第一篇：成本控制案例：豐田汽車的成本企劃

成本控制案例：豐田汽車的成本企劃

2009-3-24 14:12 中華會計網校 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

成本企劃（target costing或target cost management）是近年來管理會計的研究主題之一。隨著顧客嗜好漸趨多樣化、生產技術革新加速，導致產品生命周期日益縮短、競爭日趨激烈等，企業不僅要跟時間賽跑，且須在有限的前置時間（lead time）內開發設計出具高品質、多機能、低成本（價格）等具競爭優勢的新產品，方能在戰場上占有一席之地。根據過去經驗顯示，由于生產設備、方法、技術等生產條件與產品設計式樣等在企劃設計階段幾乎都已確定，產品成本的大部分（約8成）便隨之底定（Clark ＆ Fujimoto、Shields ＆ Young、加登），因此，若待產品設計制造完成后再從事改善，不但可能需花費額外的成本，且降低成本的空間有限，尤其在自動化已趨普及的今日，進入制造階段后，可改善的空間與成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握創造利益的機會，則應在進入制造階段之前就對成本加以管理控制。因此，為使設計開發出品質與機能達一定預期水準，且其成本不超過目標成本的新產品，于企劃設計階段進行成本管理的“成本企劃”則愈益受到重視。

降低成本，創造利潤，綜合性管理制度在臺灣，大家較耳熟能詳的日式管理制度，莫過于以“及時生產”（Just In Time：JIT）制度為代表的豐田式生產管理體系。然而，實際上在日本國內及歐美各國，日本創始的管理會計制度——“成本企劃”所受到的重視并不亞于JIT，近年來更有日益重要的趨勢，甚而有超越JIT的說法；那是因JIT僅為生產階段之一的生產管理制度，而成本企劃則是進入生產階段前的各階段降低成本與利潤管理的綜合性經營管理制度。

在日本，許多知名的大企業，例如：豐田汽車（Toyota）、日產汽車（Nissan）、松下電器（Matsushita）、日立制作所（Hitachi）、東芝（Toshiba）、夏普（Sharp）、佳能（Canon）、卡西歐、村田機械等皆已采用成本企劃。從80年代后期起，有更多日本企業實際導入此制度。根據調查結果顯示，運輸用的機器、電機、機械、精密機器等產業中，在調查回答企業的80%以上或是接近此比例的公司以某些形式實施成本企劃（櫻井、神戶大學管理會計研究會）。在歐美，也有不少大企業導入成本企劃（如：GM、Ford）；美國學者不僅將此制度列入其原有知名著作（Horngren.Foster.Datar、Atkinson.Banker.Kaplan.Young等）中，更有些學者對成本企劃進行深入研究（如：Fisher、Cooper ＆ Chew），甚至有參考成本企劃而稍作改良的concurrent engineering的提出。

高品質、多機能、低成本，日本、歐美競相研究實施日本與歐美的學術界及實務界對有助于能同時達成高品質、多機能、低成本的“成本企劃”是如此關心且深入研究，反觀臺灣，對于此種日式成本管理制度的探討與研究實有不足之憾。采用成本企劃的企業間，其實施成本企劃的具體詳細內容可能不盡相同（即適用權變［contingency］理論，神戶大學管理會計研究會），但其基本架構與重要特色的差異并不會太大，因此，本文即藉由探討創始者豐田汽車公司的成本企劃實施架構，來加深對成本企劃的進一步認識，并探

求其特點。

豐田汽車公司的成本企劃實施架構根據豐田的定義，成本企劃是從新產品的基本構想立案至生產開始階段，為降低成本及確保利潤而實行的各種管理活動?？蓪⑵浠镜膶嵤┏绦蛘砣缦拢?/p>

設專責產品經理，開發新型車提案1.新產品的企劃（Product planning）：

汽車的全新改款通常每4年實施一次，于新型車上市前3年左右成本企劃即正式展開。每一車種（如：Corolla、Corona、Camry等）設一負責新車開發的產品經理（product manager，豐田稱之為Chief engineer；各公司對其稱呼可能不同，例如：大發稱為“機種擔當主查”、日產稱為“商品主管”）。以產品經理為中心，對產品企劃構想加以推敲，作成新型車開發提案；開發提案的內容包括：車子式樣及規格（長、寬、重量、引擎的種類、總排氣量、最高馬力、變速比、減速比、車體構成等）、開發計劃、目標售價及預計銷量等。其中目標售價及預計銷量則是經由與業務部門充分討論（考慮市場動向、競爭車種情況、新車型所增加新機能的價值等）后而加以訂定的。開發提案經高階主管所組成的產品企劃機能會議核準承認后，即進入決

定成本企劃目標的階段。

2.成本企劃目標的決定：

參考公司長期的利潤率目標來決定目標利潤率，再將目標銷售價格減去目標利益即得目標成本（target

cost）。

目標銷售價格-目標利益=目標成本另一方面，透過累計法計算出估計成本（estimated cost；即在現有技術等水準下，不積極從事降低成本活動下會產生的成本）。由于車子的零組件大小總共合計約有2萬件，但在開發新車時并非2萬件全部都會變更，通常會變更而須重新估計的約5000件左右，故為有效的估計成本，則以現有車型的成本加減具變更部分的成本差額來予以算出。目標成本與估計成本的差額為成本企劃目標，即透過設計活動所需降低的成本目標值。接著，進入開發設計階段，為實施成本企劃活動以達成本企劃目標，則以產品經理為中心主導，結合各部門的一些人員加入產品開發計劃，組成一跨職能別（cross－functional）的委員會。委員會的成員包括來自設計、生產技術、采購、業務、生管、會計等部門的人員，為一超越職能領域的橫向組織，展開兩年多具體的成本企劃活動，共同努力合作以達成目標。

估計成本-目標成本=成本企劃目標3.成本企劃目標的分配：

將成本企劃目標進一步細分分配給負責設計的各個設計部，例如：引擎部、驅動設計部、底盤設計部、車體設計部、電子技術部、內裝設計部；此可謂是按車子的構造、機能別分類。但并不是各設計部一律均降低多少百分比，而是由產品經理根據以往的實績、經驗及合理根據等，與各設計部進行數次協調討論后才予以決定。除按機能別分類，并按成本費用形態別（素材費、購買零件費、直接人工等）區分；甚至，設計部為便于掌握目標達成活動及達成情況，將成本目標更進一步地按零件別予以細分。

細分成本企劃目標，實施VE確認目標達成4.產品設計與VE活動：

成本企劃活動的目標細分至各設計部后，各設計部即開始從事設計及VE活動（value engineering，價值工學；即透過分析調查產品的機能與價格，有助于降低成本及新產品開發的一種成本管理的科學手法，為成本企劃活動的有效手法）。對設計部門來說，其目標不僅是要設計出符合顧客需求并具良好品質及機能的產品，且同時必須達成其成本目標。至于中間過程是要透過降低多少材料費、加工費等來達成目標，則委由各設計部視其創意工夫而定。設計部門根據零件別目標成本及其他相關部門提供的資訊制成“試作圖”，再根據試作圖實際試作。豐田內部與成本企劃有關的會計部門，主要有財務部（含會計）內的成本管理課及技術部內的成本企劃課，前者為策定目標利益案、估計內制零件的價格，是掌控整體實績的事務局，后者則是負責成本預估、確認設計部門目標達成活動的情形、為負責VE活動的事務局。成本企劃課針對試作出的車子估計其成本，若估計出的成本與目標成本間仍有差距、未達目標成本，則各部署協力實施VE檢討，依照檢討結果對試作圖加以修正；再根據試作圖實際試作、估計其成本、未達目標成本則再實施VE、修改試作圖。像這樣地重復著：畫制、修改試作圖→實際制作（試作）→估計成本（估計成本如何隨著設計變更而改變）→（未達目標成本）實施VE（如：透過改善材料式樣、零件數、加工方法、加工時間等）的程序（通常會經3次試作），直至機能、品質、成本的各目標皆達成，設計作業方告完成，此時量產用的正式圖面也完成出爐。

目標成本確認達成，產品方能進入量產5.生產準備及進入量產：

進入生產準備階段，除檢查確認生產設備及組裝線的準備狀況、決定具體的制造程序、決定產品售價及采購部門開始進行外購零件的價格交涉外，并根據正式圖進行最終試作，成本企劃課執行最后成本估計以確認已達目標成本（若因產品問題或生產問題而未達成，則再實施VE活動）。通常，唯有當目標成本確認已達成，此新車型方能進入量產（因若是允許未達目標成本的新車型量產，則即使該產品得以銷售，亦無法獲得預期的目標利益，甚至可能導致虧損）。約進入生產階段3個月后（因若有異常，較可能于最初3個月發生），檢視目標成本的實際達成狀況，進行成本企劃實績的評估，確認責任歸屬，以評量成本企劃活動的成果；至此，新車型的成本企劃活動正式告一段落。但值得注意的是，成本企劃中的目標成本尚有其他功能，即為訂定制造階段的標準成本（豐田稱此為基準成本）的基礎，且可延續至下一代新車型，成為估計下一代新車型成本的起點。

成本企劃實施架構的特征探討透過對豐田的成本企劃實施程序的探討，可歸納出其具有下列幾項特征：

1.車種別管理：

每車種設一產品經理，負責新產品開發及新產品的成本、投資、制造、銷售等各方面。從責任會計的觀點來看，設置專司達成目標成本的產品經理是有其必要性，有助于確實有效地達成目標。

