第一篇：豐田管理語(yǔ)錄

豐田管理精彩語(yǔ)錄

1、永遠(yuǎn)把今天的水平看成是最差的。豐田成功的最偉大之處，在于數(shù)十年如一日設(shè)法發(fā)掘一線員工的智慧，培養(yǎng)工人的意識(shí)和技能方面不遺余力。

2、今天在精益生產(chǎn)上的一切成果都是通過(guò)激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)帶來(lái)的。2005年豐田共接到員工的60多萬(wàn)條建議，其中99%被采納。“好產(chǎn)品好主意”，這就是豐田對(duì)員工的要求。

3、巧遲不如拙速，改善首先從小事做起，不要總想著做大的變革，而是馬上把力所能及的小事做好，常此下去就會(huì)有驚人的結(jié)果。

4、要允許失敗。企業(yè)的發(fā)展本來(lái)就是進(jìn)一步退半步的過(guò)程；

5、拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者，并且改善者要被認(rèn)可、表?yè)P(yáng)甚至提升，以此作為改善者及其他員工下次創(chuàng)新的動(dòng)力。

6、改善需要持之以恒。沒(méi)有哪一項(xiàng)工作是不存在問(wèn)題的，問(wèn)題始終存在所以改善空間永遠(yuǎn)都有。

7、真正給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的時(shí)間只是生產(chǎn)線上的加工過(guò)程。

8、為了深入找出浪費(fèi)，豐田成立了生產(chǎn)調(diào)查組，把生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)、員工的每一個(gè)動(dòng)作（如轉(zhuǎn)身需要用0.5秒）都用秒表算出來(lái)。豐田正是用這種把浪費(fèi)做到可視化，再通過(guò)認(rèn)真研究持續(xù)改進(jìn)的方法，使一切浪費(fèi)得以杜絕。

9、庫(kù)存是浪費(fèi)的根源。庫(kù)存掩蓋了設(shè)備故障、停頓、生產(chǎn)切換花費(fèi)的時(shí)間和生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)不完備等問(wèn)題。

10、事故本身就是巨大的浪費(fèi)。

11、要樹(shù)立“事故只能出一次”的思想，不管是安全事故、質(zhì)量事故還是設(shè)備事故。要對(duì)每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預(yù)防和解決方案，并在其中選定最佳方案，出臺(tái)相應(yīng)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行。

12、豐田不贊成懲罰文化，當(dāng)員工犯錯(cuò)誤時(shí)，首先被認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤。

13、員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障；豐田的食堂和衛(wèi)生間可夠得上五星級(jí)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境整潔有序，讓員工感到輕松愉快；所有笨重的或有危險(xiǎn)的工作一律機(jī)械化，最大限度的降低勞動(dòng)強(qiáng)度、解放勞動(dòng)力、保障勞動(dòng)安全；數(shù)量龐大的勞保用品一定按時(shí)發(fā)放、但員工在工作時(shí)竟然樂(lè)意不穿工作服。

14、任何成功的企業(yè)無(wú)一例外地體現(xiàn)著對(duì)員工的高度關(guān)愛(ài)。企業(yè)做大了就是社會(huì)的、就是大家的。只有讓員工都有家的感覺(jué)，企業(yè)才有凝聚力，才能得到長(zhǎng)足發(fā)展。如果我們的每位干部都時(shí)刻關(guān)愛(ài)員工，我們的凝聚力將給企業(yè)帶來(lái)更大的成功。

15、豐田的精益生產(chǎn)模式，就是TPS管理。它包括兩部分：一是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，二是自動(dòng)化。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)就是以賣出去的速度安排生產(chǎn)節(jié)奏，以達(dá)到生產(chǎn)的穩(wěn)定的合理化。以后工序拉動(dòng)前工序，由后向前傳遞看板，避免了推動(dòng)式生產(chǎn)可能造成的庫(kù)存浪費(fèi)，并實(shí)現(xiàn)小批量多品種生產(chǎn)。所謂自動(dòng)化不只是機(jī)械化，而是在機(jī)械化的前提下杜絕不良品，當(dāng)任一工序出現(xiàn)不合格品時(shí)，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)停下來(lái)。

16、從經(jīng)營(yíng)企業(yè)向管理企業(yè)轉(zhuǎn)變，向管理要效益，這才是制造企業(yè)生存發(fā)展的精髓所在。

17、中國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)的最大差別在于技術(shù)研發(fā)能力。

18、管理就是要建立一個(gè)讓更多的人懂得如何去為客戶創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略與環(huán)境，管理者真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)，應(yīng)當(dāng)是為團(tuán)隊(duì)提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)激勵(lì)文化，提供作業(yè)流程與標(biāo)準(zhǔn)化的知識(shí)管理系統(tǒng)。所謂實(shí)質(zhì)勞動(dòng)是指通過(guò)勞動(dòng)不斷去思考，追求并創(chuàng)造高價(jià)值。

19、人力價(jià)值永遠(yuǎn)是最重要的價(jià)值源泉，應(yīng)當(dāng)將錯(cuò)誤視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，采取糾正措施，并從每次經(jīng)歷中獲得經(jīng)驗(yàn)。

20、豐田生產(chǎn)方式的核心是改善。管理者就是家長(zhǎng)與導(dǎo)師，他對(duì)員工的成長(zhǎng)負(fù)有責(zé)任，他的使命就是把經(jīng)驗(yàn)與解決問(wèn)題的方法傳授給員工。營(yíng)造對(duì)人尊重與持續(xù)改善的環(huán)境，會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)有極大的價(jià)值，因?yàn)楸┞秵?wèn)題遠(yuǎn)比解決問(wèn)題重要。

21、永遠(yuǎn)把現(xiàn)狀當(dāng)成最差，永遠(yuǎn)尊重員工，永遠(yuǎn)追求無(wú)浪費(fèi)的一流制造。做客戶最喜歡的一流產(chǎn)品。

22、不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對(duì)智慧的浪費(fèi)。不要把管理粗放歸于員工素質(zhì)低，如果你把制造產(chǎn)品的過(guò)程，作為把員工智慧轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，那么，員工就成了“人財(cái)”。

23、看板能把人與人之間的工作做到無(wú)縫連接，讓你沒(méi)有自由發(fā)揮的空間，人發(fā)揮的唯一空間，就是如何把節(jié)點(diǎn)做得更加無(wú)縫。

24、核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

25、中國(guó)文化最大的問(wèn)題是沒(méi)有數(shù)量化管理，大多人都在憑拍腦袋決策與辦事。

26、把管理直接建立在“以人為本”之上，在團(tuán)隊(duì)層面使員工獲得了“劍”的精神，同時(shí)在工作層面使員工獲得了“家”的歸宿感。

27、豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)是精益制造的14項(xiàng)管理原則；豐田一直堅(jiān)持通過(guò)提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量來(lái)奉獻(xiàn)社會(huì)的核心理念。

28、豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具。

29、或許我們會(huì)認(rèn)為把豐田精益生產(chǎn)管理的工具與方法應(yīng)用到企業(yè)之中就可以收獲成效。實(shí)際則不然，這種成效可能會(huì)在短期內(nèi)出現(xiàn)，但不會(huì)長(zhǎng)久堅(jiān)持下去。最重要的原因在于缺乏像豐田一樣的企業(yè)文化做為基礎(chǔ)。

