第一篇：《豐田生產方式》及《豐田汽車精益模式的實踐》學習心得

《豐田生產方式》及《豐田汽車精益模式的實踐》學習心得

豐田的生產管理現在取得了巨大的成果，利潤超出世界三大汽車廠利潤的總和，競爭力最強。豐田生產方式已經不僅僅是一種管理方法，更成為一種企業文化

——張瑞敏（海爾集團ＣＥＯ）

讀完《豐田生產方式》與《豐田汽車精益模式的實踐》后，我感觸最深的是我們ＧＭＳ體系的完備。在把豐田精益生產與ＧＭＳ全球制造體系對比后，我發現企業精益生產滲透于企業各個環節，是一個需要全員參與、共同推動的。

我們公司運用ＧＭＳ實行精益生產，主要體做到了以下幾方面：

1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。

2、制定盡可能細致和科學的生產計劃。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然后再制訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。即我們平時談到的“先進先出”原則。

3、現場管理真正做到為現場服務?，F場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。像豐田公司的“5s管理”就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。我們平時推行的“半軍事化管理”就是為了生產管理更好的為生產現場服務的體現。只有人這個精益生產的主體管理好了，我們的精益化生產才能真正落實到位。

4、我們的工藝人員在編制工藝時，為加工余量規定科學、適當的尺寸，避免了我們機加工生產中不必要的加工和多余加工，減少了加工難度和加工時間。使我們的生產更加精益化。

5、對產品質量問題的處理我們沒有停留在事后管理的層面上。我們有一系列的相關流程來應對各種質量問題。并有改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇于和樂于面對問題的氛圍，并對定期對員工進行相關培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。

一個企業是由很多小的團體組成的，我們的班組就是一個小小的團體，要想做好精益生產，就要從班組入手，只要我們的班組都做到了精益生產，把精益生產的觀念深入員工的內心，我們在精益生產方面就一定能夠做的更好。

第二篇：豐田 精益模式

豐田汽車案例分析報告

摘要：在 2007年的世界 500強公司排名中,豐田公司居第六位，豐田產品遠銷世界各地，除了產品質量過硬之外，還與其獨特的精益模式及其營銷模式密切相關。

關鍵詞：豐田 企業文化 精益模式 營銷模式 實踐

1．問題的提出

日本豐田汽車早已享譽世界，可以毫不夸張地說，在中國，從十歲孩童到六旬老嫗，都對豐田汽車的廣告語“車到山前必有路,有路必有豐田車”十分熟悉。如今，飛馳在世界各地的眾多豐田車，已經把這句廣告語變成了現實。

在 2007 年的世界 500 強公司排名中,豐田公司居第六位，緊隨排名第五的美國通用汽車公司，明顯領先于戴姆勒克萊斯勒、福特汽車以及大眾汽車。豐田產品遠銷世界各地、享譽全球，除了產品質量過硬之外，不得不說與其獨特的營銷策略密切相關。

本案例選取豐田汽車進軍美利堅市場的營銷實踐，從產品策略、定價策略、分銷策略、促銷策略四個方面切入，結合市場營銷的理論知識進行深入分析。旨在探討豐田汽車開拓國際市場的過程中表現出來的戰略上的堅定性和策略上的靈活性，為致力于國際市場競爭的中國企業提供借鑒。2．案例分析基本思路

1960 年，杰羅姆·麥卡錫提出了著名的“4P”組合分類。在文字表述上，他將市場營銷組合的要素概括為產品（product）、營銷渠道或稱分銷（place）、促銷（promotion）和價格（price）。在市場營銷管理過程中，企業要滿足顧客、實現經營目標，就不能孤立考慮某一因素或手段，必須從目標市場需求和市場營銷環境出發，根據企業的資源和優勢協調使用，形成統一、配套的市場營銷組合，爭取整體效應?？梢钥闯?，市場營銷組合是企業為了進入目標市場、滿足顧客，在市場營銷工具或手段層面上的“整合”。本案例試圖按照麥卡錫的思想，從產

