第一篇：運營管理之豐田案例(中文版)

豐田汽車制造、美國公司。

運行前的那個周五第118肯塔基賽馬,Doug Friesen經理大會豐田的喬治敦,肯塔基州,植物,是接近最后的組裝線,閃亮的凱美瑞成形。他聽到一陣歡呼聲。團隊成員行上揮舞著他們的手工具朝著一個招牌,上面寫著“不加班的轉變。“微笑廣泛,弗瑞森同意:每個人都在工廠肯定值得一個輕松的周末德比。

工廠最近一直忙碌的,因為它既提供的全新凱美瑞轎車的銷售和增加旅行車版本為歐洲以及北美市場。加班也有是必要的在本周初來彌補生產損失,因為線利用率低于預期目標。除了這些直接的問題,越來越多的汽車坐在了與有缺陷的或者沒有座位。

座位的問題已經緊急會議的主題叫做邁克DaPrile,組裝廠的總經理,那天早上,1992年5月1日。在會議上,弗瑞森從關鍵人物知道第一手的情況在植物和座椅供應商。然后他花了一個下午在商店的地板上更多地了解問題,而問題的討論仍歷歷在目。在一天結束的時候,很明顯,弗瑞森座位問題需要解決一勞永逸,麻煩的是,試圖這樣做可能會影響線的利用率。這并不是第一個艱難的著名的豐田生產系統遇到問題,也不會是最后一次。但這個座位問題尤其脆弱,無疑將在接下來的一周Friesen關注的需求。

背景

早在1980年代,日本汽車生產商考慮在北美生產汽車。日本的巨大的貿易不平衡導致的政治壓力,而這樣的經濟可行性投資改善了快速上漲的日圓。當時,然而,目前尚不清楚日本以外的汽車生產可能達到他們辛苦賺來的以低成本高質量的聲譽。這個問題還遠未解決1985年,豐田汽車公司(TMC)公布了計劃開一個8億美元的綠地植物在肯塔基州。(見表1)因此,公司的努力有效地移植其獨特的生產系統牧草的國家成為世界觀看現場實驗。

1988年7月,豐田汽車制造、美國(TMM)開始批量生產1300英畝網站在喬治敦,列克星敦附近。工廠的年產量200000豐田凱美瑞轎車,這將取代日本進口的大部分相同的模型。預計1992年,TMM的供應240000全新凱美瑞,其銷售額增長超過20%自模型改變1991年秋季。新凱美瑞加入的中型家庭轎車,這構成了三分之一的美國汽車市場,并返回平均17%稅前利潤margin1平均標價18500美元。第一次,在1992年3月,TMM開始生產新凱美瑞的旅行車版本只在豐田的全球網絡。

豐田生產System2 自成立以來,豐田一直努力為更多的人“更好的汽車。“這意味著汽車生產會議不同的客戶偏好和完美的質量。這進一步意味著交付汽車在一個合理的價格和完美的時機。這個雄心勃勃的目標似乎幾乎難以捉摸的第二次世界大戰之后,因為大多數日本人買不起車即使在成本。此外,中國的勞動生產率僅為美國的八分之一。從本質上講,豐田要求大幅削減成本,但沒有美國公司喜歡的規模經濟。它需要一個全新的經濟來源來滿足客戶提供品種、質量和及時性,所有在一個合理的價格。豐田生產系統(TPS)演變為豐田的應對這一挑戰,并成為在所有員工有一個公共的參考框架。

TPS旨在由徹底消除浪費,降低成本,在生產環境中傾向于場無聲無息雪球的小雨。浪費生產過剩,例如,不僅占用流動資金的庫存,但這需要倉庫存儲空間,叉車移動貨物,材料處理程序操作卡車,電腦跟蹤庫存地點,人員維護計算機系統,等等。此外,生產過剩往往隱藏真正的瓶頸的位置,因此邀請投資錯誤的設備,導致產能過剩。

識別浪費在現實中,然而,沒有簡單的事。因此,TPS提供兩個指導原則,以促進這一重要過程。第一次是準時制(JIT)生產的原則:生產只需要什么,只需要多少,只有當它是必要的。任何偏離真正的生產需要被譴責為浪費。第二個中的的原則是:做任何生產問題立即不證自明的,停止生產時發現的問題。換句話說,質量在生產過程中的堅持大樓并譴責任何偏離value-addition浪費。TPS定義的“需要”和“價值”從下一站的角度線,也就是說,直接客戶。

對生產環境中這些TPS原則反映了兩個假設。首先,真正的需求將偏離生產計劃不可預知的,無論多么精心的計劃是準備:因此JIT生產的美德。其次,問題會不斷出現在商店的地板上,使偏離計劃操作條件不可避免的:因此中的的美德。TPS,當然,鼓勵不斷改進計劃的過程,但它也強烈強調提醒工廠人偏離計劃生產如何繼續。

實現TPS原則,豐田采用各種工具,許多描述之后。JIT生產,這些工具是用來保持信息流靠近身體

流的部分。零件從而從下游根據實際使用情況,而不是推從上游基于遠程從車間計劃安排。這樣的安排需要上游站在中間部分可以改變通過最少的設置時間。因此,創建一個流生產過程是一個TPS的先決條件。

中的工具的目的是幫助直接檢測和促進視覺控制問題。正常工作,正常的操作特點和理解。因此,TPS的另一個前提是標準化流程和記錄標準顯然。最后,TPS取決于人類的基礎設施,象征豐田公司口號:“好思想、好產品。“植物練習JIT和中的原則是非常容易關閉,并將癱瘓,沒有人能夠及時解決接觸問題,完全和系統。豐田因此灌輸“好主意”,所有員工通過高級管理培訓和內部培訓項目。這些努力培養滲透到組織的兩個強大的態度:堅持事實,問題的根源。一個典型的討論一個問題會“讓我們去看它”,然后聚集在“五個為什么”運動。這個練習是問一連串的“為什么”的問題,直到問題的根源是識別和對策決定(見表2)。

有條理的思維超越事后解決問題。它使人們尋求改善:改變更好。在豐田,只要任何人建立一種標準的方式做一份工作,這個人開始主動拆除,安裝一個更好的方式。改善是不可或缺的在不斷追求TPS的目標和無限期。

喬治敦大學提高

發展人類基礎設施在移植TPS TMC最重要的優先級去喬治敦,一些早期的決策就證明了這一點。首先,臺灣記憶體公司分配給TMM的1987年凱美瑞Tsutsumi工廠在日本已經批量生產。其次,它復制Tsutsumi線在TMM盡可能。第三,它設置一個故意加大進度緩慢。因此,在Tsutsumi TMC能找到人,根據自己的經驗,能夠證明TMM工廠如何解決遇到的問題。

施工正在進行中在喬治敦在1986年年初,TMM發起了招聘和培訓計劃(耗盡一個拖車辦公室)。它與高層管理者開始和繼續核心業務人員,這些人主要來自業內人士和形成TMM的核心業務。他們第一次接觸TPS發生在長達一個月之旅,道格·弗瑞森的反應很典型: 我在,建立汽車,簡直不敢相信我所看到的60%。令人難以置信的快節奏,工廠的運行,我離開美國公司有更多的自動化。好東西,我看見只是常識,沒什么大不了的。我的眼睛不開放。

接下來,TMC發送Tsutsumi喬治敦,數百人。這些trainers-on——貸款TMM監察人員一對一的指導和強化TPS基礎知識。每個TMM經理還搭配了一個從TMC協調員,他仍然在肯塔基州幾年。這些協調員被指控開發同行只有persuasionCnot去做自己的事情。這種強烈的個人方法帶來了TMM大多數人的“大開眼界”。臺灣記憶體公司的計劃展現在他們面前,他們可以見證行動在他們周圍的環境,欣賞出人意料的積極成果,他們的教練背后這些結果的意義。雖然每個人都有一個獨特的事件,標志著一個轉折點,他們聚集

有一點:“TPS隔離問題的人,從而使人們關注解決問題。” TMM的總裁張富士夫和TPS的傳教士,描述他的愿景: 我們幸運的是到目前為止還沒有看到任何驚喜。我相信TPS的普遍性及其交付高質量的能力。開發TMM,我們把安全高于一切,開始與質量。我們再增加生產力的目標。現在,我們的汽車都一樣的在質量、我們只是稍微落后于生產力。我們正在搬到下一個stepCworrying成本和傳播TPS本地供應商。我希望,我們可以使TMM成為一個真正的美國公司,貢獻給社區。

1992年初,喬治城的巨大復雜的雇傭了超過4000人,代表1.5億美元的年度工資。在工廠的后院,建設正在進行雙TMM的能力。

操作

在喬治敦大學,提供發動機和傳動系植物軸組裝廠,而執行的鈑金沖壓、塑料成型、焊接,繪畫,和裝配操作。在這些直接操作以及在他們的支持函數(見表3),TPS部署為一套管理工具是每天練習。邁克DaPrile評論道: tps突出問題,這樣人們就可以很容易看到它們。困難的部分是教學,這樣人們實踐它,因為他們想要,而不是因為他們必須。教得很好,你必須了解人們很深,隨著時間的推移。在這個過程中,我們都成為這里的學生。事實上,我已經學會了比我更多的在過去的五年里我花了25年與另一個汽車公司。

組裝

組裝業務進行沿353站輸送線,在五英里長和幾個連接的折線段:修剪線,底盤線,和最后組裝線。相鄰線部分解耦了幾輛車,和整個生產線從動力傳動系植物緩沖和油漆線大約半個小時的生產。目前線57秒的周期時間線操作,從60啟動。

裝配和部分處理需要769的團隊成員,他們支付的平均17美元一個小時(不包括福利),加上加班的50%的溢價。團隊通常有四個成員,一個團隊的領導者,他們收到了5%到8%的溢價。監督這些團隊領導和團隊成員在兩班倒,道格·弗瑞森與10助理經理和46組領導人密切合作(見表3)。普通轉變持續了525分鐘,包括無薪的45分鐘午餐時間和兩個15分鐘的休息時間。當一個團隊成員不得不離開移動線,團隊領導填寫,位置探測器。

流水線上的每個站中的體現和改善工具。標準化工作圖表張貼每個工作車站附近,站的周期時間,工作任務的順序,執行在一個周期時間。彩色膠帶標記區域的地板上指定,看到的一切都是,促進了“4 ss(篩選、排序、清除spic-and-span)。“在結果的工作環境,任何偏離正常情況下突出視覺效果。綠線和紅色線成直角的組裝線標志著每個工作的開始和結束。團隊成員將開始一個周期的工作當一輛車到達綠線和紅線的完成所有任務。黃線之間的標志著一個點,70%的工作必須完成。如果在這個背后的團隊成員是黃線或發現其他問題,他或她把安燈線:一根繩子沿著裝配線運行工作區域。安燈拉打開閃光燈,引發大聲的音樂,并照亮了工作站的“地址”安燈板(見表4),然后組長沖工作站問問題是什么,如果是矯正,關掉燈,音樂再次拉安燈線。然而,如果團隊領導者不能立即解決問題,他或她離開了安燈,允許停在紅線的線段,也就是說,當其他工作站完成周期。這個罷工立刻吸引了組長的注意。團隊成員平均把安燈線近一個十幾次轉變,通常,其中一個安燈將導致實際的線路中斷。道格·弗瑞森解釋道: 在我們的系統中,每個團隊成員都是側重于建立質量通過安燈拉。然后,我們呼吁團隊領導做出迅速的反應,和組領導人采取對策,防止問題的再次發生。我們的經理的工作是保持這條線,這意味著發展的人。很容易說“做這個,做那個,但什么也不會發生,除非我們跟進,因為人們會故態復萌。領導意味著站幾個小時的人,幫助他們獲得新方法。它需要耐心。

生產控制

生產控制的任務(PC)部門以必要的部分TMM操作,以便正確的汽車數量在正確的混合可以即時交付給銷售公司。電腦的任務因此涉及與臺灣記憶體公司協調,銷售公司,本地供應商。盡管TMM只凱美瑞的目的地僅限于北美和歐洲,1992年5月23日有轎車和貨車模型,11外觀顏色,29日內部變化,和30個月亮頂這樣的其他選項。因此,實際生產的組合數量達到幾千。

迎接挑戰這樣的不同,電腦依靠廣泛的預測和規劃,臺灣記憶體公司進行全球市場。準備生產,例如,電腦第一次收到,今年1月,生產計劃訂單(PPO)關鍵規范銷售公司。這PPO和2月,修一次更新后,被固定為汽車訂單總量(TVO)在3月底前。總量是固定在3月底時,只在PPO一般精確?20%的TVO對于大多數規范類別。接下來,TVO分解周刊:年底的第二周4月5月的第一個星期完成。在4月的第三周,最初可能一周的信息被翻譯成當地供應商的訂單以及最后一部分日產量為TMM操作序列。這過程留下一個完整的生產準備。

計劃過程反映了JIT原則在兩個主要方面。首先,heijunka呼吁晚上的練習(平衡)日常生產的全序序列。假設,例如,每月20個工作日內由20000轎車,同樣分為基本模型和一個豪華模型。在傳統汽車制造業務,訂單將會分為幾個生產運行,每個致力于只是一個模型。每日量將隨線運行之間的轉換,以及學習效果會發生在一個批處理運行。heijunka實踐,然而,將呼吁每天500基礎模型和500豪華車型,也要求一個基本模型和一個豪華模型交替。同樣地,如果月亮頂選項指定的訂單的25%,每連續四個汽車組裝線

包含這個選項。因此,TMM的組裝線表現出各種各樣的形狀和顏色,每車顯示打印輸出(清單),告知車輛的完整規范的團隊成員。

heijunka實踐達到兩個目的。傳播的需求部分盡可能均勻地松了一口氣的工作量,促進供應商JIT生產。沒有heijunka,月亮頂供應商,例如,要么成為忙只是一個星期每個月或者從事生產和生活水平與訂單取消和存貨報廢的風險。heijunka,相同的供應商可以堅持統一整個月周期時間(說,月亮頂每4 x 57 = 228秒)不創建庫存的浪費。同樣,抵消汽車需要一個特定的操作對那些沒有阻止任何特定的工作站成為一個嚴重的瓶頸或剩余的不合理地閑置。Heijunka也同步裝配線的最終銷售汽車。

第二個JIT原則反映在看板卡片的使用。盡管所有生產計劃與供應商共享來緩解他們的計劃,只生產看板引發部分。看板卡片包括一部分編碼、批量大小、交貨地址,和其他相關信息。每一部分容器坐在流架沿著裝配線一批,有自己的名片。卡將身體旅行這個part-use點和供應商之間,無論是內部還是外部,信號需要實際的部分。時,只有當供應商收到看板,開始這部分的數量,和運送一個集裝箱的部分適當的“地址”的生產線。裝配組長調整循環看板的數量為每個部分在設定的范圍內,由個人電腦部門,避免團隊的部分或容器溢在工廠地板上。PC部門密切監控看板的流通范圍來確定適當的看板和飼料信息部分排序更好的庫存控制。

質量控制

TMM的質量控制(QC)部門推行強制程序設置嚴格的質量標準,對這些檢查每輛車,按照客戶的經驗,運輸車輛。此外,QC工程師被組裝集團領導人呼吁幫助他們解決裝配質量問題和解決質量問題與供應商的一部分。二十巡邏人員在每個轉變也觀察到有問題的項目,他們已經通知在成千上萬的不同部分到達接收碼頭。

QC為其他兩個功能。第一個是提供即時的反饋直接操作包括總裝。在最后一段最后的組裝線,QC檢查裝配質量汽車去精心設計的船舶檢驗之前,它立即“返回”有問題的汽車組裝組。這組然后診斷與質量問題的原因,在修復汽車日間門診,美聯儲的信息回合適的團隊。當八個車填滿這個診所空間有限,裝配線被關閉在一個“代碼1”地位和弗瑞森和他的助理經理聚集在一起討論對策。這個過程做一個等價的安燈拉經理。邁克DaPrile,用于更大的小院在他之前的工作,以前抗議增加這診所區域“太小”Conly發現TMC真的希望他盡快停止生產四輛汽車占領了該地區。

QC的第二個獨特的功能是積極的:防止問題發生在第一個地方。羅杰·劉易斯,總經理助理QC,解釋說: 我們必須回到的來源問題,因為每年我們的目標行動。在j.d.功率初始質量調查中,我們的凱美瑞是第三,。72年72年缺陷每輛車,第八,。79年的1991。前跑下去。63年。47歲,但它的質量好我們正在努力建設之前車來工廠。哦,這是一個快樂工作與設計的人!他們想知道的任何問題

我們與他們的設計和考慮我們的投入一個祝福。真的很好,我們不需要戰斗。我們也試圖讓供應商超越我們的工程圖紙來搶占問題。我們為供應商,設定一個目標,因為這是建立信任的方式。

采購

因為TMM的PC和QC部門從事消防解決交付和質量問題直接與部分供應商,要求組裝后,采購部門被釋放到專注于管理成本從長遠來看。采購經理凱文?史密斯,闡述: 四年加入TMM之前,我是一個買家一個汽車公司。我的工作基本上就是有讓供應商與另一個的最低價格。我的新老板從TMC把我介紹給一個完全不同的世界。他不關心低價因為他知道供應商總是回到杰克他們最初的報價。他只希望低成本的供應商。沒有低成本,這在邏輯上是不可能對任何供應商提供較低的價格一致。現在,你如何評估供應商的生產成本沒有他們的成本數據?我不知道如何做到這一點當我第一次來到了TMM。但是我已經學會如何估計成本,我們公司已經取得了很好的成績在鼓勵供應商與我們分享他們的成本數據。成本在桌子上,我可以與供應商討論如何提高他們的生產流程和如何幫助他們解決我們改善專家。這樣做現在是我工作的重要組成部分。

座位

凱美瑞席位由幾部分組成:前左和右組件,后座椅板凳和靠背,后端支持。3,因為它的特性,提出了一些挑戰。最后組裝,這是一個柔軟的部分容易損壞和到目前為止的bulkiest安裝部分。QC,一方面,它是一個安全項目,因為它必須滿足嚴格的汽車碰撞性能標準。另一方面,座位是一個感官項目,因為其表面光潔度的感覺來滿足客戶,但是沒有準確的標準在這一領域。采購,座位設置是最昂貴的購買partsCcosting 740美元,與織物約占這一數字的一半。制造和安裝

TMM唯一的座椅供應商是肯塔基州陷害座位(連結),4人操作系統上的順序。有了這個系統,真正神奇的事情發生了。每57秒,凱美瑞通過最后組裝工作站,一個座位設置完全匹配的模型類型和內部顏色出現的線。藍色的DX轎車到達時,一組座位與藍色的織物覆蓋。接下來的黑色XLE轎車,這是一套電動座椅與灰色皮革coveringCall即時。

3提供這些支持橫向支持后座乘客和藏回休息之間的差距和車身。4供應商的名字一直在偽裝。

這個魔法實現如下:身體外殼油漆線出來的時候,一個接一個,一個小發射機附加到每個身體發送艙單信息,打印機在TMM和連結。這些打印出來從而不斷出現在實時,準確的序列中,汽車進入了修剪線(流水線的第一段),并完成整個裝配序列以及TMM連結的操作。生產計劃被忽視,盡管身體殼進入油漆線,重復所需的序列改變,因為一些汽車涂料的某些循環過程。

連結清單指定樣式和顏色的座位,并引發座位批量生產看板一樣。汽車旅行TMM的five-mile-long組裝線,所有的座位也組裝件沿著連結的行。所有的匹配塊然后合并的連結線綁在一起,100%檢查,在相同的順序裝上拖車。一卡車由58座集和到達TMM在半小時后離開連結后工廠。一旦TMM的接收碼頭,座位都直接從拖車卸下分段線,這是幾乎大得足以容納一個卡車座椅套。座椅套等在這里的確切順序清單打印出來,直到升起一個接一個地到輸送機的開銷。

同步裝配線的開銷座椅,輸送線運行以上面板下面的鋼網,保護汽車和人。旅行后250米左右,座位設置了后座加載工作站在總裝線段稱為最后的1。適當的座位設置然后降低的最后1線每57秒。這是首次遇到匹配的汽車座位。后座加載工作站,一組團隊成員解下座位,把所有的進汽車后座部分。同時,前排座椅總成自動滑到一邊,為下一個座位。前排座位回到輸送線和生產線搬到適當的一側的幾站下游工作。在前排座位上安裝工作,團隊成員指導前排座椅總成(左,右)到汽車和固定的四個螺栓與氣動扳手。后座碎片粘在接下來的線段叫做最后2(見展品5和6)。

