第一篇：豐田精益管理心得體會

豐田精益管理心得體會

（一）盡管已取得了巨大的成功，管理也已經做到精益化，但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。

2015年7月，我們一行40余人赴日本豐田、達登、電裝等公司參觀學習。通過參觀，我們感受到了世界一流企業的高度機械化，管理的人性化。整潔有序的現場生產環境和強烈的環保意識。通過專家授課，我們對TPS（豐田生產方式）及包括杜絕浪費、標準化作業、6S管理和持續改進為主要內容的精益生產效果有了較為深入的了解，更認清了我們的企業與世界一流企業的差距。下面我結合所見所聞所學，談點感受。

全員參與持續改進

豐田汽車的產量雖然只有美國汽車產量的三分之一，但每年賺數十億甚至上百億美元，目前已超過美國三大汽車巨頭（通用、伏特、克萊斯勒）利潤和總和，任何時候都有300億-500億美元的現金儲備，這些足以使任何人相信這家公司一定做對了些什么。

盡管已經取得了巨大的成功，管理也已經做到精益化，但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。2015年豐田共接到員工的60多萬條建議，其中99%被采納。建議被采納的，每條獎勵建議人500-200000日元（按目前匯率，100日元約合人民幣6.44元）?？梢哉f豐田今天在精益生產上的一切成果都是通過激勵員工持續改進帶來的。正如我們在車間看到的一句口號：“好產品好主意”。這就是豐田對員工的要求。

友發也鼓勵員工提合理化建議，但并未形成風氣，還遠未成為員工的習慣和自覺行動，加上處理方法、程序不很成熟，執行力度不夠，因而效果不很明顯。結合豐田的具體做法，我領悟到：

第一，改善首先從小事做起，不要總想著做大的變革，而是馬上把力所能及的小事做好，常此下去就會有驚人的結果。巧遲不如拙速；

第二，改善后的效果要讓企業和每個人明顯看的見；

第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者，并且改善者要被認可、表揚甚至提升，以此作為改善者及其他員工下次創新的動力；

第四，對改善的評價和表揚不僅要針對個人，也要針對部門或班組；

第五，對工作本身設定標準，才能顯現改善的效果；

第六，除精神鼓勵外，對改善者要提供物質和技術上的支持；

第七，要允許失敗。企業的發展本來就是進一步退半步的過程；

第八，要建立和完善提案制度及建議評價執行體系，是評價的人積極認真、公平公正地對待建議；

第九，改善需要持之以恒。

杜絕一切浪費，降低成本

給我們授課的豐田生產方式專家佐佐木元先生說：“我經常到中國，到中國企業看，到處都是錢?！彼囊馑际钦f我們的企業浪費太多。對此我深有感觸。

企業的利潤=銷售額―總成本。產品銷售不是由企業決定的，而是由市場決定的。既然我們無法決定售價，要想獲得更多的利潤，只有降低成本。生產企業降低成本只有兩個途徑：科技創新和杜絕浪費。科技創新要靠持續改進和發明創造形成。那么如何杜絕浪費呢？要杜絕浪費首先要認識浪費和看到浪費。白天開燈是浪費，而安全、質量、時間、空間、人力、動作、資金、庫存等很多方面都存在著浪費。例如真正給企業帶來價值的時間只是生產線上的加工過程，時間很短暫。但往往企業用了上百倍甚至上千倍的時間周轉，這都是巨大的浪費。既然認識了浪費，就不應對浪費視而不見，要把浪費做到可視化，讓大家對浪費一眼能看見。

豐田在現場走廊上安了看板和寫有各工位號的顯示燈，顯示應該出多少臺實際出了多少臺。各工位上方有根繩，如果上道工序或本工序出了問題，一拉繩，整個生產線就會停下來，彩色指示燈就會亮，所有人都會一眼看出問題在哪，是誰造成了浪費。所以，員工都力爭用最快的時間解決問題，把燈熄滅。為了深入找出浪費，豐田成立了生產調查組，把生產的每個環節、員工的每一個動作（如轉身需要用0.5秒）都用秒表算出來。豐田正是用這種把浪費做到可視化，再通過認真研究持續改進的方法，使一切浪費得以杜絕（例如用兩只手4秒鐘要組裝的兩個部件，通過持續改進，變成用一只手在1秒內完成，省出另一只手再干別的工作）。豐田還認為庫存是浪費的根源。庫存掩蓋了設備故障、停頓、生產切換花費的時間和生產組織機構不完備等問題。因此豐田從各種配件到汽車成品都追求零庫存。