品策略、定價戰略、分銷渠道策略和促銷策略方面分析豐田公司的營銷方法。3．具體案例分析

1938年成立的豐田汽車公司，雖然在成立后不久就發展成為一個擁有較強技術實力的汽車制造企業，但在汽車的銷售方面卻始終未能很好地打開局面。經人推薦，豐田公司的奠基人豐田喜一郎多次親自登門，終于請來了當時為譽為日本“營銷之神”的神谷正太郎，并委以重任。得到充分信任的神谷正太郎在上任后經過15年的不斷探索，逐步形成了豐田汽車公司獨具特色的營銷理論和一整套完整的營銷方法, 從而為豐田汽車公司帶來了巨大的經濟效益。其營銷理論的核心可以概括為三句話： “用戶第一, 銷售第二，制造第三?！睘橥菩衅錉I銷理論，神谷正太郎為豐田汽車公司制定了一套相應的措施。如制定按月回籠貨款制度、重視售后服務、“用戶第一信譽至上”的指導思想等。經過神谷正太郎的努力，豐田汽車公司很快建立起了強大的營銷體系，從而使豐田汽車源源不斷地銷往世界各地，為豐田汽車公司后來的迅猛發展奠定了堅實的基礎。4.豐田汽車成功占領美國市場的原因

案例的第三段明確提出，豐田汽車成功進入并占領美國市場的重要原因是成果地識別市場機會和制定行之有效的進入策略，并描繪出從失敗到成功的市場定位過程?！霸谑袌龆ㄎ粵Q策中，消費者需求偏好和主要競爭對手的市場營銷缺陷或疏漏是最重要的營銷依據。” 并且，在課堂上，李老師也告訴我們，市場定位是塑造一種產品在細分市場上的位置。企業在市場定位過程中，一方面要了解競爭者產品的市場定位，另一方面要研究目標顧客對產品各種屬性的重視程度，然后選定本企業產品的特色和獨特形象，從而完成產品的市場定位。5.豐田汽車進軍美利堅市場的營銷戰略分析

根據 1960 年杰羅姆·麥卡錫提出的著名“4P”組合分類，下面從產品（product）、營銷渠道或稱分銷（place）、促銷（promotion）和價格（price）四個方面分析豐田汽車進軍美利堅市場的營銷戰略。

產品（product）策略

之前的分析提到，豐田汽車通過周密的市場調研，確定了目標市場。在此基礎之上，豐田汽車研發了適合美國大眾消費者的汽車，從內部裝修到發動機甚至扶手長度和腿部活動空間都是為美國人度身定做，很快就在美國市場上占有一席

之地。此后，豐田采取“產品擴張”策略，不斷改進產品，滿足更大的市場需要。我了解了豐田獨創的 TPS（豐田精益生產方式）。最大限度地杜絕生產過程中可能出現的“生產過?！?、“怠工等候”等七大浪費，是豐田汽車原副社長大野耐一上個世紀 70 年代開創豐田精益生產方式的最大初衷。豐田在整個生產過程中 一直追求的“零庫存”目標，都是通過準時化（Just－in－time，JIT）拉動式生產來實現的，體現了一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理精神。

營銷渠道或稱分銷（place）策略

所謂分銷渠道，通常指促使某種產品和服務能順利地經由市場交換過程，轉移給消費者（用戶）使用的一整套相互依存的組織。

豐田在分銷渠道方面的創造性思維早在國內就已經顯現，日本的豐田汽車采用產品系列分銷制，即按照經營品的品種將經銷網劃分為五個渠道，每個渠道所經營的產品不同，對應的市場也不同。五個渠道分別為：豐田系列店、小豐田系列店、豐田花冠系列店，豐田汽車系列店以及豐田遠景系列店。

案例中，關于豐田在美利堅的分銷渠道提到四點：第一，提供良好的維修和售后服務，在發動每次銷售攻勢前，建立廣泛的服務網點。第二，選擇重點銷售市場，集中全部銷售力量對目標市場重點進攻，在對重點市場基本滲透之后，再進攻攻下一個目標市場。第三，嚴格篩選代理商。第四，用豐厚的利潤扶植和激勵經銷商。這四個方面充分表現出豐田公司良好的分銷策略，為其在美利堅市場的營銷做出了不可磨滅的貢獻。