30、豐田文化的形成，主要?dú)w功于豐田領(lǐng)導(dǎo)高層以人為本的理念，尊重員工，尊重人才。

31、現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，重視企業(yè)文化的發(fā)展對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展至關(guān)重要。

32、豐田生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵就是持續(xù)改善，靠這些持續(xù)改善的活動(dòng)積累而成，而持續(xù)改善的原動(dòng)力就是企業(yè)的員工（包括干部），發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，積極主動(dòng)改善現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的問(wèn)題，為企業(yè)創(chuàng)造真正的價(jià)值。

33、日本米其林輪胎有限公司生產(chǎn)總監(jiān)KenjiHara說(shuō):“豐田模式的本質(zhì)，簡(jiǎn)而言之，就是一種使你公司的員工尊重人，尊重其發(fā)展、動(dòng)機(jī)、不斷進(jìn)步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱負(fù)的基礎(chǔ)。這樣的公司不管運(yùn)用什么樣的生產(chǎn)方式，都能取得成功。”

34、實(shí)施精益管理的第一步是用清醒的頭腦客觀地分析現(xiàn)狀并設(shè)定目標(biāo)。

35、不管什么事，要做好它必須有三個(gè)條件：軟件、硬件和濕件。軟件就是方法、程序，硬件就是有形的物質(zhì)條件，濕件就是人的大腦，是聰明和智慧、愚腐和惰性的源泉。

36、要想實(shí)施精益管理，濕件是關(guān)鍵，是首要。它能決定實(shí)施精益管理的決心、信心和方法，也是能不能正確分析現(xiàn)狀和預(yù)測(cè)未來(lái)的決定因素。

37、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化既是實(shí)施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度體系能力是精益管理成效的保證。

38、制度就是治理的尺度，是判定是非好壞的不可缺少的依據(jù)。企業(yè)文化和理念正是通過(guò)制度體系來(lái)體現(xiàn)。

39、制度規(guī)范行為，行為保證目標(biāo)。這是做一切事的基本方法，應(yīng)該成為不爭(zhēng)的共識(shí)。

40、從某種程度上說(shuō)，實(shí)施精益管理的過(guò)程就是不斷地做、不斷總結(jié)和提高的過(guò)程。做的結(jié)果和過(guò)程也就是制度和標(biāo)準(zhǔn)制定、執(zhí)行、完善的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中體現(xiàn)著大量的求實(shí)的思考、總結(jié)和策劃。

41、制度體系能力是實(shí)施管理改進(jìn)管理的重要保證，推行豐田經(jīng)驗(yàn)也是必不可少的。沒(méi)有有效的制度體系就不會(huì)有明確的考核依據(jù)和方法。

42、組織是問(wèn)題的綜合體，工作就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題。沒(méi)有制度體系就不會(huì)有浮現(xiàn)問(wèn)題的機(jī)制。問(wèn)題解決與改善，是豐田經(jīng)營(yíng)事業(yè)的基本方法，它挑戰(zhàn)所有現(xiàn)存的事物，其精髓不僅是接受個(gè)人貢獻(xiàn)的實(shí)際改善，更重要的是創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的精神，接受并擁抱改變的環(huán)境；但是，要?jiǎng)?chuàng)造這種能夠持續(xù)改善的環(huán)境，就必須尊重員工，促使員工積極參與工作的改善，達(dá)成團(tuán)隊(duì)合作。

43、用PDCA方法，建立、完善、保持和不斷改進(jìn)組織的制度體系，分析工作、周密策劃、建立和實(shí)施工作標(biāo)準(zhǔn)、操作流程，這是企業(yè)管理層最重要的工作內(nèi)容之一，同時(shí)也是管理工作不可缺少的依據(jù)。也只有這樣才能形成、強(qiáng)化和保持制度體系能力，才有可能消除無(wú)序管理、雜亂無(wú)章、有法不依等等不透明、不公正、不合理的現(xiàn)象，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才有了制度保證。這是企業(yè)中重要的軟件條件，沒(méi)有這些，硬件條件作用的發(fā)揮就會(huì)受到很大的制約。

44、做人的原則是“共好”，做事的原則是“精益”！認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的精益管理理論并根據(jù)企業(yè)目前條件腳踏實(shí)地、循序漸進(jìn)、堅(jiān)持不懈地實(shí)施，企業(yè)的內(nèi)部管理能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力一定會(huì)穩(wěn)步提高和不斷增強(qiáng)，從而產(chǎn)生更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，這也是學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的根本目的和意義。

45、踐行精益生產(chǎn)的主體就是操作員工。在豐田公司，精益生產(chǎn)之所以能取得令人羨慕的業(yè)績(jī)，之所以能在“徹底排除所有浪費(fèi)”上做好文章，靠的就是全體員工的高度認(rèn)同和自覺(jué)參與，員工通過(guò)專門的會(huì)議，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、材料、設(shè)備和浪費(fèi)的消除進(jìn)行討論，從而改善生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率。

46、在豐田公司，每個(gè)員工都非常務(wù)實(shí)，他們不會(huì)去胸懷祖國(guó)放眼世界關(guān)心本不屬于他們要關(guān)心的“大事”，相反，對(duì)自己身邊的“小事”是絕對(duì)不會(huì)放過(guò)的，把改善這些“小事”看成是自己的神圣職責(zé)，驅(qū)使他們持續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn)的內(nèi)動(dòng)力就是：“一個(gè)動(dòng)作中有35％是無(wú)效動(dòng)作”、“每個(gè)人節(jié)約1秒鐘，60個(gè)人就是1分鐘”、“用腦尋找改善方法”、“不求完善，有50％機(jī)率就立即動(dòng)手”。

47、在豐田人看來(lái)，制造質(zhì)量是在工序中做出來(lái)的，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)每一名員工即是操作工，同時(shí)也是一名檢查工，每一個(gè)人都樹(shù)立了“后一工序就是客戶”、“絕不給后工序不良產(chǎn)品”的品質(zhì)觀。

48、精益生產(chǎn)的核心就是改善，體現(xiàn)在持續(xù)于徹底。豐田人對(duì)自己取得的成就永遠(yuǎn)不滿足。這是一種內(nèi)在的修煉。他們看來(lái)，任何企業(yè)任何時(shí)候都不同程度地存在這樣或那樣的問(wèn)題，關(guān)鍵就在于建立良好的機(jī)制以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。在豐田的體制中，沒(méi)有問(wèn)題就是問(wèn)題，因此要暴露問(wèn)題。

49、在各個(gè)層面的交流與溝通中，豐田人極力推崇“請(qǐng)你告訴我們你所遇到的問(wèn)題，這樣我們能夠一起來(lái)解決它們。”、“問(wèn)題第一”的理念。

50、在當(dāng)今世界格局變化莫測(cè)，但豐田人從未受到過(guò)大的沖擊，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且徹底的改善。只要問(wèn)題發(fā)生，哪怕是很小的問(wèn)題，哪怕是看起來(lái)非常簡(jiǎn)單的事情都要做好，做好最簡(jiǎn)單的事也是最難的事，多少年來(lái)，豐田人就是這么做的，這種習(xí)慣要堅(jiān)持下來(lái)是非常不容易的，誰(shuí)堅(jiān)持下來(lái)就會(huì)取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過(guò)徹底而持續(xù)的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖內(nèi)核。

