就是全體員工的高度認同和自覺參與，員工通過專門的會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。

46、在豐田公司，每個員工都非常務實，他們不會去胸懷祖國放眼世界關心本不屬于他們要關心的“大事”，相反，對自己身邊的“小事”是絕對不會放過的，把改善這些“小事”看成是自己的神圣職責，驅使他們持續推進精益生產的內動力就是：“一個動作中有35％是無效動作”、“每個人節約1秒鐘，60個人就是1分鐘”、“用腦尋找改善方法”、“不求完善，有50％機率就立即動手”。

47、在豐田人看來，制造質量是在工序中做出來的，生產現場每一名員工即是操作工，同時也是一名檢查工，每一個人都樹立了“后一工序就是客戶”、“絕不給后工序不良產品”的品質觀。

48、精益生產的核心就是改善，體現在持續于徹底。豐田人對自己取得的成就永遠不滿足。這是一種內在的修煉。他們看來，任何企業任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關鍵就在于建立良好的機制以便及時發現并解決問題。在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此要暴露問題。

49、在各個層面的交流與溝通中，豐田人極力推崇“請你告訴我們你所遇到的問題，這樣我們能夠一起來解決它們。”、“問題第一”的理念。

50、在當今世界格局變化莫測，但豐田人從未受到過大的沖擊，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且徹底的改善。只要問題發生，哪怕是很小的問題，哪怕是看起來非常簡單的事情都要做好，做好最簡單的事也是最難的事，多少年來，豐田人就是這么做的，這種習慣要堅持下來是非常不容易的，誰堅持下來就會取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過徹底而持續的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖內核。

51、什么是浪費？豐田人的理解凡不能夠給客戶增加價值的活動就是浪費。

52、精益生產思想認為失控庫存是惡魔，不僅它本身是浪費，而且它還掩蓋了各種管理問題。我們企業尤如一艘航行的船，為什么航行的速度總是快不起來，因為在水面下暗礁很多，降低水面就會很快找到暗礁并能很快清除，我們航行的速度就會快起來；同理，在我們的工作中不斷地降低庫存，就能夠使問題徹底暴露出來。對出現的問題再追問5個為什么，就能尋求到問題徹底解決的辦法，達到降低庫存持續改善最終消除浪費之目的。

感悟：

一個成功的企業必定是那種能夠了解員工不同心理需求，并積極創造環境適應或滿足員工這種需求，以求深入挖掘和激發員工潛力的企業。

一個成功的企業必定是那種善于集員工眾人之智，不斷對自身存在問題進行審視、發現、分析、解決、總結的企業。

一個成功的企業必定是那種有能獲得全員上下一致認同，自己獨特的文化理念、有自我修復的制度體系的企業。

一個成功的企業所憑借的東西有：實事求是的精神和態度（準則）、以人為本的文化理念（環境）、對卓越的不懈追求（目標）、對現狀的深刻審視和深入剖析（能力）

思想和理念是實施創新創造最基本的原材料，讓我們一起來擁抱這些熠熠閃光的小精靈吧！

摘錄人：張之華

二〇一五年十二月三日