供應商

TMM經理對連結的能力跟上順序拉動式系統。事實上,連結是一個罕見的例外豐田的多供應商政策自從TMC的推進球探團隊在1986年選擇它作為座椅供應商。此外,連結的決定標志著一個背離傳統的行業慣例,汽車制造商組裝座椅自己購買的組件(泡沫、金屬框架,縫織物覆蓋,等等)。連結是不尋常的美國供應商多年來已經積累了相當多的功能需要提供完整的座位。TMM和連結彼此附近是巧合,雖然距離雙方在操作順序拉動式系統中受益。

在1987年期間,連結應用本身學習一樣可以從TMC的日本供應商座位。與此同時,凱文?史密斯和其他采購確定傳播TPS和努力構建良好的關系連結的經理。TMC的改善專家還幫助連結安裝視覺控制,降低在制品庫存,減少裝配勞動內容,掌握快速轉換。盡管如此徹底的準備、啟動階段不是一帆風順,然而,TMM的緩慢過渡時間表使連結和TMM來回發送QC troubleshooters,并取得實質性進展。邁克DaPrile指出,“連結線運行像我們的擴展。他們已經成為學生。”

下一個挑戰是1991年秋季變化模型。盡管TMC小心,不要讓這一過程太辛苦對TMM及其供應商,并引入更多的挑戰比出現在最初的增加。這次,連結必須保持連續的拉動式系統直到最后一天的舊模式生產。然后,它只有10天隨其變化過程和10周

建立完整的新模型的能力。盡管如此,據TMM經理、模型轉換過程平淡無奇,描述包含連結的表現。

問題的跡象

盡管連結與順序拉動式系統成功,到1992年初,有理由擔心:產品擴散。舊模式凱美瑞座椅,有三個款式和四個顏色;1992年凱美瑞提供顏色但有5個款式只有三個座位。問題3月加劇當TMM發起了凱美瑞車的唯一來源,成為汽車第一次豐田全球。車模型運往北美立即添加8個席位的變化,但對世界市場生產數量大幅增加。事實上,今年4月,馬車運往歐洲的添加另一個10變化,和在地平線上是出口到日本和中東,這仍將增加另一個18個席位的變化。

馬車對歐洲的影響是明顯的道格·弗瑞森。當他從4月27日去日本回來,運行比率降至僅85%。弗瑞森密切關注這個數字,測量實際組裝的汽車數量比例的汽車的數量可能是沒有組裝線停工。這是當他最后一次看到它早在95%左右。這10點下降意味著45汽車每班的缺口,這不得不讓加班。此外,4月30日,邁克DaPrile開始擔心一個高得驚人的離線車輛庫存水平。據推測,太多的車需要離線操作的一種或另一種類型之前,他們可以繼續發貨。DaPrile,這種情況意味著沒有按時汽車銷售公司,和一個主要的罪魁禍首是座位。仔細考慮這個問題后,他問羅杰·劉易斯第二天早上安排緊急會議。

汽車的座位問題積累脫機處理偶然故障反映了TMM的選擇。如果一套座椅和汽車時刻不匹配嗎?如果一組匹配的座位和缺陷到達嗎?TMM標準化其響應如下。首先,團隊成員把安燈線向組長報告問題在安裝之前有缺陷的座位。然后組長把安燈線信號好,和標記汽車提醒QC檢驗員座位的問題。汽車然后通過其余的裝配線和往常一樣的有缺陷的座位。line-off,汽車驅動代碼1日間門診,看看問題是矯正。如果問題要求更換座位,那輛車已經搬到更換座位被命令的溢出停車場和汽車等連結的快遞。有缺陷的座位都回到連結。這個例程是一個例外的調查問題的標準做法,甚至不惜犧牲關閉,原因有三:首先,總裝的人已經知道的問題;第二,可以完成構建汽車沒有座椅總成;第三,它覺得停止線太貴被獲得了多長時間更換座位。

1992年5月1日

劉易斯會議預定發生溢出停車場從10點到11:30。除了DaPrile和劉易斯,那些參加道格·弗瑞森,組長的診所和溢出停車場,吉姆Cremeens;PC和QC經理TMM和連結。DaPrile開始解釋。劉易斯然后總結座椅質量趨勢,回顧月度質量會議TMM和連結之間(表7)。Cremeens還分發了他最近的座位問題數據(表8)。經過討論,DaPrile提議他們走過溢出停車場看到為自己剛才討論的問題。

檢查的紙張在每輛車的雨刷,該組織發現18輛各種座位的問題。他們還發現,一些汽車日期早在4月27日,一個主要的驚喜

因為汽車應該離開這個區域改造閥座組件在同一或以下的轉變。Cremeens稱,他的團隊成員傳真一個座位重排形式(表9)只要一輛車進來,和連結了快遞的替代品,一天兩次。他建議連結有時發送錯了座位assembliesCones不匹配的任何汽車等待返工。集團集思廣益關于這個信息,試圖弄清楚哪里出了問題。所有的想法仍然在考慮,然而,當會議休會。

集團分散后,弗瑞森走最后1和2之間的過道,決心要學習更多關于這個問題。在學習一些數據張貼在工作站的(表10),他發現前排座位安裝區域附近的幾個人,問他們關于席位。他們能想到的唯一的問題是偶爾cross-threading的事件,也就是說,當一個團隊成員在一個角螺栓。然而,團隊領導可以解決這個熟悉的問題在線在30秒re-tapping工具。團隊成員還提醒Friesen罕見的事件時,有人會不小心損壞閥座覆蓋使用手工具,但是他們不能回憶起任何最近的事件。被用于座位缺陷,他們看起來越來越困惑當弗瑞森一直在問關于座位的問題。

弗瑞森發現最后2的組長,雪莉薩金特。她提到她和她的團隊領導人一直忙于她收到的新的團隊成員通過旋轉計劃在4月初。關于座位,她要弗的注意一個持續的問題,因為過去:背部支撐安裝期間,一個鉤子的,一部分是被拍成的身體的“眼睛”(見表11),但有時鉤斷絕了。她懷疑它的鋒利邊緣脆性,和好奇的狀態是一個工程變更請求她幾個月前提出。弗瑞森記得Cremeens曾指責1992凱美瑞鉤的設計問題,并指出,從金屬到塑料鉤已經改變。那天下午晚些時候,然而,弗學三個事實與QC:修改相關工具鉤將連結成本約50000美元,屆時,這對部分使用了相同的工程圖紙,沒有報道問題;鉤斷裂頻率已經從大約七出現每班在新模型中引入一個每班4月。

留下最后的2,弗瑞森試圖解決白天他收集到的所有信息。然后他思考他應該下周一跟進會議,解決座位問題: 我負責讓座位的問題去這么久。很明顯,我們缺乏一個“系統”從問題中恢復。但是,這是什么意思在這種情況下實現JIT和中的原則?更廣泛地說,我們正確處理座位缺陷的嗎?是我們目前的常規處理的座位——缺陷汽車真正合法的例外TPS,或可能是一個危險的偏離TPS嗎?畢竟,我們發誓通過建設質量。然而,我們都心知肚明是多么痛苦的失去生產。也許有一種方法來改善我們的離線。這些都是棘手的問題,但我們必須開始的地方。

第二篇：豐田公司管理案例分析

豐田公司管理案例分析

11公關S1 唐佳 20113450051

日本的豐田公司是世界公認的汽車制造企業，相對于其他的同行，豐田的突出和特別，不僅體現在汽車的設計和性能方面，它在管理方面也有著屬于自己的獨特之處。豐田公司的“豐田模式”是一套卓越的管理企業模式，它包括企業選擇何種使命和價值觀，如何調動企業全體員工積極主動參與識別、理解、管理和持續改進價值創造過程以實現企業目標。而豐田模式的本質就是“通過釋放人的潛能，追求卓越”，其兩大支柱是“持續改善”和“尊重員工”。

豐田強調，造車先造人，員工不僅是工業人，更是社會人；不僅要用員工的雙手，更要用員工的腦袋。在這樣的理念下，豐田對人才的“選、用、育”都體現了真正的以人為本。同時，豐田公司在管理中，激勵管理值得很多企業去學習。激勵對于一個組織或者是企業是尤其必要的。眾所周知，激勵理論有很多，而豐田公司信奉所有的激勵理論，并且把所有激勵理論都應用到發揮極大效益。以下對豐田的激勵管理進行簡要的分析：

一、馬斯洛的需要層次理論：

針對不同類型的員工，能滿足不同層次的需要。待遇較好，工作環境安全；除此以外，在工作中，公司會安排各種社交活動來滿足員工的尊重和社交需要。同時，豐田的文化希望通過具有挑戰性的工作來建立員工的自信，以出色的業績使員工實現最高層次自我實現的需要。

二、赫茲伯格的雙因素理論：

（一）豐田公司的保健因素：

1、在薪酬方面，豐田公司實行的是職能工資制，薪酬支付與績效考評結果緊密相關。員工基本工資體現的“能力主義”，員工獎金體現的“成果主義”。“能力主義”和“成果主義”是豐田公司分配機制的靈魂。

2、“年工序列制”是薪酬有效補充。“年工序列制”鼓勵員工長期在公司工作。其理論依據是，資格越長，工作經驗越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對公司文化的認同度越高，對公司發展的貢獻也越大。

3、員工福利多樣。四川一汽豐田公司員工福利除法定“五險一金”外，還包括免費交通車、免費午餐、免費體檢、免費服裝（如西服套裝、防寒服、保暖內衣等）、補充養老保險醫療保險、交通補貼、家屬生老病死慰問、困難補助、員工生日蛋糕、結婚生育賀禮、團

隊活動費、傳統節假日家屬慰問、以及上述的年假、購房購車補貼、旅游補貼等，有幾十種之多。

（二）豐田公司的保健因素：

豐田公司激勵機制既體現了日本企業強調集體主義、注重長期雇傭的文化特征。豐田公司的激勵機制主要表現在以下幾個方面：

1、教育培訓：豐田公司的各級管理者都是教育家，同時公司有著完整的人才培養體系，育人文化、績效文化、獎勵文化使每個認同豐田價值觀的員工，沿著公司為員工設計的階梯向上爬。

2、獎勵制度：豐田公司重獎勵，輕處罰。四川一汽豐田從大到搶險救災、見義勇為、發明創造，小到驚嚇提案、合理化建議、清潔衛生等，大大小小獎勵措施近二十項。獎勵的金錢不多，最多也不過1000元，絕大多數只有幾元幾十元，但其產生的影響卻是巨大的，通過大會小會、報紙廣播宣傳欄，獎勵讓每一項積極的行為得到尊重，讓每一個有成就動機的需求得到滿足，從而產生更大的成就欲望。

3、員工活動：豐田公司倡導集體主義，會經常舉辦各類活動，如聯誼會、運動比賽、農家樂等超大型活動，這些活動的組織均是普通員工，使其在工作中得不到體現的才能得到淋漓盡致的發揮。

4、公司交流體系：豐田公司有一套完善的、成熟的交流體系。公司方針目標、經營狀況能夠迅速傳遞到每個員工，得到員工理解認同，進而形成全員共同目標、全員共同參與、共同努力；通過交流，集中多方面意見建議，既體現集體決策又使決策更加科學、合理；對于人事政策，在理解員工需求基礎上不斷完善，也讓員工充分理解公司政策制定的背景，減少勞資矛盾，營造和諧氛圍。

第三篇：運營管理案例分析

生產運營管理案例分析

產品開發案例

1、銥星的隕落

1991年，摩托羅拉公司決定建立由77顆低軌衛星組成的移動通訊網，以元素周期表中排在第77位的金屬“銥”命名為“銥星系統”（后減至66顆星）。該系統覆蓋整個地球，使地球上能見到天的任何地方的人實現自由通信。

1998年5月 “銥星系統” 組網完成，11月通入商業運營。

1999年5月銥星公司宣布該年一季度營業收入145萬美元，虧損5.5億美元； 1999年5月宣布難以按期償還月底到期的8億美元債務；1999年8月申請破產保護，進行改組。“銥星系統”耗資50多億美元，月費用高達4千萬美元； 銥星手機售價4千美元，國際通話每分鐘7美元；后降至每分鐘1.89美元；開業僅10個月，手機用戶不到2萬名。分析：銥星為什么隕落？銥星還可能再現嗎？

2、方便面產品開發設計

查找“方便面” 產品開發相關資料。說明“方便面” 產品開發的公司、人員、過程、主要遇到的問題，開發結果。該產品對經濟的影響，以及對人類社會的貢獻。

服務流程案例

3、看病的經歷

某人感覺頭痛、發燒、咳嗽，到醫院看病。

護士要求先量體溫。15分鐘后，體溫37.4℃。然后掛號。

患者上三樓呼吸內科，到護士分號臺分號，到3診室侯診。

30分鐘后，到3診室看病。醫生詢問病狀，檢查咽喉，聽診心肺，量血壓；開化驗單（血）、X光檢查單（肺）。

到2樓化驗室，告知先去收費處繳費。到1樓收費處，排隊5分鐘繳費；回到化驗室抽血后，告知30分鐘后取結果。

患者去另一座樓的放射科，先登記，繳費；然后到2號X光室，等20分鐘后開始檢查；然后告知1小時后取結果。

患者等到所有結果出來后再回門診看病。醫生說是氣管炎，開處方。患者拿處方到藥房先劃價，再去交費處繳費，再回到藥房拿藥；中藥則到中藥部重復上述過程。看病結束。分析：醫院為什么這樣設置醫療服務過程？它合理嗎？

設施選址案例

4、中復手機零售營業部選址

登錄互聯網，百度地圖http//map.baidu.com/，檢索北京市中復電訊，查出中復電訊手機零售營業部在北京市的地址。運用地理信息系統或進行實地考察，每人至少調查1個店，用數碼相機記錄下每個店及周圍的情況，調查中復電訊之所以選擇此址的原因。在此基礎上，對該店的選址進行評價以及給出可能的建議。

第四篇：豐田案例分析

二．對豐田如何進入限制進口的亞洲國家的汽車市場并取得成功的分析與建議

分析： 首先，必須識別市場機會并制定行之有效的進入策略。

其次，必須先熟悉市場，準確進行市場定位，了解目標市場范圍內消費需求和競爭對手情況的，為開拓市場奠定基礎。

再次，要占領市場，必須先贏得顧客，所以產品的質量和樣式要盡量滿足當地顧客的需求。

最后，戰略與策略應配套實施。為了在較短的時間內迅速打開市場，要充分運用戰略管理這件利器，堅持戰略上的堅定性和策略上的靈活性。（比如：豐田獨特的“精益生產方式”為營銷戰略的實施提供了價廉物美的產品，同時，靈活的營銷策略又為豐田在產品與用戶之間架起了橋梁，使豐田取得很大成功。所以豐田可以繼續堅持這種戰略）

建議：

1．面對亞洲國家貿易保護政策的限制（許多國家限制整車進口），那么，豐田可以采取大規模在海外建立生產基地的方式，以此降低出口比重；還有，可以直接在海外以及當地投資設立汽車制造廠，成立整車組裝廠，建立零部件供應體制，（將以日本為中心的國際化戰略向全方位全球化戰略轉變，在全球各地生產基地形成各自的區域內汽車零部件供應體制。）從而，加強國際分工，加大市場份額。

2．將成熟的技術轉移到市場需求較大的東道國，充分利用東道國以及其鄰國相對便宜的資源，生產東道國以及其鄰國需要的產品，提供相應售后服務，以期在該地域最大限度擴大市場占有率。

3.本土化戰略，在日本以外某一特定區域從事研究與開發，商品企劃，生產，銷售，以及售后服務一體化經營，利用本土人才在企業中擔任高級領導，盡快使企業融入該國社會，提高市場占有率，節省從總部派遣人員所需的高成本費用。

同時豐田還應做好與其他企業競爭的準備：

抓住其他廠商沒有在電視中做廣告的機會，做好廣告，利用廣告效應，開拓潛在消費市場。針對與其他企業的競爭，可以采取以下的市場戰略。

1人無我有的市場開拓戰略（比如豐田進入美國市場的戰略：針對美國大公司生產大型豪華車，豐田將目標定位為經濟實用的小型車市場，在小型車市場取得巨大成功。如花冠車的成功。）

2人有我優的市場滲透戰略（面對競爭比較激烈的市場豐田應該致力于打造價格低，質量好，性能高，維修費用低，服務優的品牌形象，給消費者留下好的印象。）

3人優我新的市場對抗戰略（可以開發新技術，以新技術戰勝其他競爭對手。比如，研究新型燃料汽車，不僅可以避免環境污染，還符合未來社會對汽車的要求）

最后：

豐田要正確處理眼前利益和長遠利益，應該以長期占領市場為目標，而不要以一時的盈利為目的，發揮其優勢，通過價格占領市場，以低價格獲得盡可能大的的市場份額，促進企業的長期發展。

第五篇：向豐田學習管理-生產運營篇[定稿]

向豐田學管理--《生產運營管理篇》 1 / 61頁

目 錄

第 一 講：生產運營管理的變遷……………………………………………….…….2-7頁 第 二 講：豐田管理模式的起源…………………………………………….……….8-11頁 第 三 講：豐田的精益化策略:平準化生產……………………………..……..12-16頁 第 四 講：全局觀點與及時生產………………………………..................……17-18頁 第 五 講：JIT事先策略

（一）流水線集結………................................19-24頁 第 六 講：JIT事先策略

（二）以庫存拉動……………………………...………25-31頁 第 七 講：JIT事先策略

（三）快速切換……………………………....….….…33-37頁 第 八 講：現場改善的基石 目視化…………………………………….…..………38-44頁 第 九 講：持續改善……………………………………………………………......………45-49頁 第 十 講：激活人的潛能…………………………………………………….…….…..…50-51頁 第十一講：征服雜度………………………………………………………………..….……52-58頁 第十二講：邁向精益……………………………………………........................……59-63頁

第一講：生產管理思想的變遷

什么是生產運營管理？就是把生產部門那所擁有的這些資源，我們要把人力資源、設備的資源，物料的資源，工藝、技術、章法的資源跟生產需求信息的資源等，我們要把它有效地整合起來，變成一個效率非常高、有效的一個運營的系統，或者說是運作的系統，我們如何把資源整合，變成一個有效的系統，然后拿這個系統來幫我們很有效的把我們資源的投入、物料的投入、變成我們的產品，也就是變成我們的產出。那么，這個系統在處理我們的投入向豐田學管理--《生產運營管理篇》 2 / 61頁

變產出的過程當中，當然要來實現我們企業對整個整個運行管理所賦予的一個所謂的期望的結果，也就是所謂的運營的目標，那么把資源整合起來變成一個有效的系統，讓它能夠說明我們實現我們的運營目標，這一系列的過程一系列的活動總的加起來成為運營管理。

所謂的管理的活動，再把它一分為四，如下：

第一個我們把它稱為策劃，策劃叫Plan，我們根據我們運營目標，對我們這個運作系統的要求，我們來設計我們實現目標的手段，也就是這個運營系統。所以呢，對于運營管理要做的第一件事情，當然我們要來思考，我們要來策劃，我們的事情，到底應該怎么做。也就是我們這一套運作的系統。那么，到底應該如何運作、如何策劃，如何設計讓它能夠非常有效的完成的目標，所以管理的第一動作就是策劃Plan。

第二動作就是驅動，叫做DO。我們要想辦法來驅動這個系統，讓它動起來。我們要讓設備動起來，我們要讓人動起來，那么借由這個整個系統的驅動的過程讓這個系統來為我們完成這個所謂的運營目標，完成生產任務，實現運營的目標。

當你把這個系統驅動了以后，可能還不夠，我們要來加上第三個動作。第三個動作成為控制control，我們要持續不斷地來追蹤，衡量、評價這個運作系統，我們同樣都希望它能夠我們實現運營目標，所以我們要持續不斷地跟進，為現在的成果打分數，來跟原本我們所期望的結果進行比較分析。

第四個動作一般管理上的習慣把改進稱為叫做A：Action。只要有差異，就要進行糾偏；只要有機會，我們要進行改進。

那么借由我們對一個系統的策劃，對于策劃好的系統，我們驅動它讓它動起來，在執行的過程中，我們不斷的監控來達到我們的期望值，有差異有落差我們要進行糾偏，我們系統有不足，我們要不斷地來改進，這個PDCA就可以把我們所謂的管理活動一分為四，那么生產運營管理，我們里所當然的也就必須來設定一個標桿。