51、什么是浪費(fèi)？豐田人的理解凡不能夠給客戶增加價(jià)值的活動(dòng)就是浪費(fèi)。

52、精益生產(chǎn)思想認(rèn)為失控庫(kù)存是惡魔，不僅它本身是浪費(fèi)，而且它還掩蓋了各種管理問(wèn)題。我們企業(yè)尤如一艘航行的船，為什么航行的速度總是快不起來(lái)，因?yàn)樵谒嫦掳到负芏啵档退婢蜁?huì)很快找到暗礁并能很快清除，我們航行的速度就會(huì)快起來(lái)；同理，在我們的工作中不斷地降低庫(kù)存，就能夠使問(wèn)題徹底暴露出來(lái)。對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題再追問(wèn)5個(gè)為什么，就能尋求到問(wèn)題徹底解決的辦法，達(dá)到降低庫(kù)存持續(xù)改善最終消除浪費(fèi)之目的。

感悟：

一個(gè)成功的企業(yè)必定是那種能夠了解員工不同心理需求，并積極創(chuàng)造環(huán)境適應(yīng)或滿足員工這種需求，以求深入挖掘和激發(fā)員工潛力的企業(yè)。

一個(gè)成功的企業(yè)必定是那種善于集員工眾人之智，不斷對(duì)自身存在問(wèn)題進(jìn)行審視、發(fā)現(xiàn)、分析、解決、總結(jié)的企業(yè)。

一個(gè)成功的企業(yè)必定是那種有能獲得全員上下一致認(rèn)同，自己獨(dú)特的文化理念、有自我修復(fù)的制度體系的企業(yè)。

一個(gè)成功的企業(yè)所憑借的東西有：實(shí)事求是的精神和態(tài)度（準(zhǔn)則）、以人為本的文化理念（環(huán)境）、對(duì)卓越的不懈追求（目標(biāo)）、對(duì)現(xiàn)狀的深刻審視和深入剖析（能力）

思想和理念是實(shí)施創(chuàng)新創(chuàng)造最基本的原材料，讓我們一起來(lái)?yè)肀н@些熠熠閃光的小精靈吧！

摘錄人：張之華

二〇一五年十二月三日

第二篇：豐田供應(yīng)鏈管理

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%B8%B0%E7%94%B0%E7%9A%84%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86 豐田的供應(yīng)鏈管理概述

如何借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，獲得成本、質(zhì)量和時(shí)效性的完美平衡就是供應(yīng)鏈管理追求的終極目標(biāo)。

供應(yīng)鏈整合的挑戰(zhàn)

聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，立即面臨供應(yīng)鏈整合的挑戰(zhàn)，如何把中國(guó)低成本制造的制勝基因融合在藍(lán)色巨人的高貴血液里，成為擺在新聯(lián)想面前的最重大課題；明基這邊剛剛收購(gòu)西門子的手機(jī)部門，那邊馬上開(kāi)始對(duì)原西門子中國(guó)的渠道部門進(jìn)行裁員，明基如何重構(gòu)其供應(yīng)鏈、理順上下游方方面面的關(guān)系令人拭目以待。

蘋(píng)果最近宣布，中止IBM向其供應(yīng)臺(tái)式電腦微處理器的關(guān)系，轉(zhuǎn)而指定世界最大的半導(dǎo)體公司英特爾作為新供應(yīng)商。對(duì)于蘋(píng)果和英特爾來(lái)說(shuō)，這一供應(yīng)鏈調(diào)整帶來(lái)的挑戰(zhàn)，絕不亞于上面兩起并購(gòu)后供應(yīng)鏈整合所面臨的壓力。蘋(píng)果能在多大程度上管理好新供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換(這一過(guò)程將持續(xù)長(zhǎng)達(dá)2年)？蘋(píng)果能否如愿以償?shù)貜男碌墓┴涥P(guān)系中獲利？

供應(yīng)鏈管理的3大核心領(lǐng)域分別是成本、質(zhì)量和時(shí)效，三者互相關(guān)聯(lián)且互相制約。成本和質(zhì)量通常是大多數(shù)傳統(tǒng)公司決策時(shí)的第一考量；但在新經(jīng)濟(jì)“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的背景下，越來(lái)越多的公司開(kāi)始關(guān)注時(shí)間的重要性。

波士頓咨詢的喬治·斯托克在其《與時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)》一書(shū)中指出，顧客對(duì)企業(yè)迅速響應(yīng)其需求有著越來(lái)越高的要求，如果企業(yè)能比行業(yè)平均水平更快地響應(yīng)客戶需求，就有望獲得2倍于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)，增長(zhǎng)速度最多也可以快3倍。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》認(rèn)為，成本、質(zhì)量和時(shí)效性都是蘋(píng)果公司決定放棄IBM轉(zhuǎn)投英特爾的原因。蘋(píng)果期望借助新的供應(yīng)商關(guān)系降低成本，進(jìn)而降低價(jià)格、提高競(jìng)爭(zhēng)力。

但如果為了追求交貨時(shí)效和降低庫(kù)存而影響到質(zhì)量，那么是否能夠真的爭(zhēng)取到市場(chǎng)、降低成本就很難說(shuō)了。單就實(shí)現(xiàn)高時(shí)效本身來(lái)說(shuō)，它需要整個(gè)供應(yīng)鏈上下游的通力協(xié)作，任何瓶頸都會(huì)使企業(yè)降低生產(chǎn)和交付時(shí)間的目標(biāo)付之東流。實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的終極目標(biāo)

為了在供應(yīng)鏈管理的3大核心領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，企業(yè)可以選擇“自己做”，即盡可能把供應(yīng)鏈納入本公司內(nèi)部管理；也可以選擇“一起做”，即通過(guò)市場(chǎng)構(gòu)筑廣泛的上下游供應(yīng)鏈，建立合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。兩者孰優(yōu)孰劣，并沒(méi)有必然論斷，需要根據(jù)特定的環(huán)境背景具體分析。

某些時(shí)候，“自己做”可能是惟一選擇，尤其在大工業(yè)化早期，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)還很脆弱，市場(chǎng)對(duì)很多新行業(yè)的涌現(xiàn)尚手足無(wú)措。早期的汽車公司選擇自己軋制鋼板、自己種橡膠，甚至自己煉油，在當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)背景下可能都是比較明智的做法。

隨著專業(yè)分工和全球化貿(mào)易程度的加深，企業(yè)開(kāi)始關(guān)注其核心競(jìng)爭(zhēng)力，上下游一體化的供應(yīng)鏈管理成為市場(chǎng)的主流，企業(yè)逐漸更青睞從獨(dú)立的專業(yè)供應(yīng)商那里采購(gòu)組件和原料。但這也帶來(lái)了新的問(wèn)題：引入外部供應(yīng)商后，一旦缺乏對(duì)供應(yīng)商的控制，就更難保證供貨質(zhì)量和及時(shí)性。豐田汽車得出了該問(wèn)題的解決方案——與供應(yīng)商發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系，并逐步加以完善。