以目標成本為基礎，具市場導向優點2.具市場導向（market－driven）且與利益計劃結合：

目標成本的計算是透過目標售價減去目標利益而得。出發點的目標售價為考量市場狀況后所訂定出具有市場競爭力的售價，目標利益則是參考公司長期利益計劃所決定出欲獲得的利益；故透過目標售價及目標利益計算出目標成本且以此目標成本為基礎來管理控制開發、設計活動的成本企劃，并非只有針對成本，而可謂是整合產品概念、品質、公司的利益計劃等具有市場導向（市場導向與技術導向的詳細說明，請參

照Hiromoto）的成本（利益）管理手法。

3.采用差額估計與差額管理：

為決定成本企劃目標（目標成本與估計成本的差額）而對成本加以估計時，并非是將所有的成本、費用都從最初開始累計，而是將焦點放在與現有車型的差異上，將現有車型的成本加減上因變更設計所導致成本的增減差額來計算而得。成為設計部的目標者，并不是目標成本總額，而是透過設計活動所須降低的成本目標值（成本企劃目標）；對設計人員及相關人員而言，要達成目標成本100萬與要降低成本15萬的感受是不同的。像這樣的差額估計與差額管理方式，不僅可節省時間與許多繁雜的手續，并可較有效率地

估計成本，提高精確度。

橄欖球式的開發過程，產品經理主導跨職能參與4.分配成本降低目標：

將成本企劃目標予以細分分配給各設計部，能使降低成本的重點處明確，且各單位需負責達成的成本目標及責任也隨之明確。新車型較現有車型總共要降低成本15萬與A設計部要負責降低成本5萬，如同采用責任中心、責任會計制度會產生激勵效果一樣，對A設計部而言，采取將目標予以細分分配的方式，會感受較大的責任與壓力，同時達成目標的效果也較可期待。

5.不同職能領域的人共同參與配合（cross－functional）：

以往新產品開發的程序幾乎都是采用接力式（step by step），也就是先有產品的基本構想企劃，再經開發、設計、試作、生產準備階段。在這樣的開發方式之下，可能會產生開發設計出的產品不符合市場需求，或于試作、生產階段時發生開發設計時預想不到的問題等。成本企劃并非是采用接力式，而是以產品經理為主導，組成一橫跨職能別組織的團隊，由團隊的各成員像打橄欖球似的，適時地提供必要資訊，互相協調合作（例如：設計部執行圖面設計及VE活動；生產技術部預估生產條件、提供生產技術方面可能遭遇的問題，并藉著溝通獲知須作哪些準備或檢討工作；采購部估計外購零件的價格、提前從設計部門獲知各零組件的設計構想及其目標成本，并把那目標提示給供應商知道、廣泛募集改善提案、與協力供應商接觸及探討達成目標成本的方法；業務部提供有關市場銷售價格與式樣等資訊，并對售價與式樣的關系作調整：生管部檢討生產地點及內外制；會計部門根據業務、技術部門等所提供的資訊，提示目標成本、估計內制零件的價格，并隨時掌控成本變化的情形等），共同努力去達成目標。由于成本企劃的重要特色之一即為此橄欖球式的開發過程（Takeuchi ＆ Nonaka），期可避免上述問題，且因各階段作業重疊，可縮短前置時間，制造開發出較符合顧客需求的產品。

但需注意的是，若欲順利統合此種橫向組織，則賦予產品經理很大的權力與責任范圍，使其占有重量級地位及角色是必要的（有關重量級與輕量級的說明及重量級的重要性，請參閱Clark ＆ Fujimoto）。

6.協力供應商的參與：

將成本目標進一步按零件別分類，采購部門把各零組件的設計構想及其目標成本（目標采購價格）提示給供應商知道，要求協力供應商降低成本，并廣泛募集改善提案、與供應商共同探討達成目標的方法。即從企劃設計階段，與協力供應廠商成為一體，協力合作降低成本以達成本目標。

7.會計人員的參與及角色：

在成本企劃的實施過程中，會計人員所扮演的角色是不容忽視的。例如：編制中長期利益計劃、設定目標利益、計算目標成本與成本企劃目標、估計成本、評估成本企劃活動的實際達成狀況與成果等，都需

要會計人員的共同參與。

成本企劃并非完美無缺，導入時應予配合修正透過以上的探討，得知成本企劃的實施上具有多樣特色。雖然在成本企劃中扮演重要角色之一的“協力供應商的參與”，被視為是日本企業獨具的特色，且實施成本企劃也并非完全沒有副作用，如：實施過度可能導致供應商疲憊、設計人員壓力過大及組織內沖突等（加登）；但成本企劃所擁有的其他幾項特色：具市場導向且與利益計劃結合、在企劃設計階段就對成本加以管理、分配成本降低目標、不同職能領域的人共同參與配合的橄攬球式開發方式等，卻是有其不容忽視的意義存在。尤其在現今的顧客嗜好漸趨多樣化、競爭日益激烈、自動化日趨普及、進入制造階段后成本可改善的空間日愈受限的環境下，成本企劃所具有的幾項特色可值得參考采用。

如果欲將此管理手法有效地導入臺灣企業，則應采取何種本土化的行動？且若協力供應商的參與合作確是日本企業獨有的特色，無法適用于臺灣企業時，則是否可采其他的代替方案？如果答案是否定的，則對成本企劃的實施成果又會造成何種影響？將來可透過進一步的實證研究來對上述問題提供解答，相信可促進對成本企劃更深的了解，且可提供想導入此手法的臺灣企業更具體的參考價值。

第二篇：豐田汽車成本管理案例word（本站推薦）

《現代物流學》課程案例研討

合 肥 學 院 管 理 系

小組組長

小組成員

成 績 案例題目 豐田汽車物流成本管理案例分析

系別專業 12級管理系

班 級 工商管理

完成時間：2014年 12 月 25 日

豐田汽車物流成本管理案例分析

一、簡介：

豐田汽車公司，簡稱“豐田”，創始人為豐田喜一郎，是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產業財閥。豐田是世界十大汽車工業公司之一，日本最大的汽車公司，創立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財團。豐田財團是以豐田佐吉創立的豐田自動織機為母體發展起來的龐大企業集團，2006年僅豐田汽車的關聯結算收入就達210369億日元，營業額20873億日元，凈利潤13721億日元。截至2007年11月，員工總數達到30.9萬人，員工總數達到317,716人。豐田財團旗下擁有5家世界500強企業，分別是豐田汽車、豐田自動織機、豐田通商、愛信精機、日本電裝。十幾家財團一級企業均是世界知名企業，產業鏈覆蓋汽車產業從上游原料到下游物流的所有環節。然而豐田汽車能有今天的成就與豐田汽車物流成本管理是不可割的。

同方環球（天津）物流有限公司（Tong Fang Global(Tianjin)Logistics Co., LTD.縮寫是 TFGL）是由中國第一汽車集團公司（以下簡稱一汽）、廣州汽車集團股份有限公司（以下簡稱廣汽）、豐田汽車株式會社（以下簡稱豐田）三方共同合資組建的，注冊資本金是500萬美金，于2007年7月在天津經濟技術開發區注冊，同年10月正式開始營業。TFGL 將為一汽與豐田、廣汽與豐田的合資事業體及豐田在中國的全資事業體提供一流的物流服務為目的，以實現最佳物流品質、最低物流成本為目標，集合一汽、廣汽及豐田長期積累的物流技術，利用豐田的先進管理方式和信息化管理方法，搭建具有國際先進水平的物流管理平臺，努力將TFGL 建設成為中國汽車行業一流的物流公司。主要經營業務內容：負責豐田在中國合資及全資事業體的物流管理、物流企劃、物流業務咨詢等，業務涵蓋商品車（在中國生產的豐田品牌車及進口車）、生產用零部件、售后服務備件。TFGL將一汽集團、廣汽集團與豐田相關事業體及經營下的整車、生產零件、備件的物流業務進行一元化管理，致力于實現高效環保的高品質物流。對于作為客戶的事業體與物流合作伙伴，TFGL致力于提高物流業務相關的安全、品質、交

貨期、成本的綜合表現。憑借一汽集團、廣汽集團和豐田汽車三方長期以來積累的物流專業知識、依托計算機網絡實施物流系統導入與物流技術指導、支援等業務。2007年10月成立的同方環球物流有限公司，作為豐田在華汽車企業的物流業務總包括者，全面管理豐田系統供應鏈涉及的生產零部件、整車和售后零件等廠外物流。作為第三方物流公司，TFGL在確保物流品質、幫助豐田有效控制物流成本方面擁有一套完善的管理機制。

二、豐田汽車物流成本控制的主要做法

1.成本

企

劃

每當出現新類型的物流線路或進行物流戰略調整時，前期的企劃往往是今后物流成本控制的關鍵。企劃方案需要全面了解企業物流量、物流模式、包裝形態、供應商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，還要考慮到企業和供應商的稼動差、企業的裝卸貨和場內面積等物流限制條件。TFGL在前期企劃中遵守以下(1)自始至

終原采

用

詳

實

則可

信的數

據

： ；

(2)在綜合分析評價后，分別制定一種或幾種可行方案，并推薦最優的方式(3)各方案最

終

都

歸

結

反

映

為

成本

數

據

；

(4)向企業說明各方案的優劣，并尊重企業的選擇。

2.原單位管理

原單位管理是豐口物流管理的一大特色，也是豐田外物流成本控制的基礎。豐田把構成物流的成本因素進行分解，并把這些因素分為兩類，一類是固定不變(如車輛投資、人工)或相對穩定(如燃油價格)的項目，豐田稱之為原單位；另一類是隨著月度線路調整而發生變動(如行駛距離、車頭投入數量、司機數量等)的項目。

