第一篇：豐田汽車公關案例

案例一：豐田汽車召回門

事件主角：豐田汽車

發生時間：2010年2月-3月

危機根源：產品質量故障

危機類型：產品危機

關注指數：★★★★★

事件過程：

由于油門踏板和腳墊的安全故障，豐田自2009底開始在全球大規模召回車輛，總裁全球“巡回道歉”。

在“召回門”愈演愈烈之時，中國國家質量監督檢驗檢疫總局就豐田車加速踏板等缺陷發出風險警示通告，希望消費者謹慎使用部分車型，同時在全國范圍內搜集缺陷信息。

2010年3月1日，豐田汽車公司總裁豐田章男在北京舉行記者會，就大規模召回事件進行說明，并向中國消費者道歉，并宣布召回豐田在中國銷售的多款品牌汽車。過去十年一直高速發展豐田公司，遇到了重大的危機打擊，公司發展速度將大受影響。

危機案例評點與分析：

2008年豐田全球銷售額超過美國三大汽車廠商的總和，令業界驚呼：世界汽車業迎來豐田時代!誰能預料，高速發展的豐田模式竟然隱藏著巨大的缺陷——快速的擴張、對于市場份額過度追求使得豐田忽視了地企業質量生命線的嚴謹把控，數以百萬計的豐田車存在嚴重的質量隱患。2009年突然爆發的豐田“踏板門”危機事件其實就是企業過往細微質量瑕疵的集中性顯現后果。

面對洶涌而來的危機，豐田的危機公關策略曾經出現重大失誤，遲滯、傲慢、抓不住重點，這反映了一家全球性的制造公司危機意識的不足。豐田公司的危機公關經歷了一個從早期的“不作為”、“動作遲緩”，到后來的不得不“正面出擊”、“全力布局”的過程。隨著事態的發展豐田公司也采取了不少應對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。然而，豐田公司的處理，仍然兩次錯失解決危機的主導權。

但幸好豐田認識到自身的錯誤，重新制定危機策略，在全球范圍內進行召回，并積極與消費者溝通，總裁親身現身致歉，上書政府承認錯誤，豐田危機方始沒有越演越烈。

“態度決定命運”，對危機事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機事件的處理上，態度比方法更重要。如果態度過關，方法就算有所欠缺也會挽回損失;而態度不好，再好的方法也會無濟于事。這也是對于豐田在此次“召回門”事件中的一大啟示。

第二篇：豐田汽車案例學習心得

《豐田汽車案例》學習心得

1935年，豐田AI型汽車試制成功，第二年即正式成立汽車工業公司。但在整個數30年代和40年代該公司發展緩慢，只是到了二戰之后，豐田汽車公司才加快了發展步伐。它們通過引進歐美技術，在美國的汽車技術專家和管理專家的指導下，很快掌握了先進的汽車生產和管理技術，并根據日本民族的特點，創造了著名的豐田生產管理模式，并不斷加以完善提高，大大提高了工廠生產效率和產品汽車在本世紀60年代末即大量涌入北美市場。1972年，該公司累計生產汽車1000萬輛。

70年代是豐田汽車公司飛速發展的黃金期，從1972年到期1976年僅四年時間，該公司就生產了1000萬輛汽車，年產汽車達到200多萬輛。進入80年代，豐田汽車公司的產銷量仍然直線上升，到90年代初，它年產汽車已經超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產量名列世界第二。豐田汽車公司60、70年代是日本國內自我成長期，80年代之后，開始了它全面走向世界的國際戰略。它先后在，美國、英國以及東南亞建立獨資或合資企業，并將汽車研究發展中心合建在當地，實施當地研究開發設計生產的國際化戰略。

豐田生產方式已被世界公認為汽車制造業最成功的管理模式，并將其思想、理念和技術體系概括為精益生產，豐田生產的本質就是美國的工業工程在日本企業管理中的應用。豐田方式最重要的是它的經營理念。豐田模式可以總結出兩大支柱：持續改進和尊重員工。持續改進是豐田企業經營最基本的方法，它挑戰所有事情，其精髓含義是個人貢獻的實際改善，更重要的是創造持續學習的精神，接收并保持變革的環境。要創造這種環境，就必須尊重員工，此為豐田模式的第二個支柱，豐田汽車公司為員工提供就業保障，通過促使員工積極參與工作的改進