為了支持其及時(shí)制（Just In Time，簡(jiǎn)稱JIT））系統(tǒng)，豐田公司需要確保供應(yīng)商按照成本、質(zhì)量和及時(shí)性這3大標(biāo)準(zhǔn)供貨，因此選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格和細(xì)致，目的是將選定的供應(yīng)商整合為一個(gè)“企業(yè)家族”，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致。精確準(zhǔn)時(shí)的送貨和生產(chǎn)，苛刻的質(zhì)量控制體系幫助豐田把庫(kù)存和成本降到了最低；豐田能夠最終擊敗底特律的美國(guó)汽車軍團(tuán)，堅(jiān)如磐石的供應(yīng)鏈居功至偉。

能夠在和平時(shí)期維系這樣的準(zhǔn)軍事化供應(yīng)鏈，很大程度上凸現(xiàn)了日本的民族特性。如此近乎瘋狂的庫(kù)存控制和精確生產(chǎn)，建立在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的緊密協(xié)作基礎(chǔ)上，需要極其堅(jiān)強(qiáng)的紀(jì)律保證和利益紐帶。但一旦構(gòu)建起這樣強(qiáng)大的供應(yīng)商合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其意義就非同小可。它不僅僅是對(duì)供應(yīng)鏈本身進(jìn)行控制的一種方式，還可能發(fā)展成為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎無(wú)法復(fù)制。

現(xiàn)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上已經(jīng)由單打獨(dú)斗轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的團(tuán)隊(duì)博弈，如何借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，獲得成本、質(zhì)量和時(shí)效性的完美平衡就是供應(yīng)鏈管理追求的終極目標(biāo)。本文開(kāi)頭提及的各家公司現(xiàn)時(shí)面臨的重大挑戰(zhàn)之一都是供應(yīng)鏈的整合，而如果再考慮到新供應(yīng)鏈帶來(lái)的文化融合等軟性因素，這些事件中主角們面前的道路似乎會(huì)更加坎坷。

日本豐田“召回門”折射供應(yīng)鏈管理疏失

來(lái)源：中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)

2010年02月09日17:29

我來(lái)說(shuō)兩句(0)復(fù)制鏈接 大中小

據(jù)1月29日新聞報(bào)道，日本豐田公司正在研究將問(wèn)題車召回范圍擴(kuò)大，召回總數(shù)量累計(jì)起來(lái)可能超

過(guò)1000萬(wàn)輛。

豐田的生產(chǎn)方式已逐步改寫(xiě)全球的產(chǎn)業(yè)歷史，豐田的精益制造與供應(yīng)鏈管理理念，促成了全球制造業(yè)的管理變革，使ERP概念得以全球推廣。

而此次“召回門”事件，讓人得以拋開(kāi)虛妄的光環(huán)，仔細(xì)研究豐田的精益生產(chǎn)模式和供應(yīng)鏈管理中可能存在的脆弱鏈條。豐田方面表示，此次召回事件的主要原因是美國(guó)汽車零部件生產(chǎn)商CTS公司生產(chǎn)的加速

器腳踏板出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。

缺損的一環(huán)好像找到了，但問(wèn)題沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。由美國(guó)人杰弗里·萊克所著的《豐田汽車案例——精益制造的14項(xiàng)管理原則》(以下簡(jiǎn)稱《精益制造》)一書(shū)中，第11條原則是“重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激

勵(lì)并助其改進(jìn)”。

事件發(fā)生后，CTS公司也迅速發(fā)表聲明，說(shuō)其質(zhì)量管理是按照豐田標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。以該原則來(lái)看，供應(yīng)

鏈中零部件生產(chǎn)商的問(wèn)題就是豐田的問(wèn)題。

但截至今年2月1日，此次召回事件的范圍包括了北美、歐洲市場(chǎng)，又蔓延至中南美洲和中東等地區(qū)，卻沒(méi)有日本市場(chǎng)。

難道豐田面向國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)的產(chǎn)品存在不同的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嗎?《精益制造》中的第1條原則就是：“管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期利益。”對(duì)于以出口為主的經(jīng)濟(jì)體中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，歧視海外市場(chǎng)是自殺性的短視，正常企業(yè)應(yīng)該不會(huì)采用這種手段。

問(wèn)題可能出在日本企業(yè)為了技術(shù)保密，其國(guó)內(nèi)工廠和海外工廠乃至協(xié)作廠采用的技術(shù)不同，即在其國(guó)內(nèi)工廠采用的技術(shù)版本較高。這樣麻煩就來(lái)了，供應(yīng)鏈管理得以正常進(jìn)行講究的是標(biāo)準(zhǔn)及管理的統(tǒng)一。在全球化同一個(gè)鏈條上采用不同的尺度，人為調(diào)整因素過(guò)多，出現(xiàn)問(wèn)題的概率自然加大。這恰恰與《精益制造》中的第8條原則“使用可靠的、已經(jīng)過(guò)充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程”相違背。

以ERP為實(shí)施工具的精益生產(chǎn)在大規(guī)模制造業(yè)中的價(jià)值，正為我們國(guó)內(nèi)企業(yè)所重視，但“召回門”事件提示我們，在供應(yīng)鏈全球化展開(kāi)背景下，此時(shí)生產(chǎn)規(guī)模可能是超大或者是巨大規(guī)模，在糅合各種變量后，原先的精益生產(chǎn)模型可能已發(fā)生不良變異，并隨時(shí)有可能在某個(gè)鏈條上發(fā)生猝然的崩裂。

第三篇：豐田公司供應(yīng)鏈管理

豐田公司供應(yīng)鏈管理（SCM）

發(fā)布: 2009-9-15 09:36 | 作者: 心舒一片天 | 查看: 16次

學(xué)習(xí)日本豐田的零庫(kù)存管理，就得好好研究它的物流管理，豐田的物流管理起到好處，使供應(yīng)商的物流供應(yīng)完全按照自己的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)，他們是如何作到的？

日本豐田公司創(chuàng)立于1937年，汽車是其主要產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)60多年的發(fā)展，目前，豐田公司年產(chǎn)汽車400萬(wàn)輛左右，銷往世界上150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。豐田公司是日本最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)，也是僅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽車生產(chǎn)企業(yè)。除了在國(guó)內(nèi)擁有10家工廠外，豐田公司還在美國(guó)、澳大利亞、巴西等十幾家國(guó)家設(shè)有裝配廠。

自70年代起，汽車企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化。首先是原料價(jià)格不斷上漲，爆發(fā)石油危機(jī)以后，與汽車產(chǎn)品相關(guān)的各處原材料價(jià)格大幅度變化。但是，由于汽油漲價(jià)，汽車市場(chǎng)的廠家規(guī)模收縮，汽車的售價(jià)不能因原料的價(jià)格上揚(yáng)而調(diào)高，企業(yè)的盈利水平降低了。其次，市場(chǎng)向產(chǎn)品種類多、小批量的需求模式轉(zhuǎn)化，更多的消費(fèi)者愿意追求個(gè)人偏好的滿足，大批量單品種的汽車生產(chǎn)開(kāi)始向多品種化發(fā)展，為消費(fèi)者提供更多的選擇。同時(shí)銷售商為了減少存貨，訂貨批量變小。小批量短期交貨訂單對(duì)汽車企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理提出了更高的要求。再次，隨著時(shí)代的進(jìn)步，消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量的要求日益提高，安全性、社會(huì)性、產(chǎn)品責(zé)任等與質(zhì)量相關(guān)的要求，使生產(chǎn)中返修工作量增加。