稱

之

為

月

度

變

動

信

息。

為了使原單位保持合理性及競爭優勢，原單位的管理遵循以下原則：(1)所有的原

單

位

一

律

通

過

招

標

產

生

在企劃方案的基礎上，TFGL向TPS合格的物流承運商進行招標。把物流穩定期的物流量、車輛投入、行駛距離等月度基本信息告知承運商，并提供標準版 的報價書進行原單位詢價。

由于招標是非常耗時費力的工作，因此只是在新類型的物流需求出現時才會進行原單位招標，如果是同一區域因為物流點增加導致的線路調整，原則上沿用既(2)有的定

物

流期

原

單調

位

。整

考慮到原單位因素中燃油費用受市場影響波動較大，而且在運行總費用中的比重較大，TFGL會定期(4次／年)根據官方公布的燃油價格對變動金額予以反映。對于車船稅、養路費等“其他固定費”項目，承運商每年有兩次機會提出調整(3)合理的利

潤

空

。間

原單位項目中的“管理費”是承運商的利潤來源。合理的管理費是運輸品質的基本保障，TFGL會確保該費用的合理性，但同時要求承運商要通過運營及管理的改善來增加盈利。并消化人工等成本的上升。

3、月度調整路線至最優狀態

隨著各物流點的月度間物流量的變動，區域內物流路線的最優組合也會發生變動。TFGL會根據企業提供的物流計劃、上月的積載率狀況以及成本KPl分析得出的改善點，調整月度變動信息，以維持最低的物流成本。

4、成本KPI導向改善

KPI——企業關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based）對于安全、品質、成本、環保、準時率等物流指標，TFGL建立了KPI體系進行監控，并向豐田進行月次報告，同時也向承運商公開成本以外的數

據。其中成本KPI主要包括：RMB／臺(臺：指豐田生產的汽車／發動機臺數)、RMB／km*m3、RMB／趟等項目。通過成本KPI管理，不僅便于進行縱向、橫向比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據。

5、協同效應降低物流費用

TFGL作為一個平臺，管理著豐田在華各企業的物流資源，在與各企業協調的基礎上，通過整合資源，充分利用協同效應，大大降低了物流費用。例如，統一購買運輸保險，降低保險費用；通過共同物流，提高車輛的積載率，減少運行車輛的投入，從而達到降低費用的目的。在共同物流的費用分擔上，各企業按照物流量的比率支付物流費。在具體物流操作中，TFGL主要從兩個方面實現共同物流：不同企業在同一區域內共同集貨、配送；互為起點和 終點的對流物流。

三、豐田汽車物流成本控制的基本思想的體現

以上措施表明，豐田汽車物流成本控制的基本思想是使物流成本構成明細化、數據化，通過管理和調整各明細項目的變動來控制整體物流費用。雖然TFGL管理下的豐田物流成本水平在行業未做比較，但其通過成本企劃、精細的原單位管理、成本KPI導向的改善以及協同效應等方法系統化、科學化的物流成本控制，對即將或正在進行物流外包的企業具有一定的借鑒意義。

四、啟示

豐田汽車物流成本管理的成功案例給我國汽車行業的發展帶來了很多啟示，我國的汽車行業經歷了爆發式的增長階段，目前也代替美國成為世界上最大的汽車銷售國，我國的汽車銷售產量也非常的多，超過了美國和日本的銷售總和，但是我國汽車的發展速度雖然也在增長但是開始逐步放緩，汽車市場的消費也由人們的感性消費轉變為理性消費。我國汽車行業發展的現狀雖然總的來說是不錯的，但是其中還存在著不少的問題，像是我國居民存在著一些盲目消費現象，盲目的去購買車輛，沒有充分的考慮到自身的需求問題，還有就是對我國汽車行業沒有一個很好的規劃，尤其是物流成本管理方面的問題，如果沒有得到好好的解決，可能將對未來我國汽車行業更好的發展帶來一系列不好的影響。我國汽車行業的物流成本比較高，我國汽車行業的物流成本截至2009年起，運輸成本占了相當大的部分，接近于汽車物流成本的一半，其次是管理成本，占到18.9%，由此

可知，汽車行業的物流成本以運輸成本和管理成本為主，倉儲成本、配送成本等相對來說占了一小部分。所以，我國的物流成本管理還是存在很多不合理的現象的，為了增加企業的整體競爭力，我國必須尋找更好的發展發生來進一步縮減物流成本，尤其是運輸物流成本和管理成本。我國物流費用率與發達國家還有很大的差距。據資料顯示，2009年日本的物流費用率為2.97%，而我國汽車行業的物流費用率為9%[1]，相對于日本來說，我國汽車行業的物流費用率是相當高的，需要我們降低物流成本費用。我國汽車行業對物流方面認識不足而且也沒有足夠的重視。我國汽車行業雖然在快速的發展，但是在物流管理方面沒達到更多的認識，雖然說在汽車行業迅猛發展的趨勢下，各個汽車企業在努力的尋找自身發展的出路，開始認識到自身的物流成本管理，但是沒有進行深入了解，也沒有進行系統化的研究。我國汽車行業對物流設施建設比較盲目，沒有進行統一的規劃。我國汽車行業物流設施的建設缺少統一的規劃，有的地方成堆建設，供大于求，有些地方則缺少，這樣使用起來有些地方不方便，有些地方容易造成浪費。

然而，豐田公司的汽車物流實行JIT準時制的生產物流，提倡零庫存，他們能夠隨著反饋客戶的訂購信息，使生產和銷售并行，這樣就大大的減少了庫存成本，總體節省了物流成本。而且豐田實行準時制，還進一步的提高了物品的流通速度，也節省了由于長期停滯在某一點或者裝卸搬運速度慢，而造成的庫存成本和裝卸搬運成本。豐田汽車使用第三方物流，幫助企業控制物流成本，制定好的方案，比如：制定月度的送貨線路，尋找最佳的送貨路線，并且穩定在一定的時間內，可以以此來降低運輸成本和配送成本。豐田汽車在進行物流之前都會事先進行規劃，規劃出最好的路線，最好的運輸方式。我國汽車企業應該學習豐田汽車的物流成本管理，注重第三方物流的使用，幫助企業減少物流成本，從而獲得更好的發展。

第三篇：成本控制案例

成本控制——5個1分錢與1個5分錢案例

在競爭異常激烈的美國超級市場行業中，發展最快的公司當推獅王食品公司。在過去的20多年里，該公司的年銷售額竟以平均20％的速度急增，被稱為“一個不可思議的奇跡”。獅王食品公司在美國的東南部地區經營著800余家連鎖商場，而且每年還要新開業近100家商場。目前，它擁有3.5萬名雇員，年銷售額為40億美元。

其實，獅王食品公司的成功秘訣眾人皆知：品種全、價格低。但是別的公司照此方抓藥卻并不靈驗，總也達不到獅王食品公司的水準。該公司在價格低這一點上為全美消費者的口碑，公司以僅略高于成本價、甚至有時以低于成本價的價格令購物者聞風而至。最難能可貴的是：別的公司僅在歲尾節前才削價出售商品，而獅上食品公司卻能做到“天天在降價”。這種傾盡血本討好消費者的做法不但沒有使獅王食品公司元氣大傷，反而讓該公司獲取了巨額利潤，其間確有耐人尋味之處。

獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當時拉爾夫·Ｗ·凱特納、布朗·凱特納和威爾森·史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開設了一家名為“都市食品”的超級市場。

這三個伙伴以前就在一起經營食品雜貨生意，那時他們都是在凱特納父親的商場中工作?？珊髞砀赣H的商場被威恩—迪克西公司買下了，三伙伴處處受到新老板的排擠。于是，凱特納兄弟和史密斯決定另起爐灶，開設自己的超級市場。他們三人找遍了在索爾茲伯里的親戚和朋友，游說大家投資幫助他們創業。好不容易湊足了必要的資金，“都市食品”超級市場開張了。

然而商場的經營狀況與三伙伴的期望相去甚遠。開業后的近10年中，商場的生意極為清淡。周圍的一些大商場如威恩一迪克西公司等對批發商施加壓力，不讓他們給都市食品超級市場優惠折扣，這使得三伙伴的利潤更加少得可憐。商場幾乎到了門可羅雀的地步。在這艱難的10年中，三伙伴也絞盡腦汁想了一些辦法，拼命想把顧客引進商店。他們先后嘗試過有獎銷售、抽彩票、提供免費的薄煎餅早餐、饋贈代價券、邀請美女在商場門前做表演等多種方法，使盡了渾身解數?？墒穷櫩蛯Χ际惺称饭疽琅f反應冷淡，到1967年開業十周年，公司名下的商場只有7家。這在當時飛速發展的美國零售業中可稱為一個不入流的小公司。公司的慘淡現狀深深地刺痛了拉爾夫·凱特納，他決意尋找一個從根本上扭轉頹勢的方法。

1967年，拉爾夫帶著公司近半年來的銷售記錄和一個計算器，只身前往北卡羅林納州的夏洛特，住進一家僻靜的汽車旅館。他在門上掛起“請勿打擾”的牌子，把自己反鎖在這個幽暗的房間中整整3天。