促銷（promotion）策略

從市場營銷的角度看，促銷是企業通過人員和非人員的方式，溝通企業和消費者之間的信息，引發、刺激消費者的購買欲望，使其產生購買行為的活動。促銷的方式可分為：人員推銷、廣告、公共關系和銷售促進四種。

案例中提到“豐田公司為了有效地進入美國汽車市場，其促銷策略的核心是集中全力直接針對目標市場大量做廣告?！蔽艺J為，以廣告為核心的促銷策略是根據產品的市場壽命周期來制定的，在產品的市場壽命周期各階段要相應選配不同的促銷組合，采用不同的促銷策略。

豐田公司進入美國市場時，豐田汽車處于引入期，促銷的目標主要是宣傳介紹豐

田汽車，以使顧客了解、認識商品，產生購買欲望。廣告起到了向消費者、中間商宣傳介紹的功效，因此這一階段以廣告為主要促銷形式，以公共關系、人員推銷和銷售促進為輔助形式。

同時我們還應該認識到，在成長期，由于產品已打開銷路，銷量上升，同時也出現了競爭者，這時仍需廣告宣傳，以促進顧客對本企業產品的購買興趣，同時還應輔以人員推銷形式，盡可能擴大銷售渠道；在成熟期和衰退期，銷售促進應該成為最主要的促銷手段。廣告設計的原則包括真實性、社會性、針對性、感召性、簡明性以及藝術性。豐田汽車的廣告內容不但精心設計，而且考慮到了當時的日美貿易矛盾，是十分成功廣告促銷，也因此取得了良好的效果。◆ 價格（price）策略

影響產品定價的因素是多方面的，包括目標定價、成本、市場需求、競爭者的產品和價格等。（具體見圖 3）案例中提到，“豐田汽車打入美國市場，在定價上主要采取競爭性滲透低價策略，其目標不在于獲取單位產品的高額利潤，而在于能快速地進攻入市場，獲取一定數量的市場份額，建立起長期的市場統治地位?！必S田汽車進軍美利堅市場初期，其目標是是市場占有率最大化，因為它確信，贏得最高市場占有率將享有最低成本和最高的長期利潤。所以，豐田汽車在單位成本價格不低于可變成本的條件下，制定盡可能低的價格，追求市場占有率的領先地位。

6.對中國企業的啟示

在 2007 年的世界 500 強公司排名中,豐田公司居第六位，豐田產品遠銷世界各地，除了產品質量過硬之外，不得不說與其獨特的營銷策略密切相關。第三部分的具體分析探討了豐田汽車開拓國際市場的過程中表現出來的強有力的市場營銷戰略上，值得致力于國際市場競爭的中國企業借鑒。

首先，要開拓國際市場，必須先熟悉市場，解決好“生產什么”和“為誰生產”的問題。

所謂“知己知彼,百戰不殆”，市場定位不準或不了解目標市場范圍內消費需求和競爭對手情況的盲目出口，只能是自釀苦果。豐田進軍美國市場之初，“豐田寶貝兒”的徹底失敗恰恰說明了市場定位的重要性。因此，我國企業在進軍國際市場時，首先應該做出正確的市場定位。其次，戰略與策略應配套實施。豐

田之所以能在較短的時間內迅速打開國際市場，是成功地運用了戰略管理這件利器，并自始至終堅持了戰略上的堅定性和策略上的靈活性，從生產到銷售有成套的戰略和策略。其中，獨特的“精益生產方式” 為營銷戰略的實施提供了價廉物美的產品，靈活的營銷策略又為豐田在產品與用戶之間架起了橋梁。中國的企業在進軍國際市場時，也應該用整體戰略來指導營銷策略，互相促進互相補充，取得最終的成功。最后，在正確處理眼前利益和長遠利益上，豐田以長期占領市場為目標，而不以一時的盈利為目的的做法也是值得稱道的。通過價格戰占領市場，對發起者來說，損失是暫時的；重要的是，他們以低價格獲得了相當大的市場份額，使其龐大的生產能力得以發揮，并由于成批大量的生產使成本降低成為可能。豐田的成功，充分地證明了這一點。中國企業一直很喜歡使用價格戰，但是，也應該認清價格戰可能帶來的風險，向豐田公司學習，價格策略絕不能只為達到短期銷售目標，而應強化長期獲利能力。