豐田追求的是穩定生產。只有生產是穩定的，才能使生產秩序有條理地進行，才能最大限度地杜絕浪費。事故本身就是巨大的浪費。豐田強調：同樣的事故只能出一次，不管是安全事故、質量事故還是設備事故。要做到這一點，首先要樹立“事故只能出一次”的思想，其次要對每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預防和解決方案，并在其中選定最佳方案，出臺相應的管理制度并嚴格執行。

關愛員工，實現人性化管理

豐田總部的上班時間從早晨6點到晚上12點，不管幾點來，只要做完自己的工作就可以；豐田不贊成懲罰文化，當員工犯錯誤時，首先被認為是領導的錯誤；員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障；豐田的食堂和衛生間可夠得上五星級衛生標準；現場環境整潔有序，讓員工感到輕松愉快；所有笨重的或有危險的工作一律機械化，最大限度的降低勞動強度、解放勞動力、保障勞動安全；數量龐大的勞保用品一定按時發放、但員工在工作時竟然樂意不穿工作服。

豐田精益管理心得體會

（二）在未去豐田公司研修之前，翻過幾本書，對精益生產有些膚淺認識，但更多的是以傳統的概念去理解――認為這其中“總結”、“拔高”的成分可能會多些？實際狀況與書本上說的不會是一回事？帶著這些迷惑與不解，我先后在日本豐田公司平山道場、堤工場、豐田博物館、高朋制作所、電裝公司、日產、橫濱工場和物流中心接受了日本專家從理論到實作的培訓與研討，再之后，我對豐田的精益生產有了全新的認識。歸來許久，思來想去，先前那些膚淺認識已蕩然無存，留下唯一的的想法就是一種新的思想沖動：如何按照精益生產要求來武裝我們的頭腦改善我們的作業現場提升我們的管理水平。

踐行精益生產的主體是誰

這個問題我在豐田公司找到了答案――踐行精益生產的主體就是操作員工?？纯次覀児ぷ鞯耐苿?，往往需要領導投入大量的精力，不斷地促動才能使工作得以推進。豐田公司創立的精益生產模式其核心雖來自于公司上層領導對公司核心理念、愿景、使命以及管理哲學的設計。但是這種領導理念絕不僅限于戰略的制定和制度的規劃。在豐田公司，精益生產之所以能取得令人羨慕的業績，之所以能在“徹底排除所有浪費”上做好文章，靠的就是全體員工的高度認同和自覺參與，員工通過專門的會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。在豐田公司，每個員工都非常務實，他們不會去胸懷祖國放眼世界關心本不屬于他們要關心的“大事”，相反，對自己身邊的“小事”是絕對不會放過的，把改善這些“小事”看成是自己的神圣職責，驅使他們持續推進精益生產的內動力就是：“一個動作中有35％是無效動作”、“每個人節約1秒鐘，60個人就是1分鐘”、“用腦尋找改善方法”、“不求完善，有50％機率就立即動手”。由此，我們不難看出，日本人用另一種行動在詮釋著“主人翁”的真正含義。

零終端檢查

在我的記憶里，從70年末開始對日本產品開始有了認識，那時一句“車到山前必有路，有路必有豐田車”的廣告詞如雷貫耳，這以后，“卡西歐”、“東芝”、“日立”伴隨著鐵臂阿童木漸漸地被我們所熟悉，中國人開始了解日本產品，日本產品可靠性也逐漸被人們所認同。其實，日本在四、五十年代產品質量問題嚴重，“東洋貨”名聲很不好。為了摘掉這頂帽子，日本政府當年也提出過“質量救國”的口號，狠抓質量，現在，日本產品的質量位居世界一流，這就是一個很好的借鑒。盡管我們也在不斷反思品管，導入標準，推崇質量管理新理念，但我們學習TQM多年，并沒有真正達到“一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑?！敝康摹Ｔ谪S田人看來，制造質量是在工序中做出來的，生產現場每一名員工即是操作工，()同時也是一名檢查工，每一個人都樹立了“后一工序就是客戶”、“絕不給后工序不良產品”的品質觀。在豐田生產體系中每個員工都應該對質量負責，執行生產者自治，一旦發現任何質量缺陷都應該盡快糾正。在豐田公司制造現場是不設終端檢查工序的，它的支柱就是自?化，這里要說明的是所說的“自?化”≠“自動化”。自?化真正含義是消滅不良品，不出不良品，不讓不良品傳到下工序。對于上工序問題為什么會傳到下一工序必須要抓住不放，查找問題所在。