在目前全世界執行所謂的生產運營管理整個成績最好的、績效最高的、展現的最犀利的最有效率的當然是非豐田的管理模式。

豐田，它擁有一套非常扎實的一套管理的章法，借由這套章法它實現了豐田今天基本上已經接近世界第一名的汽車廠的績效，這門課程，我們將來會借由這個豐田的管理思想，從頭開始他們一路積累，如何積累如何發展到最后整合出來這么一套這么完善的一套管理理念，管理章法的整個發展跟實踐的過程來做說明。向豐田學管理--《生產運營管理篇》 3 / 61頁

在豐田汽車生產運營管理模式之前，全球有關生產運營管理的這一套章法在過去這五六十年以來，它的整個發展或者是演變的過程是從二戰之后迎來了一個營銷學上的猛暴型需求的年代，一夜之間忽然全世界對物資的需求一下子爆炸開來了。在這種猛暴型的市場需求的大前提之下。全世界具備生產力的國家管理思想自然而然的朝著所謂追求產量的大目標來發展他們的管理思想，這一過程最為經典的國家就是美國。它在二戰期間，國土的資源沒有受戰火波及所賜。二戰后美國就能夠很快地恢復生產：很快地就用強大的供給力量。來供應全球物資的需求，在這么一個大前提下，當時美國的制造業和企業，基本上追求的就是怎么樣用最快的方法用最快的速度把這個產品做出來，所以整個管理思想稱為產量的時代。

當時美國想到的方法就是延續著以前泰勒的分工的那一套邏輯章法，那么進行細部的分工。分工分得越細，做起事情來就會越有效率。

要我們的經濟規模能放得越大，那么我們的成本就能夠降低，這個是美國的管理當時的第二個核心思想，追求經濟規模的擴大，借此來降低成本。那么這個管理細想一直影響著整“全世界的生產運營管理的一些基本思想，一直延續到1978年。因為在1978年，產生了一件事情。1978年有一位美國的學者他寫了一本書叫《日本第一》也稱《Japan Is number 0ne》那這本書的主要的內容是：在描述日本竟然有責有能力在戰后短短的三十年時當中，已經有五十幾大類的產品。它的國際市場份額已經爬升到全世界第一位。那么就根據這一個過程這個事就寫了這本書叫《日本第—》。《Japan is Number one》，那么這本書出來了以后對于全世界就好像投下一顆原子彈一樣，大家忽然之間眼睛大亮。開始一窩地來研究日本的一些管理章法。

日本的管理思想之后獲得了一個結論日本的產品質量非常好。那是戴明博士對日本的產品的質量的建立所賜在1947年，戴明博士進入日本之后他們來教日本人怎么樣把產品的質量提升上去。他教日本人怎么樣在全球市場的罅縫中求生存，去尋找自己的一個發展的空間。他教日本人千萬不要跟美國的產品正面的交鋒，硬碰硬雞蛋丟石頭一點機會都沒有，你一定要在美國人照顧不到的市場罅繾里去尋找成長的機會。那么從罅縫繼中開始對美國的產品進行市場的蠶食鯨吞。可能才未來最關鍵的是要把產品的斥量提升上去，那么戴明博士在日本很長的一段的時間他持續不斷在教日本的企業怎么樣提升產品的質量。當然這么一路的做著做著他總算皇天不負苦心人就把整個日本的很多產品的質量一路的提升了上去。到了1980年呢，全世界在一窩蜂的觀察學習分析，日本成功的原因之后做出了一個結論：日本的生產企業，他們的生產運作的章法不是只有在追求產量的提升，而是他們在追求產量提升的同時他們在考慮產品的質量的提升，不但把產量做上去 同時也要把質量做進去。在整個生產運營管向豐田學管理--《生產運營管理篇》 4 / 61頁

理的這層領域到了80年代基本上我們就可基本上就是一個質量管理的時代。全世界只有在一窩蜂的所有的企業在進行質量的提升，開始在他們的生產運作系統加入很多質量控制的方法，質量提升的方法，改變了整個生產的運作運境基本架構。那么一路走著走著，1980年整個TOM全面質量管理的就好像雨后春筍一樣。很多企業都開始導入所謂的全面質量管理的這一套系統來提升他們的產品的質量。那么整個管理的思想，就這么走著發展到1989年到1990年代又產生了一件事情那么89年剛好這個日本的泡沫經濟破滅了，以后整個它們的經營環境就好像多米諾骨牌一樣一個壓倒一個產生了一運列的連鎖反應，那么當時大家以為我們本來以為日本管理方法有多好看起來也不過爾爾。結果正在笑話日本整個經濟體系崩潰的同時，竟然發現很多的日本的企業冒出了頭角。它不但沒有垮，它反而賺錢是越賺越兇，那么所有這些企業，基本上都是以豐田汽車為代表，所以在90年代又開始來研究豐田汽車為什么能夠對付得了這樣一個經營環境。它能夠經營得這么好，那么在一窩地研究之后，大家又得出了一個結論，豐田汽車之所以能夠盈利、能夠成長之所以能夠生存因為它擁有一套自己的一套管理章法，有自己的一套管理模式。這一套豐田管理模式不但有能力追求產量的提升，有能力把質量做進去，也有能力把速度做出來，同時也能夠把成本降下去。

大家忽然之間才在思考整個生產運作環境，光考慮產量不夠，考慮質量也不夠，我們還必須考慮成本的降低和速度加快。所以在90年代之后又掀起了精益生產的一股風潮。精益的生產這個名詞出現了以后，的確國有很多的企業開始導入開始學豐田的這套管理模式。后來也證明了相應的都職得了相當不錯的成績。所以在90年代整個生產運作管理系統的章法又被要求整個結構必須產生一次改變。

你必須具備一個好的運作管理運作系統，想要實現運營的目標不但要求產量的提升，質量的提升，而且還要考慮速度的加快

跟成本的降低。同時考慮到這個生產目標。這個生生產運作系統才是一個好的運作系統。

我們中國的改革開放，基本上真正開始跑起來動起來應該80年代末期之后的事情

那么早期整個深圳特區的改革開放作為模板。積累了成就之后，那開始向沿海一線的開放，中國在改革開放的早期就好像一戰之后產生了一個猛暈型的市場需求的是一樣。因為在改革開放的時候把很多的物質的需求開放了，老百姓可以自己選擇想要的東西了。所以就好像整個市場需求一夜之間爆發出來。中國的企業在20世紀90年代末基本上就是停留在所謂的追求產量的時代，只要產品做的出來就能夠把人民幣換回來。國內的企業就這么一個簡單的追求

產量的一個管理章法。一直到1994年，可能是因為國家宏觀調控的關系，也可能是因為這個IS09000 進行第二次的改版。改版完了以后在我們中國紅紅火火地做了一次宣傳。所以在1994年之后中國的企業好像家家戶戶都必須搞一張IS09000的1張證書。沒有這張證書就好像企向豐田學管理--《生產運營管理篇》 5 / 61頁

業搞不下去一樣。結果在94年之后昵中國才正式被宣布進入產量加質量的越個運作邏輯章法。在90年代大家因為導入IS09000的這一套質量管理體系。對整個生產運作的章法就比較成熟了一點。同時考慮了產量，也考慮了質量，那這一套運作的運境。

就這么一直維持到了2004年又產生了一次地動山搖的改變。因為中國在2001年12月11號宣布要加入WT0，加入WT0就是當時我們向全世界關貿總協的成員的國家，我做出了一些承諾請關貿總協的 國家先對我們中國開放你們的市場，那么你給我們中國五年的時間改造。我們希望在五年之后，也就是2006年的12月11號的那一天開始。那我們中國的整個市場將全面的對全世界開放。等我五年的時間就好，那么我也是循序漸進一路地改進，比如說我的關稅會一路一路不斷的住下降，這是有時間表的。那么這個過程就在2001年我們決定加入WT0之后等干已經宣布中國的整個市場的經營的形式將會在2006年的年底變成全球化的競爭。

在90年代之后日本泡沫經濟破滅了以后造成全球經濟的一次衰退。在90年代之后，全球就已經陷入一個微利競爭的時代。利潤很微薄，整個企業經營管理過程只要稍一步小心就會虧損。所以在微利競爭時代的大前提之下大家才想到豐田這套管理模 能夠同時追求產量提升，質量提升，最重要是它能夠把成本將下去，把速度做出來。所以它能夠有效的去面對微利競爭的時代。那么中國加入WT0等于也就代表說在2006年中國的市場必定會和全球一樣進入這個時代。只不過整個微利競爭的時間到來提前了兩年。在2004年下半年可能是因為汽車價格大崩盤的關系。整個汽車價格一路地下劃造成對一級二級汽車廠跟一級二級供應鏈那么也產生整個價格的下滑的效應，結果這個大環境的影響很不幸是這個汽車價格下滑零部件下滑，結果整個所有的原材輔料、鋼鐵上漲、石油化學工業的產品上漲，甚至有很多農產品棉花上漲、面料上漲。所以造成整個國內的制造業的生產成本一路開始的上漲。中國就等于提前在2004年的下半年就已宣布進入了微利競爭的時代。到了2004年大家忽然之間才恍然大悟，我們必須重新改變我們生產運作邏輯的章法。我們的生產運作環境改變的過程前前后后花了五六十年的時間慢慢地變從二戰之后到了1980年才產生第一次的轉變向質量的轉變。一直到了90年代才產生第一二次的向成本跟速度的轉變。可是我們中國的企業被要求在短短的的十幾年當中，必須而從質量轉變成 產量加質量。到2004年之后開始又變成時產量加質量加成本加速度所以整個運作運統的變革的速度要求加快。毫無疑問給管理者帶來了一個很強大的—個變革的壓力，那么整個管理思想借這么一路的演變下來之后。因為對目標要求產生改變，所以生產運作章法手段當然也必須跟著變。向豐田學管理--《生產運營管理篇》 6 / 61頁

生產運作管理可以從資源角度來切入，也可以從結果的角度來切入。從資源角度來切入，談的是人員管理、物料管理、設備管理。從資源的角度來談應該怎么管理。也可以從結果的角度來談管理，可以談質量管理、生產管理、成本管理、交期管理，不管是從哪個角度切入到最后都必須進入一個整個運作系統。一個質量管理為了保證最終產品的質量，我們是不是到最后我們會發現最終產品的質量跟我們整個產品到底是怎么做出來的這一套章法有關，它跟設計有關，跟技術有關系，跟采購有關系，當然也會跟我們的整個生產制造的過程產生關系。為了控制產品質量我們就必須回到整個運作系統里來尋找質量的變異點來控制好這些變異點，來保證最終產品的質量這個叫做質量管理。成本管理也一樣，成本到底應該如何降低，要回歸到產品到底是什么做的。從這個證作系統里面去尋找核心，才能夠找到成本降低的機會。交期管理也必須在回歸整個運作系統里頭來觀察和識別和時間有關系的參數，對時間有關系的參數我們進行改善、進行控制能夠保證我們交貨時間能夠縮短，保證我們能夠準時的把貨支付出去。所以在談生產管理不管從哪個角度切入，從資源角度切入，從結果的角度來切入，到最后你都必須要進入整個運作管理的系統。事實上就是整個生產管理的核心。

第二講：豐田管理的模式的起源

目前在整個生產運作管理最好的這個企業當然就是日本的豐田汽車。它能夠持續不斷地每年獲得非常穩定的利潤，比如說2005年賺了103個億的美金。相對世界第一大的汽車廠

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美國通用汽車2005年虧損，2006年也一樣。豐田汽車又增長到了140個億的美金。美國通用汽車還是一樣虧損。我們了解到豐田它確實有一套非常犀利的生產運作的管理章法值得我們去學。

大野耐一在1945年進入了豐田汽車之后，他很快就發現豐田汽車的一些生產運作管理上的不合理地方。比如說他看到了當時豐田的汽車他們有個3個車間，這3個車間生產的計劃的排程非常不合理。當時豐田汽車只有在生產卡車，一個月大概需要五百部的卡車的這種需求量所以他們的生產計劃投放方式就把一個月要做的五百部卡車的生產指令投放在第一個車間。我們假設我們第一個車間說它叫零件車間，那么它這個生產指令投放給他，那么它就是把五百部卡車所需要的材料開始生產這五百部卡車，可能忙了十天之后把所有五百部卡車所需要的所有零件做好了后才把它轉紿第二個間。我們假設把第二個車間叫做部件的組裝車間，部件車間又等到材料過來了以后開始組裝它的部件。那就結果月中11號材料進來了，我們開始加班加點忙起來，必須趕在20號之前把所有的部件組裝完成。也許我們說20號五百部卡車的部件全部組裝完成了整個成批的轉給總裝廠，總裝廠到了21號才開始有活干。才開始這個組裝它的五百部的卡車。因力零件跟部件那個時侯才全部到開始講行組裝。那個時候大野耐一說“這個生產計劃排程的方法太不科學了，這個叫蛇吞蛋，我們豐田吞下去了五百部卡車的大巨蛋，結果消化不良。花了三十天的時間才做完，因為移動批量太大，因為我們轉換的時間延遲太長。”要等到五百部卡車的所有零件全部完成有辦去向下移交，因為你不成套我部件無法組裝，部件也一樣一定要到五百部卡車的所有部件全部成套了完成了才把它整批的轉交給總裝車間。你不成套我也一樣沒有辦法組裝，這個大野耐一就采取了一個做法他下了一個命令把這五百部卡車干均地分配給一個月當中的二一十五個工作天，五百部除以二十五天就每天二十部卡車，所以我指令下的方法從1號開始的工作天的每一天你第一個車間

只能生產二十部卡車所要用的零件，只要做出這個零件之后你就必須馬上把它當天轉給二十部卡車的部件的組裝。第2天把二十個卡車所需要的部件組裝完成了以后必須當天把它轉移紿第3個車間。也就是總裝車間，總裝車間日到了第3天。它就有足夠的零件跟部件可以開始進行它的組裝任務，所以可能第3天結束之后二十部的卡車就出來了。從第3天之后的每一天都能夠出來二十部的卡車。這一個降低移動批量，蛇吞蛋把蛋變小了之后，創造出來的出來的第一效果就是它的生產周期縮短了，半成品庫存降低，成品庫存降低、資金流入的速度加快了。這就叫做降低生產批量帶來的效果。

假設沖壓車間100個零件裝成1箱，它的整個生產批量是一百個產品需要一百分鐘才能夠完成這一批，也就是一百分鐘之后這一東西才有可能轉移下一道工序，下一道工序它也一向豐田學管理--《生產運營管理篇》 8 / 61頁

樣每一個加工時間需要一分鐘，它當然也就是需要一百分鐘的時間才能夠把這批東西生產完成。移動批量越大，代表為了等待它成為一批的我們把它叫批量等待時當然就越長。在一個產品假如你有相當多的零部件必須要生產，那么品種越多等待的時間就可能會越多，生產周期也會延長到一定程度。所以大野耐一進入豐田汽車之后他的第一件改善就是蛇吞蛋把蛋變小，就是降低了它的整個生產跟移動的批量之后就馬上取得了一個效果。

第一個降低移動批量帶來的好處 第二個降低移動批量帶來的好處

所以后來大野耐一嘗到了這個甜頭，所以它的整個生產跟移動的批量。他攪盡腦汁想盡辦法持續不斷的一直想辦法在壓縮他的移動批量。當然他到最后做到了把整個移動的批量降到只有一個，這個就是在精益生產里我們所稱為叫單件流，叫0ne Piece Flow做每道工序集結起來合并起來之后，我做完一我就往下交一個，就把批量等待的時間全部把清除掉。我們可以想象當批量等待的時間只有一個的時候，那么我們的成本周期可以縮短了什么程度。那么我們的整個生產的效益，市場的反應可以提升到什么程度。

我們考慮用什么方法來降低我們的移動批量呢，必須要大批量的搬運，大批量的移動，生產的批量越太，可能它的生產成本越經濟。可能是因力某一些設備，它是共用設備。所謂共同設備就代表它可能必須要同時生產很多不同的產品，所以第一個產品生產完了以后，你要更換模具，要更換工裝治具，要重新調整這臺設備才能夠生產第二種產品。我們把這個稱作切換，那么很可能是因力你生產的切換時間太長，每次切換要2個小時，生產的整個過程中你舍不得在很短的時間之內又進行第二次的切換，前面所說的這個產品，那么生產的這個產品就真的就是生產上所需要的嗎？那么這個事實上我們都會發現，通常很多企業就是基于切換時間太長所以它會把生產批量放得很大，產生的批量等待時間，生產批量放大，可能生產出來的這個批量不是眼前所需要的，可能兩千個拿去用，很可能有四千個是留下來當成庫存留著以后慢慢地用。那么你可以想象為了切換，把批量加大再來產生第二個問題，后面就向豐田學管理--《生產運營管理篇》 9 / 61頁

有第一個第二個第三個第四個第五個產品在后面排隊。假如你是以每天生產一個產品來做生產計劃那你可以想象你后面有多少產品它要排隊排多少天。結果這一天所生產出來的這一批產品口只有一小部分是你眼前迫切所需要使用的，另外有一小部分可能是擺起來以后要用的就產生了很多的余量庫存，很可能是因為切換時間太長。所以你的生產批量必須要放大。

大野耐一當時為了降低移動批量所想到的一些解決方法：第一個我們講縮短距離，假設所有的工段距離很遠，那么當然第一個工段做好了的東西必須要搬到第二個工段，就會產生了一個搬運的需求，你當然而然就會考慮搬運的成本，所以搬運批量當然要放大。

在這種情況之下，只要生產跟生產的環節周期被縮短，只要生產的環節跟生產周期環節之間的搬運距離能夠被擺脫搬運效率的制約，只要距離夠短，左手能夠交給右手。那么當外我們的整個移動的批量就能夠降到變成只有一件，我們叫做單件流。我們可以盡可能有一些工裝用具，可以借吊掛系統生產搬運作業，就能夠打破必須大批量移動時間。其它企業也有在2個車間做了一個重力的滑道，我東西做好了以后一放它自然而然就能夠滑到下一道工段。

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第三講:豐田的精益化策略：平準化生產

在1945年大野耐一到了豐田汽車之后，他看到整個看到整個汽車生產計劃不合理，那么他就把整個月計劃改成日計劃。車間的生產計劃因此大幅度提升。之前有太多的批量等待的時間被延誤了，造成三大車間彼此之間忙閑不均。他嘗到這個甜頭后在思考整個降低移動批量的過程。把一個月所需的生產需要分配到25個工作天之內，每一天只要生產二十部的卡車。這種概念逐步的被定義成新的管理的理念，叫做平準化的生產。

大野耐一發現他只要能夠把一個月當中的這個生產任務平均分配給每一天，那么每一天只生產20多輛的卡車。他的整個思想系統能夠做一個很合理的配置。后來的豐田汽車就有了一級配套廠，二級配套廠。那么每一天生產的數量假如都能維持非常穩定的數量，代表每天給一級供應商的需求指令也非常的平均。每一天你既然要做20部卡車，就幫我生產20多部的部件，一級配套廠，二級配套廠，這很可能三臺設備五個人工人形成一個小的工作組就能夠跟豐田汽車進行專門的級供應商因此被平準話了理話，同時，整個資源利高。能夠給整個供應鏈帶升。

在1949年，大野耐一之后，做了第一個改善所

進入豐田汽車形成的管理上配套。所以一以后，能夠合用率提升到最來利用率的提向豐田學管理--《生產運營管理篇》 11 / 61頁 的思維概念。有2個利處，第一個就是想辦法來降低移動批量，可以縮短生產周期，可以降低半成品的庫存能夠釋放流動資金，能夠借此來提高市場的放應速度。第二把每個月的需求分配給每一個工作天，代表生產資源的配置，那么能夠用最合理，有能夠幫助我的一級、二級供應商，讓他們每一天都有非常穩定的訂單。整個生產資源的配置也一樣。能夠整個資源的利用率也能夠提升到最高。一般制造業最大的痛苦就是我們借來的訂單的數量很不穩定。有時月初訂單全部涌進來，造成我們必須加班加點，可是很可能到了月終或者月底，前面的訂單全部生產完成了，新的訂單沒有進來。造成生產資源產生閑置。

一般的企業可能有淡旺季之分，每一年的旺季跟淡季差異很大，自然而然就必須要根據整個需求的最高峰來配置你的設備資源和人力資源，只是很少有這么好的運氣能夠讓你的每一天的資源夠能夠讓你的生產任務非常的飽滿。當最高峰過去的時候整個生產掉到了谷底，那個時候，你為了要讓你的設備，讓你的人力資源有活可以干。對資源的配置對一般的企業是非常困難的事情。然而當大野耐一思考到了平準化的這種生產計劃排程的方法能夠給他的供應商帶來合理化的好處，所以他就堅定了這種管理話細想，這種計劃的思想。