而實現團隊合作。

通過對豐田生產方式和管理模式的研究，我們可以學習很多比較使用的管理工具及品質改善方法，包括準時生產、持續改進、一個流、自動化和生產均衡化等，這些生產技巧孕育了“精益制造”革命。但是，工具與技巧并不是豐田管理模式的最重要的貢獻。換句話說，豐田的成功根源在于它能培養領導力、團隊與文化，而且它能制定有效策略，建立堅實的供貨商關系，以及打造并維持一個學習型企業。

豐田管理中最重要的一項工作就是杜絕浪費，這個浪費包括八種，即生產過剩、在現場等候的時間、不必要的運輸、過度處理或不正確的處理、存貨過剩、不必要的移動搬運、瑕疵和未被使用的員工創造力，尤其是“未被使用的員工創造力”在豐田被作為浪費中最大的浪費。從這里我們可以看出在豐田員工的創造力是多么的重要，豐田將員工作為公司的最大財富，支持員工不斷創新、開拓思維，在工作中求得發展，這是我們最值得學習的。豐田目前使用的很多管理方法和管理思路都是公司員工在實際工作中不斷完善和工作改善創造的，是公司精益生產不斷改進的過程。

學習《豐田汽車案例》這本書后，我們可以總結出豐田模式的四大類和十四項管理原則：

第一類：長期理念。

原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。第二類：正確的流程方能產生優異成果。

原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現。

原則3：實施拉式生產制度以避免生產過剩。

原則4：使工作負荷水準穩定（生產均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜

一樣。

原則5：建立立即暫停以解決問題，從一開始就重視品質管理的文化。原則6：工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎。

原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏。

原則8：使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程。第三類：發展員工與事業伙伴，為組織創造價值。

原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者，使他們能教導其他員工。

原則10：培養與發展信奉公司理念的借出人才與團隊。

原則11：重視事業伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進。

第四類：持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力。

原則12：親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物）。

原則13：不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執行決策。

原則14：通過不斷省思與持續改進以變成一個學習型組織。

通過上述14個原則，我們很清晰的了解整個豐田汽車的管理模式，也可以了解豐田模式的核心是什么，豐田的精神所在。可以說，這14個原則概括了整個豐田汽車的管理精髓。

第一類原則主要闡述了豐田的長期策略即著眼于長期的思維，即使短期內出現財務問題也在所不惜。在豐田公司有一個強烈的使命感，以及對顧客、員工、社會的承諾，正是豐田模式所有其他原則的基礎，也是絕大多數試圖效仿豐田的公司未能領略與掌握的要素。

第二類原則主要闡述了豐田管理中的“流程”問題，包括生產流程、管理流程

和工作流程等等。流程優化的關鍵就是杜絕浪費，如何減少浪費是豐田管理中最重要的工作。

第三類原則主要是針對豐田的員工和事業伙伴，闡述的是尊重他們、激勵他們并使他們成長的工作原則。豐田的原則性是不會因為市場變化而變化，不會因為公司危機而變化。即使當豐田公司為避免陷入危機而破例地從公司提拔某人時，也從未發生突然改變公司經營方向的情形。或許，這就是避免使高級主管“負荷過重”的觀念。在豐田的整個歷史中，重要領導者都是在適當時機自公司內部發掘提拔，以領導豐田的下一階段進展。他們來自公司各部門領域—銷售、產品發展、制造、設計等。

第四類原則就是針對管理過程中存在的問題持續改進與學習，從而使問題得到解決。在管理過程中，我們會發現豐田在管理中還存在很多問題和需要改進的地方，而這些問題和改進則需要員工在工作中不斷的學習、不斷的創造，使流程優化、使問題解決。豐田倡導并期望創意思維與創新，但這些必須以徹底了解實際情況的所有層面為基礎，這是真正確定某個人是否接受過豐田模式訓練的行為之

