第一篇：豐田培訓學習心得-體系

豐田培訓學習心得

在日本有這么一句話：5S是最佳的推銷員。這個企業至少在行業內，被稱之為最干凈和整潔的代表。通過一個下午的學習，給我印象最深的是處于豐田管理模式基石的5S。可以說5S是現場管理的基礎，這正是我們現在一直推行5S現場管理的一個重要原因。整理、整頓、清掃、清潔和修養維持的很好，相應地就會形成一種習慣。以整潔作為追求目標之一的工廠具有更大的發展空間。整理---騰出空間、防止誤用，消除現場的雜；整頓---易找、易取、易放 消除現場的亂；清掃---零不良、零故障、零抱怨，消除現場的臟；清潔---維持、美觀消除現場的丑；素養---提升個人素質、提升企業素質。實施5S的作用和好處：減少浪費、安全有保障、提高企業形象、標準化的推動者、增加員工的歸屬感、質量管理體系的基礎。一個企業，只有全面地推行5S，才能取得顯著的成效，從而提高管理水平。同時通過學習，也能看到，我們公司的5S現場管理水平，提升的空間還很大，需要我們下大力氣制定計劃繼續推行下去。

沒有標準的作業是不可靠的，豐田生產的過人之處，就是發現問題，解決問題，可以說沒有標準的地方就沒有改善。崗位作業標準，能夠讓操作人員、檢驗人員清楚自己崗位該干什么，怎么干，干成什么樣是合格的，在我們公司現在只有一些特殊過程，特殊工序具有崗位標準作業要求，其他地方幾乎沒有，即使有也是一個擺設，到底適用不適用，員工是否知道標準要求，員工是否按照標準作業，是否經常更新，都存在問題！通過豐田管理方法學習，結合公司實際，需對公司生產現場工序質量進行提升，通過對公司內現有生產工序進行工序分析以及制定與實施工序質量控制計劃，結合5S現場管理,在公司內打造一個標準作業工序，然后一點帶面進行推廣，提升公司的現場管理水平。

第二篇：豐田管理培訓學習心得

豐田管理培訓----學習心得

培訓內容：

一、TPS管理

二、豐田備品業務 學習心得：

TPS是豐田生產方式，也被稱為精益生產。（T:Toyota;P:Production;S:System）豐田生產的流程是從車輛需求到生產計劃的制定，再到零部件的采購。TPS的管理主要包括：安全/品質/納期管理、環境管理、管理人才育成管理、異常對應及風險管理、成本競爭力管理、共同項目匯集管理。

第一，在安全/品質/納期管理中，針對司機的管理項目有對司機進行定期安全教育的日程和過程記錄；實施安全/品質定例會，會后有議事錄；安全教育環境（工具類）；有驚嚇提案（確認提案書）；有KYT活動；有供應商工廠內示意圖；有個各線路的危險點指示圖。整個管理所涵蓋的點非常全面，從管理當中體現了豐田管理PDCA的思想，就是不斷的改善和提高，不斷的減少錯誤，從而降低生產成本。結合我公司現狀，作為物流公司，是以汽車公路運輸為主，所以汽車運輸車司機的教育和管理顯得尤為重要，那么豐田對于司機的管理方面的理念是非常值得我們學習和借鑒的。

第二、在異常對應及風險管理中，針對物流的風險，有五方面的措施： 1.有司機輪崗表，而且有定期輪崗計劃。2.有異常對應手冊。

3.對近期天氣、交通等異常信息進行目視化管理。4.對遠距離路線設定預備路線。5.事故后與TFGL及時聯絡。（2h內發速報，3日內提交事故報告書）

這五項措施對于物流運輸的管理非常細致，通過輪崗，當司機遇到突發情況時，其他司機能夠頂崗，從而不會造成影響。同時制定了異常對應手冊，讓司機在遇到突發情況時可以輕松應對，防止事故不當處理造成更大的損失。將天氣和線路的交通情況進行目視化管理，司機可以非常清楚的看到這些信息，行車時做到有預防，心中有數，從而能夠從容的應對特殊情況。對遠距離線路設定預備線路，當原定線路發生事故或者維修等原因造成原定線路無法通行或者無法按時送到貨物的時候，可以靈活的調整，不會影響送貨時間，提高物流運輸的效率和質量。