改善在持續與徹底上下功夫

精益生產的核心就是改善，體現在持續于徹底。豐田人對自己取得的成就永遠不滿足。這是一種內在的修煉。他們看來，任何企業任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關鍵就在于建立良好的機制以便及時發現并解決問題。在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此要暴露問題。在各個層面的交流與溝通中，極力推崇“請你告訴我們你所遇到的問題，這樣我們能夠一起來解決它們?！薄ⅰ皢栴}第一”的理念，就算從整體看做得非常成功的項目，豐田人也會不斷思考如何改善以便做得更好。在當今世界格局變化莫測，但豐田人從未受到過大的沖擊，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且徹底的改善。只要問題發生，哪怕是很小的問題，哪怕是看起來非常簡單的事情都要做好，做好最簡單的事也是最難的事，多少年來，豐田人就是這么做的，這種習慣要堅持下來是非常不容易的，誰堅持下來就會取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過徹底而持續的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖內核。

徹底消除所有浪費

什么是浪費？豐田人的理解凡不能夠給客戶增加價值的活動就是浪費。在我們的周圍這種不增加價值東東比比皆是，比如庫存就不增加價值，不增加價值的活動不是要做好，而是要消除。精益生產思想認為失控庫存是惡魔，不僅它本身是浪費，而且它還掩蓋了各種管理問題。我們企業尤如一艘航行的船，為什么航行的速度總是快不起來，因為在水面下暗礁很多，降低水面就會很快找到暗礁并能很快清除，我們航行的速度就會快起來；同理，在我們的工作中不斷地降低庫存，就能夠使問題徹底暴露出來。對出現的問題再追問5個為什么，就能尋求到問題徹底解決的辦法，達到降低庫存持續改善最終消除浪費之目的。目前，我們組織生產仍需靠大量的庫存，但是，其中有不少并不是需要的庫存，并不是能夠給客戶增加價值的，我們必須要將這些從中抽出來，問5個為什么并找到問題徹底解決的辦法，經過持續改善，不僅可降低庫存，更能夠深層次找到我們管理工作中存在問題，努力解決這些問題，我們就進步了。

豐田精益管理心得體會

（三）從在公司內聽到精益生產這個詞算起，至今差不多有兩年有余了，回頭讀的第一本書就是詹姆斯?沃麥克的《改變世界的機器》，讀完這本書后加上華致贏企管的專家的一些培訓，結合自己對國內企業的一些了解，在此說說我對推行精益生產的一些看法。

一、精益推行，要從心開始。

有個廣告詞說得好：‘溝通從心開始’，我們精益推行也不例外，只有真正從內心了解并接受了精益這個概念，才有可能把想法變成真正的行動，行動才是最重要的，這也和公司領導和精益老師常講的‘態度很重要，態度決定一切’一脈相承。

二、精益推行，首先要做好推行前的相關準備工作。

常言說得好：‘兵馬未動，糧草先行’，這個道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生產方面的培訓工作，最好是全員培訓。精益生產，我個人的理解是全員參與，持續改善提高的這樣一個過程，但到目前為至，參與精益項目中來的還只是很少一部人，真正能主動去做精益的就更少了，且經常會聽到或遇到有同事問‘什么是精益或精益生產’這樣的問題。

三、精益推行的方式上，個人覺得按下面的來做可能效果更好點：

1.精益的推行采取自愿自發的方式開展，公司出引導政策，并開展相關活動，充分調動并發揮員工的主觀能動性，保證課題的開展是向公司需要的方向發展。

2.精益開展的具體內容，盡可能的圍繞本部門的實際核心業務來開展，如果此業務涉及到的部門很多，可以把這個課題進行二級分解，甚至是三級四級分解，最終要體現到最基層員工全員參與，這樣才能取得實際效果，從而能收到既把本職工作做好了又同時把精益改善也一并做好。