一。受過地道豐田模式訓練的人不會有“理所當然”的心態，他們知道自己在說什么，因為他們所言都是來自第一手、親自查看所獲得的知識。

通過豐田公司的案例，我們可以學習到很多特色的管理知識，比如一個流的生產線規劃、員工培養計劃、八種浪費的控制等等。尤其是人性化的員工培養計劃更是重中之重。豐田公司把員工看做是公司最重要的資源，把員工看做是公司的寶貴財富。該公司將培養員工作為一種長期的工作來做，并為員工提供長期的發展計劃，調動員工的工作積極性，并為企業未來的發展儲存大批的優秀人才。豐田的領導者一般都是自下而上的，他們一般具備一下幾個相同的特質：

? 著重豐田公司的長期目標，即為社會創造價值的貢獻者。

? 絕對不偏離豐田模式DNA中的觀念與原則，并且以身作則地奉行這些原則，作為其他員工的表率。

? 親自動手做細節工作以深入了解，經常到創造價值工作的實際作業現場去查看。

? 把問題視為訓練與教導員工的機會。

在豐田公司，領導者的目標是栽培與發展員工，使他們成為能思考，并在所有層級遵循豐田模式的優秀貢獻者。豐田公司的領導者真正的挑戰是有遠見，指導該做什么及如何做，有能力栽培與發展人員，使他們了解并卓越地做好工作。這樣的努力與領導風格，比起那些只著重解決當下財務問題，對特定狀況做出正確決策，或提出短期對策以使公司擺脫逆境的領導者，更能對公司產生深遠的影響，更能維持公司的競爭力，更能使公司基業長青。一個能自行栽培與發展領導者的，并確定領導者的最終較色為建立學習型企業的公司，自然能為其長期成功奠定良好的基礎。

上述所述是我們在自學《豐田汽車案例》后的學習所得，但是通過學習使我們充分了解豐田的管理內幕，我們可以歸納為一條即“堅持原則，尊重員工”。

銷售公司

劉木慶

2009年12月2日

第三篇：豐田公關危機

危機公關“負責任”“敢擔當”

——豐田召回門事件啟示 去年，豐田汽車由于油門踏板和腳墊原因，爆發了全球信譽危機。在全球召回800萬輛汽車，成為汽車史上最大規模的召回事件。其利潤損失數以千億，更為嚴重的，是經營十幾年的品牌形象幾乎毀于一旦。

危機無處不在，大到國家政府，小到企業組織。對于危機的預測預防是極為重要的，一個真正成功優秀的公關管理，是能在預測危機的同時，把危機扼殺于萌芽的狀態中。豐田汽車一直以高質量高技術位居汽車銷售量榜單，但近年質量問題頻繁，質疑聲不斷，豐田在攫取全球市場份額的同時是不是把質量標準降低了。此次汽車腳墊問題徹底引發了信譽問題，豐田汽車面臨著一次重大的危機挑戰。顯然，豐田沒有預測到危機的發生，而讓危機從萌芽中越演越烈，最終危及到整個企業的生死存亡。但此次的危機并不是不可預測的，在此次的召回事件之前，在眾多的質疑聲下，豐田如果能加快消費者的反饋，增強監管制度，重視起質量和消費者的安全，此次的危機就不會發生。

危機的的前期處理也極其重要，正確的危機前期處理，能讓企業得到意想不到的發展機會。豐田在事件發生以后，完全沒有危機意識，沒有采取任何有效的舉措，也沒有任何表態，反應很滯后。直到美國國會對召回事件調查，豐田總裁才現身致歉，其致歉態度還被評論為不夠誠懇。在滯后的這幾天里，負面社會影響不斷加強，媒體，政府，消費者不斷夾擊，豐田的滯后造成了其很被動的地位。產品質量有問題，廠商應該第一時間發布相關信息，而不應該等到政府部門去告知公眾，這樣，企業才能樹立起公信力。豐田公關在這個關鍵點上是一個敗筆。

豐田在中國市場的危機公關也做的不盡人意，抱怨聲不斷。在美國實行了召回免費維修相關問題汽車，在中國，對相同的問題卻不給于召回和賠償。對豐田來說，中國市場一直是其汽車產品的消費大國，此做法，不僅讓中國消費者對其喪失了信任，對豐田背后所代表的整個日本汽車集團也會持懷疑態度。

在豐田腳踏板事件發生滯后的幾天后，豐田總裁才現身對公眾道歉，并表明態度立場。在美國致歉后第二站就來到中國，承諾給予召回，力求挽回人心。但那時造成的經濟損失和品牌損失已不可估量了，不僅受到各方面的詬病，還面對著起訴賠償。在汽車產業上風光無限的豐田在危機中跌落谷底。