參考文獻：《豐田汽車精益模式的實踐》，《汽車行業的國際營銷及其啟示》

物流0801 吳江

2010-8-29

第三篇：【IE精益生產】豐田生產方式簡介

自上世紀以來，豐田生產方式TPS(Toyota production System 豐田生產方式)取得了極大成功。

“不帶任何成見地到現場實地觀察生產情況”，是“豐田模式”強調的準則之一。日前本報記者走進了天津一汽豐田汽車有限公司，對該公司副總經理德田純一進行了專訪。

“現地現物”

豐田生產方式誕生于上世紀50年代，這種生產系統的靈感來源于創始人大野耐一的超市購物經歷：每條生產線根據下一條生產線的選擇來安排生產，正像超市貨架上的商品一樣，每一條線成為前一條線的顧客，每一條線又成為后一條線的超市，這種由后一條線需求驅動的“牽引系統”與傳統的由前一條線的產出來驅動的“推進系統”形成鮮明對比。

簡而言之，就是僅僅在需要的時候，才按所需的數量，生產所需的產品。這也就是“準時生產”(Just in time)。

“準時生產”避免了浪費，消除了庫存，有效降低了財務費用和倉儲費用。但他強調，減少浪費不是目標而是結果。標準作業，質量統一，品質優良才是結果。

不可否認，根植于資源匱乏的日本的豐田生產方式，在消除浪費、提高生產效率上已被豐田“擰干了毛巾上的最后一滴水”。當豐田在世界范圍內擴展生產基地時，TPS這樣一個誕生于特殊年代具有濃郁日本特色的生產方式，能否放之四海而皆準？當豐田與通用合資成立“新聯合汽車公司”(New United Motor Manufacturing Inc.)時，美國人表達了同樣的顧慮?！盁o論是工會化的工人還是零部件廠家及其供貨系統與日本都不相同，在這種環境下，果真能順利引入豐田生產方式嗎？”新聯合汽車公司副總經理加里·康維斯表示疑惑。

對于習慣在傳統生產模式下工作的人們來說，豐田生產方式賦予雇員的重大責任和權力令人驚訝。傳統的系統強調嚴格的工作指派，豐田生產方式卻培養雇員成為技術多面手。更重要的是，豐田系統授權雇員在發現問題時隨時中斷生產線。

根據豐田生產方式中“自動化”的要求，工人在發現任何可疑情況時應停止生產。在生產線的傳輸帶上，只要工人發現有一個零件沒有正確安裝或有異常，他就可以拉動“安東”——生產線停止拉繩，中止生產。

但是由于原有分工觀念不同，同時由于在拉下生產線停止拉繩后害怕成為人們側目的焦點，工人難以下決心拉動“安東”停止生產，以至于自動化在最初的執行時遭遇一定困難。

在拉下“安東”后，生產并不會被立即中止，它會繼續移動，直到生產線上的每一工段都完成一個工作循環。這給操作者在生產線停止前解決問題留下時間。如果拉繩馬上停止生產線，操作者便不愿去拉線，他們會下意識地容忍一些微不足道的缺陷通過，而不愿去承擔停止生產線的責任。但當他們知道拉線不會即刻停止生產線時，工人會樂于去注意那些可能的問題，從而能更嚴格地控制質量。“當然，現在已經扭轉了這種誤解?！钡绿锉硎尽?/p>

在豐田生產方式看來，庫存即意味著浪費，而豐田生長方式的特點之一就是消除企業在人力、設備和材料使用中的浪費。建立倉庫不僅需要場地、人員支出，更重要的一點，原料品質在存儲期間會發生變化，難以保證優秀的產品品質。雖然在公司內部大家對此也有爭論，但“消除庫存”這一做法豐田堅持了下來。