3.精益推行的過程中，要做好標準化的工作，要把一些東西進行提煉，形成規范和標準，并在實際工作去嚴格執行它，在執行的過程中還要對其進行精益改善，實現‘實踐―改善―再實踐―再改善’這樣一個完善過程。

4.精益推行的過程中，要想取得好的效果，有關問題的解決最好由問題產生的部門來主導解決，其余相關部門積極配合，而不要由下游部門來推動上游部門來展開工作。

5.精益推行要長期開展，不要搞短期行為。精益活動既然是個持續改善的過程，就必須長期開展下去，最終我們才能取得良好的結是。

第二篇：豐田 精益模式

豐田汽車案例分析報告

摘要：在 2007年的世界 500強公司排名中,豐田公司居第六位，豐田產品遠銷世界各地，除了產品質量過硬之外，還與其獨特的精益模式及其營銷模式密切相關。

關鍵詞：豐田 企業文化 精益模式 營銷模式 實踐

1．問題的提出

日本豐田汽車早已享譽世界，可以毫不夸張地說，在中國，從十歲孩童到六旬老嫗，都對豐田汽車的廣告語“車到山前必有路,有路必有豐田車”十分熟悉。如今，飛馳在世界各地的眾多豐田車，已經把這句廣告語變成了現實。

在 2007 年的世界 500 強公司排名中,豐田公司居第六位，緊隨排名第五的美國通用汽車公司，明顯領先于戴姆勒克萊斯勒、福特汽車以及大眾汽車。豐田產品遠銷世界各地、享譽全球，除了產品質量過硬之外，不得不說與其獨特的營銷策略密切相關。

本案例選取豐田汽車進軍美利堅市場的營銷實踐，從產品策略、定價策略、分銷策略、促銷策略四個方面切入，結合市場營銷的理論知識進行深入分析。旨在探討豐田汽車開拓國際市場的過程中表現出來的戰略上的堅定性和策略上的靈活性，為致力于國際市場競爭的中國企業提供借鑒。2．案例分析基本思路

1960 年，杰羅姆·麥卡錫提出了著名的“4P”組合分類。在文字表述上，他將市場營銷組合的要素概括為產品（product）、營銷渠道或稱分銷（place）、促銷（promotion）和價格（price）。在市場營銷管理過程中，企業要滿足顧客、實現經營目標，就不能孤立考慮某一因素或手段，必須從目標市場需求和市場營銷環境出發，根據企業的資源和優勢協調使用，形成統一、配套的市場營銷組合，爭取整體效應?？梢钥闯觯袌鰻I銷組合是企業為了進入目標市場、滿足顧客，在市場營銷工具或手段層面上的“整合”。本案例試圖按照麥卡錫的思想，從產

品策略、定價戰略、分銷渠道策略和促銷策略方面分析豐田公司的營銷方法。3．具體案例分析

1938年成立的豐田汽車公司，雖然在成立后不久就發展成為一個擁有較強技術實力的汽車制造企業，但在汽車的銷售方面卻始終未能很好地打開局面。經人推薦，豐田公司的奠基人豐田喜一郎多次親自登門，終于請來了當時為譽為日本“營銷之神”的神谷正太郎，并委以重任。得到充分信任的神谷正太郎在上任后經過15年的不斷探索，逐步形成了豐田汽車公司獨具特色的營銷理論和一整套完整的營銷方法, 從而為豐田汽車公司帶來了巨大的經濟效益。其營銷理論的核心可以概括為三句話： “用戶第一, 銷售第二，制造第三?！睘橥菩衅錉I銷理論，神谷正太郎為豐田汽車公司制定了一套相應的措施。如制定按月回籠貨款制度、重視售后服務、“用戶第一信譽至上”的指導思想等。經過神谷正太郎的努力，豐田汽車公司很快建立起了強大的營銷體系，從而使豐田汽車源源不斷地銷往世界各地，為豐田汽車公司后來的迅猛發展奠定了堅實的基礎。4.豐田汽車成功占領美國市場的原因