豐田在召回事件中公關工作做的很不好，危機前期反應遲緩，導致危機越來越嚴重，在面對問題時不敢于承擔責任，企圖隱瞞事實，推卸責任。在危機發生之時也沒有積極地尋求解決問題的辦法，而是一味逃避，直到迫于壓力才站出來向公眾說明，沒有讓公眾感受到足夠的誠意。

豐田召回門給予我們的啟示是，在危機發生之時，要及時地站出來表明企業的姿態，樹立一個負責任，敢擔當的企業形象，并積極地配合調查，向公眾跟進公布調查結果，這樣才能在消費者持懷疑態度之時，挽回消費者對企業的信心。才不會讓產品問題演變到品牌問題上。沉默以對只會增加消費者的疑慮和輿論環境的惡化。在危機發生之時，反利用媒體來給公眾解答疑惑，時刻與公眾保持信息交流，從消費者的反饋中，改善自身的不足之處，完善監管制度，高層負責人出面發表聲明，讓公眾感受到企業的真誠態度。

可見，危機處理對一個企業的生存和發展來說是多么重要，不論是根基多厚公信力多好的企業，在危機中沒有把握好處理的手段，都會在危機中萬劫不復。危機并不可怕，因為危機是可以被管理的，可怕的是企業知錯不改，不敢直面錯誤，不敢承擔責任。

有危機感，負責任，敢承擔，是一個企業在危機中該有的正確態度，也是企業挽回人心，挽回企業形象的必要態度。

張幸

0908010075

傳2

第四篇：豐田危機公關公關

豐田汽車制動事故召回事件

摘 要

自年初，豐田汽車就就由于汽車的制動系統故障處于全球市場的“召回門”**之中。迫于外面壓力，自2月下旬開始，豐田方面開始了全球范圍內的危機公關救火行動，公司總裁豐田章男在最大市場——美國的國會聽證會上，被指隱瞞旗下汽車的各種安全隱患，受到了長時間的質詢與指責。基于中國市場的重要性，豐田負責人章男來到了北京，就召回事件在舉行了“說明會”。他就豐田產品召回的原因以及處理方式做出說明，并堅持2010年豐田在華計劃銷量80萬輛目標不下調。次日，豐田章男與中國國家質檢總局的官員會面，就豐田汽車召回問題進行直接政府公關，以圖早日化解在華的召回**。

一波未平一波又起，近日仍處于**之中的豐田汽車表示，將更換美國市場近百萬輛汽車的問題輸油管，再次陷于“油管門”**之中。

關鍵詞：豐田汽車 制動事故 召回事件 危機公關

事件點評：就豐田“召回門”的應對策略來看，主要表于：在主動道歉，承擔責任，接受批評的同時，承諾改善車輛安全性能，以挽回消費者信心，借此化解外界的不滿情緒和敵意。雖然應對策略可謂恰當，但這并沒有換來廣大消費者的支持與信心，這一點通過豐田汽車2月份在美國市場銷量的大幅下滑以及在中國市場其新車型跌出前十的表現足以看出。豐田汽車最終能否邁過本次“召回門”這道坎，還有待后續觀察。

危機公關：豐田召回事件的啟示

基于豐田汽車“召回”這一危機事件的緣起和發展，我們可以得

到三個方面的認識和啟示。

首先，在危機預防方面，我們必須認識到危機離每一個人、每一個組織都很近很近。危機面前人人平等，某些組織之所以受到更大的傷害是因為對危機的認識不足。危機本身并不是最可怕的，可怕的是沒有危機感。因此，在危機爆發而形成災難性局面之前把危機消滅于萌芽狀態才是最成功的危機管理。例如就產品投訴問題而言，包括豐田汽車在內的許多公司都有一整套看似非常完善的處理流程，但這種流程如果停留在機制層面而不能讓每一個員工用心投入，或者頭痛醫頭腳痛醫腳而不能調動設計、生產、營銷等相關部門的共同參與，其中任何一個環節的失誤均有可能導致危機擴散和集中爆發以至于陷整個組織于垂危之境。