如何做好平準化生產呢？首先你必須要有策略性的選擇，比如說你有一百個產品，你可能把每一件產品的銷售量、需求量先進行一個統計的分析，分析完后排這個排行榜。精益變革的過程本來就是由點而線，由線而面的一個逐步發展的過程。

第一要選定平準化要生產的產品，思考平均每個月大概需要需要多少數量，再平均分配。假設要生產1000個這樣的產品。可以建立一個成品的緩沖庫存，我先準備好兩千個成品的緩沖庫存。每天只要生產400個來填補這些庫存，用緩沖庫存來面對市場的需求的波動。然后用平準化的生產方法每天400個來填補緩沖過程。第二件事情建立成品的“緩沖厙存”。緩沖庫存建立好了以后，我們就按照每一個月平均需要10000個，把它平均分配到每一天二十五天，每一天變成只要400個，生產計劃就可以按照每一天需要400個來進行整個生產流水線的設計，所以我們為了要設計這一條所謂的平準化的生產線，每一天大概就是生產出來400個產品。大野耐一在這個時候他就想到了一點，他創造了一個名稱叫節拍時間，他把一天需要400個產品，把它平均分配到一天的標準工作時間里面去。他把每一分鐘生產出來的一個向豐田學管理--《生產運營管理篇》 12 / 61頁

產品的這一個分鐘叫節拍時間。節拍時間算出來以后，整個生產流水線就能夠按照節拍時間來設計，設計這個流水線到底要分配幾個工位，每一個世界基本上就在一分鐘的時間之內完成它被指定的生產任務。生產完了這一個產品就往下一道工序移交，每分鐘移交一次，這個一分鐘叫節拍，只要把生產量平均分配給每一天，只要能夠設計出來一個按照節拍時間生產的這種流水線，我們就能夠實現所謂的平準化生產。

在整個精益向我們流水車間進行改造，變革的過程當中，我們要循序漸進。第一個，我們要選擇量大的產品先做，創造流水線來讓它平準化生產。只要我們取得了經驗，我們積累了經驗，來設計這種流水線，我們有能力來管理這種流水線之后，我們當然就可以開始考慮如何開始克隆，我們可以一條線變成四條線，四條線變成八條線。我們逐步逐漸地去擴充去放大，那么流水線呢，一條這個擴充變化的過程我們一你克隆出來了以后呢，你可品太多，所以每一個產品假的流水線，那到底要開多少般企業能夠做得到的一件事著這個困擾，他既然知道平

變成四條四條變八條的，在般把它稱為叫橫向克隆，那能還會再面對一個問題，產如都必須為它開一條專用流水線才夠？這個不是一情。大野耐一當時他也面對準化是這么重要的一件事情，他借由一點點緩沖庫存，就能夠解放整條物流供應鏈的所有資源的利用效率，就能夠讓所有的供應商整個物流供應鏈，所有的生產資源的配置能夠到達最合理的程度，它既然這么重要，碰到了一些小困難，當然必須要想辦法來解決，大野耐一思考到了這個問題，難道我真沒有辦法為每一個不同產品專門開出一條專用的流水線的時候？他想出了一個辦法，我們把它稱為叫混流生產。

什么叫混流生產？ 把不同款式的產品混合放在方式叫做混流生產。借由混流生這個問題，那么當平準化生產走平準化生產流水排程的演變在很早期，1945年之后，它

一條流水線上生產，這個生產產，就能夠解決掉流水線不足到最后的一個最高境界。過程

發現降低移動批量之后所帶來的生產效率提升的好處，那么開始思考平準化生產的這個想法，假設它每一天要生產四個不同款型的汽車，我們把它叫做ABCD，每一個不同款型的汽車，它的需求量也不一樣，A款一個月可能需要10000部，那么25天工作天每天就400部，所以它就排每一天生產400部的A，向豐田學管理--《生產運營管理篇》 13 / 61頁

可能就每一天的上午生產A，假設B這個款型每一個月需要5000部，分配給每一天需要200部，它可能就用下午來生產這200部，相對的再來生產100剩下來的C，100D。那么它每一天的生產計劃都按照同樣這個方式，在排它的生產計劃，那么就把它所有不同款型的汽車，把它產能的需求平準化，而且，運用同樣一條總裝線來生產這四款不同的汽車，這么一個做法讓整個生產效率提升了，已經帶來了非常明顯的進步。但是大野耐一并沒有滿足于這一點點的進步，后來，他又再思考一個問題：我每個早上生產400個A，所以呢，我的供應商就必須在前一天也生產出來四百個當成庫存，第二天才送到我的車間來，那么這個移動批量400個還是太大，我希望我跟供應商之間的移動批量還能夠再次降低，那么幫忙這個供應商能夠降低它的成品庫存，我來縮短我們整個生產物流，整個生產的供應鏈的總的生產周期時間。所以到了70年代,豐田公司的整個生產的排程的方法就改成第二個這種生產方式,那么它就把每一天所需要的四個不同款型的汽車排出一個小循環,也就是說我在生產的時候,把它變成每一個循環里頭生產四部的A,生產兩部B,再生產一部C一部D,那么每八部車一個循環,那么每一個循環都按照這個配比持續不斷去往下滾動的生產,做到這里代表它真正在需求A的部件,B的部件,C 跟D的部件,就變成每一個循環的周期時間,它就比如說八分鐘里頭它就需要四個A,八分鐘里頭它就需要兩個B一個C一個D.那么這種排程方法整個循環周期時間縮短了以后,給它帶來了一個好處,它開始對整個供應鏈的生產制程進行改造,開始用一種所謂的降低整個交貨批量的方法,按生一個不時我的生產需求,你才把我有要的東西送過來,這個叫做同步生產。向豐田學管理--《生產運營管理篇》 14 / 61頁

現在應該先理解一件事情，整個平準化的排程的方法是先由每一天的平準然后變成每一個小循環的平準化。

既然我每個八部車里頭就會有四部A，代表了每隔一部車我就會生產一部的A，它就借由這個方法把A的零部件的需求再一次的更細膩的平準化進行。那么B因為每一天每一個循環生產八部汽車，B占兩部，所以代表每四分鐘需要一部車。這種生產排程排下去之后，所有款型的汽車全部平準化。代表它的所有的一級配套廠二級配套廠統統可以按照平準化的節拍時間來排定它的生產計劃，來設計它的流水線，代表我每八分鐘才要一個C或者D，所以你跟我配套C的這部車或者D的那部車的零部件的配套廠，你只要每八分鐘生產出來一個零部件給我就可以了。那么它可以根據這個八分鐘，也就是節拍時間，去設計它的流水線，或者是專門形成一個專門配套用的，一個專用的一個工作群組，來中豐田進行配套。那么整個平準化的生產發展到這個時候，混流生產已經實現了。它的流水線只有一條，它能夠生產所有不同款型的產品，而且能夠借由每一天非常合理的平準化的排序的安排，能夠讓每一個不同的零部件，不同款型的汽車的零部件的供應商每一天而且每一個時間段都有非常平準化的這種所謂的零部件的需求。借由這個平準化的零部件的需求來設計它的流水線，來配置它的生產設備資源跟人力資源。豐田公司能夠取得今天這么好的成績，事實上就拜整個平準化的生產的這一套邏輯章法所賜。這是豐田它非常特殊的一種生產排程方法。

第四講：全局觀點與及時生產 向豐田學管理--《生產運營管理篇》 15 / 61頁

到了1948年，由于生產效率的大增，竟然給豐田汽車帶來了一個致命的傷害，開始進行所謂平準化生產的時候，出現了一個現象，就是每個車間基本上每天被分配的二十部卡車，生產任務的零部件或者是總裝的任務只有二十部，以前一個月大概有二十天是閑置的，現在不一樣了，現在閑置的時間會出現在變成每一天的下午很，可能我每一天二十部卡車的生產任務可能到上午就完成了，也許到下午的一點兩點鐘我這二十部卡車的零件就生產完成了這二十部卡車的組裝完成了。剩下來兩點以后大家沒活干，以前管不了，現在既然沒活干，眼看可惜，我可以拿來執行生產任務，你可以讓我多做幾部卡車的零件，我就能夠提高效率。所以大野耐一在這些管理干部的一致強烈反映之下把二十部改成每天生產二十五部。后來他又讓車間從二十五部變成三十部三十五部四十部。到了1948年它的車間基本上每一天都能夠生產出來五十部卡車。結果就發生了一件很不幸的事情，因為每天都生產五十部的卡車，一直一直在填補緩沖庫存，緩沖庫存的數量越來越大，造成車子賣不出去，結果把豐田汽車的資金鏈給壓斷，當豐田汽車的資金鏈被壓斷了以后整個經營上產生困難，在1948年下半年時，豐田公司發生了一件事情，叫做大爭議事件。就是有一群員工罷工，不愿意繼續往下生產了，因為產量放大的太大，把這個賣不出去庫存太多把豐田的資金鏈給壓斷，連續三個月發不出工資。這個時候，豐田汽車的社長豐田喜一郎，他找到了一個有錢的金主，這人愿意出一筆錢來支持豐田汽車，讓它再恢復，正常的生產，正常的運作。這個金主當時向豐田公司提出了三個條件，第一件條件：占35%的股份，第二個條件：成立一家豐田汽車的銷售公司，第三個條件：必須把公司的7000多人減在5000人以內。在日本這個終身雇傭制度的大環境之下，是一件非常難以做決策的事情，豐田喜一郎為了挽救豐田汽車，只好答應了這個條件。留下來的員工認為公司的決策不對，全廠員工罷工，發生大爭議事情。豐田喜一郎為了對這個決策負責，就跟2000多個工人共同走出了豐田公司大門。

大野耐一也非常痛苦，他就閉門思過，給自己的這個錯誤做了一些總結，提出了三個結論。第一個是：我錯了，錯在哪里？我錯在這個叫局部優化。我整個生產運作的部門盲目的提高生產部門的效率，沒有考慮到整子太多賣不出去所以把資金鏈給壓這么出現了。

大野耐一從這個過程中體驗到化，提高生產效率，沒有考慮到跟其

幾件事情，我盲目地局部優它部門彼此之間的協作關個豐田汽車的全局，因為車斷了。局部優化這個名詞就系，所以才產生這么嚴重的一件事情。他認識到了局部優化的可怕，所以他就堅定了幾個很重要的觀點。第一叫全局觀點，改善過程必須站在全局的觀點來看事情，一定要站在全局的向豐田學管理--《生產運營管理篇》 16 / 61頁

角度，來看待整個改善的過程。第二個及時生產，市場需要多少，我們就生產多少。把時間數理都算得剛剛好。后來我們把它簡稱為JIT。大野耐一在這個大爭議事情里整出來兩個很核心的觀念，對整個后來的豐田汽車管理思想的發展起到了非常重要的指導作用。第一個，全局觀點。他又提出了所謂的七大浪費的概念。

什么叫七大浪費概念？

比如果說他們原本的本個車間，第一個車間做好了零件，轉給第二個車間做部件，部件做好了以后轉給第三個車間組裝這一部卡車。他把這個三車間稱為離島式的車間。因為它產生了隔斷。

第 五 講：JIT事先策略

（一）流水線集結 向豐田學管理--《生產運營管理篇》 17 / 61頁

第三講和第四講我們借由大野耐一，到達豐田汽車之后，就他所發現的發現的一些不合理的地方，他開始進行一些改善，那么整個改善的過程呢，給大野耐一的日后，在提練豐田公司的第一、第二、那么平準化了之后，不但能夠把自己的生產的資源、設備、人力等等到的資源，利用率提升到高最高，同時，也能夠把整條物流供應供應鏈的資源效率提升到最高，當然大野耐一也在這整個的過程，由于局部優化的關系反而給豐田汽車帶來一個幾乎可以算得上是滅頂之災的一個災難，那么在這個局部優化產生了這個后遺癥之后，這個大野耐一他的閉門思過總結了幾個觀點，第一個：他叫局部優化所以未來的改善必須要站在整個全局的觀點，來看待所有改善的整個過程，絕對不能夠挖東墻補西墻，為了要彌補對豐田喜一郎的虧欠，就決定要來實現豐田喜一郎所提出一個管理思想叫JIT（Just In Time）就是市場要多少我做多少做多少我就買多少，大野耐一是為了做到真正能夠實現JIT，實現及時生產的這個理念，事實上在野耐一他自己也說了，在1968年的時侯事實上為了實現JIT，他足足走了二十年的時間，在這二十幾年的時間中逐步逐步的大野耐一站在一個全局的觀點提練出來的，所謂的七大浪費，后來整個豐田公司的管理思想主以這七大浪費為起點，來識別整個運作系統所產生的問題，開始持續不斷地邁向豐田的管理模式的成熟化整個進化的過程就從這個起點開始，一個很簡單的概念排除七大浪費就能夠幫豐田公司取得今天的成績，看起來很簡單一件事，可是大野耐一在后來，他不但所他的七大浪費的觀點使用在制造的過程，也把他七大浪費的觀點，反它使用在管理流程的改造的過程，也把它拿來就用在整條物流供應鏈的整個效率的提升的過程，他運用的都是七大浪費，借由七大浪費來當成是一個整個運作系統是不是健康 是不是生病的最重要的七個用眼睛就能夠進行判斷一個很重要的病征借此來啟動所有的改善循環，豐田公司的整個后來的整個進化過程就從七大浪費開始，向下就來談談大野耐一為了實現JIT 向豐田學管理--《生產運營管理篇》 18 / 61頁

后面會提出幾個核心的一些對策，也就是大野耐一借由后來的整個發展的過程，他所提練出來的幾個很核心的解決的對策，怎么樣來面對，他必須解決的這三大問題，他所使用的方法，經過二十年發展過程的驗證，證明這些方法確實是有效的，在90年代之后就逐漸逐漸的這些管理思想就這個公諸于世為世人所了解，向下簡單說明JIT是怎么實現的？大野耐一在這一個JIT實現的過程當中到底做了哪些事情。第一個：我們來談JIT實現策略的最重要的第一個，大野耐一站在一個全局的觀點來看待所謂的離島式的車間，只要是車間，只要是工段或者是工序產生了隔斷點就代表這兩個工序之間的隔斷點，就一定會出現搬運的浪費、庫存的浪費、中轉的等待時間的浪費，為了要擠壓掉所謂這幾個三浪費，大野耐一所采取的第一個策略

借由集結來創造距離的縮短、借由集結來創造整條流水線進行同步化生產的可能性來打破以前各個車間彼此之間各自為政，各搞各的所以產生了很多很多流浪費的出現，為了打破這種離島式車間，所出現的這些浪費集結，最優先可以考慮的一個最重要的策略，只要我們能夠來觀察整個車間、整個隔斷的現象，很多工段跟工段之間、工序跟工序之間彼此之間，沒辦法同步地進行，執行它的生產任務，就代表一個隔斷點出現，我們借由合并，怎么樣把這些工段、工序，能夠把它可能地合并在一起，這個策略叫做集結，要談集結，舉一個很簡單的案例：在常熟，曾經碰到過一個鑄造工廠，談到集結的策略，老板提出了一個反對的意見，蔣老師你可能對我們的行業不了解，我們的設備沒辦法集結，因為我們的鑄造機很大，根本沒辦法像你所說的把它搬在一起、把它集結在一起，走車間看也是一個很典型的離島式向豐田學管理--《生產運營管理篇》 19 / 61頁 的車間布局概念，他有幾個車間，鑄造成車間就是把原料就鋁錠拿過來熔解爐 熔解了之后，就把它澆鑄到模具里頭，合模澆鑄模合起來進行生產，鑄造完成溫度下降，退出模具開模，模具工人拿個夾子，把那個毛坯夾出來，把毛刺敲掉，敲掉毛刺之后的毛坯就擺在一個箱子里，這一箱就是等一下，日后要往下一個車間，進行轉移的這一個物料，鑄造車間總共有三十幾臺鑄造機來執行它的鑄造任務，生產完毛坯交付到第二個車間，第二車間叫做修毛刺的車間，安排了一些工人拿著銼刀把毛坯拿起來看，有毛邊有毛刺的必須把它銼掉，用銼刀把它毛刺把它修干凈，這叫修毛刺的車間，毛刺修好以后，這一個一箱一箱的毛坯又必須轉移到第三個車間，比如第三個車間叫機加工車間，它就是用很多的加工設備，機加工的設備，在這個毛坯上頭可能是要挖一個洞開一個槽，攻一個眼，做好加工動作之后，才送到第四個車間，我們把它稱為組裝車間，要把這些做好的毛坯零件組裝起來，變成一個產品要交付給客戶，它有這么四個車間，看完以后我們就很簡單的到鑄造車間，再進行一次它的整個加工循環的觀察，我們發現這個設備的設計，鑄造機的設計相當不錯，它已經符合了豐田汽車里頭所說的人機分離的條件，就是這個設備已經有一部分的時間可以自動化生產，這個設備不需要人去幫忙，設備可以自己進行生產任務，比如我把它的整個周期時間大致上描述一下，它每三十秒，可能就出來一個產品，這個產品生產出的過程，簡單描述就是產品生產好之后，生產出來了以后，剛才我們說工作必須把毛坯夾起來，一敲毛刺放到箱子，再拿刷子刷一刷模具，噴一下脫模鑄劑，按按鈕合模澆鑄，合模了以后，基本上往下的動作就是由設備自己做了不需要人來幫忙了，所以在三十秒的時間當中，只有十秒鐘左右的時間，人跟機器是粘在一起的，有二十秒的時間，我們叫人機分離，人跟機器是分離開來的，人是在旁邊看沒事做的，在精益生產里頭，在教我們要來充分地運用人機分離的時間，盡量地創造人機分離的時間，然后來運用這個人機分離時間，來做兩件可能可以去做的事情，第一個，我們一般稱為叫一人多機，一個人同時可以照顧三臺機器，比如像我們剛才說的鑄造廠，照道理講它不需要每一個人照顧一臺機器，一個人同時照顧三臺機器，因為整個生產周期時間三十秒，要人去幫忙機器做的事情，只有十秒鐘，我做完這十秒之后，設備一開你繼續生產二十秒，可以到第二臺機，剛才這個循環已經完成了，做好了我來為它執行十秒鐘的服務，十秒鐘服務做完后，機器一開可繼續去生產二十秒，一邊還有十秒的生產任務，繼續在進行，又可走到第三臺機，第三臺去執行十秒鐘的手工的服務，可以在三十秒當中，可以循回的持續不斷的為這三臺機器服務就代表一個人可以管三臺機器，這個叫一人多機，這是第一個可能可以進行整合合并的一個策略，再第二可以考慮的，在精益生產里頭，我們稱為叫一個多工程，一個人可以同時進行好幾道貌岸然不同的工序，可以來充分利用它人機分離開來的時間，把后面的工序把它合并起來，給前面這個工序來做，這個鑄造我們看到了鑄造機要搬動工程浩大，向豐田學管理--《生產運營管理篇》 20 / 61頁