案例的第三段明確提出，豐田汽車成功進入并占領美國市場的重要原因是成果地識別市場機會和制定行之有效的進入策略，并描繪出從失敗到成功的市場定位過程?！霸谑袌龆ㄎ粵Q策中，消費者需求偏好和主要競爭對手的市場營銷缺陷或疏漏是最重要的營銷依據?！?并且，在課堂上，李老師也告訴我們，市場定位是塑造一種產品在細分市場上的位置。企業在市場定位過程中，一方面要了解競爭者產品的市場定位，另一方面要研究目標顧客對產品各種屬性的重視程度，然后選定本企業產品的特色和獨特形象，從而完成產品的市場定位。5.豐田汽車進軍美利堅市場的營銷戰略分析

根據 1960 年杰羅姆·麥卡錫提出的著名“4P”組合分類，下面從產品（product）、營銷渠道或稱分銷（place）、促銷（promotion）和價格（price）四個方面分析豐田汽車進軍美利堅市場的營銷戰略。

產品（product）策略

之前的分析提到，豐田汽車通過周密的市場調研，確定了目標市場。在此基礎之上，豐田汽車研發了適合美國大眾消費者的汽車，從內部裝修到發動機甚至扶手長度和腿部活動空間都是為美國人度身定做，很快就在美國市場上占有一席

之地。此后，豐田采取“產品擴張”策略，不斷改進產品，滿足更大的市場需要。我了解了豐田獨創的 TPS（豐田精益生產方式）。最大限度地杜絕生產過程中可能出現的“生產過剩”、“怠工等候”等七大浪費，是豐田汽車原副社長大野耐一上個世紀 70 年代開創豐田精益生產方式的最大初衷。豐田在整個生產過程中 一直追求的“零庫存”目標，都是通過準時化（Just－in－time，JIT）拉動式生產來實現的，體現了一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理精神。

營銷渠道或稱分銷（place）策略

所謂分銷渠道，通常指促使某種產品和服務能順利地經由市場交換過程，轉移給消費者（用戶）使用的一整套相互依存的組織。

豐田在分銷渠道方面的創造性思維早在國內就已經顯現，日本的豐田汽車采用產品系列分銷制，即按照經營品的品種將經銷網劃分為五個渠道，每個渠道所經營的產品不同，對應的市場也不同。五個渠道分別為：豐田系列店、小豐田系列店、豐田花冠系列店，豐田汽車系列店以及豐田遠景系列店。

案例中，關于豐田在美利堅的分銷渠道提到四點：第一，提供良好的維修和售后服務，在發動每次銷售攻勢前，建立廣泛的服務網點。第二，選擇重點銷售市場，集中全部銷售力量對目標市場重點進攻，在對重點市場基本滲透之后，再進攻攻下一個目標市場。第三，嚴格篩選代理商。第四，用豐厚的利潤扶植和激勵經銷商。這四個方面充分表現出豐田公司良好的分銷策略，為其在美利堅市場的營銷做出了不可磨滅的貢獻。

促銷（promotion）策略

從市場營銷的角度看，促銷是企業通過人員和非人員的方式，溝通企業和消費者之間的信息，引發、刺激消費者的購買欲望，使其產生購買行為的活動。促銷的方式可分為：人員推銷、廣告、公共關系和銷售促進四種。

案例中提到“豐田公司為了有效地進入美國汽車市場，其促銷策略的核心是集中全力直接針對目標市場大量做廣告?！蔽艺J為，以廣告為核心的促銷策略是根據產品的市場壽命周期來制定的，在產品的市場壽命周期各階段要相應選配不同的促銷組合，采用不同的促銷策略。

豐田公司進入美國市場時，豐田汽車處于引入期，促銷的目標主要是宣傳介紹豐

田汽車，以使顧客了解、認識商品，產生購買欲望。廣告起到了向消費者、中間商宣傳介紹的功效，因此這一階段以廣告為主要促銷形式，以公共關系、人員推銷和銷售促進為輔助形式。

同時我們還應該認識到，在成長期，由于產品已打開銷路，銷量上升，同時也出現了競爭者，這時仍需廣告宣傳，以促進顧客對本企業產品的購買興趣，同時還應輔以人員推銷形式，盡可能擴大銷售渠道；在成熟期和衰退期，銷售促進應該成為最主要的促銷手段。廣告設計的原則包括真實性、社會性、針對性、感召性、簡明性以及藝術性。豐田汽車的廣告內容不但精心設計，而且考慮到了當時的日美貿易矛盾，是十分成功廣告促銷，也因此取得了良好的效果?！?價格（price）策略