其次，在危機管理方面，必須認識到：危機的發生并不可怕，危機是可以被管理的。平庸的企業會在危機中消亡，優秀的企業可以通過沉著的危機應對安度危難時刻，而偉大的企業甚至可以在危機管理過程中發現新的發展機遇。自1970年代以來，日本汽車業一向以高技術含量和高品質在全世界享有聲譽，其品牌號召力這一最大財富目前正在因豐田“召回門”而遭受重創，如果處理不當，豐田甚至是整個日本汽車業有可能會就此失去優勢。就這次豐田所面對的“召回”危機而言，其危機應對措施違背了危機管理中的六大基本原則：①事先預測(forecast)原則。因為豐田公司事前對此次“召回”危機的演變和發展預料不足，導致危機發生的時候事態迅速惡化；②迅速反應(fast)原則。即產品

質量問題浮出水平之后反應遲緩，特別是公司高層在迫不得已的情況下才被迫面對而坐失危機之初的應對良機；③尊重事實(fact)原則。在普銳斯出現剎車失靈問題時，豐田的解釋與現實距離很大，無法令人信服，犯錯并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了卻不敢承認；④承擔責任(face)原則。危機之初的豐田公司漠視消費者的安全考慮而一味推卸責任，在美國聽證會和豐田章男來華道歉之前，消費者沒有感受到豐田方面的誠意，使其歷經數十年積累的信譽度一落千丈，幾乎毀于一旦；⑤坦誠溝通(frank)原則。豐田公司在發現問題后企圖隱瞞事實，態度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過狡辯以推卸責任，其表現出的社會責任感和倫理的缺失嚴重毒化了危機處理的氛圍和環境，使得危機處理過程失控；⑥靈活變通(flexible)原則。正是由于豐田公司對這次危機處理的不當，而導致危機本身的升級和轉化：從產品質量危機轉變為品牌危機，從豐田公司的危機轉變為殃及日本汽車業甚至整個日本制造業的信譽危機。

最后，在危中找機方面，我們必須認識到昨天成功的基礎可能就是今天失敗的原因。三十年前，美國汽車業的盛衰均源自于其對汽車款式的重視與偏執，如今日本汽車業的盛衰也將源自于其對經濟性的考慮和過度關注。就汽車產品而言，不論是對款式的偏愛，還是對經濟性的專注，消費者都從來沒有放棄對安全性能的基本訴求。作為一個汽車制造企業，因產品缺陷而對產品實施召回，應該是一個極為尋常的產品質量危機事件，但如何才能夠在復雜的危機情境中找到新的發展機遇呢？這就需要組織以及組織中的每一個成員積極轉變心智模式，視危機的發生為必然，即危機不再是有無與否，而是何時、以何種形式、在何種背景下發生；需要基于危機管理思維，視過去的失誤和教訓為組織的經驗和知識寶藏，尋找并測試危機指標，建立與危機指標體系相配套的激勵機制；需要以人性化的方法直面危機，識大體，顧大局，遵循組織的核心價值觀，做符合社會與組織的根本原則的判斷與反應；需要把危機管理上升到戰略管理的高度，把危機意識和危機管理能力視為企業中的每一個員工，特別是每一個高層管理人員的必備的基本資質要求。

以世界制造業所公認的精益生產管理和對產品品質的高標準嚴要求享譽全球的日本豐田汽車深陷“召回門”，再次給世人敲響了危機管理的警鐘：危機是無法完全避免的，沒有危機發生的世界是不存在的。如今，隨著知識要素地位的不斷提升、信息技術與電子商務的快速發展以及組織形態的多樣化變革，企業所

面臨的全球范圍內的競爭本質和競爭規則均在不斷改變，組織學習能力正日益成為逐鹿全球成敗的決定性因素。面對各種類型的危機，唯有不斷提升組織學習能力，改善組織學習氛圍，構建學習型組織，才是危機管理的正確應對之道。對于每一個人、每一個企業組織、每一個國家和社會，均是如此。就豐田公司目前的“召回”危機而言，唯有進行組織的“根本性變革”，提升產品的質量，加快對消費者反饋的速度，從顧客角度來思考企業的未來，增強和監管者溝通的透明度，才有可能走出危機，回歸發展之路。

第五篇：論文：豐田危機公關路線(案例分析)