改善無處不在，大至原材料采購，小至一個電瓶車的擺放位置，豐田生產方式對于成本細致入微的掌控，有時候令人咋舌。

在豐田工廠的一個洗手間，洗手池上方的紙巾盒旁貼有一張紙，紙上詳細地寫明，按照每張紙巾0.03元錢計算，如果不使用紙巾，一年將節省多少錢，從而每年又將節省多少木材。

這樣看來，豐田生產方式遠不如想像中的神秘高深，說大一點，它不是一種“生產方式”，而是一種經營理念或是管理方法；更具體說來，它是體現在生產、經營、生活等方方面面的一種思維體系。

曾經是豐田“看家寶”的豐田生產方式已被眾多企業復制，為什么豐田能取得更為明顯的成績？

原因很簡單，區別在于執行。深刻理解TPS的執行體現在兩方面。首先，最高管理層的積極支持與所有員工的全面參與；其次，“現地現物”，操作者不僅需要去現場看到、聽到、理解到事務的動態，更要在事后再去現場檢驗實行后的效果。

第四篇：豐田人才精益模式讀后感

讀《豐田人才精益模式》有感

自懂事以來，一直對自然科學類知識情有獨鐘，偶爾也會涉及傳統古典文學，記得讀初中開始都開始有目的性的閱讀和收藏書籍，主要都是自然科學中的理工實用類以及一些名氣較大的古典文學中的史書類傳記或世界名著，而對于思想類書籍除了學校書本所學外基本不涉及，總感覺那些寫的太深奧并且對日常生活沒有幫助，一直到讀大學才終于明白原來自己是個超現實實用主義者，畢業后進入公司工作十年來也都很少看管理類書籍，這種行為和習慣，很大來源于家庭背景和工作生活圈子。這次參加公司后干培訓班后，經過聽課以及與同學們交流體會，再次看到了自己缺點和短處，結合目前工作實際再次明確并樹立了今后改進方向和提升重點的決心。在這里主要談一下讀了《豐田人才精益模式》這本書后的一點體會和感受。

一、人才體系建設的重點是樹立正確人文關懷。人才體系的建設更多的是企業資源的整合，通過對人的引導，實現更多的自愿參與，從而掌握職業必備的知識和技能。所以企業人才體系建設，需要企業提供良好的學習環境、有用的實操技能。員工在企業人才體系建設中能夠明顯的提升個人的心態、行為、技能、績效。通過對內的培養是為了更好培養企業發展所需要的接班人，所以人才體系的建設初衷應該是企業股東的人文關懷。

二、人才體系建設系統化評估和風險控制。人才的引進和培養會消耗企業的部分資源，同樣認同企業和在企業得以發展的部分員工應該作為企業人才體系建設系統的執行者和受益者。真正通過在人才體系建設中培養一批忠誠企業的個人和團隊，加大對企業人才流失的風險規避。只有通過目的性的人才訓練，還有企業的行業領先性薪資水平支持，在企業績效和個人績效之間尋找文化的平衡點，展示企業、個人的成長績效。在企業人才梯隊建設中，書中提供了幾個重要的角色定位：培訓師、培訓顧問、培訓指導、培訓員，這幾個階層建立更多的是從上而下，從整體到局點，其中人才體系建設的重點就是普通作業員的培養，一個培訓指導帶10個人作業員，縮小范圍，自我知識面的全面移植和復制，是豐田人才精益模式的精華。

三、人才體系建設中培訓師的角色認知。說到人才培養，豐田的培訓師就不得不提，在豐田培訓一個培訓師需要幾年甚至幾十年的時間，但他確實培養了千千萬萬的培訓師，培訓師之所以成功，無外乎他們都在企業各個層級擔任過基層工作，在工作中再學習和接受鍛煉，形成職業化的語言和素養，定義全新的個人角色和獨立使命。企業的發展在漫長生產經營以及實踐中，慢慢放大培訓師的價值，實現人的成熟和技能的熟練，為企業創造十倍的利潤，甚至更多。所以，企業培訓師應該慢慢引進和本土化，包括生產、技術、質量、職業、心態、技能的骨干人才挖掘和培養豐富的培訓經歷。