影響產品定價的因素是多方面的，包括目標定價、成本、市場需求、競爭者的產品和價格等。（具體見圖 3）案例中提到，“豐田汽車打入美國市場，在定價上主要采取競爭性滲透低價策略，其目標不在于獲取單位產品的高額利潤，而在于能快速地進攻入市場，獲取一定數量的市場份額，建立起長期的市場統治地位?！必S田汽車進軍美利堅市場初期，其目標是是市場占有率最大化，因為它確信，贏得最高市場占有率將享有最低成本和最高的長期利潤。所以，豐田汽車在單位成本價格不低于可變成本的條件下，制定盡可能低的價格，追求市場占有率的領先地位。

6.對中國企業的啟示

在 2007 年的世界 500 強公司排名中,豐田公司居第六位，豐田產品遠銷世界各地，除了產品質量過硬之外，不得不說與其獨特的營銷策略密切相關。第三部分的具體分析探討了豐田汽車開拓國際市場的過程中表現出來的強有力的市場營銷戰略上，值得致力于國際市場競爭的中國企業借鑒。

首先，要開拓國際市場，必須先熟悉市場，解決好“生產什么”和“為誰生產”的問題。

所謂“知己知彼,百戰不殆”，市場定位不準或不了解目標市場范圍內消費需求和競爭對手情況的盲目出口，只能是自釀苦果。豐田進軍美國市場之初，“豐田寶貝兒”的徹底失敗恰恰說明了市場定位的重要性。因此，我國企業在進軍國際市場時，首先應該做出正確的市場定位。其次，戰略與策略應配套實施。豐

田之所以能在較短的時間內迅速打開國際市場，是成功地運用了戰略管理這件利器，并自始至終堅持了戰略上的堅定性和策略上的靈活性，從生產到銷售有成套的戰略和策略。其中，獨特的“精益生產方式” 為營銷戰略的實施提供了價廉物美的產品，靈活的營銷策略又為豐田在產品與用戶之間架起了橋梁。中國的企業在進軍國際市場時，也應該用整體戰略來指導營銷策略，互相促進互相補充，取得最終的成功。最后，在正確處理眼前利益和長遠利益上，豐田以長期占領市場為目標，而不以一時的盈利為目的的做法也是值得稱道的。通過價格戰占領市場，對發起者來說，損失是暫時的；重要的是，他們以低價格獲得了相當大的市場份額，使其龐大的生產能力得以發揮，并由于成批大量的生產使成本降低成為可能。豐田的成功，充分地證明了這一點。中國企業一直很喜歡使用價格戰，但是，也應該認清價格戰可能帶來的風險，向豐田公司學習，價格策略絕不能只為達到短期銷售目標，而應強化長期獲利能力。

參考文獻：《豐田汽車精益模式的實踐》，《汽車行業的國際營銷及其啟示》

物流0801 吳江

2010-8-29

第三篇：精益管理心得體會

精益管理心得體會

描述計量型數據集的內在含義是指利用其它統計計量來分析所面對的問題。在《精益管理綠帶培訓》中用一個典型的列子簡單而富有意義的講訴了其中的內含。一個士兵說：“河水深度1.6M，士兵的平均高度是1.7M，所以過河沒有問題?！?/p>

從上訴的例子很明顯可以看出，士兵只看到了平均值，而沒有看到實際值。所以，事故必然會發生。這就要求我們在燃氣這個高危行業，一定不要犯類似的錯誤，一定要用統計量來分析。就拿最基本的安全檢查來說，不能說99%的用戶都符合要求，就能保證不會出現事故。因此，必須用統計量的方法，確定出每一個都符合規定，才能確保安全。因此做工作，必須做到細致。精益管理就是要求每一位員工在工作中，精益求精，一絲不茍。燃氣行業，每一個工作崗位，都應該是分析每一個數據，得出正確的結論，哪怕只是小到一個變更，如果因為變更中一個小小的管道喲問題，那么整段工程就會存在安全隱患；一個小小的字母在設計中出現錯誤，那么整個設計就存在了漏洞，必須確保整個設計百分之百既要符合規定，也要符合實際情況。