豐田危機公關路線分析

1月21日：宣布在美召回230萬輛汽車。豐田在全球的大規模召回正式展開。在這連續幾天里，盡管發生了如此多的召回，豐田汽車并沒有發表任何的公開聲明，僅僅在報紙上刊登了公開的召回消息。

1月29日：出席瑞士達沃斯世界論壇會議，首次非正式公開道歉。豐田章男面對日本廣播協會的訪問說“對于令消費者不安一事，我深感抱歉”，聲稱事件仍在調查中，不方便發表評論，便匆匆離去。

2月5日：豐田章男的鞠躬道歉，鞠躬被日本本國媒體戲稱為像是在打招呼。

2月25日：美國國會聽證會，1.豐田章男對各種尖酸刻薄的指責、批評一概接受，并一再對車輛安全以及由此造成的車毀人亡的悲劇進行道歉，道歉，再道歉。

2.并且承諾改善車輛安全性能，以挽回消費者信心，化解外界的不滿情緒和敵意。但是，這兩場聽證會并沒有解決豐田召回“什么原因”、“怎么解決”這兩個根本問題。有一點他堅持不松口，那就是車輛突然加速的原因一是腳墊問題，另一是油門踏板問題。問題并不是豐田的電子控制系統問題，并表示委托第三方權威機構進行疑似缺陷的檢測。月：田在美國各電視臺投放廣告，強調豐田公司重視質量安全和消費者權益。

廣告語：1.“我們不分晝夜工作，確保制造出最安全的汽車，恢復您對我們公司的信心。

2.“一個暫時的停頓，只為將您放在第一位”

3月1日：主動要求在北京舉行記者會。豐田章男對豐田汽車給中國消費者帶來了影響和擔心表示真誠道歉（表達歉意）;就腳墊、油門踏板、制動系統三方面進行了說明（澄清事實）;并發布了3項改進措施,如豐田將成立由社長本人直屬的全球質量特別委員會（改善行動）。同時承諾會避免類似事件再次發生。“以此向中國消費者重申豐田對質量和安全的承諾” 對于這樣的事件發生，組織的行為應該是首先以負責的態度向公眾表示道歉，對此事件的改正決心，并采取行動解決引起負面報道的有關信息。并對此類事件而受到傷害的目標公眾給予補償。并進一步告訴公眾組織本身將以此為鑒。

但是從豐田的公關路線來看：

一．豐田關于危機公關的速度特別慢

危機公關追求幾個原則，速度是關鍵、誠意是根本、行動是核心。一遇到危機,組織既要提供事實又表達態度,如果出現錯位是事實,首先應采取的措施包括澄清事實、表達歉意和改善行動。并爭取公眾的了解和認可。組織要以不回避問題的積極態度主動“參與”到調查與披露的進程中來，才能在公眾中塑造出“有信譽”和“敢擔當”的良好形象，盡量降低不良影響。并在一定程度上減輕消費者的疑慮和來自媒體的壓力。

但是從豐田章男的行動來看，一直給人一種僥幸的心理，感覺他在逃避。在沒有引起太大爭論的時候就不做任何解釋，以為可以蒙混過關。到29日，似乎都以逃避的態度進行，只是應付媒體，所以導致了進一步的惡化：美國媒體認為，豐田在危機過程中，存有故意隱瞞事實的情況。媒體指出，在一系列質量問題發生后，面對美國車主接連不斷的投訴，豐田采取了“令人震驚的遮蓋”計劃，誤導政府監管者和消費者，這更犯了危機公關的大忌，導致事件愈演愈烈。

以至于2月底的聽證會，都會讓人感覺豐田章男并不是因為真正意識到“錯誤“而道歉。并不是應為重視消費者生命而自責。而是應為美國政府和媒體的壓力，不得不這樣做。在豐田的危機公關中，之所以一直處于被動的狀態，就是因為他危機公關的速度特別慢。