當衣衫不整、雙眼紅血、滿臉胡茬的拉爾夫走出房間時，他的手上拿著一張拯救公司的藥方：把公司貨架上3000余種商品大幅度削價，只要銷售額能上升50％，公司就仍處于盈利狀態。

這是一場生死攸關的賭博，都市食品公司這樣一個底氣不足的小公司竟然敢搶先挑起價格戰來與大公司爭奪顧客，在許多人眼中看來無疑于玩火。但拉爾夫對他的合伙人說：“反正我們快不行了，與其等死，不如最后拼一次?！?/p>

都市食品公司接受了拉爾夫的提議，把公司的商品大幅度降價。在商品上貼上印有“LFPING”字樣的標簽，這是“北卡羅林納州食品最低價”的英文縮寫。這一口號和標志迅速出現在電視、報紙和大街小巷，人們都知道了都市食品公司以全州最低價出售商品。顧客蜂擁而至，他們都想把握住這個千載難縫的機會，誰都不愿與之失之交臂。因為顧客認為這是都市食品公司在關閉前回收資金的大甩賣，僅此一次絕無二回了。

但出乎顧客預料的是在“大甩賣”后的第一年，都市食品公司仍以北卡羅林納州食品最低價經營著。第二年依然如此。第三年不僅沒有倒閉，反而還購入幾家中小型商店。事實證明拉爾夫的藥方靈驗了。其秘密就在于都市食品公司絕大多數商品以僅比成本高出些微的價格經營，而一小部分商品以低于成本價經營。這一小部分卻對顧客有巨大的誘惑力，把顧客引進了商場，從而促進了那些占大多數的薄利商品的銷售。大量的薄利的積累，不僅彌補了小量的虧本，而且使公司在總體上處于盈利狀態。

都市食品公司這個才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所關注了。1974年，比利時第二大超級市場連鎖公司獅王公司買下了都市食品公司的大部分股權，將該公司收入名下。但獅王公司卻一反以前由母公司出人經營子公司的做法，邀請拉爾夫繼續在都市食品公司任職，為期10年。

在母公司強大財力的支持下，拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路。1977年，公司成立20周年時，名下擁有55家商店；而到1987年30周年時，公司名下商店已多達475家。都市食品公司的以低價換取高利的做法大獲成功后，不少零售公司紛紛效仿，但只經營幾個月就發現支撐不下去了。人們非常奇怪：為什么別的公司蝕本的生意卻在都市食品公司成了盈利的生意呢？ 其實，都市食品公司能夠長期維持低價的訣竅很簡單，就是節儉。公司的員工想方設法地從進貨、運輸、管理、經銷等各個環節節省開支，把公司的經營費用壓縮到最低點。以下幾個例子可使人們對此窺其一斑。

1982年，都市食品公司開始打入弗吉尼亞州。但很快公司受到一家名為食品城公司（Food Town Inc．）的指控，該公司稱都市食品公司（Food Town Inc．）侵犯了其名稱權。弗吉尼亞州法院判該州的食品城公司勝訴，要求都市食品公司把新建在該州的商店名稱更改過來。另外，都市食品公司在打入田納西州市場時也遇到了類似的起訴。為了徹底避免今后再卷入這類麻煩中，都市食品公司決定更換名稱。為選好新名稱，公司上下大費周章。最后才選定用獅王食品公司（Food Lion Inc．）這個名稱。

有些人認為，既然母公司名叫獅王公司，那么子公司當然會選擇“獅王”這個名稱了?？墒潞罄瓲柗蛲嘎叮寒敵豕靖緵]有想到用母公司的名稱：最后之所以選擇了“獅王”，是因為一個雇員提出這是一個最省錢的方案。使用這個新名稱，只需更換兩個字母：把T換成L，把W改為I，然后把I和O的位置作一個對換，新名稱就改好了。使用這個新名稱的結果是獅王食品公司下屬的300家商店在更換招牌的過程中省下了10萬美元。

獅王食品公司在日常經營的點點滴滴中把費用壓下來。香蕉包裝紙板箱一般是比較結實的。所以在香蕉擺上柜臺后，公司的員工又利用這些包裝箱去裝載化妝品、保健用具。當這些箱子已有些破損時，員工們又用它去裝冷凍魚蝦。最后這些反復使用多次的包裝箱被集中起來，出售給回收公司。

細心的顧客還會發現，獅王食品公司的速凍食品柜臺是不安裝暖氣的。冬天雇員就利用冷凍機馬達排出的熱量取暖。

獅王公司還打破了傳統的商品庫存與銷售的比例，加大進貨數量，以便從批發商那里獲得更多一些的優惠折扣，使商品成本下降。

根據美國《商業周刊》統計，美國零售業的經營開銷一般來說要占銷售額的21％左右，而獅王食品公司的經營費用只占銷售額的 13％左右。

到80年代末期，獅王食品公司已成為美國零售業中屈指可數的巨頭，憑借高額純利和龐大的市場占有率向其他零售業大公司發動爭奪市場的攻勢。

1987年，獅王食品公司向自己的老對頭威恩一迪克西公司控制的佛羅里達州滲透。因為該州人口數量一直處于增加之中，顧客購買力極強，而且威恩—迪克西公司一向推行高價高利的經銷政策，所以獅王食品公司認為佛羅里達州是理想的擴張場所。

當佛羅里達州的新商店還在裝修之中時，獅王食品公司就在該州的各新聞媒介上推出“我們節儉一些，你就省下許多”的宣傳口號。當設在佛羅里達州的三家新商店開業時，蜂擁而至的顧客把商店擠得水泄不通。在收銀處不得不雇傭專業保安人員來維持秩序。顧客在商店內買了東西后，卻要跑到商店外開始排隊，等著再進商店付款。

1986年五月，已“超期服役”的拉爾夫宣告隱退（他的任期應在1984年期滿），湯姆·史密斯接任首席執行官一職。

史密斯當年在都市食品公司作包裝員，70年代又當過進貨員，80年代后擔任公司的銷售主管。他親身經歷了公司從困頓到繁榮的全過程，對公司薄利多銷的政策深得其中三昧。史密斯對獅王食品公司的經營宗旨做過一個著名的、一針見血的詮釋：“5個周轉著的1分錢的價值大于1個閑置著的5分錢?！?/p>

思考題

1、獅王公司起死回生的主要原因是因為它采取了降價策略嗎？為什么？

2、為什么別的公司“照方抓藥”卻無法成功？

3、“5個周轉著的1分錢價值大于1個閑置著的5分錢?！边@句話你如何理解？

第四篇：成本控制失敗案例

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changyang0371 [學者] 我國

1.北京的三元牛奶

失敗關鍵：大本營失守，成本控制乏力

市場結局：三元已經在大本營北京退居第三，而在巔峰時期，三元曾占據了北京市場的8成。

此消彼長

中國奶業的市場規模在近年已沒了爆發性的增幅，而在面對主要的對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢下，競爭乏力，三元2004年在大本營的失利是必然的。而最近，產品漲價——三元希望借此來擺脫虧損困境的險招，有可能成為三元新一輪市場份額下滑的開端。

營銷事件回放：

2004年，北京市場的乳業格局已經發生巨大變化。

2004年10月，北京三元牛奶已經在大本營北京市場上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巔峰時期，三元曾占據了北京市場的8成，即使是2003年，三元也有超過50％的市場份額。

大本營失守以及成本控制乏力，使得三元利潤大幅下滑。三元股份第三季度的季報披露，2004年1～9月，該公司的營業利潤為負5439萬元。2004年12月22日，郭維健因業績原因，辭去三元股份董事總經理職位。

此消彼長。

市場規模在近年已沒有太大的增幅，而面對主要對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢，競爭乏力，三元在大本營的失利是必然的。

敗筆解析：

品牌力不如對手

國家統計局的資料顯示，近幾年來，我國城鎮居民乳品消費增長幅度都在20％以上，而經過幾年的高速增長后，增幅將相對放緩。在這種背景下，蒙牛、伊利等行業巨頭加大了營銷力度。

無論是廣告投入還是促銷力度，以及公關事件的炒作，蒙牛、伊利等企業都不遺余力、相互攀比，但與蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、強大的品牌塑造攻勢相比，三元要差很多。營銷專家李光斗認為，近幾年，三元品牌定位比較模糊，搖擺在“北京人的牛奶”和“新鮮牛奶”等概念之間。而品牌定位的模糊，導致品牌傳播效果的減弱，刺激企業減少品牌傳播活動。2004年，即使是在三元的大本營——北京市場上也很少能夠看到三元的廣告。

三元品牌的忠誠度降低就在情理之中了。

價格缺乏競爭力

通過對消費者的調查，李光斗發現：乳品屬于價格敏感型商品。

早在2003年年底，在北京市場上伊利和蒙牛的產品銷售價格就比三元低。如伊利500ML利樂包買四贈一，同規格的蒙牛也是買四贈一，價格都是11.2元，每袋2.24元，而旁邊的三元則為2.6元/袋。

到了2004年，蒙牛、伊利又發起多輪降價促銷活動，第一輪價格戰從6月底至8月中旬，促銷、買贈幅度之大都為近年來所罕見；國慶黃金周過后，第二輪價格戰又重新燃起，甚至比上一輪來勢更為兇猛。而在這兩輪價格戰中，三元均沒能踏上節拍。