第三、TPS管理中，創意功夫提案是一項重要的內容。是指針對安全、品質、納期、環境、成本這五個方面的浪費現象提出解決對策、技能手段、預計效果。根據提案來改善和提高，不斷完善，不斷降低成本，從而使物流服務更高效、更具競爭力。

第四、總得來說，TPS的主要作用有以下幾點： 1.過程周期縮短帶來資本效率提高和現金流增大； 2.徹底排除現場浪費，降低成本；

3.人才鍛造體系的確立和人才群體的培養，使企業確立持續競爭優勢； 4.企業內潛在能力的有效利用帶來機會額度的擴大，經營資源的擴大。第五、豐田備品業務

豐田備品業務的規模和效益在逐漸擴大，產值也在不斷的增加。對于備品業務KPI的管理做的非常完整，備品業務的KPI分為備品作業KPI和備品運輸KPI。其中備品作業KPI有SMR、現場取消、出庫準時率、捆包準時率；備品運輸KPI有安全事故數、LT遵守率、損傷PPM。

其中備品業務的可視化管理做的非常好，計劃可視化、過程可視化、結果可視化、評價可視化、改善可視化是一個完整的過程，管理的點很全面，使整個管理非常高效。

第三篇：豐田學習心得

各位領導大家下午好：

我是鑄鍛分廠廠長張可兵，首先感謝集團公司給了我一次去日本學習精益管理的機會，接下來我就我的學習心得和體會向領導做一匯報：

通過對豐田的精益管理的七天的學習，其中包括參觀豐田紀念館、電裝公司高棚制作所501工廠、元町工廠、秋田工業、加藤制作所等。給我體會很多，其中給我印象最深的有以下幾點：

1、標準作業 無論是車工，還是維修工，甚至檢驗工都有自己崗位的標準作業指導書，這也是TPS兩大支柱中的準時化的保證，通過標準作業，能夠讓在此崗位的員工清楚的認識到自己應該干什么，怎么干，干成什么樣是合格的，這樣就很大程度上保證了產品的品質，再者就是對新人的培訓有很大的幫助，它能使新入職人員更快地進入角色，適應新的工作崗位，這樣也便于多能工的培養。從而保證了產品的準時性，產品品質的可靠性，最短時間內培養新人等。況且他們的標準作業并不是一成不變的，根據情況，根據需要會及時完善和改進。對我們公司來說，標準作業部分崗位也存在，但有時只是一個擺設，甚至根本就沒有使用過，或者一直沒更新過。我想咱們有必要在未來的新鄭煤機的生產車間里面到處都存在這樣的標準作業指導書，并切實的用起來，并不斷改進和完善，將是對我們一個很大的促進。

2、質量意識 以前只知道豐田的汽車質量好，到豐田實地學習后才知道質量的背后有很多的付出。他們的質量意識是根植于每位員

工心里的。當時聽增島老師講一個案例“如何制止焊接不良問題”，他們就這一個問題，所有小組成員都參與（也就是QCC改善小組）并發表意見，能夠得出一堆問題，這也就是他們說的5W2H。并逐一分析，最終確定影響該問題最大的問題點，進行分析，并制定目標，設定改進周期，解決，并持續改進，跟蹤了解。到期限止進行評價，并反復改善，把穩定后的改進意見寫到標準作業中去指導生產。我們以前也做過分析，有時未必是全員參與，有時是有始無終，有時有分析但過一段時間已經不復存在了，問題仍然會發生，所以他們這一點持之以恒值得我們公司學習。在今后的工作中我想只要我們全員行動起來，咱們的產品質量也會更上一層樓的。