因此，用統計量來分析每一個崗位上的細節，那么安全事故將會被徹底消滅。這就是“描述統計量數據集”真正所要表達的中心思想。認真做好每一個細節，把好每一關。

第四篇：精益管理心得體會

精益管理心得體會

通過精益管理培訓學習，使我了解了如何查找目前我們工作中存在的“管理不精益”的浪費，對提高工作效率有著重要的推進作用。

作為叉車班組主要負責工廠原、輔材料裝、卸入庫工作，工作中的安全問題是我們班組的重中之重，2016年在工廠倡導降本增效，精細管理的今天，做好我們的設備點檢維護，是最好的降本增效。

一、對“精益管理”要從思想上重視它，積極接受它。對自身來說，精益能體驗個人的精明，細心的工作作風，能培養個人的嚴謹扎實的工作風格。對待工作高標準、嚴要求，努力做到盡善盡美，精益求精。對于企業精益管理來說，是企業適應集約化和規?；a方式。建立目標細分，標準細分，流程細分。在管理上“精雕細琢”，充分調動員工的積極性。

二、班組“精益化管理”要有長久性。長久而堅定地實施精益化管理，應當有嚴格、可操作、有效的監督手段，否則會影響執行效果的評判。搞精益化不是形式，而應當付諸于行動中，不斷學習，不斷提高，使精益化管理成為我們共同的自覺思維和行為，真正改善管理工作方法，適應競爭和發展環境的變化。我們叉車班組今年降本增效的主要目標是：降低維修費用。班組如何做好“降本增效”，已做好以下幾個方面的工作安排

1.常態化的維護，是做好節約的先決條件。2.充分的檢修準備，是最好節約的堅實基礎。3.必備的備件準備，是做好節約的重要保障。4.合理的廢舊利用，是做好節約的有力支撐。要做好以上幾個方面的工作，需要我們每個駕駛員對設備運維的重要性有高度的認識，做好設備維護工作，才能為工廠“降本增效”打下堅實基礎，提高我廠的經濟效益。

第五篇：精益管理心得體會

我心目中的精益化管理

公司推行精益生產，等于就是一場管理上的革命，必然要推翻以前的某些做法和習慣，必然要打破某些固有的規律和模式，必然會遇到這樣那樣的困難和瓶頸。這時候我們需要的是決心、信心和堅持，先把精益生產理解透徹，然后開動腦筋，立即行動，上下一心，通力合作，革除弊病，克服困難，最后迎來的一定是場地節省、效率提高、質量保證、員工收入提高與管理責任規范。

“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”，面對新鮮事物，關鍵在人，而不是在事物。

精益化管理每個人的理解都是不同的，在我心中精益化管理就是怎么將一件事快速有效把它做好。可能有點籠統，但這就是我對精益化管理的一個初步認識。就拿我現在工作來說，倘若平時在干一份工作時理清思路，不隨隨便便就開始工作，先把工作計劃列出來，然后根據計劃行動，做好準備工作，了解工作中可能帶來的困難，排除困難后再開始著手工作。這個過程就是一個精益化管理的體現，倘若事先不準備好，盲目的去工作只會事倍功半，使得工作效率低下。平時開動腦筋想想怎么將工作的某個環節進行優化或者用什么辦法可以讓自己更好的完成這項工作，都能提高我們的工作效率，這也是精益化管理的體現。

也許有人覺得精益化管理不是那么的重要，其實不然，精益化管理不管是在我們日常生活中還是在工作當中都起有無可替代的位置。不說沒有精益化管理我們不能生活下去，那么至少我們的生活會是一灘死水，沒有一點生機。倘若一個人整天將東西隨處亂扔，對自己的東西沒有一個好的整理，東西要用的時候再去隨處尋找，你覺得這樣的生活不累嗎？那么你還認為一個都不能給自己一個好的生活狀態的人，還能有好的工作態度來快速有效的完成工作嗎？工作中，將精益化管理融會貫通，常常會使的你事半功倍；生活上，適時的精益化管理會使得你的生活有滋有味。

其實，精益化管理對我們要求的并不多。重要的是需要你拿著一顆認真對待它的心，平時多動動腦筋，事事留意，精益化管理其實離我們并不遙遠。

馬衛寧