由于加大了營銷力度，蒙牛、伊利的銷量都出現了不同幅度的提升。蒙牛乳業公布的上半年業績報告顯示：蒙牛營業額攀升105.2％，旗下三大產品（包括液態奶、冰淇淋及乳制品）的營業額分別上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年營業額為41.8億元，比2003年同期增長了48.75％.在有限的市場規模中，對手市場份額的大幅提升必然導致了三元市場的失守。

大本營被入侵

在全國市場中，北京向來都是大家垂涎三尺的肥肉。

北京人均乳品消費量一直高居全國各省市的首位，2003年，北京人均乳品消費量為48公斤，而全國平均水平只有25公斤。面對如此巨大的市場，各乳業巨頭紛紛攜重兵殺入。

為了擴大北京市場的份額，減少運營成本，2002年年末，蒙牛就開始投資3.3億元人民幣在北京布局生產線。自2003年6月第一條生產線正式投產以來，到目前已有23條生產線投產，日產奶量已突破300噸。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生產基地。

2004年8月，蒙牛將營銷中心從呼和浩特的大本營全部搬至北京通州。業內人士認為，蒙牛此次搬遷之舉從一定程度上說明，他們已經將戰略目光轉向最有競爭力的主市場，以北京為核心的全國市場規劃已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已經將其營銷總部遷至北京潘家園。

三元在北京苦心經營多年，在終端擁有較好的基礎。但在2004年，這種情況也在改變。2003年下半年開始，蒙牛在北京一方面加速進入終端，一方面開始大量招聘促銷員。據了解，蒙牛招聘的促銷員多達幾千人，都是做駐店促銷，以便在終端攔截對手。

成本控制乏力

2004年，各種原材料都出現了不同幅度的漲價。與2003年相比，最高時，玉米價格漲幅為33％，大豆漲幅為73％，而與此同時，奶價卻下跌了近四成。這雖然是全行業性的困難，但與它的主要競爭對手相比，三元的成本控制能力明顯較弱。

2004年1～9月，伊利主營業務成本占主營業務比例為70.34％，而三元的比例為79.11％。

這直接導致了三元的主營業務利潤率低于伊利8個多百分點。三元的管理費用占主營業務收入比例也是伊利的好幾倍。

三元成本高于對手，除了地處北京，土地、原材料、環保以及奶源建設投入大，人工成本幾乎要高于某些競爭對手兩倍以上等客觀原因外，還有一些主觀的失誤。

前幾年，三元為了降低奶源成本，曾跑到北疆去辦了一個奶源生產基地，但因那里風沙太大、缺乏優質牧草，造成牛奶的雜質超標而衛生、生化指標不達標，最后不得不放棄原定的液態奶基地計劃。

2003年，三元又跑到澳大利亞建立奶源基地。當時三元認為：“澳大利亞和新西蘭是傳統的乳品出口國，占世界出口總量的40％左右。澳大利亞產奶量的50％用于出口。由于天然的資源優勢，澳大利亞的鮮奶價格低于我國16％至18％，而且鮮奶質量明顯好于我國。”但令三元意想不到的是，由于匯率變化及澳大利亞干旱，三元澳大利亞基地生產的鮮奶的價格沒有它預計的那么低。無奈之下，2004年年初，三元不得不放棄這個基地。

最近，面臨窘境的三元不得不走一步險棋——產品漲價，原本賣0.95元的三元加鈣奶現在賣到了1元，原本賣1元的三元純鮮奶賣到了1.15元。很明顯，三元希望通過漲價擺脫虧損的困境。

但，這只是企業的一廂情愿。

據報道，漲價后，北京一些社區的牛奶批發點減少了三元牛奶的進貨數量。北京之外部分省市的終端上，三元的產品也已經沒了蹤影。

不知道漲價是否會成為三元新一輪市場份額下滑的開端？

2.案例主體：好又多量販型超市

失敗關鍵：盲目擴張信譽缺失

市場結局：總部遷往上海

后的好又多，由于急劇擴張，導致資金緊張、信譽受損。不得已之下，總部回遷廣州。

就在“好又多”大張旗鼓地進行圈地運動時，已有不少業內人士認為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業相當熟稔的咨詢師說：“你問問‘好又多’到底有幾家店在賺錢？”

在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。

營銷事件回放：

在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。

“好又多”，這個來自臺灣的大型連鎖量販型企業，從1997年在廣州開設第一家店進入內地后，幾年內就迅速在華南地區立穩了腳跟。2003年3月，為配合其全國戰略布局，“好又多”“遷都”上海，欲搶在零售業全面開放前夕，在華東和華北市場上站穩腳跟。

其后，在近兩年的時間里，“好又多”以井噴式的速度進行擴張，現在其全國店面數量已有90多家，遠遠超過了沃爾瑪和家樂福在中國店鋪的數量，是內地第一家分店最多的中外合資商業連鎖企業。然而就在“好又多”“遷都”不到兩年，其總部就遷回了廣州。這一去一回之間，“好又多”的經營問題相繼浮出水面。

事實上，就在“好又多”大張旗鼓地進行圈地運動時，已有不少業內人士認為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業相當熟稔的咨詢師說：“你問問‘好又多’到底有幾家店在賺錢？”

敗筆解析：

人、物流通不暢

“好又多”在華東地區的敗北，主要因為它的很多貨物都依賴珠三角地區輸送。

廣東連鎖經營協會一負責人分析道，作為流通領域的零售企業，和工業企業的需要資源要素應有所區別。對零售企業而言，其首要條件是地理位置，其次是采購渠道，其中供貨商的集中度和供貨距離將直接影響到經營成本。而“好又多”2003年才進入華東這個非常成熟的零售市場，上述兩個因素都大受限制?！昂糜侄唷笨偛糜谠唤渤姓J，在華東受人員和物力資源的限制，發展并不如預期的那么順利。

首先是物流問題，“好又多”在廣州黃埔區擁有一個3萬平方米的物流倉庫。除一部分在各地采購外，“好又多”的全國采購工作也集中在這里。于曰江曾表示，在廣州的采購量遠遠大于上海，并且廣州的基礎也是最好的。通過此話可以看出，“好又多”十分依賴廣州的采購市場，華東市場的一些商品也來自這里。

據業內人士分析，連鎖量販店的銷售地域性比較強，長距離的采購肯定會對成本和銷售價格有所影響，因此，很多超市都選擇就近采購。并且量販店產品的價格構成相對比較復雜，比如產品更新、種類擴張都需要強有力的供貨商支持。然而在上海由于投資成本過高，許多制造商與供貨商都不會選擇此地為長駐地，因此，物流成本過高也是“好又多”被迫離開的主要原因。

其次是人力問題，一位與好又多關系密切的人士說：“‘好又多’由于資金較緊，員工工資待遇與其他大型連鎖超市相比沒有什么優勢，員工素質與公司發展規模和計劃不是很匹配?！庇谌战苍Q，“好又多”雖然在華東開有20多家分店，但一直苦于沒有合適的人才，許多中堅力量必須依靠廣州源源不斷輸送至上海，這一點讓他非常擔憂。據了解，在成都，新開的匯集超市剛剛進入市場就以高薪挖走了“好又多”數名中高層。

資金鏈困擾

在2004年初商務部開出的2003年中國連鎖30強（包括外資企業）名單中，“好又多”以90多家分店成為目前在內地開店最多的外資零售商。

2003年初，“好又多”曾以華北、華東為重點在全國展開了大規模的擴張。在不到1年的時間內，“好又多”在全國開出了50多家分店，為其1997年進入內地4年多以來開店總數的1倍多。但就在“好又多”在全國高速擴張、門店網絡越來越完善之時，來自資金面的一系列問題開始困擾“好又多”。

“好又多”公司內部一位中層管理人員表示，公司缺少資金主要是由于近兩年來新擴張的門店投入太多，加上開店比較匆忙，基礎面沒有做好，經營不理想，很多虧損的店還需另外投入資金填補虧空。總部移回廣州后，可能華東、華北一些虧損嚴重的店會考慮賣掉或者關門。

上海財經大學國際工商管理學院陳信康教授認為：“從營銷角度來看，公司如果沒有足夠的實力實行分散經營，那么盲目四處擴張的結果只會導致在每個地方都不能確立自己最強勢的地位，因此都處于被擠壓的被動境地。還不如收縮經營，避開強勁對手，尋找某個區域的有利空間，重點投入、集中拓展?！糜侄唷绻阎攸c放回到華南市場，無疑對公司整體發展是有利的?！?/p>

一位業內人士分析說，“‘好又多’在大陸幾乎是個無根的企業（進入中國前幾年，‘好又多’一直未拿到在內地經營的牌照），其母公司不是以零售為主業，因此，不會將大量資金投入到不掙錢的擴張領域。但就‘好又多’來說，盡管擴張面臨資金壓力，但在競爭的壓力下，還不得不進一步擴張。所以好又多只能依賴自有資金。”

信譽缺失

一位“好又多”日化供應商在一篇報道中曾說道：“跟‘好又多’做生意很壓抑?！?/p>

眾所周知，供應商對于零售商的信賴是保證商品品質的根本保障，對于供貨商來說，零售商的規模與影響力有多大不是吸引他的重點，誰能及時保證回款，誰就能及時獲得商品。

有供應商表示，“好又多”的資金經常會被拖欠，而且合作過程中“好又多”方面會提一些過于苛刻的要求，而不是從長期合作的角度考慮與供應商之間的關系。同時，公司管理與其他一些大型連鎖超市相比，也不夠嚴格規范，有時還會暗箱操作，這樣自然會影響到店鋪內的商品質量和商品結構。