石油危機(jī)引起的一系列變化沖擊著豐田公司的大批量生產(chǎn)體制。有的訂貨合同取消了，不能取消的合同就盡量延后。在這種情況下，豐田公司積極調(diào)整生產(chǎn)，推行合理化生產(chǎn)方式，形成了獨(dú)樹(shù)一幟的生產(chǎn)管理模式。

嚴(yán)格生產(chǎn)過(guò)程控制，降低成本

以前，豐田公司為實(shí)現(xiàn)批量的經(jīng)濟(jì)性，超過(guò)訂單規(guī)模，確定生產(chǎn)批量。結(jié)果經(jīng)常有一些產(chǎn)品儲(chǔ)存于倉(cāng)庫(kù)。分析了大批量成本節(jié)約額與倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)增加額后，豐田公司得出結(jié)論：大庫(kù)存費(fèi)用是所有不合理開(kāi)支中最大的一項(xiàng)。在合理化生產(chǎn)中，豐田公司實(shí)行“適時(shí)適量地生產(chǎn)急需的產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式最大的特點(diǎn)在于，按銷量定產(chǎn)量，向前確定各部件的生產(chǎn)批量。例如當(dāng)日銷售2萬(wàn)輛汽車時(shí)，以生產(chǎn)20天計(jì)，每天的生產(chǎn)規(guī)模為1 000輛，后道工序向前道工序下訂單，輪胎的日訂貨量應(yīng)為4千條。

消除“運(yùn)輸浪費(fèi)”，是指盡量減少零部件在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)間的搬動(dòng)。豐田公司認(rèn)為，零部件的每一次搬運(yùn)，只能減少而不是增加產(chǎn)品的附加價(jià)值。為了減少“運(yùn)輸浪費(fèi)”，豐田公司合理選擇工廠布點(diǎn)和工廠的生產(chǎn)線布置。豐田公司總部設(shè)在受知縣西郊的豐田市，下屬工廠也集中在豐田市，屬于豐田汽車集團(tuán)的各公司——豐田自動(dòng)紡織機(jī)械制造廠、日本電氣儀表公司、愛(ài)新精密機(jī)械公司、豐田車體公司等也把總部和所屬工廠設(shè)在豐田市或受知縣內(nèi)。豐田公司集中布局不僅便于管理，而且縮短了各廠產(chǎn)品間的運(yùn)輸距離，這對(duì)需要多個(gè)零部件的汽車生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，是一項(xiàng)顯著的節(jié)約。在各工廠內(nèi)，豐田公司按減少“運(yùn)輸浪費(fèi)”的原則調(diào)整各層面生產(chǎn)線的布置，避免零部件的長(zhǎng)距離移動(dòng)。豐田公司認(rèn)為，通過(guò)改善搬運(yùn)方式或改善運(yùn)輸工具來(lái)提高效率，等于直接減少搬運(yùn)。在推行合理的生產(chǎn)方式過(guò)程中，所有的生產(chǎn)調(diào)整都以降低成本為標(biāo)準(zhǔn)，高效率低成本生產(chǎn)加上嚴(yán)格質(zhì)量控制，為豐田產(chǎn)品提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力奠定了基礎(chǔ)。

為了最低限度的降低成本，豐田公司對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行了嚴(yán)格的管理，最終實(shí)現(xiàn)了公司零庫(kù)存的生產(chǎn)流水線，元件即來(lái)即生產(chǎn)，這是很多公司夢(mèng)寐以求的，但是只有豐田公司做到了，他們對(duì)供應(yīng)鏈的管理強(qiáng)大打高了讓人驚嘆的地步，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，豐田公司派自己的人到供應(yīng)商那里監(jiān)督生產(chǎn)，完全按照豐田公司的要求進(jìn)行，這就使得世界最著名的汽車生產(chǎn)商都無(wú)法給豐田在同類產(chǎn)品定位上競(jìng)爭(zhēng)。

豐田公司的工作任務(wù)是根據(jù)訂單按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自上而下進(jìn)行分解，得出完成訂單所需零部件的數(shù)量。生產(chǎn)控制人員檢查現(xiàn)有零部件庫(kù)存，是否能滿足訂單的要求，如果不足，就由最后一道加工工序開(kāi)始，反工藝順序地逐級(jí)“拉動(dòng)”前面的工序。在此過(guò)程中，看板起到指令的作用，通過(guò)看板的傳遞或運(yùn)動(dòng)來(lái)控制物流。

在總裝配線上有許多任務(wù)位，每個(gè)工位有相應(yīng)的存料點(diǎn)。各加工線上有多個(gè)工序，每個(gè)工序附近有兩個(gè)存料點(diǎn)：一為進(jìn)口點(diǎn)存料點(diǎn)，用以存貯 豐田的零庫(kù)存。

案例分析結(jié)果（豐田公司案例對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示）

豐田公司的成功經(jīng)驗(yàn)顯示，競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)能夠被創(chuàng)造出來(lái)并且能夠通過(guò)供應(yīng)鏈的知識(shí)共享而得以持續(xù)。任何一個(gè)公司要想走在它的競(jìng)爭(zhēng)者之前，與供應(yīng)商進(jìn)行有效的知識(shí)共享，提高公司動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)能力至為關(guān)鍵。

然而，我國(guó)國(guó)內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)對(duì)于在供應(yīng)鏈管理模式下對(duì)供應(yīng)商管理的研究和實(shí)踐起步較晚。目前，多數(shù)供應(yīng)商還只是被當(dāng)作原材料、半成品和零部件的提供者，核心企業(yè)會(huì)利用實(shí)力上的優(yōu)勢(shì)在談判中要挾供應(yīng)商，或保留幾個(gè)相同的供應(yīng)商，迫使他們相互競(jìng)爭(zhēng)，以謀取短期利益等。這使得目前我國(guó)核心企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系比較微妙甚至有些緊張，自然就談不上什么知識(shí)共享了。第一：建立核心企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

美國(guó)著名供應(yīng)鏈管理專家克里斯多夫指出：21 世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng);(M．Christopher，1992)。供應(yīng)鏈中各成員利益是由供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)自身與其他成員共同作用的結(jié)果，供應(yīng)鏈管理使得松散的獨(dú)立企業(yè)運(yùn)作轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作，從而提高合作的效率。隨著專業(yè)化分工和全球化貿(mào)易程度的加深，作為供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的豐田公司開(kāi)始關(guān)注其核心競(jìng)爭(zhēng)力，上下游一體化的供應(yīng)鏈管理成為主流。公司更青睞于從獨(dú)立的專業(yè)供應(yīng)商那里采購(gòu)組件和原料，但這也帶來(lái)了新的問(wèn)題：引入外部供應(yīng)商后，一旦缺乏對(duì)供應(yīng)商的控制。就很難保證供貨質(zhì)量和及時(shí)性。作為企業(yè)界公認(rèn)的不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)的典范;，豐田公司得出了該問(wèn)題的解決方案——與供應(yīng)商建立雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，使其不僅成為對(duì)供應(yīng)鏈本身進(jìn)行控制的一種方式，還進(jìn)而發(fā)展成為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎無(wú)法復(fù)制。