二.豐田危機公關不太合理

媒體在二月議論最多的，就是豐田章男輕描淡寫的鞠躬。連日本本國媒體戲稱為像是在打招呼。按日本傳統，一旦出現類似產品質量問題，即便生產企業本身并沒有過錯，企業高級管理人員也需要在公開場合深深鞠躬，表示道歉，而且要保持90度鞠躬姿勢至少5秒鐘。但豐田章男鞠躬似乎只是形式，顯得特別不真誠。也有媒體指出，豐田的高層們都高昂著頭，一副趾高氣昂的架勢。讓人們覺得他們的危機公關只是作秀。并不是真正意識到問題的嚴重性。道歉的很不真誠，不徹底。

同樣，從內容上來看豐田認錯的時候有保留，他認為產品品質沒有問題，這會讓人覺得他是在逃避“賠償“。他只是從法律風險的角度去考慮，反而激怒了消費者。并且他找了很多理由：“豐田汽車公司發生這些問題是應為告訴發展，技術沒有跟上導致的”。這不僅沒有消除人們的疑慮，反而覺得他是在掩飾。他并沒有意識到這導致了信譽危機和形象危機的。美國媒體反復播出一段雷克薩斯車主制動失靈前報警電話錄音,消費者已經極大的恐懼與擔憂,但是豐田卻把它看作是一個偶然的“個案”。這使得質量問題上升到了 “豐田不尊重生命”的影響。

開記者會、做宣傳、搞促銷、做善事，在這一整套“約定俗成”的組合動作中，豐田對于負面的信息一開始只是沉默，一個個道歉的機會也只是反復解釋，證明自己。內容也是面對媒體，政府。雖然是提出了解決方案，但這比重不太，他太重視為自己開脫，所以并沒有解決問題，讓消費者反感。

三.忽略了與消費者的聯系，沒有解決根本問題

（1）新聞發布會的主角應該是媒體，但是新聞發布會的內容最終應該是消費者。豐田的發布會并沒有意識到這一點。他完全把中心放在“證明自己質量沒問題”上面。危機公關中，政府和媒體方面固然重要，但最終還是要回歸到消費者身上。是否重視消費者，體現著一個企業是否負責的態度。公關的主要職能是與公眾的信息溝通、情感交流和形象構建。豐田發布會的內容只是暫時緩解了來自媒體與政府的壓力，忽略了消費者的感受。根本問題還是沒有解決。

（2）沒有很好的利用媒體與消費者溝通： 媒體被譽為與立法，司法和行政并列的“第四種權威”但是豐田只是寄希望于政客，而沒有理由媒體給消費者貼心的答復。豐田美國公司的主頁，消費者每天都在留言和討論。但是豐田公司在主頁上的回復寥寥無幾，更沒有為消費者開辟一個單獨的官方召回網頁。也沒有及時發布信息。

網絡是與消費者直接交流的最好方式，但是這樣一個絕佳的危機公關渠道就如此被忽視了。前在美國市場的危機公關滯后，最終導致豐田陷于被動；忽視利用網絡時代的新型危機公關手段，也就等于豐田自動放棄了支持他的民眾，放棄了和消費者溝通的機會。

四.主動來華

豐田章男離開美國僅在日本停留一天，就將到達北京。在大規模召回事件中，豐田一直應對遲緩，導致問題越發嚴重。所以這里這次豐田章男采取積極行動。說明豐田開始注意及時汲取教訓，及早著手應對危機，努力占據事件中主要的位置。當然也是因為對中國市場的重視。中國是除北美外第二大市場，豐田章男是想保住中國的市場，盡快挽回顧客的信賴，扭轉銷量下滑的局面。他研究了中國的文化，中國和美國不同，所以他把感情放在了第一位。首先是已很真誠的態度去道歉。中國更講究情理，所以豐田就更重視汽車安全問題與賠償問題進行討論，彌補過失。中國消費者更容易接受這樣的道歉。

豐田此次事件對于其他廠商來說并不是幸災樂禍的時候。即使不雪中送炭，但也不能落井下石。因為這種危機會影響消費者對整個行業的懷疑。而且豐田公司的技術仍然走在前列。

同時豐田公司為消費者提供了很多優惠。包括中國，車的讓利幅度已經達到了6千到2萬左右。并開展了很多優惠活動，例如貸款買車優惠，試駕贈送油卡。以此提高銷量。但關鍵也是如何消去消費者的疑慮與不信任。所以豐田在美國各媒體投放廣告強調豐田公司重視質量安全和消費者權益以安撫消費者。這也是豐田在這次危機公關中優秀的方面。