“像家樂福、沃爾瑪以及聯華等NKA（零售全國賣場）會側重于以統一形式采購，付賬也是與總公司財務統一的，一般不會拖欠，而‘好又多’這樣的LKA（零售區域賣場）則側重于地區單獨采購，那么付款就要根據區域財務情況而定，一般能拖就拖?！痹摴陶f。

據了解，“好又多”上海門店在2004年4、5月份曾因供應商停止供應而嚴重缺貨。一家日用品廠家負責人申明，由于“好又多”從前一年6月份就開始拖欠供貨款，直到現在仍然未還，遠遠超過了合同規定，而該企業的流動資金不過200萬元，被“好又多”各大門店拖欠的資金總共達幾十萬，企業因此不敢再發貨了。對于那些直接生產廠商，“好又多”拖欠供貨款現象有時還好點，那些中間商或經銷商們會被拖欠得更嚴重，在談判過程中也更加被動。

據這位供應商說，與供應商發生糾紛的事，其實在廣州“好又多”也曾出現過。2004年5月份，就有供貨商怒指廣州“好又多”偷換合同、惡意拖欠貨款、欺騙供應商等缺乏誠信的行為。

不能吸引好的供應商，但又不能空貨架，“好又多”的采購部門只能到一些批發市場上采購一些商品來補充貨架。但由于商品質量數次出現問題，遭到消費者多次投訴。據相關報道，“好又多”量販店在進入杭州不到半年的時間里，由于大量出售假冒偽劣商品，隨意貼注標簽，并且對消費者的投訴置之不理，在當地引起軒然大波。據悉，該事件曝光后曾成為2004年浙江省“兩會”期間一個熱點話題，“好又多”在杭州一度遭到消費者抵拒。

內容摘要：本文在傳統的電子商務顯性物流成本控制研究的基礎上，研究定單處理成本、獲得顧客與留住顧客的費用、減少供應與銷售成本以及重視逆向物流成本等電子商務物流的隱性成本和機會成本的控制理念以及這些成本控制方法給企業帶來的效益。

3.電子商務與成本失控解析！

關鍵詞：電子商務 成本控制

近年來許多電子商務公司由于各種原因紛紛宣告失敗，在所有失敗的例子中，成本控制失敗占有很大比例，因此對電子商務流通成本控制問題的研究從來沒有停止過。但大部分的研究只停留在對電子商務網站硬件成本和軟件成本的節省、運輸與配送成本的節省以及培訓維護和顧客服務成本等顯性成本的節省上，對電子商務物流的隱性成本和機會成本則沒有給予足夠的重視。事實上，顯性成本的節省往往是以犧牲長遠利益為代價的。因此，應該把關注的焦點轉移到隱性成本和機會成本上面來。

定單成本的控制

目前很多電子商務經銷商認為只要把在線目錄與購物車中的包裹建立了連接，并收到了顧客的訂單，電子商務就算完成了。事實上，收到訂單僅僅是電子商務工作的開始，大量的工作是在文件處理、訂單執行、產品交付以及產品退貨處理上。

訂單處理成本

過去處理訂單的方法，是手工把訂單輸入一個訂單入口系統，然后確認和處理信用卡，再查找先前的記錄等等，這就致使這一過程中消耗很多的紙張，增加了成本，而且處理訂單速度慢，容易出錯，顧客也不滿意。

解決的方案是：通過使定單處理過程自動化，并把它集成在電子商務網站上，顧客就能在網上實時訂購產品，做信用卡授權，檢查產品可用性，以及其他一些功能。這不僅節省巨大成本，而且使顧客更滿意。

訂單的準確性

前面提到的是減少訂單處理過程的費用，如果提高訂單入口自動化程度和訂單確認能力，減少訂單差錯，也可以降低訂單處理的成本。訂單入口篩選、處理和確認自動化達到一定程度，那么錯誤、復制的訂單以及其他對費用影響較大的共有錯誤等都可以避免。提高訂單的準確性還會帶來另一重要的好處：減少產品退貨。

減少延遲訂單

電子商務成功的關鍵之一就是產品的時效性。沒有進行庫存管理自動化的公司是采用大量庫存的方法來滿足訂單需求。而電子商務經銷商（或顧客）可以快速進行庫存檢查。自動系統也可以提供準確的預報，并且在關鍵的交易處理（如購買、消息、開發票）時觸發報警。

獲得并維系顧客成本的控制

縮短銷售周期

傳統的銷售活動依靠成本集約和勞動集約的會議、電話、出差及銷售呼叫等。文書工作、傳真和電話是每個銷售人員的支柱，并且長期被認為是建立個性化的銷售關系的必要成本?，F在，有了基于因特網的技術，重復、高費用的銷售任務大大減少了。為縮短銷售周期，電子商務網站可以被建成電子經紀業務網站，提供有關產品和服務的可搜索信息，以減少搜索和處理顧客（或供應商）的時間和費用。這種自選方法在很大程度上把銷售功能轉移給了顧客，使交易更及時、更加節省成本。

通過訂單入口系統、銷售點終端、交付系統與電子商務網站的集成，建立購買者和銷售者之間聯系的時間和費用會極大地減少。通信能力、價值鏈的接口處理以及交易各階段準確性都得到了增強。借助于電子商務網站的數據和能力，經銷商可以利用規模經濟，在許多顧客間平衡生產負荷，并提供更好的銷售和服務，所需的費用僅是傳統商務方法中的一小部分。

產品快速進入市場

當今商務環境利潤低、競爭激烈、時間性強。新產品進入市場的時間延遲意味著潛在損失。減少產品進入市場的時間、優化供應鏈和來源以及良好的通訊是商務企業生存的關鍵。電子商務網站可以改善整個供應鏈通訊，從產品開發、制造到安裝整個過程的信息采集、反饋響應、方案調整和修改等都更容易。

除提供銷售服務外，電子商務網站應該有為公司生產“軟貨”的潛力。耐用消費品經銷商最終將消除高成本的中間商，允許顧客從電子商務網站直接訂貨。電子商務網站可使流通渠道簡化以提高效益，它允許供應商、經銷商、批發商和零售商訪問，也允許他們直接相互聯系，從而減少了營銷成本和通訊成本。對于所有電子商務網站的參與者的自動管理過程，由于執行的一致性，間接成本能夠減少，而且業務過程的全部時間也能減少。

獲得一個新顧客所花的時間、努力和費用都會遠遠超過留住顧客的費用。如果一個電子商務網站能跟蹤并留住很多顧客，那么公司就可以有效地節省在顧客保留方面的費用。

通過戰略聯盟及組合營銷實現成本的控制

電子商務的目標是減少中間環節和重復流程，以提高效率和降低成本。在行業范圍內實施電子商務戰略聯盟顯然更經濟、高效。國際上，汽車界的巨頭聯手建立電子商務聯盟網站說明了這點。在我國，科龍和小天鵝結成電子商務戰略聯盟也印證了這一理念。電子商務聯盟實現競爭優勢的原因在于參與者中產生的協同作用可以對所有成員組織產生規模效益。例如在材料購買和供應、做促銷活動及共享信息等活動的聯合參與能導致成本的顯著降低。通過戰略聯盟的團隊銷售和與制造商的合作營銷，同樣可以降低成本。因此，培育和發展良好的競爭環境，提升參與企業綜合競爭力，構建基于供應鏈、信息交流和技術創新的戰略聯盟是降低電子商務成本的一個極其有效的手段。

無論是建立戰略聯盟還是制定組合營銷方案，都是為了能夠在使用電子商務手段的基礎上，將整個電子商務應用進行整體規劃和開發應用，這樣做將不僅能夠節約整體成本，同時也能帶來大量的規模效益，分攤較高的固定成本以及降低服務價格。

通過逆向物流政策實現成本的控制

在逆向物流處理方面，要避免在盡量少的退貨或無條件退貨之間走極端，應該制定合理的逆向物流政策，目標是通過合理的處理產品退回的方式，增加顧客滿意度、更多地降低成本并且保護環境。

許多零售商將退貨作為在贏得市場份額戰斗中一件有競爭力的武器。因此，合理的逆向物流政策已經成為電子商務物流成敗的關鍵。電子商務零售商制訂退貨政策可以考慮以下的建議：

反方向設計

首先，設計系統時，努力將前向和逆向物流作為優先考慮。從倉庫開始反方向設計。無論站點多么吸引人，如果不能處理產品退貨，將會失去顧客。

準確地進行演示

保持退貨減低的最好方法之一是保證圖象質量和傳遞給顧客的關于合適、大小等信息是準確的。同樣的概念也適用于其他產品。

為沖動購買提供取消機會

點一下鼠標的購買技術使沖動購買比以前任何時候都更容易。可是，買主可能在按下“購買”按鈕后懊悔。應該增加一個功能，以便當一份訂單在網上被創建時，一個“取消”按鈕也同時創建，并且在一個小時內保持在線。

告知顧客如何退貨

許多站點在沒有把如何退貨的說明封裝進產品的情況下就發運產品，這將迫使購物者重新在線以弄清該如何做。這是由于很多在線零售商將責任履行外包給其他公司，這些產品可能需要被退回到一個原來發運地不同的地址。詳細的退貨說明和退貨政策應該能通過在線和離線的產品包裝兩個途徑獲得。重要的是，這樣可以使顧客滿意，從而留住他們。

及時送貨

當購買產品和收到產品之間的時間被延長時，退貨的機會將要增加。如果產品的發運時間比應該占用的時間長，應該在提供在線訂單追蹤的同時，通過電子郵件積極地征詢客戶的意見。