四、人才體系建設的實操訓練與后期跟蹤。通過對《豐田人才精益模式》的系統學習，在人才培養的中長期主要是心態和技能的培訓，而后期則注重學以致用，用實踐的方法驗證培訓效果和行動學習指引。在人才培養的過程，通過較少的學員面對面的接觸，延伸正確的示范動作是人才培養成功的重點。作為崗位培訓時間所占的比例也是培訓成功實施的關鍵指標，在人才培訓中能夠最大化去異求同，關注學員的感受和視覺訓練，達到學以致用的目的。關于培訓的后期跟蹤，要關注學員的反饋，要讓學員配出疑惑，形成自己的觀點和正確課程認知，達到后期的持續發展。

五、人才體系建設自我反省和技能提升。在沒有閱讀該書之前，我們的意識可能停留在人才建設的初期，簡單過程了解和知識定義，沒有明確崗位訓練和后續跟蹤。通過學習我認為企業人才體系建設是一個通過人文關懷而建立的團隊人才培養的標準化培養流程。在現有資源和人才培養的過程中，我們需要為本部門員工和管理人員謀求發展和學習的機會，同時形成內部的人才培養體系，真正將自己所掌握的專業知識與全員共同分享并共同參與公司組織的培訓計劃和行動。

六、人才體系建設做到人崗匹配，讓企業和個人雙贏。不同的崗位，對任職者有不同的要求，例如行政文秘類崗位需要具備敏銳的反應能力和出色的領悟能力；質量工作者需要嚴守規則與標準的特性；研發人員就要側重于開放性思維和創新精神……。留不住人才——這也是很多企業的心病之一，而人崗匹配是專治這一心病的良方之一。如果員工在企業里找到了與自己的職業興趣、個人特質相吻合的崗位，并能夠對自己在企業中未來的職業發展做出合理預期與定位，能夠看到企業為實現個人與組織的價值共贏所做出的種種管理舉措，員工就沒有必要冒險去做新的就業嘗試。當然人崗匹配是動態均衡的，現在匹配并不意味著永遠匹配，現在不匹配也不意味著將來不匹配，崗位要求也會隨著企業的發展而發展。人力資源管理不僅僅要考慮因崗找人、因崗培訓，同時也必須尊重員工的個體差異、能力特征和價值追求，盡可能讓員工積極參與和合作。

人是組成社會的基本單元，是任何一個企業的第一資本。當今社會，企業的強大發展動力來源于行業之間的賽馬機制，企業如何能持續的保持人才的培養和迅速補充，如何更好的培訓和發揮人才的價值提升，培養職業化、專業化的人才隊伍，讓每個員工具備并掌握企業的文化傳承和職業技能訓練，是企業面臨人才體系建設的重點。我知道股份公司領導和人力部門一直在摸索中前進，從內部培養和對外引進，公司的人才戰略已經上升到新的臺階。但是公司在人才培養體系上與豐田差距還很大，希望公司上下都需要更多的反思，清楚認識到公司現有人才模式和豐田模式差異，對《豐田人才精益模式》學以致用，因為打造世界一流企業，勢必需要一流的人才體系人才建設，必須真正讓人才培養成為企業核心競爭力。

第五篇：《豐田人才精益模式》讀后感.