最后回到我們所做的螺栓螺母上來，剛開始我感覺就是一個質量一個速度而已，學習以后我才知道里面蘊含著很多信息：看板，工藝布局，人員配備，減少庫存，品質等，都是豐田人一點一滴的總結出來的改善結果，這也正是為了TPS的核心理論“降低成本”所做的努力。

所以只要我們領會了TPS的核心理論并加以運用，并把這一理論根植于每個員工心里，咱們鄭煤機的百年煤機，煤機行業的奔馳很快就會實現的。

時間有限我的回報就到這里。不到之處希望領導給予指正批評。謝謝！

張可兵

2003年9月22日

第四篇：豐田學習心得

豐田管理培訓心得

通過對豐田的精益管理課程的學習，給我體會很多，但是其中給我印象最深的有以下幾點：

1、標準作業 無論是車工，還是維修工，甚至檢驗工都有自己崗位的標準作業指導書，這也是TPS兩大支柱中的準時化的保證，通過標準作業，能夠讓在此崗位的員工清楚的認識到自己應該干什么，怎么干，干成什么樣是合格的，這樣就很大程度上保證了產品的品質，再者就是對新人的培訓有很大的幫助，它能使新入職人員更快地進入角色，適應新的工作崗位，這樣也便于多能工的培養。從而保證了產品的準時性，產品品質的可靠性，最短時間內培養新人等。況且他們的標準作業并不是一成不變的，根據情況，根據需要會及時完善和改進。對我們公司來說，標準作業部分崗位也存在，但有時只是一個擺設，甚至根本就沒有使用過，或者一直沒更新過。我部后續對新工藝改進后及進更新標準作業指導書，并切實的用起來。

2、質量意識 對于任何問題都將成立改善小組，所有小組成員都參與（也就是QC改善小組）并發表意見，能夠得出一堆問題，這也就是他們說的5W。并逐一分析，最終確定影響該問題最大的問題點，進行分析，并制定目標，設定改進周期，解決，并持續改進，跟蹤了解。到期限止進行評價，并反復改善，把穩定后的改進意見寫到標準作業中去指導生產。我們以前也做過分析，有時未必是全員參與，有時是有始無終，有時有分析但過一段時間已經不復存在了，問題仍然會發生，所以他們這一點持之以恒值得我們公司學習。

另外學習以后我才知道里面蘊含著很多信息：看板，工藝布局，人員配備，減少庫存，品質等，都是豐田人一點一滴的總結出來的改善結果，這也正是為了TPS的核心理論“降低成本”所做的努力。

謝謝！

報告人：高俊偉 2011-11-20

第五篇：TPS豐田生產體系

TPS豐田生產體系

TPS豐田生產體系編輯

豐田式生產管理(Toyota Management)，或稱豐田生產體系（Toyota Production System，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創建，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代的發展和市場的變化，經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為今天這樣的包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。

目錄 1簡介 2由來 3理論框架 4關鍵原則 5實施條件

6T存在問題7管理特征1簡介編輯豐田生產方式又稱精細生產方式，或精益生產方式。美國《商業周刊》2003年第一期評選出世界十五位最杰出經理人，日本首家稅前盈余超過1兆日元(87.4億美元)的企業———豐田，其社長張富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本經濟被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時能獲選，具有典范的意義與價值。

張富士夫認為，日本要脫離困境，無論是制造、服務業或者是政府，唯一的良方就是打破傳統產業(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進“豐田式生產管理”。

通過塑造豐田式生產管理的企業文化，張富士夫領導這家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統，成績亮麗，創下凈利達46億美元，銷售額比前一年同期增長15.4%為657億美元，并滿懷信心宣示：“要實現全球年銷售量600萬輛的目標”，“要從現在全球10%占有率提升至15%”。