提供在線退貨工具

應配備免費的在線退貨工具，商家可以將這些工具集成進站點，這將使顧客退貨非常容易。為了使用電子退貨服務，在線零售商必須獲得一個退貨許可，并且在每一個當地郵局建立一個賬號。當客戶告知在線零售商有一個退貨需求時，該零售商通過因特網向客戶提供一個退貨標簽，客戶把它打印出來并用于將要退貨的包裹就可以了

第五篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中國制造企業有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據了總銷售成本的30%～40%，供應鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業苦惱的老大難問題。美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉，實現了供應鏈的整合成本優勢。

零庫存夢想

美的雖多年名列空調產業的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數始終圍繞著成本與效率。在廣東地區已經悄悄為終端經銷商安裝進銷存軟件，即實現“供應商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經銷商庫存”中的一個步驟。

對于美的來說，其較為穩定的供應商共有300多家，其零配件（出口、內銷產品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統，美的集團在全國范圍內實現了產銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環節的成本降低了15%－20%。運輸距離長（運貨時間3-5天的）的外地供應商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區（倉庫所有權歸美的），并把其零配件放到片區里面儲備。

在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應商，然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產權，才由供應商轉移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。此外，美的在ERP（企業資源管理）基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，通過互聯頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內容；品種、型號、數量和交貨時間等等，然后由供應商確認信息，這樣一張采購訂單就已經合法化了。

實施VMI后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，而只需做一些適當的庫存即可。供應商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。

庫存周轉率提高后，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。

消解分銷鏈存貨

在業務鏈后端的供應體系進行優化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進行滲透。在經銷商管理環節上，美的利用銷售管理系統可以統計到經銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數量、日期等），而近年來則公開了與經銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現在則進行業務往來的實時對帳和審核。

在前端銷售環節，美的作為經銷商的供應商，為經銷商管理庫存。這樣的結果是，經銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經銷商提醒。經銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經銷商的大量資金。

2002年，美的以空調為核心對整條供應鏈資源進行整合，更多的優秀供應商被納入美的空調的供應體系，美的空調供應體系的整體素質有所提升。依照企業經營戰略和重心的轉變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應資源布局進行了結構性調整，供應鏈布局得到優化。通過廠商的共同努力，整體供應鏈在“成本”、“品質”、“響應期”等方面的專業化能力得到了不同程度的發育，供應鏈能力得到提升。

目前，美的空調成品的年庫存周轉率大約是接近10次，而美的的短期目標是將成品空調的庫存周轉率提高1.5~2次。目前，美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調節省超過2000萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經在庫存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長50%-60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當的利潤。

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2萬～1.3萬元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，漲到了2.7萬～2.8萬元/噸；2005年初，漲到了4.2萬～4.3萬元/噸。僅一年時間漲幅超過200%。

與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執行生產企業的“開三停四”的供電計劃。霎時間將很多低壓電器生產廠至于水與火的煎熬當中，很多企業產品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉移成本，以求暫避劫難。

正泰卻逆市飚揚，質量不僅沒有因為壓力而縮水，而且價格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價格杠桿實現產業集中的機遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進行業第一！”

“混合型”生產

正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環繞的小市鎮，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發豆芽一樣地擠在這個小鎮中，電力供應的矛盾非常嚴峻，而這時人機交互式生產在保障訂單的交付方面的優勢就顯而易見。

同時，低壓電器行業屬于勞動密集型產業，對設備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響?！爱吘乖O備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去?！?/p>

雖然自動化生產效率高，但是設備購置費是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產線，一條要500多萬元人民幣，設備的逐年折舊肯定會加大企業的生產成本?！岸遥绞菑碗s的設備，維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。一條自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只有10多萬元?！庇萌斯み€是機器，正泰的角度就是看成本。

“人要比機械更靈活。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點變形，人會自動調整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質量和成本，同時生產的材料消耗也隨之上升?！闭┥a采購中心總經理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識。在整個正泰工業園，只有12條全自動生產線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

在正泰終端電器公司的第一間生產車間，通道右邊是真正的手工生產線，一排排望不到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時間由搬運工送到下一個工序。幾千個工作臺上同時傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

另一邊是四條純粹的自動化生產線，工件由機器手傳到下一個工序，長長的生產線上只有兩個工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經都由機器來完成。

正是采用了這種混合式生產單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產線更具有了彈性，在處理多品種多規格訂單時有時更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產中心，目前日產量可以達到24萬臺。

拆分流水線

“不要迷信自動化?！痹趯θ肆Φ膽蒙希┳屑氀芯可a線分解與勞動力要素配置的關系，根據每一道工序對生產速度的要求，對上游的工序進行重新整合。

“定型的、量大的產品就用自動線?！?鄧華祥說，“訂單小的用自動線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產品，我們需要在生產線中間加工序，如果是自動線就無法加工序?！?/p>

正泰對處理不同型號訂單的生產方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動流水線生產變得困難，并且不經濟，而采用人機混合的方式就可以合理調度這種變動。

另外，對于一些經常自動流水線生產效率并不高的工序，也從整條生產線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨進行加工，這樣改進后發現效率提高很多。正泰對生產成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計算生產線上的某些環節是否適用引進自動線，這似乎不能被簡單指責為拒絕技術升級的保守。

在降低生產成本方面的舉措不僅體現在對生產線的生產要素分解、組合與替代的理解上，也體現在它們對生產損耗的控制上。

“機器對標準的要求較高，而人就具有足夠的適應能力?！闭⒃牧线M行分級處理，充分利用人力和機器的不同特點實現原料的最大利用。

在對純粹人工操作的生產線上，一道工序和另一道工序之間的搬運時間都被精確測量，直至整體效率達到最佳。對于工序的設計，也是秉持最佳效率原則，經過試驗，一個人負責的工序越少，速度才能更快，就將工序進一步細分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對大量訂單的處理能力。

人機合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質，一切都白搭。特別是在中國大多數還是受教育水平很低、流動頻繁的普通民工。

為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓成本，對于包括技術文件等很小的細節，正泰也正在進行適當的修改。“讓圖形發揮更大的價值”，采用形象教育手段，工人在干中學，整體素質提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達方式。

此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進和提高。而正泰通過勞動競賽和獎罰制度、目標定人定崗承包等方式，不斷調動非流水線部分的工人效率。同時建立了內部計算機網，隨時了解一線生產情況，包括每個員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產情況，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

節儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當今零售行業來說，利潤微薄的同時還要快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強企業之

一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團，從1999年進入中國內地，至今已開設了23家分店。中國公司2004年的營業額約為32億人民幣，利潤達7000萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節儉發展為一種生存哲學，在日常的運營中闡釋著什么叫“細者為王”。

客戶不會為你的奢侈買單

北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華

華北區總經理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。

總經理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導價去統一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？

這就是百安居的節儉哲學：企業的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎之上。換句話說，企業所有的投入都應該為客戶服務，以提供以客戶更多的讓渡價值為本。

于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當然！對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制，以及對空調溫度的控制同樣如此。因為客戶不會為你的奢侈買單！

正是這種節約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運費用卻比金四季店多出一倍。

價值分析的全球坐標

價值分析的要義就是從客戶的角度評估企業的所有支出，百安居的數據庫不會讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。

通過多年來在全球范圍內的經營活動，百安居隨時注意收集各地數據，并據此形成各種費用在不同情況下的不同標準，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當標準同實際實施情況比較時，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據。

以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關。

２萬多平方米的賣場，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標識上會有區別。

此外，臨時工占員工總數的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關的部門以及支持部門。

在此后的運營過程中，會根據實際情況繼續對人員配置進行調整，如對銷售相關的部門員工配置，他們會設置以各部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實際／部門人時；前后臺部門員工效率＝商店銷售實際／部門人時）。而對防損、物業、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調整原因則以事實描述為主。

精細化管理的立體行動

有了價值分析，有了全球 數據庫對比，有了標準，唯一難的就是如何確保實施。一個人節儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業區內將節儉發展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！

沒有數字衡量，就無從談及節儉和控制。

對于一些直接的，顯性的成本項目，“每一項費用都有預算和月度計劃，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據可依，執行情況會與考核掛鉤?！毙l哲說。

“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物??”5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。

每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

預算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標準操作規范（SOP），將如何節儉用制度固化下來取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節儉規定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7:00到23:30，依據營業、配送、春夏秋冬季和當地的日照情況劃分為18個時間段，相隔最長的７個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。

“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”《營運控制手冊》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓時就已經開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。

當節儉成長為百安居的一種企業組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005年在中國做到100億———“其實在看來100億是‘不求上進’的目標”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司與大多數高速發展的企業一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產品價格。然而，降價不久，風險不期而至，原材料鋼材的價格突然飚升。繼續低價銷售——賣得越多，虧得越多；漲價銷售——信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關的“救命稻草”！

夏明憲向采購部下達指令：從現在開始的三年內，企業的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心的采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標制度”屬國內首創，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。而且此舉已經為美心節約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習慣坐辦公室到習慣上路，超越經驗桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。

聯合采購，分別加工

針對中小供應商，美心將這些配套企業聯合起來，統一由其出面采購原材料。由于采購規模的擴大，綜合成本減少了20%！配套企業從美心領回原材料進行加工，生產出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務部領取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業也更具競爭力，規模擴大，價格更低，形成良性循環。

原材料供應，戰略伙伴

針對上游的特大供應商即國內外大型鋼鐵企業，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰略合作伙伴。而鋼廠面向戰略合作伙伴的價格比普通經銷商低5%~8%，比市場零售價低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節約成本近1000萬元。

隨著采購規模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。應美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價格動態，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標準尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉?，F在鋼廠為美心量身定制生產90厘米鋼板，就大大減少了浪費，節約了成本。又比如他們還專門為美心開發了一種新材料門框，品質相同，價格每噸可節約600元??”