所以干脆先放棄一人多機的想法，來思考一人多工程的可能性，結果我們到車間找了一個照顧設備的工人，啊小伙子叫什么名字，我叫阿龍，他們都叫我阿龍，那怎么樣來公司多久了，我來公司已經三年多了，那三年多打工三年多已經賺不少錢了，結婚了沒有，哎喲哪有，一個月賺個千把塊錢怎么結婚，那我來問你想不想多賺一點錢，阿龍一聽到能不能多賺一點錢，眼睛睜得老大，當然好啊，有什么機會可以賺錢你就告訴我，我樂意我喜歡，我就問他修毛刺你會不會，會啊，只要拿把銼刀馬上修給你看，這么簡單的事情我當然也會，那毛坯做完了以后，自己運用剩下來二十秒的時間來修毛刺行不行，這筆錢給你賺樂不樂意，當然樂意，結果阿龍就很高興，搬過一個工作臺，到他旁邊拿兩把銼刀就這樣開始修他的毛刺了，所以這個機器打開坯一夾一敲，那毛刺一敲放好給它冷卻，我清一下模具開機讓它合模，剩下來二十秒，再看剛才做好的那個模具，那個毛坯有沒有毛刺，我就修一修，借由這么一個簡單的方法就把毛刺的工序并進來給這一臺機器做了，講完這個觀點之后馬上進行一個小改造，下午繼續上課上著上著，這個到了第二天早上要上課的時侯，阿龍跑到車間門口來堵我，蔣老師，你昨天說的那個修毛刺的那個錢要給我賺，這個是真的啊，不改變啊，我說當然了，你看蘇老板怎么樣，不能黃牛的一定要給人賺哦，一定給他賺，阿龍說謝謝，但是那個三十幾個伙伴也想要賺這筆錢，叫我來問可不可以，他們也來修毛刺，當然可以，你們愛修每個人都給一把銼刀，每個人都給你一個工作臺你們都自己修，阿龍好高興的跑回去了，每個人都開始在修毛刺了，整個修毛刺的工作都并到它的后段來了，到了那一天中午，去車間看看他們，每個人都在修毛刺的好那個壯觀的場面，結果一看，走到阿龍的旁邊，阿龍你怎么，看你在修毛刺的這個動作怎么你不做了，阿龍在那傻笑，不是不做，這筆錢我很樂意賺，那為什么不做，我看你都沒有修，不修是因為我想方法可以讓它沒有毛刺，所以我就可以不用修了，才知道原來他是前一天晚上跟他們換模具的黃師傅，搞了一個多小時，把模具重新調整了一次，一聽說模具調整得好就不會有毛刺就不會有毛邊，當然就不用修，沒關系這筆錢還是給你賺，可是問題是你時間又空下來了，你還有二十秒的時間，那你還能干些什么事情嗎，你想想看有沒有什么錢你能賺的，有啊，蔣老師后面的那個機加工車間的那個機床，那個六角床我也會操作，你只要給我夾具，給我一些適當的工裝治具，你不相信我可以挖給你看，挖那個洞我也會，結果果然他具備這個能力，這樣我跟你們蘇老板商量，干脆現在就搬一臺六角車床，擺在你旁邊，你生產完夾出來一敲冷卻，處理完關機合模，然后看毛刺要不要修，不修，馬上就開始進行一夾住進行你的機加工，挖那一個洞這道工序也并進來給你做了，可以想象一下原本它有三個車間，一個鑄造車間，做好一箱一箱的毛坯要進行中轉等待，可能等兩天等三天等到排隊排好了，下一個車間有空了，才開始拿這一箱去修毛刺，現在被我并進來了，所以修毛刺車間還有存在的必要嗎，自然消失，所以毛刺都已經是由工人鑄造向豐田學管理--《生產運營管理篇》 21 / 61頁

機的工人，他自己在修毛刺了，所以中轉庫存消失了，等待時間消失了，再來機加工也把它并進來一道序給這個阿龍做，所以代表了機加工里頭有一半的左右的設備，也全部都能夠被并進來，可以想象一下原本的整個要五六天的生產周期，現在借由一個很簡單的全修毛刺并進來，機加工并進來給這個人做每三十秒，就能夠完成一個產品，不用周搬不用中轉，不需要有中轉庫存，當天能夠把這三道工序完成可以轉移向總裝車間，生產周期時間是不是能夠縮短，半成品庫存是不是能夠降低，是不是這個集結，是不是很容易就能夠實現，所以集結沒有我們所想象中的這么困難，給各位的建議是想盡辦法，每減少一個隔斷點，也就是每一個地方產生一個集結，只要每減少一個隔斷點，隔斷點中間的中轉庫存中轉的等待時間中轉的搬運的動作浪費就能減少縮短一些，整個這個制程集結來簡單的做一些說明，剛說好第二個，因為這減少了制需要有一箱一箱再隔離開來

一些生產周期時間，當然也就能夠之后的好外，可以再用一張投影片，只要制程能夠補合并進來。程之間的半成品由我并起來了，不的工段之間流轉了，因為我把修毛刺車間并進來了，把機加工的那道設備并進來了，所以不需要了，有這么的中轉庫存

再來，講縮短制程之間的距離，因為我把整個距離已經縮短到這一臺鑄造機的旁邊，基本上就可以免除掉批量搬運的制約，距離已經夠接近了，所以使單件流成為可能這個工人是不是每一次生產走這些流程，都是一個產品做完就往下走，走完流程就完成一個產品叫單件流程

被減少掉了，每生產一一個，再來有一個非常重要本隔離開來的，各個不同的了產生等待的問題之外，除

個就往下移交，所以批量等待時間只有的一個觀點，要來提供給各位參考，原工段因為中間有兩三天的緩沖時間，除了產生搬運的問題之外，除了產生這個庫存的問題之外，同時也產生了一個問題，因為這個工段轉移到一個工段，它擁有兩三天的緩沖時間，這兩三天的緩沖人算不如天算的問題，但當時間消失掉了，代表這個流稱為叫做結構性很強，因為算的中間的時間已經消失

時間，可以用來面對處理掉很多很多，流水線被集結起來了以后，你的緩沖的水線被集結起來了以后，精益生產把它結構性很強能夠拿來解決人算不如天掉了，所以它就變成很容易暴露問題，你問題不解決你就沒辦法進行下一道工序，所以集結之后的這一個結構性強的這個優點，創造了一個能夠自動暴露問題的機制，這個有利于借由這個機制 向豐田學管理--《生產運營管理篇》 22 / 61頁

在大野耐一來講，一般人認為，集結性強之后結構性強，暴露問題產生了很多的困擾，產生了很多的干擾，大野耐一換一個思維角度來說，不對，這個是優點，辦為它可以幫我們暴露問題，可以讓我們有機們一定要利用這個時侯，利露出來之后，這個時侯一定一個，來兩個解決掉一雙，始滾動，開始進行，所以將結的時侯，不要忘了這件事

會來發現水龍頭在哪里，所以我用它暴露問題的功能，把問題暴要見僧殺僧見佛殺佛，來一個殺關水龍頭的整個策略就從這里開來各位假如在開始進行流水線集情，集結了以后，結構性強，幫我們暴露問題這個是好事，讓我們有機會開始來分析來觀察，我們水龍頭到底在哪里，只要能夠關得住水龍頭，這一些人算不如天算的問題從此不再發生，我們的流水線就能夠走得非常穩定，再來集結之后，因為質量責任基本上可以對號入座，這一批東西是誰做出來的，三道工序全部都是阿龍做出來的，毛刺沒有修，機加工沒做好，所以一定是阿龍你的問題。

只要前面水龍頭沒有關，不良品產生流竄就會產生豐田公司所說的一個錯誤百人忙，一個人做錯了一件事情，一個水龍頭沒有關，后面可能有一百多個人，要跟著瞎忙一兩天，甚至好幾天，會生產所謂的一個人錯誤百人忙的連鎖反應，但是集結之后，只要質量對號入座，只要大家有警覺性，就能夠鞏固質量紀律，就能夠避免不良品產生流竄，這人問題也能夠同時被解決掉，所以剛才我們很念，這個流水線只要能夠被集夠壓縮生產周期時間，就能夠能夠幫我們創造暴露的功能，力，就能夠幫我們提高質量的來這么多的好處。

簡單的談了一個集結的概結，就能夠縮短距離，就能幫我們降低半成品庫存，就就能夠幫我們提升改善的張意識，一個簡單的集結能帶第六講：JIT的實現策略

（二）以庫存拉動

上一節提到了整個JIT的重要的一個就是集結，盡可能

實現的策略的第一個，最核心最把離散開來的工段、工序、設備向豐田學管理--《生產運營管理篇》 23 / 61頁

盡可能地把它集結在一起盡可能把它變成一條流水線，這樣子就能夠進行所謂同步化的生產，在一般的企業來講，當然一定會碰到面對一個問題，必須面對一個問題，就是經常會發現有很多的工序、工段，可能是因為它設備的原因，沒辦法集結，到底應該怎么辦，就算在豐田公司也一樣，它事實上也存在著相當多的沒辦法被集結的工段、工序，大野耐一就必須要想一想一些什么方法來解決這個問題，在過去我們實施過很多精益的項目，當然也碰到了很多很多，真的一時之間很難被集結起來的，這種情況大致上，沒辦法集結的原因，可以為分這么幾個可能的原因根本想搬都搬不了，比如說剛才說過的像鑄造機像沖壓機、像噴涂設備，像比如熱處理的隧道爐這么大的一個裝置沒辦法，所以就沒辦法，跟別人產生集結，有的話只是把前面的工序，或者是后面的工序并進來給這個大部分的設備做，只能夠進行所謂局部的串聯，但是很難把它變成整條流水線，這是第一個，第二種情況我們要用它來針對所有的產品，都要來由這一臺來執行，這一道工序辦為設備不夠分配，要我們設計專用流水線的時侯碰到這個共用的設備，我們也沒轍，也必須要在這個地方產生一些隔斷，可能是因為設備是共用的關系，這必須排隊，很多產品要排隊的經過這道工序，所以整個流暢的同步化生產的過程，可能因為共用設備，而產生隔斷這個假設整個流水線的設計的節拍時間，節拍時間是每一分鐘，要生產出來一個產品，但是這個設備很可能是速度快，每一秒鐘就能出來一個，比如說沖壓機沒辦法進流水線，因為進去以后，沒辦法平衡，流水線的前后道工序很難平衡，因為無法平衡，所以也沒辦法把這種速度太快的設備，把它合并到流水線里頭去。面講過一個共用的設備可能要依序生產各種不同的產品，不同的產品這個第一個產品生產完了以后，必須進行所謂的切換換模具、換工裝、換它的原材輔料，設備還要重新調整，才能夠生產B產品，可能是因為這個裝置，這個設備的切換時間太長，所以沒辦法進流水線，沒辦法整條流水線等著你切換一個小時、兩個小時，才開始動起來，所以在這種情況之下沒辦法了，也必須要讓它進行批量加工，將來思考快速切換能不能被實現了以后，才來考慮能不能把它并進流水線，必須先解決快速切換的問題才能夠并得進來

就沒辦法去跟這個節拍匹配，剛才說了沖壓機每一秒鐘出來一個，沒有辦法跟我們流水線的一分鐘的節拍時間匹配，可能另外有某一道工序可能它的加工時間需要一個小時，一個小時也沒有辦法跟一分鐘來匹配，這種情況我們當然沒辦法了，就必須離線作業，離開這個流水線來作業

某一些加工的環節我們不生產，我們寧可委托外部進行加工，外發出去這叫委外加工，委外加工東西要跑出去再跑回來，這個當然也沒辦法，把它并到流水線里頭去，剛才說過了如碰到這種沒辦法集結的情況，對我們創造整條線同步化生產，就產生了困難、就產生了障向豐田學管理--《生產運營管理篇》 24 / 61頁

礙，應該怎么辦，大野耐一在1948年之后，在開始準備進行流水線大面積的集結過程當中，它也發生了很多很多，這一種困難點沒辦法集結的隔斷點串不起來，這個問題大野耐一一直沒辦法解決，一直到了1953年，豐田汽車逮到了一個機會，1952年可能是因為朝鮮戰爭爆發的關系，美軍要在亞太地區投放三萬多部的卡車，這張訂單后來轉移給豐田汽車，所以豐田汽車也就是因為擁有了這張訂單之后，整個又活起來了，也就是因為，它為了要幫助美軍來生產這些軍用卡車，有很多的技術要求，必須要到美國去接受訓練這些技術指令，所以大野耐一就有機會帶著他的一批的技術骨干到美國接受這個技術要求，在接受技術要求的同時，他也利用這個時侯時到美國到處去參觀，這個1953年對大野耐一來講是一個也是一個非常重要的一個轉折年，因為對豐田汽車來講，也是一個非常重要的轉折年，原本豐田汽車在1952年之前，它只不過在生產卡車，它還沒有能力生產轎車，也就是因為有這么一次機會，為了生產用卡車到了美國去接受這個技術指令的培訓，同時也能夠去參觀福特汽車，給大野耐一帶回來很多很多有參考價值的一些管理思想，來先把話題先拉回來，大野耐一也在這一個參觀的過程里頭，捕捉到了一個概念，來解決它沒辦法集結的這個隔斷的問題，大野耐一在美國參觀的過程當中有一天晚上，肚子餓就想到超級市場去買點吃的，當他走到這個超級市場之后，忽然之間靈機一動，這個超級市場的概念非常好，把需要給客人選購的東西把它擺在貨架上，只要擺一定的很少的數量擺在那里就行，只要有東西被客人拿走了，才由他們的這個超市的服務員再從倉庫里頭，再把貨庫存補貨上架，來補被拿走的這個空位，他認為這個超市的運作邏輯，非常符合他解決沒辦法集結的這些工序的需要，后要大野耐一回去以后，他就開始試，有兩道兩個回路，因為它設備沒辦法被綁在一起，所以中間就產生了一個隔斷點，很希望擺脫中轉等待的時間，讓它們生產任務能同步化的進行，做完了就馬上交給你，你有需要告訴我，我繼續做給你，但這個同步化的鏈接的機能，以前大野耐一一直沒辦法解決，現他從超級市場這個概念獲得了啟發，我為什么不在前面這道回路的后面，我設一點點的庫存，我叫超級市場貨架，把做好的東西擺在架子上，現來下一道回路的前面流水線的線頭也一樣擺一個貨架，就好像超級市場的貨架，借由雙方各設置一些貨架的庫存，只要這個后道的回路，它要執行生產任務，從這里拿走一箱材料去進行生產，這人貨架就空出來一個格子，空出來一個位置搬運工只要看到貨架已經被搬走了一箱之后，搬運工看到有一個空格，就到前道回路再去搬一箱，這個半成品來放著，搬運工到前面的回路的貨架搬一箱回來之后，前道回路的貨架上又少了一箱了，因少了一箱代表后道的這個生產的回路，這個班組它必須要再生產一箱庫存進來補這個空位，所以它必須又到它的線頭再拿一箱材料進行生產，來補被搬走的，那一箱庫存的空格空位就自然產生一個鏈接的效果，搬走一箱搬運工到前面搬一箱回來，被搬運工搬走了一箱，就繼續再生產一箱出來，補那個庫存的不足，因生產一箱材向豐田學管理--《生產運營管理篇》 25 / 61頁

料又被搬走了一箱一樣，這個前道回路的搬運工，看到被搬走了一箱又會在前道路再搬回來一箱，前道回路被搬走一箱又出現了一個空格，必須再生產一箱來補，借由這種概念，大野耐一突然發現這個很好，就像羊肉串一樣，用一根竹棒子就用一個庫存，拉動的一個機制，就能夠把原本各自為政，獨立作業的很多沒辦法被聯結的工序串起來了，跟羊肉串一樣串起來了，已經能夠進行同步化的生產任務，就是這條變成一條流水線，雖然沒有辦法把設備搬在一起，但是借由庫存拉動邊個概念超市被拿走東西就補東西進去的這種拉動概念，一直往前拉，結果產生了一個鏈接的效果，后來精益生產了的一些專家就把這種后拉，由后向前拉動的這一套方法把它稱后拉的管理系統，這一種假裝被集結成一條流水線的

我們假裝它就是一條流水線，只不過是很多設備沒有被搬在一起而已，那么隔斷開來的地方，我們借由設定一個適當的緩沖庫存，在它們整個生產回路，生產班組的前面跟后面來設一個庫存，后道工序的有需要你就來搬，你就搬走一箱，一看到被般走一箱，代表我已經接收到一個新的指令，我可以再生產一箱，整個后拉系統，就這樣子形成了，事實上后拉系統的概念

像超級市場東西被拿走之后，再補貨上架的這個概念，生產一個由后向前拉動生產指令的這個效果，然后虛似式的假裝把這一些設備串聯起來，變成一個虛擬式的流水線，所以大野耐一，后來用這個方法，去解決掉他很多很多沒有辦法把設備搬在一起的隔斷開的開來的回路，就用這種庫存拉動的方法來進行鏈接，讓各個隔斷開來的回路，也能夠因為擁有了這個鏈接，而能夠生產同步化生產的這個效果出現了，既然我們講虛擬式的流水線能夠同步生產，當然我們就代表它本來彼此之間等來等去的時間被排擠掉，當然第一個周期時間也能夠縮短，庫存因為中間這個流轉的中轉庫存，到底設定多少才合理，可以根據前道回路的生產周期時間，要一箱它要生產一個小時才能夠變出一箱出來，那么很簡單嗎，再來想未來的這一個小時后道回路到底需要多少假如它就是需要五箱，五百個，五箱，就用五百個裝成五箱擺在這個回路當中當成是整個只有這五百個在中間流轉，絕對一他用什么方法來控制那五百合理的被進行控制，而不會虛個我們來假設，假設每一百個裝

緩沖的庫存，中轉的庫存就是不會超過五百個，豐田大野耐個算出來的中轉庫存能夠很增，他就想了一個辦法，五百成一箱，這五百個就被裝成五箱，代表兩者之間的回路，兩個超市之間加起來的中轉庫存的庫存量，就是這五箱，那么大向豐田學管理--《生產運營管理篇》 26 / 61頁

野耐一就給這個回路發五個流轉箱，就給五個流轉箱，只要這五個流轉箱里頭都是滿滿的，你前道回路沒有看到我搬一個空的箱子給你，就代表沒有生產指令，你不能生產你必須停下來給我看，因為你只有停止生產，我才看得出來，前后回路之間的不平衡，我才看得出來這個平衡的問題，我必須來面對必須來解決，你不能你們兩邊都埋頭苦干，中間的庫存暴增沒辦法去解決你們平衡的問題，大野耐一就給這個回路發五箱的五個流轉箱，來裝這個五百個中轉用的這些半成品，就把數量控制在五百個以內，這個控制的目的就達成了，但是這種運作方法出現了一些小問題，經常搬運工同時要面對好幾個生產設備的，這個半成品物料的需求，來執行這個搬運的任務，就會可能他任務太繁忙了，經常會產生一些錯誤，后來大野耐一就在每一箱的半成品上頭設計了一張卡片，卡片載明了一些信息，主要就是在指導這個搬運工，應搬什么東西，搬到哪里去，這一箱主要寫的東西到底是什么東西，它是從什么地方搬過來的，要搬到什么地方去的，它有多少數量，你每隔多少時間就必須來搬運一次，把這個搬運指令的信息，把它寫在這張卡片的上頭，每一箱上頭都有一張卡片，借由卡片來創造搬運的指令來解決掉經常搬運錯誤或者產生是間延遲，造成停工待料的這個問題，就這樣子解決掉了，有這么一個搬運的指令一直到了1963年，因為豐田公司汽車它導入TQC（Total Quality Control),也就是全面質量控制的這個系統之后

因為豐田汽車在1963年，獲得這個獎項之后，就有很多很多的記者，都來進行采訪到車間參觀，其中就有一個記者問那個陪訪的人，你們箱子里頭箱子上頭好奇怪，每個箱子都有一張卡片，這卡片到底干什么用的，它叫什么，這張卡片是來教搬運工的工人就該怎么去搬運它的材料，這個整個搬運指令東西是哪里來哪時去都要寫清楚，那這個卡片到底叫什么，管理上有沒有什么名稱，沒有，后來這些陪訪人就反映給高層之后，他們的公關部門就開始為他們車間轉里頭的很多很多管理章法開始命名，以后有記者問的話，你就這張卡片就告訴他

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是看板就好了，事實上豐田管理模式里頭很多使用的專有名詞，事實上它是在1963年之后，因為TQC這個國家質量獎，它得獎了，所以為了滿足很多記者的訪問，他們有很多管理上的很多的工具方法，才開始給它一些名稱，這個叫平準生產，這個叫看板Kanban，這個名稱是這個時侯才來的，剛才我們說過了沒有辦法集結的，可以用一點點緩沖庫存，來在回路跟回路之間，設定一點點緩沖庫存，借由超市的拉動的概念，補搬走了以后，代表空了一箱搬運工就補一箱回來，這邊搬走一箱再做一箱進來，因為做一箱必須一箱材料進來做，所以補搬走了一箱，還可以再到前面去，搬運工去搬一箱回來補這個叫補貨也就是庫存拉動，借由這個庫存拉動，我們來創造一個鏈接的機制，讓整個設備，整個所有的回路能夠補串聯起來，進行同步化的生產任務這個叫后拉式，加上剛才所說的看板，就有很多人把后拉式的看板系統把這個名稱并在一起，談到這里，再來談一些管理上精益生產管理上它的整個發展的過程，精益生產在90年代之后，有美國的很多專家學者到了豐男汽車去參觀，去持續不斷地提煉一些原則提煉一些章法，這個提煉的過程一般我們管理上把它稱為叫做把一個隱性的知識把它變成顯在化的知識，就是說把很多以前只能意會不能言傳的，一些管理上的思想，把它變成可以意會可以言傳的一套系統，一套方法的過程，一般把它稱為知識的顯在化的過程，在過去早期像大野耐一來講，有很多事情他知道為什么要這樣做，他知道應該怎么做才對，可是來問他為什么，他知其然講不出所以然，很多事情都是只能意會不能傳言，美國很多這個生產運營管理的專家，說實話是功不可沒，在觀察完整個豐田的運作章法之后，來為豐田管理汽車的管理思想那么顯在化做了很多很多的貢獻，話說回來這個整個在捕捉豐田管理思想顯在化的這個過程當然也形成了一些小小的錯誤，比如說在早期有人說豐田的管理模式好是好在哪里好在JIT，及時生產，到底好在哪里很多人都說，好在后拉式的看板系統，后拉式的看板系統，基本上就是豐田汽車管理上的精髓，事實上是錯，不對，剛我們在談前后兩講兩個章節的過程當中，我們一直在強調一件事情，最優先的策略應該是什么，集結、合并、流水線能夠集結，工段工序能夠集結能夠合并的同，盡可能把它并在一起，只有在沒辦法合并的地方，沒辦法集結搬在一起的地方，我們才采取后拉的看板這個機制，來進行退而求其次的一個叫做犧牲一點庫存，來進行拉動的串聯的效果，事實上在豐田公司來講