供應(yīng)鏈中企業(yè)的知識(shí)共享有利于提升我國(guó)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和整體競(jìng)爭(zhēng)力，促使我國(guó)企業(yè)更快更好地融人世界經(jīng)濟(jì)大舞臺(tái)。隨著全球競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇、創(chuàng)新活動(dòng)的日益復(fù)雜以及市場(chǎng)需求的日益變化，我國(guó)企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的供求關(guān)系思想，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這就意味著要把供應(yīng)商更多地看作是長(zhǎng)期的合作伙伴，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。供應(yīng)商對(duì)核心企業(yè)的目標(biāo)理解得越透徹。就越能滿足核心企業(yè)的需求。通過(guò)知識(shí)共享達(dá)成雙贏;局面，增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。

第四篇：豐田管理的14條原則

豐田管理的14條原則

原則1：管理決策必須以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。

豐田公司對(duì)于理念的追求，這種目的感就像一個(gè)有機(jī)體在豐田內(nèi)部成長(zhǎng)，成為最重要資產(chǎn)。

例如，豐田以為顧客、社會(huì)與經(jīng)濟(jì)體創(chuàng)造價(jià)值為起點(diǎn)，做為產(chǎn)品／服務(wù)設(shè)計(jì)工作的出發(fā)點(diǎn)，這種使命導(dǎo)向的重要意義是：豐田認(rèn)為它本身所應(yīng)該負(fù)起的責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者就必須擔(dān)負(fù)起來(lái)，這也是這家公司和競(jìng)爭(zhēng)者的區(qū)別，也是大多數(shù)試圖效法豐田的公司欠缺的要素。

原則2：建立無(wú)間斷的作業(yè)流程以使問(wèn)題浮現(xiàn)。

盡力把任何工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間降至零，以達(dá)到無(wú)間斷流程，往往能以過(guò)去所需時(shí)間的1／10來(lái)完成產(chǎn)品或計(jì)劃。無(wú)間斷流程在豐田整個(gè)組織文化中也很顯要，強(qiáng)調(diào)以創(chuàng)造價(jià)值的無(wú)間斷流程取代一般間斷式的、一次進(jìn)行一小部分工作計(jì)劃、經(jīng)常停止、啟動(dòng)、停止、啟動(dòng)的方法。但是，理由并不僅是要快速輸送材料或資訊，還要把流程和人員連結(jié)起來(lái)，以便立即浮現(xiàn)問(wèn)題。無(wú)間斷流程是促成真正持續(xù)改善的流程和員工發(fā)展的關(guān)鍵。

原則3：使用「后拉式制度」避免生產(chǎn)過(guò)剩。

你的客戶需要零組件時(shí)，你須照他們要求的時(shí)間與數(shù)量供貨，不能有任何差池，你該怎么辦？最常見(jiàn)的因應(yīng)方法是租個(gè)倉(cāng)庫(kù)，存放大批存貨。豐田的經(jīng)驗(yàn)證明，這是個(gè)錯(cuò)誤的解決方法。

實(shí)際上，根據(jù)預(yù)測(cè)或是經(jīng)保證的需求來(lái)堆積存貨，幾乎總是導(dǎo)致混亂、救火、客戶要的產(chǎn)品正好沒(méi)有庫(kù)存。豐田發(fā)現(xiàn)更好的方法，是仿效美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)的作業(yè)模式，超級(jí)市場(chǎng)對(duì)每項(xiàng)產(chǎn)品只維持相當(dāng)少的存貨，根據(jù)顧客實(shí)際從貨架上取走的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充貨架上的存貨。

原則4：使工作負(fù)荷平均，工作應(yīng)像龜兔賽跑中的烏龜一樣。

實(shí)際創(chuàng)造一個(gè)無(wú)間斷流程的唯一方法，是讓工作負(fù)荷達(dá)到一定程度的穩(wěn)定性，也就是「平準(zhǔn)化」(heijunka)。豐田努力找出許多聰明的方法，盡可能使工作負(fù)荷平均化，彈性使用承包公司和供應(yīng)商的人力來(lái)處理突然增加和高峰的需求。

原則5：建立立即暫停以解決問(wèn)題，一開(kāi)始就重視品管的文化。

豐田在日本贏得尊榮的「戴明品質(zhì)獎(jiǎng)」，也贏得專業(yè)汽車研究機(jī)構(gòu)鮑威爾公司所設(shè)置的每一項(xiàng)評(píng)選獎(jiǎng)。為顧客提供品質(zhì)是豐田的價(jià)值主張的驅(qū)動(dòng)力。使豐田在品質(zhì)工作方面與眾不同的要素是什么？這得追溯至該公司的創(chuàng)辦人豐田佐吉，當(dāng)年他看著祖母在手動(dòng)織布機(jī)前像奴隸般辛苦地工作。后來(lái)，豐田佐吉發(fā)明了動(dòng)力織布機(jī)，解決動(dòng)力織布機(jī)的一個(gè)惱人問(wèn)題。

當(dāng)有一根紡線斷掉時(shí)，若沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)此問(wèn)題，并停止織布機(jī)，接好紡線再重新啟動(dòng)，那么，在那根斷掉的紡線之后織出來(lái)的布便是瑕疵品，形同浪費(fèi)。解決方法是在織布機(jī)里內(nèi)建一個(gè)像人一樣有偵測(cè)能力的裝置，一旦偵測(cè)到有紡線斷掉，就立即停止織布機(jī)的運(yùn)轉(zhuǎn)。為了發(fā)出警訊，讓作業(yè)員知道織布機(jī)出了問(wèn)題、需要協(xié)助，豐田佐吉發(fā)明了「安燈」(andon)制度，發(fā)出需要協(xié)助的訊號(hào)。這項(xiàng)發(fā)明成為豐田生產(chǎn)制度的主要支柱之一—自動(dòng)化。這是豐田的「內(nèi)建品質(zhì)」(built-in quality)理念的基礎(chǔ)。當(dāng)發(fā)生問(wèn)題時(shí)，必須立即停止作業(yè)，馬上解決問(wèn)題。當(dāng)下的生產(chǎn)力可能因此受到影響，但找出問(wèn)題并想出解決對(duì)策，將能提升長(zhǎng)期的生產(chǎn)力。

原則6：職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。

可預(yù)測(cè)、可重復(fù)的流程是無(wú)間斷流程和后拉式制度的基礎(chǔ)。豐田發(fā)現(xiàn)，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，能使員工汲取截至目前為止的學(xué)習(xí)，并以此標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，繼續(xù)改善的工作，然后把改善納入新的標(biāo)準(zhǔn)。若沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的流程，個(gè)別員工可能使用他們自己的工作方法而達(dá)成顯著改善，但除非進(jìn)行即席討論，否則沒(méi)有人能向他們學(xué)到這些改善的方法，此外，當(dāng)個(gè)人調(diào)離此工作時(shí)，所有學(xué)習(xí)將因此喪失。標(biāo)準(zhǔn)化之下的標(biāo)準(zhǔn)可作為真正且持久的創(chuàng)新的啟動(dòng)點(diǎn)。