新品配套，合作共贏

對于新配套品種的生產，由于配套企業需要增加大量投資，導致新配套產品與其他配套產品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設備、技術、管理等軟硬件向生產方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產品，價格只能略高于生產成本的。這樣一來，合作方在新品的生產上減少了投入，降低了風險；同時，美心也降低了配套產品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜??

循環取貨，優化物流

解決了原材料和配套產品的采購問題，美心還與配套企業攜手合作，從物流方面進行優化。由于不同配套企業的送貨缺乏統一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業物流成本的提高，將直接轉嫁到配套產品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的配套企業取貨，再直接送到美心的生產車間。這樣一來，不僅節約了配套企業的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產品直接拉到生產車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。

美心通過與原材料供應商及配套企業的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩定的大客戶，配套企業降低了生產風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門的產銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業，企業形象如日中天，渠道建設終于根深葉茂

案例五:格蘭仕的成本控制

規模和效益有時候并不同步，尤其是與規模相伴而行的固定資產投資往往成為很多工業企業難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售出現問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業砍去。廣東格蘭仕充分結合中國人力、土地廉價優勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產線，然后采取內部挖潛，壓榨生產線的剩余生產能力為自己生產產品。這種使用權的虛擬擴張方式迅速構造了競爭力的成本動因，創造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價成長的優美曲線

“價格戰”是企業競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰更能摧殘企業資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發揮到了極致。

當梁慶德將企業改名為格蘭仕（GALANZ）的時候，他就已經立志要創出一個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經聚焦在100萬臺的數量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規模的降價風暴，當年降價40％。降價的結果，是格蘭仕產量增至近200萬臺，市場占有率已經達到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經進行了9次大規模降價，每次降價，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業界喻為“價格殺手”。

規模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業資金回流也相應增加，企業規模再次擴大，成本再次下降??這個簡單的循環引起了中國微波爐一波又一波的價格戰。至今，微波爐的年產銷售量已達到1500萬臺，國內市場占有率高達70％，國際市場占有率高達35％，演繹了一條優美的成長曲線。

價格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價格戰”的基礎就是從大規模中獲取規模效益，但是從另一方面來看，與規模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業最大的投資是設備投資，制造企業的設備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業現金流，同時固定資產的折舊也會導致價格競爭力的下滑。

與收購國外企業或者生產線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯合規模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產，而是將別人的生產線一個個地搬到了內地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產的虛擬式擴張完美地為價格戰做了一個經典注解。

本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕有質優價廉的生產能力。在認清了自己的優勢以及對方的目標后，梁慶德運用成本優勢的支點，“虛擬”出了自己的生產線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！比毡镜钠髽I在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨?！庇谑牵粭l條先進的生產線都逐漸搬過來了，規模大了，專業化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現在生產變壓器的實際成本只要４美元。

與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產線創造出相當于歐美企業的6～7條生產線的產能?！拔覀兤催M去的是工與費，換回來的是一周六天的生產效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠遠拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等相差較大，并且大大節約了固定資產投資，格蘭仕獲得了其他企業無可比擬的總成本優勢。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進一步整合國際資源，從元配件再到整機，又開始直接為跨國公司做OEM。目前格蘭仕已經同200多家跨國公司建立了合作關系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產業戰略轉移到格蘭仕，通過優勢互補實現了生產力水平的進一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產能已突破2000萬個，其中一半左右的產量要返銷到發達國家，在磁控管、定時器、微動開關、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產制造方面同樣達到了國際一流水準。

虛擬擴張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優勢和龐大的市場規模，另一方面將國外的生產線拿過來又無形中得到了國外現成的市場，這又為規模的擴張提供了市場支持。現在在格蘭仕的生產車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標志的微波爐從這里運往世界各地。

這種通過合理整合全球家電產品生產力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風險、固定資產投資風險等“三大風險”，平衡地并購了全球多家家電企業，順利地實現了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰中始終立于不敗之地。

經濟師梁慶德對價格戰有著獨到的理解，“這個看似很簡單的策略背后是一個價值鏈條，你必須最大可能地掌控這個價值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價空間。”利用類似辦法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調行業，先后引進了80條組裝及零配件生產線。格蘭仕的出口額已經從2004冷凍（指2003年秋天至2004年夏天）的國內企業第三名沖向第二名。

案例六: 邯鋼的成本控制

鋼鐵行業是多流程、大批量生產的行業，由于生產過程的高度計劃性決定了必須對生產流程各個工藝環節必須實行高度集中的管理模式。為了嚴格成本管理，一般依據流程將整個生產線劃分為不同的作業單元，在各個作業單元之間采用某些鎖定轉移價格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，依據市場競爭力為導向分解內部轉移成本，再以此為控制指標，落實到人和設備上，將指標責任與獎罰掛鉤，強制實現成本目標，達到系統總合最優。

“倒”出來的利潤

對邯鋼而言，要擠出利潤，首先需要確定合理先進、效益最佳化的單位產品目標成本。公司根據一定時期內市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業內部轉移價格，并根據市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數額（根據管理費年預算確定）；二是財務費用由分廠負擔，一般根據分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內部利潤”。

如三軋鋼分廠生產的線材，當時每噸成本高達1649元，而市場價只能賣到1600元，每噸虧損49元。經過測算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個生產單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經濟指標都優化達到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發現，為使產品的包裝質量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個月達上百噸，由此造成的損失超過6萬元，為了降低成本對卷線機進行了技術改造，在充分保證包裝質量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環節也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環環相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭虧為盈。

當時，總廠分別對各生產單元下達了目標成本，其中對三軋鋼分廠下達了噸材1329元的不賠錢成本指標。面對這一似乎高不可攀的指標，分廠領導班子對這個指標既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因為這既是從市場“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進水平測算出來的，再下調就意味著邯鋼都要出現虧損時，壓力就變成了動力。面對新的成本目標，只能扎實工作，努力實現。

三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進行層層分解，將總廠下達的新成本“倒推”的辦法，測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項費用指標等，大到840多元（時價）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費、郵寄費，橫向分解落實到科室，縱向分解落實到式段、班組和個人，層層簽訂承包協議，并與獎懲掛鉤，使責、權、利相統一，使每個單位、每個職工的工作都與市場掛起鉤來，經受市場的考驗，使全廠形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

為促使模擬市場核算這一機制的高效運轉，當然需要嚴格的獎懲機制保駕護航。在考核方法上，公司通常給分廠下達一組目標成本和目標利潤。分廠制造成本低于目標成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計獎或不“否決”獎金的依據，反之則“否決”獎金。實際內部利潤大于目標利潤的差額，通常也被當作計獎的依據。在現實中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內部利潤為主。由于成本降低本身就是增加內部利潤的因素，有的公司為了避免重復計獎，就將成本降低額從內部利潤增加額中扣除，作為增加內部利潤的計獎基數。在保證基本收入前提下，加大獎金在整個收入中的比例，獎金約占工資的40~50%；設立模擬市場核算效益獎，按成本降低總額的5~10%和超創目標利潤的3~5%提取，僅1994年效益獎就發放了3800萬元。結果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實現了目標，而且扭虧為盈，當年為總廠創利潤82.67萬元。

協同的正向循環

這種用以市價為基礎的內部成本倒推分解法，把產品成本、質量、資金占用、品種結構等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責任和壓力，使分廠在有限的決策權之下，有了除降低成本以外的增利手段?？梢允狗謴S了解假如自己是一個獨立企業時的盈虧水平，增強“虧損”或微利單位的危機感和緊迫感，則公司推進降低成本目標時遇到的阻力比較??；由于實行優質優價的定價原則，可鼓勵分廠提高產品質量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質量與成本最佳結合點的權利；利息作為內部利潤的扣除項，有利于量化資金占用水平，鼓勵分廠壓縮資金占用；通過對不同品種的合理定價，可鼓勵分廠結合市場需求調整產品結構。采用項目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個流程成本控制于總成本控制之間的關系，使個人將自己對總成本控制的貢獻直觀相關聯，個人的晉升與發展也與這些貢獻相關聯，從而形成了良性循環。

邯鋼推行以項目成本分解制后，使它能夠在1993年以來國內鋼材價格每年降低的情況下保持利潤基本不減，1994－1996年實現利潤在行業中連續三年排列第三名，1997—1999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產量只占全國鋼產量的2.43％，而實現的利潤卻占全行業利潤總額的13.67％。冶金行業通過推廣邯鋼經驗，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來全行業成本降低基本與鋼材降價保持同步，1999年成本降低還超過了鋼材降價的幅度，不僅使全行業經濟效益呈現恢復性提高，而且為國民經濟提供了廉價的鋼材，縮小了高于國際鋼價的價格差，增強了中國鋼鐵工業的國際競爭能力。

事實上，不只在鋼鐵行業，其他有色金屬業、機械行業、化學工業、制糖業、造紙業等都具有邯鋼這種大批量多流程生產的特點，由于邯鋼成功地實施“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業經營機制，因此在全國掀起了學邯鋼的一輪浪潮。