只是到了沒辦法被集結了，才只好通而求其次。過去有很多精益的專家錯誤地把豐田的管理模式的JIT，把它解釋為它事實上是錯誤的后拉式看析板這個是一個替代策略一個權宜所以只好用后拉，只好犧牲，現的精髓，就是后拉式看板系統系統，這個是第二個替代策略，之計，因為我們做不到集結，一點點庫存來進行拉動，這一向豐田學管理--《生產運營管理篇》 28 / 61頁

點是一個思維邏輯上很關鍵的一個事情，提供給各位參考剛所談到的整個后拉的形成提到了一個所謂的看板，現來談看板整個簡單的運用概念，這個看板剛說過大野耐一本來的目的是把這張卡片擺在這一箱的半成品的上頭，來幫助搬運工能夠清晰地執行整個搬運的工作，它是一張搬運指令的看板，但這個看板的名詞取出來之后，也許是因為90年大家在提煉精益生產的這個過程，錯誤的把看板系統當成是豐田JIT生產系統的精髓，有很多過去的一些精益的專家在整個看板系統到底應該如何運作，看板應該數量怎么算，應該怎么放，應該怎么拉、應該怎么流轉，這個文章琢磨的非常深，事實上這個看板的概念后來是可能被錯誤的被認為，所謂的看板就是那一張卡片，事實上不對，應該再回歸到最高的一個概念的高度，到底什么是看板，看板事實上只不過是在描述一個生產指令或者搬運的需求指令的一個傳遞的信息的媒介，關鍵在于怎么樣傳遞，生產指令能夠恰當地傳遞生產指令的媒介，它都應該稱為是一種看板，這個是豐田大野耐一，他說出來的不能夠執著于那一張卡片才叫看板，錯的

它可能可以是一張卡片，當然它也可以是一只空箱子，當然也可以是一臺空的手推車，當然它也可以是一個任何可以傳遞生產指令搬運指令信息的一個電子看板、電子燈號它統統可以當成是看板系統的一部可能有很多的問題的回路，建議不要執著于看板就一定夠幫你傳遞生產指令的信息運的指令的信息的，所有的分，將來在進行精益改造的過程，隔斷點必須使用到看板，給各位是那一張卡片，不對，只要是能的，只要能夠幫你有效地傳遞搬媒介物統統可以稱為叫看板，因為你的目的是傳遞生產指令、傳遞搬運指令，而不是為了要設計看板系統，一定要很清晰的理解這個概念，國確實有太多的精益導入的實施的企業，走進去了一個誤區，都在玩那些卡片，事實上是不對的，不要被制約住了，以上就幾個比較核心的一些JIT的實現策略，我們講了中間的兩個，一個是流水線的集結，一個就是整個后拉的系統，如何建設起來，再往后的幾個講次，再談其它向個策略跟觀點。

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第七講：JIT的實現策略

（三）快速切換

JIT的實現必須要有一些相應的作為，第一件事情，他必須解決所有流程，制造流程跟管理流程里頭的周期時間太長的問題，所以為了要解決這個周期時間，太漫長的問題，他的管理的思想，除了這個降低移動批量，那么平準化生產之外，又形成了一個策略，就是流水線的集結。它只要能夠持續不斷地合并，一路的合并，那么只要能夠實現整個集結的這個理想，那么流水線就能夠創造出來，那么因為距離很接近，左手可以交給右手，所以可以把移動批量，降到最低，變成單件流。很多管理上的工作的分工，很可能都是因為分工過度惹的禍造成呢，制造流程有太多的隔斷點，前我們也談完了這個集結流水線

所以必須重新地把它合并起來，之的集結概念之后呢，我們也談到了向豐田學管理--《生產運營管理篇》 30 / 61頁

第二個話題，流水線集結，那么說起來很簡單，可是事實上，在操作的過程當中呢，一定會碰到很多難以集結的過程，有很多的工段，可能是因為設備的問題，因為工作時間的問題，所以它沒辦法被串聯起來，那么碰到這種情況，我們就來學大野耐一他所使用的方法。大野耐一在1953年在美國參觀的時候，因為看見了超級市場，給他帶來了啟發，在很多沒辦法連接的工段群組，或者說回路的中間，他就來創造一個緩沖庫存。那么借用庫存，產生拉動的效果，也借這個拉動的效果，一路把需求信息，往前串聯，往前傳遞，結果就產生了一個，虛擬式的流水線的概念，把原本沒辦法被串聯起來的流水線，用虛擬式串聯的方法，把它變成一個假裝它是一個流水線，就虛擬式的流水線，就這么出現了。當虛擬式流水線出現了以后，它一樣就只犧牲了一些小小的，制程跟制程中間的緩沖庫存，那么創造了能夠讓整條虛擬的流水線進行同步化，生產的這個理想，后來就實現了。后來人們就把這個替代策略，就是沒辦法集結的這個替代策略，把它稱為——后拉式的看板系統。

那么整個JIT實現的過程當中，除了集結，除了想辦法沒辦法集結的，我們看看可不可能進行后拉。用庫存來創造拉動的效果，除了這兩個策略之外，我們還是又會面臨到一些問題，再下來的問題，就是我們要來面對很多所謂的共用設備的問題。因為車間里，一定有很多共享設備，它是很多的產品都必須要走過這臺設備的，這一道工序，那么也就是因為很多產品，必須進入這一道工序，所以必須要進行排隊。為了要從A產品做完了來調試這個機器，變成能夠生產B產品就產生了所謂切換的問題，切換的時間只要太長，那么就自然而然會讓人們開始聯想到，必須要放大生產批量，否則沒有足夠的產量，來攤提被占用掉的整個切換的時間，所以這個切換，就阻礙了整個這種虛擬式流水線它的流動性，所以大野耐一當時也是為了要來面對這個問題，那么他有一個干部叫新鄉，就認為只要能夠把切換的時間壓縮到最可能的最低，那么我們就可以擺脫掉必須要大批量生產的這個制約。我們每切換一次，按生產幾個產品，我們就生產幾個產品，因為很快就能夠馬上進行切換，所以我們不在乎切換的次數，那么這個概念形成了以后，這種快速切換的章法，就一路地在豐田公司里不斷的精益求精，不斷的被鉆研，一直到了1990都開始在研究這個方法。我們來用位說明一下，那么各位假如愿意，些設備，它因為必須要進行切換，礙了我們整個生產的流動性的這種了以后，就在它準備進行切換的時

年這個方法曝光之后，很多人一張投影片，很簡單地來跟各回到企業內部找一下你有哪一而且切換時間非常長，造成阻工序，你把它找出來，找出來候，你帶著個錄像機，沿路把它整個切換的過程錄下來，那么一般我們上這個課的時候也是這樣子操作，錄像錄下來以后，向豐田學管理--《生產運營管理篇》 31 / 61頁

上課的時候，我們就來邀請這個所有的模具切換的師傅，來參與這個課程，開始上課的時候,我們就把錄像放出來，然后來請教這些換模具的師傅，他們現在到底在做些什么事情，這個動作，我們把它稱為叫流程分析，只要把整個切換的流程，能夠一步一步地把它分解下來，我們就能夠針對所分解出來的流程開始來做文章，開始來進行一些改造的工作。

那么我來舉一個例子，比如說有一個塑料塑成型機，它必須經常性地更換模具，每更換一次模具的時間要超過一個小時以上，所以模具換完了以后，這個塑料塑成型機一定要把生產任務添飽滿，因為要不然，你做沒幾個馬上又必須再花一個小時的時間，進行模具切換，那就很不劃算了。好了那么我們就以塑料注塑成型機的切換過程，假設我們錄像錄好了，那么請師傅開始來看這個錄像，我們來請他說明一下，他現在到底在干什么，那了那么師傅就講了，你現在在干什么，我現在是在關機，比如說，我現在關機。把機器關掉，因為我要換模具啊，關完機器之后，那你現在又在干啥，我關完機器之后，我現在開始在松緊固性，把老模具的緊固件，我要把他松卸、松開，它有四個，一個，兩個，三個，四個，松完了以后，我卸下新的老模具，卸下老模具以后，你在干嘛，我現在要把這個老模具搬去放好，你現在干嘛，我現在在模具的堆放區，我在找新的模具，找到新的模具以后，你在干嘛，我又把新的模具搬回來，搬回來以后你怎么還不開始裝，還早呢，還不能裝，你現在要去哪里，我要去找工具，找所有的插銷，部件，要把它們找回來，之后我開始安裝，裝好，那么這個安裝的過程，當然他也沒辦法，走的很順利，他可能走到一半，他發現一個工具拿錯了，又去拿工具再回來，可能發現這個零部件不能用，又再去找一個新的過來，再回來，這里可能會出現很多來來回回的問題，那我們就把它省略掉，暫時不談。那么安裝完成了以后，你不是以經裝好了嗎，你現在怎么都不動了，站在那邊干什么，這個塑料成型機，他說模具裝好了以后，可能這個是老的成型機，所以他說我要等模具升溫。溫度要升至比如說要升到236度，溫度不升到位，你的塑料就不能注模進去，只要注模進去，快速冷卻，產生卡模，這個麻煩事情就來了。溫度升到位了以后，就開始看這個師傅滿場跑來跑去，他開始在調試他的設備，開始左調右調，溫度調調，流量調調，看看做出來，不行，太軟了，溫度太高，再把溫度往下降一點，再做一個看看，做出來，不行，太硬了，重新再調，他必須來回持續不斷地調，整臺塑料注塑成型機的各種參數，調到最后，可能花了二十分鐘，總算出來了一個合格的產品，整個這個切換動作算完成了，可以進行正式的生產任務了，那么我們通常拍完錄像以后，找師傅來共同來分解，我們的工作流程，這個流程只要分解完了以后，我們很簡單就來跟模具切換的師傅談一個很核心的一個名詞的定議，我們來跟他們交流，到底什么叫做內部作業，什么叫做外部作業，這個在快速切換流程中是非常重要的一個概念，那么，什么叫內部作業，向豐田學管理--《生產運營管理篇》 32 / 61頁

就是機器設備非得停下來，你才能夠做的事情，叫做內部作業，假如有一些事情，你可以提前準備，你可以延后再來處理，跟設備是不是應該停下來沒有關系，這種作業我們一般把他稱之為外部作業。

當我們把這兩個名詞定義完成了以后，我們就帶著所有的模具的切換師傅來一起分析一下我們的整個切換流程，到底有哪些是內部作業，有哪些是外部作業，通常我們在做流程分析的時候，不會寫在白板上，我們都會把它寫在一張自黏貼紙那個便利貼上頭，來方便等一下，我們在進行流程改造的時候，可以搬來搬去。好了我們開始識別關機完了以后松四個緊固件，到底是內部還是外部，那個師傅就會講，笑死人了，它當然是內部，因為你沒有把機器關下來，它根本就沒辦法松它的緊固件，好，你說內部就內部，那么把老模具卸下來，他說也是內部作業，那么一直問著問著問著了，總會問到有一個地方，比如說我們把老模具搬放好，它到底是內部還是外部，這個師傅就會有點不好意思，這個是外部了，你不用急著現在把它搬去放好，你為什么不是把它延后做，等到最后模具已經切換完成了，我們再來收善后，再來把老模具搬去放好，所以它是一個外部的作業，比如說，你把老模具搬去放好，另一個外部作業，這是一個名部作業，同樣的，你去找一個新的模具回來，它一樣也是外部作業，你為什么不是在切換之這個產品停止生產之前，你所有相應的要用的工具部件做到這些事情，就可以把它

前，機器停下來之前，前面的就把新的模具找回來，就去把全部把它準備完成，只要能夠轉移到變成外部作業類似這種內部作業，外部作業，一項一項的識別，能夠提前做的，我們把它提前到這個前置的外部準備，延后做的，我們把它延遲到切換完成之后，再來收拾善后，就把內部作業跟外部作業切割開來，很可能因為大家工作習慣的關系，都是喜歡做到哪里，我們才看到哪里，想到哪里，所以自然而然，久而久之，整個模具切換的過程，就會產生很多很多的外部作業，摻雜在內部作業的流程里頭，來戰友用了整個設備的，停機的時間，這個也就是模具切換的時間周期很長的一個非常主要的原因，所以我們的第一個動作，我們把內部作業的流程，重新疏理一下之后，我們到車間重新

再換一次模具看看，很可能，穩中有降位都會發現，整個模具的切換時間，就能夠從六十分鐘，馬上就能壓縮到變成40分鐘，因為有太多的外部作業，已經被我們剝離出去外面做，可能提前做，可能延后做，所以真正機器必須要停下來時間。可能只剩下40分鐘，這個是快速換模法的第一個改造步驟，那么改完了以后，好高興，總算把模具切換時間，壓縮到變成40分鐘。第一節課基本結束了，我們集合師傅來開個會討論討論，看還有沒有什么后續可以向豐田學管理--《生產運營管理篇》 33 / 61頁

改善的地方，那我們就開始提出很多的問題，有沒有什么環節，只要我們有能力去創造，一個前提條件，我們就能夠把這個環節取消掉的，我們會帶著所有模具切換的師傅共同來思考這個問題，當然我們會恰當地，去引導他思考，問著這里行不行，那個行不行，比如說，我們問到升溫，升溫為什么等模具安裝完成了以后，再來升它的溫度，可能一等十分鐘，一等五分鐘，那么我們有沒有辦法，來創造一個能夠外部升溫的一個設備，把新的模具搬回來，設備還沒有停下來之前，我就在外面，開始對模具加溫，這個叫外部升溫，只要基于安全的條件的許可，我們就可以在外面就已經把溫度升高到一定的程度，好了，老模具卸下來了，新模具裝上去，它已經前面升過了一段溫度，所以后面再追加升溫的那段時間，可能一分鐘兩分鐘就搞定了，就是創造一個前提條件，能夠讓內部的很多作業，轉移變成外部作業，這個是第二個步驟，我們要做的事情，通常就引導了一些改善的一些小項目，建議他們開始整改，給他們兩個禮拜的時間，你們去改改看，兩個禮拜之后，我們再來驗收一次，看看你的模具切換時間，能夠壓縮到什么程度，通常只要設定好一些前提條件，再把一些內部作業轉移，變成外部作業，通常我們要把本來60分鐘的變成40分鐘的這個切換時間，再次的把它壓縮到變成30分鐘以內，這個都是相對比較容易的，好了，隔了兩個禮拜以后，我們來驗收，果然就三十分鐘之內，就能夠把模具切換完成，很高興，但是高興還不夠，我們還是會帶著這個師傅，大家一起再來想想方法，第一步切內部跟內部作業，分離開來，第二步為內部作業，設定某些前提條件，再度把它轉移變成外部作業，來壓縮內部作業的時間，現在我們要做第三步，是想盡辦法來把外部作業的時間壓縮掉，把內部作業的時間再把它壓縮掉，這個過程，當然有很多小點子可以想，比如說，在很早期，愛新精機，他們的快速切換的過程，就有個小伙子看到了一個問題，就是當把新的模具安裝完成，安裝上去，那個緊固件插進去了以后要轉二十圈，也就要轉二十牙，二十個螺牙，要轉二十圈，才能夠把這個緊固件緊固住，這個小伙子就想到了一個問題，我能不能把這個二十牙的這個公牙這邊削掉十八牙，這邊也削掉十八牙，然后母牙的部分，上頭我削掉十八牙，下頭我也削掉十八牙，然后假造了一個機制，我一推進去就十八牙，然后只要轉兩圈，我就能夠把這個緊固件緊固住，二十牙就可以全部咬住，結果我少轉了二十圈，少轉了十八圈，那也能夠節省下來，十秒鐘的時間，這個就是想盡辦法，來壓縮內部作業的時間，那么剛才說的這個概念，事實上就是現在大部分的模具的這種快速接頭的前身，只要你能夠既然這樣做，那你干脆連兩牙都不用了，你就創造一個能夠一推進去，一勾一卡，就能夠把模具固定住的，這種裝置，這個叫功能性的夾具，現在很多夾具都發展到這個階段，再來，除了創造很多前提條件幫助他把內部的時間再壓縮下去，之外到這個課程快結束的時候，通常我們還會再做一件最重要的事情，這件事情，為什么擺在最后做，因為它會侵犯到了模具切換師傅最神圣的那個領域調試，因為這個設備，向豐田學管理--《生產運營管理篇》 34 / 61頁

就是我老師傅為什么我來換模具，為什么不是他換，就是因為我有二十年三十年的功力，怎么樣調，能夠在最短的時間之內，把所有參數全部調整到位，讓這個設備能夠合格的生產，那么這個是老師傅的看家本領，通常我們最后一件事情，就是處理這個，我們會跟老師傅講，哎喲，老師傅，我們好辛苦，走了這么一段路，總算把這臺設備的這個模具，能夠把它的切換時間壓縮到那個二十分鐘的時間，這樣子，我們預防以后，可能產生很多的干擾，所以我們為了避免以后的麻煩，我來幫你做一件事，我來畫一張表格給你，這張表格就把目前這個設備已經調整好的這個模具，這個設備，它的所有的參數，我們全部把它調整到現在的這個參數，我們把它記錄下來，溫度多少度，這個壓力多少，流量多少，我們都全部記錄下來，但是模具本身這個中心線我幫你畫好，對準，這條線對這條，那條線對那條，下一次，你在安裝這個模具的時候，這臺設備在安裝這個張表拿也來，先把模具裝好，中心線全部對都調整到過去我們所記錄下來這張表身上到那個位置，然后你再開始做出來，第一個

模具的時候，你記住把這準了，再來把所有的參數的，上頭的這些參數，調試試看，看它會不會是合格的，事實上只要有這么一個記錄的過程，下一次你在這臺設備，再用這個模具，把所有參數調回到以前的那個參數，大概有十之五六，出來的產品第一個就是合格的，根本就不需要再調整調試，所以就能夠把將近十幾二十分鐘的調試的時間再把它擠壓掉，再把它壓縮掉，基本上只要把調試消除掉以后，你的切換時間要把它控制在十分鐘以內，就易如反掌，一個很簡單的過程，先分解流程，識別內部外部作業，把外部作業隔離開來，再來集結內部作業，它就能夠幫你從60分鐘，變成40分鐘，再來創造一個把內部作業轉換成外部作業的一個前提條件，只要有了這個機制，你就能夠把內部作業的時間，再從40分鐘，壓縮到二十分鐘，三十分鐘，好了，再來第三個，我們再來想一些小改善，可能還可以把外部內部作業的作業時間再把它從三十分鐘，壓縮到二十分鐘，這還不夠，只要你有辦法，借由剛才我們說的把參數記錄留下來，那么借由把調整，調試的動作，化除掉，消除掉，我們就能夠很輕松的能夠把模具切換時間壓縮到二十分鐘以內，所以他們說這一套Single這個位數的minute分鐘，也就是在九分鐘以內，就能夠把模具切換完成，這個叫SMED，后來SMED也就被稱為叫快速的換模法，快速換模法這個概念，事實上看起來復雜，可是操作起來，只要按照這個思路一操作，你就會發現，你的模具的切換，很多就能夠實現，快速切換的這個目標，那么我們先講到這里，我們下一節再繼續。