原則7：使用視覺(jué)控管，使問(wèn)題無(wú)從隱藏。

任何一座豐田制造廠，你會(huì)看到紙看板在整座工廠里流通，他們?cè)诮鉀Q問(wèn)題時(shí)使用活動(dòng)掛圖，工作團(tuán)隊(duì)天天更新繪制于紙上的圖表，連在有數(shù)以千計(jì)的零件不停流動(dòng)輸送的售后服務(wù)零件倉(cāng)庫(kù)里，也到處可見(jiàn)實(shí)體的視覺(jué)輔助。在豐田的工作環(huán)境中，到處都有訊號(hào)與標(biāo)示，為什么？因?yàn)槿耸且曈X(jué)動(dòng)物，需要看到他們的工作，看到零件架，看到零件超市，并輕易地確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況發(fā)生變異。當(dāng)人們看著墻上設(shè)計(jì)得當(dāng)?shù)膱D表時(shí)，便能進(jìn)行有效討論，若得去查看電腦螢?zāi)唬瑫?huì)使員工的注意力從工作場(chǎng)所轉(zhuǎn)移到電腦螢?zāi)弧９ぷ鳈C(jī)器人不在乎工廠是否有視覺(jué)輔助，但人員會(huì)受到影響，豐田總是設(shè)計(jì)能輔助員工的設(shè)備與制度。

原則8：使用可靠、經(jīng)過(guò)充分測(cè)試的技術(shù)以支援人員及流程。

技術(shù)使人員能根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)流程來(lái)執(zhí)行工作；技術(shù)應(yīng)該是用來(lái)支援員工，不是取代員工，員工的地位不應(yīng)該卑屈于技術(shù)之下，換言之，流程地位永遠(yuǎn)要優(yōu)于技術(shù)。

豐田強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性、可靠性和可預(yù)測(cè)性，因此非常謹(jǐn)慎避免在事業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中使用未經(jīng)測(cè)試的技術(shù)，也不愿意在沒(méi)有詳細(xì)說(shuō)明對(duì)一項(xiàng)技術(shù)的確切需要，并對(duì)此技術(shù)做過(guò)充分調(diào)查之前，就貿(mào)然采用。和豐田的理念及作業(yè)原則相沖突的技術(shù)，該公司一概拒絕。

另方面，豐田總是追求他們的技術(shù)能跟得上潮流，并鼓勵(lì)員工在考慮新的工作方法時(shí)，破除思惟的框限。若一項(xiàng)適合的技術(shù)已經(jīng)過(guò)資訊調(diào)查與充分測(cè)試，就應(yīng)該快速且非常有效地實(shí)施。

原則9：栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者。

豐田的領(lǐng)導(dǎo)者是組織內(nèi)部自行栽培，不是從組織外聘雇。豐田并不認(rèn)為經(jīng)理人的職務(wù)只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧而已，經(jīng)理人被視為豐田模式的肩負(fù)者，他們比任何員工更需要在他們所做的每件事中展現(xiàn)豐田的理念，包括他們所作的決策，以及他們?nèi)绾巫鳑Q策；他們必須擔(dān)任豐田模式的教導(dǎo)者，也必須對(duì)實(shí)際的工作有巨細(xì)靡遺的了解。

原則10：栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)。

和許多豐田的員工(他們通常稱呼員工為「團(tuán)隊(duì)同仁」)交談時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很明顯的一點(diǎn)，他們談到豐田、豐田的理念，及他們的工作時(shí)，相似多過(guò)差異，有強(qiáng)烈的共同目的感，成員之間形成堅(jiān)實(shí)的文化。豐田有很堅(jiān)實(shí)的內(nèi)部文化，他們往往稱之為他們的DNA，豐田也非常明白在所有同仁之間保有這種DNA，并持續(xù)努力強(qiáng)化其公司文化的重要性。豐田模式的精髓在于杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)奉行豐田生產(chǎn)制度的理念，以達(dá)成杰出成果。工具只不過(guò)是工具，任何公司都能仿效，但技藝精湛的藝匠就算隨便擺放工具，讓別人輕易地偷走它們，他也不會(huì)擔(dān)心任何拿走工具的外行者會(huì)取代他的地位。光是仿效豐田的看板制度與安燈制度，并不能使你的公司成為世界一流的精實(shí)企業(yè)，真正具體實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)制度成效的，是那些工具的使用者和他們使用那些工具的方式。

原則11：重視公司的事業(yè)伙伴與供應(yīng)商網(wǎng)路，挑戰(zhàn)它們，并幫助它們改善。

豐田不會(huì)利用及傷害它的事業(yè)伙伴，盡可能以最低價(jià)格來(lái)榨取它們創(chuàng)造的價(jià)值。豐田把事業(yè)伙伴視為豐田公司的延伸，豐田對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)中有一部分是對(duì)事業(yè)伙伴的支持，使它們因?yàn)楹拓S田合作變得更好。這是「尊重人性」概念的一部分。挑戰(zhàn)是豐田模式的核心價(jià)值觀之一，是促使員工及事業(yè)伙伴成長(zhǎng)與發(fā)展的要素。

原則12：親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況。

如果你不充分了解實(shí)際情況，就無(wú)法解決問(wèn)題與作出改善，這意味你必須追溯源頭、親自觀察、深入分析情況，尤其是「現(xiàn)地現(xiàn)物」。不要只根據(jù)別人呈報(bào)的資料或電腦螢?zāi)伙@示的東西作出推論，遠(yuǎn)距離地解決問(wèn)題。

在豐田，你若是負(fù)責(zé)為某個(gè)問(wèn)題提出可能的解決方法，公司大概會(huì)問(wèn)你是否曾親自到現(xiàn)場(chǎng)查看狀況，若你的回答是：「沒(méi)有，不過(guò)，我看了相關(guān)報(bào)告。」那你最好有心理準(zhǔn)備，公司會(huì)指派你一項(xiàng)作業(yè)：親自到現(xiàn)場(chǎng)去查看。這是豐田的基本信念，負(fù)責(zé)解決問(wèn)題和作決策的人必須對(duì)情況有深入了解。即使是高階主管，也應(yīng)該盡可能親自查看情況，豐田的文化不接受只從部屬的摘要報(bào)告中獲得膚淺表面的了解。

原則13：決策不急躁，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策。

日本的管理模式是在作決策時(shí)放慢腳步，以達(dá)成共識(shí)，這樣才能在執(zhí)行時(shí)加快腳步。豐田也不例外，不過(guò)關(guān)鍵不是達(dá)成共識(shí)，而是探究可能的問(wèn)題與解答，找出最佳解答。豐田采行的方法，是問(wèn)5次「為什么？」徹底分析問(wèn)題的根本原因，表面的問(wèn)題往往不是真正的原因。當(dāng)豐田的員工向上司呈報(bào)某個(gè)問(wèn)題時(shí)，上司提出的第一個(gè)問(wèn)題可能是：「你怎么知道這是真正的問(wèn)題所在？」第2個(gè)問(wèn)題是：「你跟誰(shuí)討論過(guò)？他們贊同這個(gè)解決方法嗎？」所謂「根回」(nemawashi)系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問(wèn)題及可能的解決方法，收集他們的意見(jiàn)，并對(duì)解決途徑取得一致共識(shí)。這種共識(shí)過(guò)程雖花時(shí)間，但能幫助擴(kuò)大解決方法之謀求，并奠定一旦作出決定后就能快速執(zhí)行的基礎(chǔ)。