2由來編輯20世紀后半期，世界汽車工業進一個市場需求多樣化的新階段，而對質量的要求也越來越高，這就給制造業提出了這樣一個新課題：只有有效地組織多品種、小批量生產，避免生產過剩所引起的設備、人員、庫存、資金等一系列資源浪費，以保持企業競爭能力。在這種歷史背景下，從豐田相佐詰開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種多品種、小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式。

追根溯源，從理論淵源上看，它是美國企業管理理論與日本本土企業實踐”嫁接”的產物。2O世紀50年代初，朝鮮戰爭爆發，美軍為了解決后勤軍需問題，就近在日本下訂單，采購軍需品。但從朝鮮前線反饋回來的信息表明，從日本采購的電話機質量不穩定，問題較多。麥克阿瑟將軍到日本去視察，發現日本企業完全是手工作坊式的裝配，沒有明確的分工和作業流程，更別提流水作業了。于是，麥克阿瑟將軍請美國國防部的軍需官，為日本企業起草了MTP(中級管理技術)和JIS(基層督導員相當于主任或班組長)兩套培訓教材，借助這兩套教材，日本企業開始了從模仿外國產品到學習外國管理的轉型過程，把美式管理中的技術層面同日本文化結合起來，從而誕生了TPS。

3理論框架編輯豐田式生產管理哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。

“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。“兩大支柱”是準時化與人員自覺化。準時化(JIT-Just in time)生產。即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產，同時在品種和數量上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停機，并有指示顯示，而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。

“一大基礎”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產管理的基礎。這里的改善是指這樣的含義：

①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。②消除一切浪費。豐田式生產管理哲理認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。

③連續改善(Continuous Improvement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。4關鍵原則編輯豐田式生產管理的關鍵原則歸納如下：

一、建立看板體系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。

二、強調實時存貨(Just In Time)。

依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用并有成功的案例。

三、標準作業徹底化。

他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在于促進生產效率。

四、排除浪費、不平及模糊等。

排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。

五、重復問五次為什么。

要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重復的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴謹的態度打造完美的制造任務。

六、生產平衡化。

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。

七、充分運用“活人和活空間”。在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。

八、養成自動化習慣。

這里的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。

九、彈性改變生產方式。

以前是生產線上(line)作業方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現在會視情況調整成幾個員工在一作業平臺(Cell)上同時作業生產。NEC的手機制造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人并無法發揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業，來解決現場生產問題。

5實施條件編輯精益生產是TPS的精髓。早在1996年，美國學者James P．Womack和英國學者Daniel T.Jones就在《精益思想：消滅浪費，創造財富》一書中詮釋了 TPS就是”精益制造”的先進理念。其目的是”喚醒仍然堅持舊式大量生產方式的各種機構、管理者、職工和投資者”。精益生產也是美國麻省理工學院多位國際汽車計劃組織的專家對TPS的贊譽之稱。精益生產是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實施精益生產就是決心追求完善的學習過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業領導和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關的理念，作為企業持續改進的強有力工具，構筑企業的精益系統，TPS才能在企業實施到位。持續改善是TPS的基礎。可以說，沒有改善就沒有TPS。這里的“改善”包括三個意思：一是從局部到整體的改善。在企業發展的道路上，永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量，生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。二是消除一切浪費。不能提高附加值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，復雜的動作，不良的返工等)都是浪費，都應通過全員行為不斷加以消除。三是連續改善。這也是當今世界流行的管理思想。它是以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結果，獲得預期成效。

全員參與是TPS的保證。1969年，美國《幸福》雜志在其“豐田”專輯里曾指出：“豐田公司高速發展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍”，很顯然，這兩支隊伍的共同組成要素都是人。TPS的準時化生產、看板管理、全面質量管理、生產的分工與協作以及消除浪費為核心的合理化活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調動人的積極性，培養人的責任感和自主精神，促使人們去尋求腳踏實地完成工作的更好方法。