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第八講：現場改善的基石 目視化

精益生產里頭的JIT的整個實現的策略里頭第三個呢，快速切換，有很多人都誤以為快速切換，當你把一個切換的時間，壓縮掉以后，你多出來的時間，到底是要拿來干什么，很多人都誤以為是要拿來提高生產效率的，事實上是錯誤的，只有一個情況，也就是這一臺設備它是瓶頸，因為是瓶頸，所以它的產能非常的珍貴，我把快速切換的目標，實現了以后，壓縮掉的，排擠出來的，很多切換的多余出來的時間，我當然可以拿它來執行生產任務，來打破瓶頸，創造整條流水線效率的提高，這是對的，但是，絕大部分的設備，都不是瓶頸，所以你不是瓶頸，那么你又把模具切換的時間，給壓縮掉了，那么多出來的這些時間，因為它不是瓶頸啊，所以你就沒有必要拿來執行生產任務，所以豐田公司說這個拿來干什么，拿來增加切換的次數，原本，因為你換一次模具，可能需要一個小時，所以你舍不得，一天換好幾次的模具，很可能一天只換一次，代表一天只換一次，代表一天只能生產一個產品，今天生產A產品，明天生產B產品，第三個C產品，所以你有沒有發現，有很多的產品，在后面排隊，一排就是一天，兩天，三天，那么現在，當你把整個模具切換時間，壓縮到比如說二十分鐘好了，本來你一天有六十分鐘的時間，拿來切換模具，那么現在呢，沒關系，你還是用了六十分鐘的時間，來切換模具，可是因為二十分鐘能換一次，所以，就變成你一天，可以換三次的模具，好了，第一個上午，把A模具換好了，生產A生產一小時，兩小時，我們今天需要的數量，已經有了，停下來，馬上進行快速切換，切換成生產B所用的模具，二十分鐘換完以后，再生產一小時，兩小時，就把今天B這個產品所需要的數量把它生產出來，向豐田學管理--《生產運營管理篇》 36 / 61頁

就馬上進行C產品的切換，所以，只要改變了整個，每一天模具切換的次數，就好像高速公路，收費的閘口本窗口，那么創造了它事實上，它的目了加快整個流動同時，它也能夠降

來只有一個，車子排的老長老長，我們現在開放了三個一個，能夠提高流量的這個機制，那么所以，快速切換的是為了增加切換次數，目的是為了縮小生產批量，為的速度，為了實現整個暢流，跟周期時間的縮短，當然低半成品的庫存，因為以前我們一做，就是做五個小時，八個小時，生產出來一大批都不是今天急著要用的，很多東西，余量庫存擺在倉庫里等著，以后要用，這個是比較可惜的，那么增加次數就能夠壓縮這個批量，生產的批量，我們今天做多少，要多少我們就生產出來多少，第二，增加切換次數，當然我們能夠提高品種，變換的彈性，那么縮短了排隊等待的時間，同時就等于排隊的時間被壓縮掉了，所以等于也就是實現了暢流，提高了流動的速度，當然也能夠縮短，生產周期時間，當然也能夠降低半成品的庫存，這個是快速切換所帶來的好處，前面我們所談過的，有一些共用設備，就能夠進行切換，那么你就能夠創造，有更多品種的產品，能夠在今天就流經過，這一道工序，能夠創造它的流動性，當然也就能夠縮短周期時間，就能降低半成品的庫存，在同時提升競爭力，同時也能夠降低成本，那么前面我們所談的，這三個呢，是豐田公司所說的JIT的三大實現策略，那么等到我們把流水線組建起來了，不管你是真的流水線集結式流水線，還是虛擬的流水線，后拉式看板系統，串聯起來的流水線，或者是快速切換的，這一套章法，當你這個章法已經建立起來了以后，各位的可能都會同時發現一個問題，就是前面在流水線集結的時候，我們所說過的，當你把一個本來各自作業中間本來就有好幾天的時間，可以當緩沖，來解決很多人算不如天算的問題，現在集結起來了以后，包括虛擬式的集結也一樣，那么創造出來的一個結構性增強暴露問題的能力，自然也就增強的一種功能，就出現了，所以當利用這個時候我們借了要去面對的現場改善，個啟動點，借

由集結之后的結構化，把問題暴露出來，暴露出來就是為這些問題，去解決這個問題，這個是豐田公司，他們所謂也就是所謂關水龍頭的這一個改善計劃，一個很重要的一由一套機制來暴露問題，那么再談到要借由一套什么章向豐田學管理--《生產運營管理篇》 37 / 61頁

法，能夠自動的把我們幫合理我們把問題暴露出來，剛才所說過的，集結式流水線，虛擬式的后拉式流水線，它都能夠幫我們帶來暴露問題的效果，可是在車間現場，要暴露問題，光靠這兩個機制還沒夠，所以最近這幾年，在精益生產的一些研究專家的領域里頭，就提出了一個很重要的一個觀點，這個叫目視化，我們要想盡辦法，把車間的整個資源，整個過程，整個章法，整個結果都能夠創造出來，目視化的效果，簡單講起來就是我們要把暴露問題的這一個機制，把它變得非常的直接，用眼睛就能夠看到問題，就能夠把問題暴露出來。目視化管理系統：用眼睛就能看得到問題的，這個方法，那么這個目視化的系統，基本上就像我們剛才所說的，它可以有三個方面，可以來創造目視化，那么說穿了，這一件現場工作場所的，重新組織跟標準化，談的事實上就是我們一般所謂的5S，五個S，等一下，我們再來跟各位交流一下，到底什么是5S，再來呢，當你借 由5S這套工具，把整個車間變得井然有序，只要任何一個導常的現象，哪里哪個地方東西多出來，一箱，兩箱，三箱，馬上就可以暴露出來，幫我們暴露出來一些問題，不正常的問題，讓我們有機會，借由這個機會，開始來關水龍頭，開始來解決這些異常的問題，這是第一個，那么這個還不夠，在精益生產里頭說，還有一件事情，可以幫我們把問題暴露出來，這個就是所謂的，我們把做事情的，結果的分數把它打出來，假如能夠把這個 做事情的結果的，那個分數打出來，而且把它公布出來，用一個看板把它描述出來，讓它變成所有員工，都能看到我們做事情，做完之后的成績的好壞，成績壞，代表有問被達成的指標一出現，就代表我們可以開始快速的進入，我源，為什么我們的目標沒辦法就是工作的結果，可以把它目

題，所以只要看到沒有被實現，沒有了我們的改善機會來了，問題出現了，們的改循環，開始尋找 問題發生的根達成，那么開始啟動改善的循環，這個視化，那么當然了，工作的結果，一般我們可以在精益生產來講，我們可以分為兩類，一個是因，一個是果。我來舉個例子，比如說，采購部門，采購部門執行的采購任務，它所想實現的最終的那個結果，那個怎么來打分數，說它采購活動，執行的好與不好，這個最終的結果，一般我們把它稱為叫做Y，它也就是一種，所謂的終末指標，這個Y呢，一定跟某些原因，產生一種相互驅動的函數關系，比如說可能有X1，X2，X3有這些原因，會影響這個結果的實現，好了，那我們回來來看，比如說采購部門，你的最終的整個采購活動，為了這個采購活動做得好與不好，打分數的指標，可能是進料，物料買進來的時候的進料的準時率，交貨準時率，就是一個Y，就是來評價，我們最后的采購的工作結果，打分數的很重要的指標之一，我是不是每一次買東西，都能夠很準時的，把要的東西買回來，來避免我的車間停工待料，那么交貨準時率，就進料的交貨準時率，好了，這個Y有了，那我們就來思考了，到底有多少原因會影響這個Y的實現。我向豐田學管理--《生產運營管理篇》 38 / 61頁

來舉個例子，比如說在采購流程里頭，第一個你供應商選擇得不好，這個供應商本身就說話不算話，它的管理是一塌糊涂，你事前沒有進行供應商的審核，當然你就沒辦法發現這件事情，所以每一次你都變得很被動，東西說來不來，來了以后，時間都不對，影響了你的進料交期的準確率，好，可能是來自于供應商的評選的過程不夠慎重，這第一個，第二個也許是什么，也許是你的采購文件出錯，比如說你的采購單弄錯了，采購單開錯，那么很可能把交貨的時間，寫錯了，所以當然就會有影響，交貨時間的準確率，供應商沒有錯，是你的采購單開錯了，我們別的不講，我們就講這兩個，好了，所以你是不是要來控制供應商評審的過程，你是不是要來控制，采購單的出錯率，整個采購單形成的過程，來預防它出錯，所以你只要能夠控制好采購文件的正確性，當然就有可能驅動交貨準時率這個指標的實現，那么到這里，我們來談談這個采購文件的正確性，為了打它的分數，我們可以來定一個，采購文件出錯率，每一百張的采購單，可能有一張兩張或三張它出錯了，這個叫采購文件出錯率，采購文件出錯率，就是一個控制型的指標，我們要控制這個指標，來保證我們的終末結果，Y的那個指標能夠被實現，所以當我們把目標一分為二，一個是最終結果的終末指標，一個是驅動終末結果，實現的驅動指標，我們要來控制這個驅動指標，所以我們又可以把它稱為，它叫控制性的指標，這個是因，這個是果，那么指標必須，分為因果兩類的指標，那么現在的精益生產的一些專家，都強烈地建議，每一個車間都應該把終末指標目視化，持續不斷地把分數打出來，每一天，每一禮拜，也許是每個月，沒關系，周期時間長短，你可以自己決定，只要在合理的周期時間之內，就能夠把分數打出來，公諸于世，讓整個車間的管理人員，工作人員都能夠看到終末指標實現的程度，控制指標實現的程度，就等于是幫助他們創造一個暴露問題的機制，這個是從結果的角度來暴露問題，那么所以把目標的目視化也能夠創造暴露問題的一個機制，再來呢，最生要的第三個概念，防呆手法。有很多很多關鍵的，執行任務的一些關鍵的地方，有很多地方很容易出錯，那么我們就來針對很容易出錯的地方，來創造一個很簡單的，就能夠防止錯誤發生的一個機制，這個機制我們稱為叫防呆機制。豐田公司把它稱為叫防呆手法，談到防呆手法，我們可以很簡單的來跟各位舉幾個例子，那么比如說這個教室里的空調，我們管理單位有規定，上完課之后，必須把燈關掉，必須把空調關掉，關燈簡單，關空調就不容易了，因為它高高在上，你摸也摸不著，那么空氣又是無臭無味的，你看也看不到，所以到底關了沒有，有時候有一點僥幸的心理，所以在幾十年前，豐田公司就有個小伙子，他想了一個方法，為了保證空調要關掉的這個管理規定，很容易的能夠被執行，他就在空調的出風口，貼了一個紅色的小紙條，小飄帶，只要空調沒有關，那個小飄帶飄給你看，只要空調已經關掉了，它就一動也不動了，那個紙條就躺在那個地方，所以你一眼就能借由這個紙條有沒有在動，就能觀察出來這個空調，是否已經關了，這個事實向豐田學管理--《生產運營管理篇》 39 / 61頁

上就是幾十年前豐田公司，他們防呆手法的一個獎的作品，一個很簡單的方法，就能避免一個錯誤的發生。再比如說，有很多辦公室的文員，可能共同都有一個經常碰到一個問題，他要管理很多的文檔，這個文檔好不容易按順序把它擺好以后，最恨的就是什么，最恨的就是來了一個領導，隨變拿出來看完了以后，隨手一插進去，次序亂了，這倒霉的是次序馬上打亂了以后，來不及整理之前，總經理來了，要找他的文檔，怎么找也找不著，火氣就來了，一天到晚東西亂成這個樣子，你也不管，冤哉枉也，我剛剛才整理好，又被王經理給搞亂了，我被了個黑禍，所以在幾十年前，豐田公司就有一個小伙子，他想了一個方法，他管理的這些文檔，當他全部把它按照順序擺放完成了以后，他就用這支筆，一個紅色的這根筆，他在所有的文件夾的背后，眼睛看得到的地方，畫一條直線，有了這一條線，這一群這一列的整個文件夾，只要有任何一個擺錯地方，馬上一眼就能發現，那么用一條線，來解決前后排序的問題，這就不花一毛錢，你就能解決掉前后次序的問題，這也是一個很簡單的一個防呆手法的例子。再來舉一個，比如說我經常上課也舉后一個例子，我們的車間有很多關鍵的設備，關鍵設備要求工人經常要檢查一下，它的關鍵的緊固件，有沒有松了，只要緊固件松了，六角螺帽松脫了，掉下來了，很可能一個部件咵啦掉下來，設備故障，為了避免這種情況發生，所以有很多企業，它們就有規定，員工要參與自主保養，自主保養里要做的一件項目，中間的一個就是緊固，要隨時檢查，螺絲，螺帽松了沒有，松了你要把它緊固好，看起來好簡單的一件事情，這個方法就是被學到美國了以后，美國人一樣要求他的車間的管理工人，車間的管理工人也一定要檢查，螺絲螺帽松了沒有，松了你就必須把它緊固好，美國的工人就提出問題了，什么叫松，松的標準是什么，我用手來擰一擰，擰的動叫松，擰不動叫不松，緊固，緊固在哪里，緊固到我擰不動的時候這止，是嗎，所以這個人家規定越嚴格，執行力要求越高的這個企業的緊固件，螺絲，螺帽，滑牙的情況就越高，為什么，他緊固，使勁充滿力量，緊固給你看，緊固到滑牙，那么事實上，這是一種錯誤的一種，學習的過程，他可能只看到了規定，沒有看到豐田公司他們是怎么做的，怎么來執行這個規定，豐田公司他有一個防呆手法，就是在這個設備第一次已經安裝完成了以后，就由這個設備安裝的師傅，安裝完成了以后，他就在這個六角螺帽，這個緊固件的身上，當已經緊固好了，安裝完成了，那么他就在這個螺帽緊固件上頭呢，這樣劃一條線，面板對齊的地方，再畫一條線，只要有這條線，螺絲螺松了，是不是能夠創造一個一眼馬上就能夠被發現的機制，因為這條線岔開來了，移位了，你管理干部一眼看得到，工人當然也一眼就能看到，螺絲螺帽松了，要緊固，緊固到哪里，連教一只小猴子都教得會，當然是緊固到兩條線對齊，就這么簡單的一條線，就解決了一個管理規定，被執行的困難度，這個叫防呆手法，借由防呆手法的這種神奇功效，我們可以在車間內部，很多很多很容易發生錯誤的地方，我們都可以共同大家一起，想方法向豐田學管理--《生產運營管理篇》 40 / 61頁

來設計所謂的防呆手法，來防止問題的發生，防止人為的疏忽，那么防止很多工序的遺漏，都可以用這種方法，叫防呆手法。那么剛才我們有提到在整個目視化管理系統里頭，第一個要談的是5S，第二個要談的目標指標的目視化，要把驅動指標也目視化，把結果指標也目視化，再來我們盡可能地把控制手段也目視化。就是把用防呆手法來預防操作的疏忽，遺漏或者是遺忘，那么就是基本上這幾個創造目視化的工具，把目視化的系統里都是非常重要的，當然還要包括前面我們談過的，把流水線結構化了以后，也能幫我們暴露問題，就把這一些系統全部加起來，我們可以把它稱為叫做目視化的系統。剛才我們談過5S，在座各位很多人都以經聽多了，什么叫5S，5S事實上它是涵蓋了五個動作，因為日文發音都是S開頭，叫SEIRI、SEITION、SEISO、SEIKETSU、SHITSUKE 所以日本就把它稱為叫做5S。整理：到車間只要看到東西，眼睛一睜開，你看到了任何東西，你都可以來判定一下，它到底是要不要的，到底是不是應該在這里出現的東西，這個要進行分類，進行判定，這個叫整理。整理完以后，判定完要與不要，該與不該呢，我們把要留下來的東西，我們要想盡辦法把我們要想盡辦法把它標示定位，能夠做到好收，好放，好找，好拿，好管理。整頓：所以整頓事實上指的也就是叫現場的管理，把所有東西，都胡夠擺在一個固定的位置，你也可以把它叫工作站的設計，東西應該怎么擺，怎么放，怎么拿。那么剛才我們說整理，判定的要與不要的東西，要的我們要整頓，不要的我們把他拿走，反正你從車間消失。清掃：該丟掉的丟掉，反正你就是不要來車間，礙手礙腳，這個動作，叫做清掃。可是呢，這個很可惜，就是說，這個5S很可能是因為當時從日本翻譯成英文翻譯來，變成中文的時候，在翻譯上，產來的第四跟每五個就被很多人產生很簡單的一個問題，有了清掃，為什不一樣，對我們中國人概念，清掃跟

到了美國，再從英文轉換翻譯回生了一些認知上的落差，所以后了誤解。清潔：我可以提出一個么還有清潔，清掃跟清潔有什么清潔根本就是一回事，那么回想當時英文翻譯過來的它的清潔叫做sustain，那sustain，假如說我們更正確地把它翻成中文，應該叫做維持，怎么樣維持車間現場井有序的這個狀態，談的就是這個，談的就是SEIKETSU，清潔好了。那么車間的現場到底應該怎么樣才能夠維持，維持這個整齊清潔，井然有序的狀態，很多人就沒搞清楚了，事實上清掃是清掉不必要的這些東西，讓它從車間消失，清潔是什么，既然有不必要的東西出現，就代表有亂源，就代表有水龍頭，所有清潔事實上是在關水龍頭，你要去尋找出產生不必要的物品再一次在車間出現的原因，也就是亂源，亂源也就是水龍頭。要想一個對策，把水龍頭關住，這個過程叫做清潔。你只有關住水龍頭，你車間現場的井然有序的狀態，才可能被維持，所以清潔事實上就是什么，事實上就是現場改善，持續不斷的暴露問題，持續不斷的解決問題，讓我們把現在的水龍頭，不逐步逐步地把它關向豐田學管理--《生產運營管理篇》 41 / 61頁

住，關住來保證我們整個車間的井然有序。紀律：也是翻譯上出了一些問題，很多人把它翻譯成修養，也有很多人把它翻譯成修身，我喜歡把它翻成紀律，為什么，在為在第四個S你找到了一個對策來關住一個水龍頭，控制住了水龍頭，清理掉了這個亂源，那么你這個對策要不要執行，好了，要被執行，就出現了一個豐田公司，他們過去所談的一個叫做貫穿執行力通道的過程，你有規定，你用什么方法來保證，每一個人都能夠從不知道變成知道，這里存在著很多很多，我們可以想像出來的一些障礙，用什么方法保證每個人都該知道的都能夠知道，你說工作教導可以吧，可以，你說培訓可以吧，可以，可是呢，一個企業內部，最可能發生問題的地方，是什么，人員流動，這人被培訓完的人，升官發財去了，來了一個新的，那么來了一個新的，你用什么方法來保證這個人，一定知道他所有應該知道的事情，這里很可能會出現一個問號，我們要第一個要求貫穿，從不知道到知道的過程，知道了以后，就一定能做到嗎，這里又出現了另一個問題，沒有親自動去做一次看看，你就根本不知道它是不是真的可行，沒有親眼看到你的部屬真的完成過這一件事情，你就沒辦法證明，他真的有能力做到。這里可能會存在著，很多很多執行上的困難，比如說你要求人家緊固螺絲螺帽，你沒有劃那一條線，他怎么知道什么叫松，要緊固到什么程度，所以在這里，要來排除掉從知道，到做到的這個門檻這個障礙，最簡單的方法，就是防呆手法，用防呆手法，來降低執行的困難度，當然就能夠提高培訓成功的機會。這個是一個用防呆手法打破這個障礙，做到了以后，就一定能做到習慣，做到好了嗎，唉，又出了一個問題了，很多員工為什么要違章操作，為什么他不愿意遵章守紀，這有很多原因，包括你的方法不見得比較好，我的方法比你還要好，所以我寧可用我的方法來做，那么再來有可能，他本身就不喜歡遵章守紀，他故意要違紀操作，因為這樣比較簡單，這樣比較輕松，這樣比較容易，所以這里又會涉及到了很多工作稽核的問題，因為涉及到很多維持工作習慣的問題的障礙，等著我們去解決，在早期的豐田公司，把這一個通道稱為叫做貫穿執行力。通道的過程，這個叫做紀律。也就是第五個S，你假如有一套對策，有一套方法，你不去貫穿整個，執行力通道的這個過程，你就沒辦法得到你想得到的那個結果，所以這個是一般的企業在執行5S，很可能是理解的問題，很容易產生狀況的這兩個地方，一個是清潔，各位一定要記住，清潔是在關水龍頭，第五個S應該翻譯成紀律，因為它是在清潔完之后，你想到了一個對策，想到了一個做事情的方法，要來保證這個方法，能夠一路被執行，到最后得到結果的，這么一個執行力通道。貫穿的過程，這個叫紀律。你的車間怎么可能一直維持一個井然有序的干凈整潔的狀態。好，各位呢，將來在執行5S的時候，千萬記住不要走進這個誤區。