原則14：透過(guò)不斷地省思與持續(xù)改善，變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

建立了穩(wěn)定的流程后，應(yīng)立即展開(kāi)持續(xù)的改善，包括使用著名的「問(wèn)5次為什么的分析方法」和「計(jì)畫(huà)、檢查、行動(dòng)」工具，以決定造成缺乏效率或緩慢的根本原因并提出有效對(duì)策。

當(dāng)你的公司有穩(wěn)定的流程時(shí)，所有人都能明顯看出浪費(fèi)與欠缺效率的情形，便有持續(xù)改善與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，但必須透過(guò)人員才能產(chǎn)生學(xué)習(xí)，因此，公司也必須有穩(wěn)定的人事、緩慢的升遷和非常謹(jǐn)慎的接班人制度，才能保護(hù)組織的知識(shí)庫(kù)。學(xué)習(xí)指的是以過(guò)去為基礎(chǔ)而向前推進(jìn)，不是在每個(gè)新計(jì)畫(huà)及每位新經(jīng)理人上臺(tái)后，又重新來(lái)過(guò)，另起爐灶。

第五篇：豐田管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)心得

豐田管理培訓(xùn)----學(xué)習(xí)心得

培訓(xùn)內(nèi)容：

一、TPS管理

二、豐田備品業(yè)務(wù) 學(xué)習(xí)心得：

TPS是豐田生產(chǎn)方式，也被稱為精益生產(chǎn)。（T:Toyota;P:Production;S:System）豐田生產(chǎn)的流程是從車輛需求到生產(chǎn)計(jì)劃的制定，再到零部件的采購(gòu)。TPS的管理主要包括：安全/品質(zhì)/納期管理、環(huán)境管理、管理人才育成管理、異常對(duì)應(yīng)及風(fēng)險(xiǎn)管理、成本競(jìng)爭(zhēng)力管理、共同項(xiàng)目匯集管理。

第一，在安全/品質(zhì)/納期管理中，針對(duì)司機(jī)的管理項(xiàng)目有對(duì)司機(jī)進(jìn)行定期安全教育的日程和過(guò)程記錄；實(shí)施安全/品質(zhì)定例會(huì)，會(huì)后有議事錄；安全教育環(huán)境（工具類）；有驚嚇提案（確認(rèn)提案書(shū)）；有KYT活動(dòng)；有供應(yīng)商工廠內(nèi)示意圖；有個(gè)各線路的危險(xiǎn)點(diǎn)指示圖。整個(gè)管理所涵蓋的點(diǎn)非常全面，從管理當(dāng)中體現(xiàn)了豐田管理PDCA的思想，就是不斷的改善和提高，不斷的減少錯(cuò)誤，從而降低生產(chǎn)成本。結(jié)合我公司現(xiàn)狀，作為物流公司，是以汽車公路運(yùn)輸為主，所以汽車運(yùn)輸車司機(jī)的教育和管理顯得尤為重要，那么豐田對(duì)于司機(jī)的管理方面的理念是非常值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的。

第二、在異常對(duì)應(yīng)及風(fēng)險(xiǎn)管理中，針對(duì)物流的風(fēng)險(xiǎn)，有五方面的措施： 1.有司機(jī)輪崗表，而且有定期輪崗計(jì)劃。2.有異常對(duì)應(yīng)手冊(cè)。

3.對(duì)近期天氣、交通等異常信息進(jìn)行目視化管理。4.對(duì)遠(yuǎn)距離路線設(shè)定預(yù)備路線。5.事故后與TFGL及時(shí)聯(lián)絡(luò)。（2h內(nèi)發(fā)速報(bào)，3日內(nèi)提交事故報(bào)告書(shū)）

這五項(xiàng)措施對(duì)于物流運(yùn)輸?shù)墓芾矸浅＜?xì)致，通過(guò)輪崗，當(dāng)司機(jī)遇到突發(fā)情況時(shí)，其他司機(jī)能夠頂崗，從而不會(huì)造成影響。同時(shí)制定了異常對(duì)應(yīng)手冊(cè)，讓司機(jī)在遇到突發(fā)情況時(shí)可以輕松應(yīng)對(duì)，防止事故不當(dāng)處理造成更大的損失。將天氣和線路的交通情況進(jìn)行目視化管理，司機(jī)可以非常清楚的看到這些信息，行車時(shí)做到有預(yù)防，心中有數(shù)，從而能夠從容的應(yīng)對(duì)特殊情況。對(duì)遠(yuǎn)距離線路設(shè)定預(yù)備線路，當(dāng)原定線路發(fā)生事故或者維修等原因造成原定線路無(wú)法通行或者無(wú)法按時(shí)送到貨物的時(shí)候，可以靈活的調(diào)整，不會(huì)影響送貨時(shí)間，提高物流運(yùn)輸?shù)男屎唾|(zhì)量。

第三、TPS管理中，創(chuàng)意功夫提案是一項(xiàng)重要的內(nèi)容。是指針對(duì)安全、品質(zhì)、納期、環(huán)境、成本這五個(gè)方面的浪費(fèi)現(xiàn)象提出解決對(duì)策、技能手段、預(yù)計(jì)效果。根據(jù)提案來(lái)改善和提高，不斷完善，不斷降低成本，從而使物流服務(wù)更高效、更具競(jìng)爭(zhēng)力。

第四、總得來(lái)說(shuō)，TPS的主要作用有以下幾點(diǎn)： 1.過(guò)程周期縮短帶來(lái)資本效率提高和現(xiàn)金流增大； 2.徹底排除現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)，降低成本；

3.人才鍛造體系的確立和人才群體的培養(yǎng)，使企業(yè)確立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 4.企業(yè)內(nèi)潛在能力的有效利用帶來(lái)機(jī)會(huì)額度的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)資源的擴(kuò)大。第五、豐田備品業(yè)務(wù)

豐田備品業(yè)務(wù)的規(guī)模和效益在逐漸擴(kuò)大，產(chǎn)值也在不斷的增加。對(duì)于備品業(yè)務(wù)KPI的管理做的非常完整，備品業(yè)務(wù)的KPI分為備品作業(yè)KPI和備品運(yùn)輸KPI。其中備品作業(yè)KPI有SMR、現(xiàn)場(chǎng)取消、出庫(kù)準(zhǔn)時(shí)率、捆包準(zhǔn)時(shí)率；備品運(yùn)輸KPI有安全事故數(shù)、LT遵守率、損傷PPM。

其中備品業(yè)務(wù)的可視化管理做的非常好，計(jì)劃可視化、過(guò)程可視化、結(jié)果可視化、評(píng)價(jià)可視化、改善可視化是一個(gè)完整的過(guò)程，管理的點(diǎn)很全面，使整個(gè)管理非常高效。