《豐田人才精益模式》揭示豐田塑造杰出員工的秘密(美)杰弗瑞·杰克(Jeffrey K.Liker)大衛·梅爾(David p.Meier)著2010年1月第1版機械工業出版社勿庸置疑，“人”是豐田公司成功的最重要因素，《豐田人才精益模式》讀后感.?！皬能囬g的每位普通員工到最資深的主管，豐田的員工都是經過謹慎的挑選、培訓和栽培，才成為他們所擔任職務的最佳人選?！薄柏S田公司的文化不僅為我們的同仁提供薪資報酬，也為他們提供繼續教育、合理規劃職業生涯的機會；我們期望同仁能夠展現出積極進取的精神，并愿意擔任不同角色與職責。我們非常努力地打造一個全體員工相互尊重、相互信賴的環境，我們相信這樣的環境有助于發揮個人的創造力和促進團隊合作。我們要讓每個人都相信，這是他們的公司，他們是必須一直參與公司活動并做出決策的人?！?-詹姆斯·普雷斯(豐田汽車北美制造公司總裁)成功的關鍵在于培養人才“豐田的秘訣究竟是什么?答案很簡單：優秀人才，再加上絕對需要優秀人才的制度”“概念很容易了解，卻非常難做到，需要組織以人為核心的變革，并深切領悟到唯有面對逆境與艱辛，才能實現真正的效益。說起來簡單，做起來可不容易。”“我們必須把重點放在方法上，而不是結果。若你的動機是把培訓工作做得更好，借此減少問題，從而幫助公司，那么你所獲得的成果將如豐田一樣。你應該首先清理你的目標，確定自己導向的正確性--做這些事是因為你關心員工，并愿意幫助他們發揮最大潛能，這樣你才會獲得最佳成果?！钡谝徊糠质陿淠?，百年樹人“如果給我6小時的時間來砍一顆樹，我會花4小時磨斧子”--亞伯拉罕·林肯第1章豐田的啟示豐田的人才培養與發展理念“在豐田公司，每一位經理人都必須承擔老師的職責，因為培育杰出人才是豐田公司的第一要務，讀后感《《豐田人才精益模式》讀后感.》?！?-這已經成為豐田方式中根深蒂固的文化價值觀?！柏S田的領導人始終堅信，該公司唯一的競爭差異化來源就是他們所培養的杰出人才。因此，培養人才是他們的第一要務。”“我們認為，一個人的所有才能中，只有10%(或更少)是天賦；公司員工的才中，有90%以上是能夠通過努力學習與不斷練習而獲得的。這就是豐田成功的精髓：以良好基礎為起點(有學習能力并且有求知欲的個人)，通過不斷的努力與練習，開發員工的特定才能。”“要找到恰好具備所有必要技能的理想人才是相當困難的?！薄耙恢炐愕膱F隊并不是由少數幾個明星隊員組成的，只有眾多具備優異能力的隊員團結一致才能構成一支杰出的團隊。”在《豐田模式》一書中所敘述的14項原則中，有6項與培養人才有關：原則1管理決策必須著眼于長期，即使為此犧牲短期財務目標也在所不惜。豐田公司對終生雇傭制的熱忱也正反映了這種價值觀。原則6工作過程的標準化是持續改善工作的基礎。標準化作業和工作指導培訓必須齊頭并進。同時，長期團隊的成員必須學會發現問題，并謀求改進。原則9培訓那些徹底了解并贊同公司理念的員工成為領導人，使他們能夠向其他員工傳播這種理念。教育員工是領導者最重要的技能，領導者必須深入了解他們的工作，以教育、指導其他員工。原則10著力發展那些信奉公司理念的杰出人才與團隊。團隊要依靠訓練有素的員工，學會如何同團隊合作對于個人的發展是很重要的。原則11重視公司的合作伙伴與供應商，不斷為他們提出挑戰，并幫助他們改進。供應商的人才水準必須與豐田相當，要以類似方式培養人才。原則14通過不斷的反思與改善，公司要發展成一個學習型組織。這被專門放在金字塔中的最高一層，因為一個學習型組織往往會擁有最好的組織績效。無情的現實“所有的領導者都明白，只有下屬成功，自己才能成功?！睈盒匝h“救急(耗費時間)--沒有時間培訓--無效培訓--無效和變化不定的結果”打破惡性循環，開啟成功之門“你會為自己真心想做的事騰出時間?！?-如果說沒有時間，其實只是你選擇做其他事，你認為這些事更重要，讓它們占用了你的時間。要擺脫這種惡性循環，唯一的方法就是開始行動，你必須為自己未來投資時間，或是找其他能夠投入時間的人。