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第九講：持續改善

我們一直在強調JIT的整機實現過程它必須使用三大策略，要集結、要后拉、要快速切換。那么這個動作做完了以后，我們會發現，這種集結式的流水線，它會幫我們暴露出來很多問題，再加上我們前一講所談過的目視化的管理機制的建立。當我們做完5S，當我們把所有的指標，目標全部目視化，當我們配合了一些相應的防呆手法，又再一次地幫我們把車間的很多問題暴露出來了。把問題暴露出來以后，我們當然就必須開始來迎接，這些所暴露出來的問題，開始來解決暴露出來的這些問題。這個主要過程在豐田公司把它稱為持續改進，就是持續不斷的去暴露問題，迎接問題，去解決問題，那么這一套章法整個系統性的結構，在精益生產這里頭也給了它一個名稱，叫做自動化.jidoka，這個自動化的動的旁邊加了一個人字旁，那么為什么會有自動化的這種概念的產生。

它主要是來自于豐田汽車的創始人，豐田喜一郎的父親豐田佐吉，豐田佐吉可以算的上一個天才，因為他小時候，他在鄉下看著他母親，晚上織布到三更半夜，很辛苦，所以豐田佐吉從小就許下一個心愿，他長大了以后要來發明一臺自動化的紡織機，來幫他媽媽脫離苦海，能夠擺脫每一天的辛勤工作的過程。長大了以后，果然他發明了一臺自動化紡織機，成立了豐田汽車的前身如企業，叫豐田紡織機械廠，就開始在生產這一臺自動化的紡織機械。由于自動化的紡織機械自動化的程度很高，生產速度非常快，所以豐田佐吉經常收到一些他的客戶的反饋，抱怨。這織布機有好幾百條的經紗跟緯紗必須編織在一起，中間只要有一條紗斷了，那么在短短的幾分種之內，等到被人發現的時候，基本上已經織出來了好幾百米面料的布，都已經報廢了。因為少了一條經紗或者是緯紗，整匹的布，面料統統都要報廢，當豐田佐吉收到這些客戶報怨之后，也很頭疼，于是想辦法來避免這種報廢率的增高，后來他就想出來一套方法。第一個他先在他的紡織機械經緯紗經過的地方，每一條紗都設有一個監控的機制，來偵測紗是不是斷了。第1 自動檢查來發現問題，發現問題了以后他馬上啟動第二個機制，只要有一根紗斷了，這個設備自動停止生產。第三個動作是停下來后發出一個警告信號，來通知車間的管理人員，接上紗恢復生產。由于他加了這三個裝置之后，設備很受向豐田學管理--《生產運營管理篇》 43 / 61頁

市場的歡迎。豐田佐吉稱他的自動化不同一般的自動化機器，它不止代替人的雙手，還代替人的眼睛能發現問題，還能夠代替人的大腦，能做出停止生產的決策，能代替人的嘴巴，發出求救信號，所以它不止一是手的自動化，是具備跟人一樣的思考。決策判斷的能力。所以他的自動化旁邊要加人字，代表它具備人的思考、判斷能力。

自動化這個概念形成后，大野耐一被派去支持豐田喜一郎，來管理他的整個豐田汽車的時候，把這個思想帶到了豐田汽車。當他開始在進行流水線集結的時候，他希望這個流水線幫他暴露問題，最好問題暴露出來后能停止生產，然后再去解決問題。然后他就做了幾個裝置，教導工人在什么情況之下就代表問題出現了，問題只要一出現，你工作場所旁邊有一條繩子它叫Andon，你一拉這個繩子，整條流水線走到一個固定的位置之后，就停下來，它能夠借由拉Andon的繩子能夠停止生產，發出求救信號呼叫車間的督導員，管理干部，趕快奔赴現場來幫忙解決這個問題。

大野耐一把這個Jidoka三個功能，引導進入了豐田的流水線里頭，讓流水線能夠教導工人自動發現問題、自動拉那個Andon、自動停止生產、呼叫管理人員趕赴現場來解決問題。后來這個Jidoka的概念就逐步逐步地在被放大。大野耐一又把Jidoka的功能再進行補強，第一、他把它變成在整個管理領域里頭創造一個非常容易暴露問題的機制，能夠讓問題自動暴露出來。第二，問題暴露出來以后，要影響所有的管理干部，教他們一個最正確的觀念，只要一發現問題寧可把工作停下來，先解決問題，這一種措施看起來好像會犧牲短期的生產效率，可是事實上它有效地解決了出現的問題，后面能夠省掉更多更多的沒有價值的多余的事情。他讓為這樣做了才是最明智的。

停止生產，把工作停下來。第三個發出求救信號，第四個動作就要求相應的管理干部必須出上奔赴現場，追查問題發生的原因。那么借由持續不斷的問為什么，你會發現，有相當多的水龍頭都可能是產生這個問題的嫌疑，奔赴現場，在現場來就地分析、就地整改、就地解決這個問題，他們叫現場QCC（Quality Control Circle)，所以呢能夠創造一個能夠自動暴露問題的機制，能夠自動停止下來，能夠發出求救信號、、讓管理干部馬上奔赴現場進行QCC、現場就地整改就地分析、這是大野耐一放大后的5個動作，后來成為一種觀念，這種觀念也是豐田汽車非常重要的管理思想。

豐田公司嚴格要求他的管理干部，當問題發生的時候，絕對不能躲在會議室里頭，辦公室里頭，想借由開會來解決這個問題，這個是錯誤的。因為只有到問題發生的現場，你才能找到足夠的問題發生的根源，所以你必須到現場去解決問題，這就是豐田公司的“現地現物”概念，也是從這里開始逐步地被擴大，逐步地被鞏固下來，逐步應用到很多的管理領域中，向豐田學管理--《生產運營管理篇》 44 / 61頁

大野耐一就為整個如何創造讓問題暴露的機制，流水線集結，后拉式的系統，目標指標的目視化，５Ｓ的現場管理，它創造了很多的工具方法來暴露問題之后建立一個概念，停止生產，停下來之后發出求救信號，馬上要求所有管理干部奔赴現場，共同來參與現場的問題的分板解決，直到問題解決，才開始恢復生產整個概念加起來。

這個Jidoka概念被后來的精益的一些專家學者把它稱為豐田公司的兩大支柱，思想的支柱，最重要的兩根柱，支持整個豐田管理系統實現的兩根支柱，用流水線的集結，后拉，快速切換，縮短生產周期時間，能夠實現及時生產的這個理想，那個再集結后拉快速切換的過程再來創造另一個支柱，暴露其它很多問題，讓我們來解決問題，目的是為了把問題暴露出來，在豐田汽車它動用了兩根大的支柱來解決所謂的關水龍頭的問題。

那么我們再來談幾個觀點，剛才我們一直在強調暴露問題，再來解決問題，整個所有的工作現場，整個管理的車間，每天暴露出來很多很多的問題，到底誰才有能力來解決這些問向豐田學管理--《生產運營管理篇》 45 / 61頁

題？那么在豐田公司，他們的想法應該分為兩大類。第一大類，是借由前期策劃，事前就考慮好事情應該怎么做，如：事前來提前策劃，我的流水線怎么集結，后拉系統怎么建立。借由這種改善，事前策劃的改善型的動作，能夠站車間管理效率產生一個跳躍性的提升，這種改善叫kaikaku 改革，當創造一條集結試流水線，效率沒有錯，馬上產生一個跳躍性的提升之后，流水線要交付給車間現場來進行管理，車間現場接收了這條新的流水線之后要持續不斷的暴露問題，解決問題，持續不斷的關水龍頭，把這個叫做改善，kaizen 改善，這就是豐田兩個改善的模式。打破重來，做大面積的變革，由現場的管理人員，甚至包括工作人員來參與持續不斷的螞蟻搬家的改善動作，由車間來面對執行的，由基層的員工來面對執行的這些日常性持續不斷螞蟻搬家的這種活動稱為改善活動，后來很多專家把它稱為持續改進或叫持續改善。原因就是這個動作要持續不斷經年累月地往下做。

二個是改革，打破重來大面積的整改。

很多人都在談現場改善，現場改善到底應該怎么做？很多人認為你看到了什么問題就改什么問題，這樣就可以了。事實上在豐田公司現場改善的概念，不是這么無序的進行。它是非常的結構化，非常的有計劃性。他們在事前先計劃好，車間里的頭的每一條流水線每一個月都會找一個禮拜，他們稱為五日改善法，在事前策劃好這五天我們要談什么樣的改善題目。第二我們事前把整個生產任務，進行重新的安排，要在五天當中每天剝離出來一個小時的時間不執行生產任務。這一個小時間是讓這一生產團隊，在這個流水線的每一個員工都來參與持續改進，這一個持續改善的動作叫五日改善法。事前規劃好生產任務，讓它禮拜一到禮拜五被指定的這個禮拜每天都能空出一個小時的時間，禮拜一由內部講師講課，討論，效果，讓車間的工人來參與持續改進的動作，目的是，借由有計劃性的實施整個這種固定題目的改善活動。借由這個過程，讓工人理解管理上的一些思想。你會發現經過一兩年的培訓，工人的現場管理知識基本上能夠提高一個相當高的水平。很多的企業在建立現場改善的系統，經常以失敗告終。就是因為他們缺乏了這一套螞蟻搬家、耐心耕耘，借由一兩年的時間，讓有計劃性的，讓工人來參與整個改善過程，來學習這種管理上的思想，學習改善的方法。等到一兩年知識有了，經驗有了，改善成果這種動力也有了，那么他們也就自然而然的要成立現場QCC，叫做質量小組。所以借由這種螞蟻搬家式的、有計劃的，持續不斷滾動進行的這種所謂的五日改善法，它才是最正統，最經典的一種現場改善方式。借由這種方式來建立補強基層工人的改善知識，積累改善的經驗，那么形成的改善的動力，要形成QCC就水到渠成了，要把整個車間的改善的氛圍激活起來也就水到渠成了。這個是豐田公司它每到一個國家，開向豐田學管理--《生產運營管理篇》 46 / 61頁

一個新廠的時候，面對它所有的供應商，還有它自己所有的員工，都已經必然要走過的一個過程，要持續不斷滾動的這種現場改善手法。

第十講：激活人的潛能

前面提過當豐田汽車的大野耐一開始采用集結，后接，快速切換，目視化的這種策略，開始進行了整個暴露問題的這個過程，創造了暴露問題的機制，最重要是為了迎接這些問題，解決這些問題。解決問題的方式，除了暴露問題，管理干部配合奔赴進行現場ＱＣＣ，現場就地整改，就地分析的過程之外，豐田公司也建立了另外一個系統性的，不是等問題發生了以后再來進行改善的一種作為，把它叫前饋式的改進；等到問題暴露出來了奔赴進行現場，向豐田學管理--《生產運營管理篇》 47 / 61頁

這個叫反饋式的改進，等結果出來，發生問題，我們才創造一個機制來奔赴現場進行整改，這個是屬于反饋式的，被動式的改善。

改善的活動可分為兩大類，由車間執行的改善活動稱為被，動式的，另一類為主動式的，指在問題還沒發生之前，我們就開始來未雨綢繆的改善方法，目的都是為了解決掉車間里頭經常出現的問題。當然在改善的過程當中，也會發現有一些問題，形成的原因可能不在車間，可能涉及到其它的部門。比如說涉及到了采購部門，涉及到了技術開發部門，涉及到產品設計部門，那么只要碰到了這種系統性的問題，他們就必須組成一個改善的團隊，來面對這個問題。用一個跨部門的改善小組，來解決這種大型的問題。在豐田公司，他們把它稱為QC Story。

就是把整個問題分析解決的方法，分為固定的幾個階段，你是怎么發現的問題的，發現問題之后，你分析出來幾個可能的原因，到最后你確定最有可能的，最根本的原因，最重要的原因是哪幾個，針對這些最重要的原因，你想到了多少個對策，那么在這么多的相應的對策當中，你是如何決定要選擇定這個對策的。對策是怎么決定的，去怎么實施，怎么運行，再看看運行的效果，回頭修改作業指導書，修改流程管理文件，把一個新的控制方法把它內建寫到管理的文件上去，這個叫標準化。

第八個動作，我們把它叫水平展開，那么有一個很好的改善提案，可能在豐田公司有很多的地方都可以共同來分享，來使用這一個解決的對策。比如說我們在談防呆手法，談到空調貼了一個紅色飄帶，當這個得獎作品，獲獎的時候那么根據豐田公司說呢，他們可以在七十二小時之內，就把他們豐田公司的，所有空調全部都貼上紅色的飄帶，這個叫水平展開。就是把一個改善提案，能夠應用到所有可能用到的地方。

在精益生產里頭，在豐田的管理模式里頭，他要面對很多很多暴露出來的問題，必須要去快速的解決這個問題，這個問題都必須要有人來做。那么到底應該由誰來做？在豐田公司它的所有的在問題暴露出來了之后，所發現的改善機會，不是由特定的改善部門來做，也不是由管理干部來做，而是由車間的員工共同一起來面對，一起參與解決這個問題。所以了他們就有一些改善的制度。比如像提案，改善提案，任何一個人發現一個問題的解決方法，你都可以寫一份改善提案書，這個叫改善提案法。所以豐田公司只所以成功，之所以能夠把持續改善做得這么到位，原因是他們懂的一套方法，他們懂得怎么樣去激活員工的潛能。那么這個概念的形成是大野耐一到美國福特公司學習參觀后所引進的方法。大野耐一在美國參觀學習的同時，學到提案的改善制度，當時他有一個老師，叫戴明博士。戴明博士他在1947年進入日本后，給日本的管理思想帶來很大的影響，雖然說戴明博士進入日本后，主要只是在向豐田學管理--《生產運營管理篇》 48 / 61頁

解決統計學上的一些質量控制的手法，但是戴明博士教統計質量控制，叫SQC，事實上戴明博士他的管理素養非常非常的淵博，所以也給日本的整個管理的思想帶來很大的影響。

有個管理心理學家，叫海茲堡，他當時提出了一套理論，叫雙因素理論。他的雙因素理論大概這么說，人為什么要來工作，一定是有工作的動機，一定是有工作的理由，他就把人出來工作的動機分為兩大類。一個是保障因素，你必須要有，你沒有不行，比如說工資，你不給錢，沒有人幫你工作，另一個是激勵因素，能夠激活一個人，讓他的動力產生出來，讓他很樂意很努力去做這個事情，而且這個因素你能持續不斷地提供讓他滿足，那么你就會發現一個行為能夠維系一個，非常長的一段時間，海滋堡把這種稱為激勵因素。整個精益求精的過程，人是成功的關鍵，怎么樣全力的去激活員工改善的動機跟潛能，讓所有的員工能夠持續不斷地參與到改善的活動中來，這個需要所有的領導干部，為整個改善的氛圍創造條件，創造環境。所以豐田公司要求他們的管理層，管理干部全力的發揮他們的領導作用，來激活員工。個人或者是以團隊的方式來參與各種持續改善動機和潛能，這也是豐田公司無與倫比，看起來很卑微的一個核心競爭力，激活員工的智慧潛能。要成功的實施精益，就必須要創造一些技術方法來暴露問題，暴露問題的目地是為了要解決問題，既然為了要解決問題，你就必須用人來解決問題，要讓人愿意解決問題，你就必須給予足夠的動力，所以說人才是真正實施精益成功的關鍵是最重要的環節，完全看我們的管理干部有沒有能力，來詮釋工作的價值，有沒有能力讓用成就感讓你的員工上進。有沒有能力讓你的員工來彰顯他的個人價值，只要你持續不斷地展現你的這種領導作為，你就能夠激活員工參與改善的意愿，也能激活員工的智慧潛能。這種激活員工改善動機智慧潛能的能力，事實上就是我們將來要邁向精益的一個最重要的核心能力。

第十一講：征服復雜度

整個向豐田學管理有關生產運營的這一篇我們談到這里那么已經談到了很多在豐田的管理思想里頭非常核心的幾個非常重要的概念，整個豐田的整個改善的過程到最后被很多的精益專家總結起來之后大家都認為豐田的這套管理章法它事實上是一個借由排除浪費，借由一

個清除企業的內耗的一個起來很簡單的過程，可是它達到了一個非常非常特

看呢，殊向豐田學管理--《生產運營管理篇》 49 / 61頁 的一個效果叫做征服復雜度，那么豐田公司借由今天我們一路所談下來的很多的管理上的發現，管理上的經驗的積累，后來我們整理一下我們就發現了，它有幾個很核心的思想，第一個它的核心的思想跟我們的管理的復雜度有關系的，我們把它稱為事前管理，很多的事情豐田公司他們都很樂意在事前花一些時間來進行規劃，把規劃盡可能做得完整，盡可能做得完善，那么就能夠在很短的時間之內就能夠實現一件事情，就能夠把一件事情完成，他們寧可

在事前好好地思考，好好地規劃，好好地想好一些管理的方法，那我們把它稱為叫事前規劃，只要能夠花時間提前做出一些策劃性的工作。當然我們的目的是為了以事前管理來取代事后管理，什么叫事后管理，就是我們一般企業很習慣的一種行為邏輯，我們都習慣等問題發生了之后再來采取反應措施，等事情發生了之后，我們再來面對，所以造成事情不發生則矣，只要一發生之后就產生一系列的必須要來面對這個問題的一系列的標準動作，比如說車間，當車間產生了一個質量問題，那么產生了一批產品質量不合格，那么等到這個問題暴露出來了以后我們來報告車間主任，報告廠長怎么辦，現在我們發現有一大批的產品整個批量性的不良產生了，那么這個廠長在這個時候他就會來采取一些反應措施，第一件事情，他必須要圍堵后遺癥的擴散，所以他可能必須要開始來看那個問題的嚴重性，這個不良品，第一個停止生產，我來檢查一下到底是怎么發生的，我先趕快的采取一些治標的對策，先讓你能夠自動地恢復，能夠開始生產出來合格的產品，再來第二件事情他必須開始追蹤很可能現在發現的這一批不良品它可能不是第一批，很可能這個問題昨天就已經發生了，前天就已經發生了，只不過是沒被發現而已，所以，它必須去追蹤，一路地往前追，去把所有的不良品全部追回來，追回來之后也要進行篩選，把好的留下來，繼續往下流，不好的你可能必須收集起來要進行返工，為了返工，大批量的返工可能必須要來占用你的生產資源，所以這里就出現了一個生產計劃變更的蘿卜效應，你有一大批的東西必須要進行返工，你的生產資源在哪里？你只好在你的整個車間里頭先尋找一條流水線把它眼前的訂單剝離掉，拔出一棵蘿卜，把你這個返工蘿卜塞進去了以后，緊急插單塞進去了以后你手上又出現了一個蘿卜，你又必須找另外一條生產線，再拔出一個蘿卜，再把這個更急的訂單的生產任務又塞進去，手上又一個蘿卜。所以我們講一個生產計劃的一次變更可能會產生五次八次十次的連鎖變更，這個叫蘿卜效應。你手上永遠都有一個蘿卜，必須要重新找一個坑來放這個蘿卜，這個產生計劃的變更，每一次的計劃變更都會產生緊急的切換，每一次的計劃變更很可能會產生一些緊急性的物料需求，你必須緊急采購，必須開綠燈讓這個采購品能夠快速地進廠，讓你有機向豐田學管理--《生產運營管理篇》 50 / 61頁

會能夠快速地來完成這一個返工的任務，所以從剛才我們說的碰到問題了你要采取圍堵后遺癥的發生，你要開始來處理善后，你要開始又來進行整個計劃變更的應變的問題，這一連串的動作加起來已經足夠讓人焦頭爛額。所以事后管理最后一定會成為一種現象救火，國內很

多企業事實上都已經因為事后管理的這種錯誤的思維邏輯，所以造成了整個車間每天都在救火，每天都有大批的拖地板的部隊在處理善后，那么每一天都要應變很多緊急的變更，都是因為人算不如天算的問題發生，整個計劃必須產生連鎖的變更，所以你的計劃跟不上變化也就理所當然了，那么一個很簡單的事后管理引導出來一系列的后遺癥，那么這個后遺癥可能還不足以說明為什么現在的很多企業它的經營效率這么低下的原因，