IE(工業工程)是TPS的根基。日本自20世紀60年代從美國引進了IE技術，根據本國民族文化特色加以發展、應用。為TPS這一先進的生產管理模式提供了堅實的基礎。IE解決的主要問題是各類產品生產過程及服務過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產品進入生產階段后，運用IE的知識來解決生產的組織與運行問題，如：如何縮短生產線，如何進行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產或服務的質量等等。美國是IE的發源地，IE奠定了美國成為世界經濟霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進了IE，促進了本國經濟的騰飛，這些發達國家和地區的IE建設與發展經驗，值得導入TPS的國內企業借鑒與效仿。6T存在問題編輯概括地說，在國內對TPS理解不完善的地方大致在如下幾個方面：(1)關于JIT的問題。豐田生產方式不僅僅是準時生產與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心問題之一，拉動生產是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脫離另一支柱人員自主化和改善而獨立存在的。因而TPS的開發必然是一個企業整體的、長期的行為。它是一個系統管理，是一個全員參加的、思想統一的、不斷改進的系統過程。TPS的開發從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。?(2)關于推行豐田生產方式的條件。改善是TPS哲理的基礎與條件，也就是推行TPS首先從連續改善入手。目前，天津豐田技術中心在豐田公司與天津汽車公司在合資企業正在推行TPS，他們就是先從改善入手，而不是馬上推行JIT。原因何在?首先是因為改善是貫穿TPS的產生、成長、成熟的發展的整個過程。其次JIT的實行需要有較高水平的管理基礎來保證。如，快速換模，先進的操作方法，合理的物流系統，科學的定額和期標準，員工素質與設備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實行JIT生產。?(3)關于質量管理。質量管理不是獨立存在的體系，它必須溶于生產過程。我國的企業都設有專門的質量管理部門，這樣一來，使質量管理形成了相對獨立的管理體系。而質量管理是不能脫離生產現場的加工操作及包裝、運輸的全部過程的，必須融為一體，而不是獨做表面文章。(4)關于工業工程(IE-Industrial Engineering)。日本豐田汽車公司生產調整部部長中山清孝指出“豐田生產方式就是工業工程在豐田公司現代管理中的應用”。可以說工業工程是豐田生產方式實現的支撐性技術體系，特別是改善活動依托的理與方法主要是IE。同時也是美國、西歐各種現代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技術支撐體系。因而，我國企業要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業工程入手，否則很難成功。

(5)關于整體化問題。我國許多企業在推行質量管理、工業工程、技術改造、市場研究，CIMS工程等都按職能部門劃分，甚至成立專門的領導機構，各搞一套，這是不正確的。上[1]述工作應集成一體，形成全廠行為，確立本企業的模式，以IE為支撐技術，經過連續不斷的改善與努力，最終求得企業整體化效益。

7管理特征編輯—采取準時制的管理，以保證戴明質量控制原理的落實和消除一切過程浪費（損耗）。

—進行多品種混流生產。—把工人培養成多面手。

—采取小組工作組織與并行工程方式。

—要求供應商實施準時供應，極大地壓縮庫存。

利用kanban指令系統實現“信息流相對于物料流逆向運動”的拉式生產管理方式。這種準時/JIT管理的基本特征是：

—實現準時生產。執行在必要的時間（不遲也不早）、生產必要的品種與數量（不多也不少）之生產計劃管理產品的生產，其生產管理的指令系統就是Kanban系統。

—實施拉式生產方式。按照訂單或顧客的需求，利用kanban指令系統使生產指令信息從生產線的最終工序（或作業）逆著物流流動的方向向前一道工序傳遞。

—連續優化生產流程，通過培養多面手員工由生產作業者完成質量檢測，保證及時發現質量缺陷，不斷改進流程與作業，消除生產過程中一切不能附加價值的活動。—實現公示管理。

—按照顧客價值對供應商進行管理，以“零庫存”為奮斗目標實現準時供貨，努力降低公司的庫存。

—實施人與技術結合的自治管理，發揮小組的集體作用。