第一篇：碧桂園項目運營管理案例解析

碧桂園項目運營管理案例解析

應用背景

在業界，碧桂園一直以快速和規模性開發房地產項目而著稱。開發一個項目，從拿地到銷售，碧桂園僅僅只需短短6個月的時間。而隨著其2007年4月在香港上市后，其規模也隨即從廣東省內拓展到江蘇、湖南、安徽、重慶、遼寧、內蒙等省外地區，項目開發量及交樓量與上市前相比實現了成倍增長：從數量上來看，2008年碧桂園的在開發項目達51個，開發量比上市前增長了一倍；從規模上看，碧桂園08年的交樓面積超過了06、07兩年之和。另據碧桂園相關統計數據顯示：截至2008年10月30日，碧桂園已取國土證的開發項目的總建筑面積高達4618萬平方米，其中，在建總可售建筑面積高達1606萬平方米。

隨著上市后項目開發量及交樓量的成倍增長，碧桂園集團多項目運營管理的難度越來越大，面臨的問題也越來越多。比如，如何讓最稀缺的高層時間，鎖定在最關鍵的節點上？如何確保項目計劃的合理性、嚴謹性？如何科學的評估項目的執行結果？如何管理組織的隱性經驗并植入日常的業務？如何高效的對項目計劃作出合理調整與決策？如何快速復制、培養復合型人才等。

面對公司的規模化擴張，碧桂園高層意識到了信息化管理的急迫性和重要性。從07年4月份上市之后，碧桂園集團便立即啟動了“碧桂園ERP計劃”，先后上馬了ERP系統中的財務管理、采購管理、資金管理以及HR管理等系統。2008年7月，碧桂園再次攜手房地產管理軟件專家明源軟件，重點引入“碧桂園ERP計劃”的核心系統——能管控和支撐房地產企業核心業務流程的項目管理ERP系統。

就項目管理ERP系統的實施，碧桂園投入了前所未有的龐大資源，集團高層深度參與、高度重視，項目實施領導小組組長直接由集團執行總裁崔建波及執行董事楊惠妍擔任。同時，為了確保ERP項目的順利實施，碧桂園還抽調專人，成立了項目管理ERP辦公室，專項開展ERP項目實施的管理與推進工作。

碧桂園項目管理ERP解決方案

項目管理ERP系統是碧桂園整個集團的核心系統工程，觸及集團上下，甚至涉及到碧桂園整個管理流程和標準的梳理與再造。該系統重點圍繞碧桂園地產項目開發的全生命周期，從“進度、質量、成本和現金流”四條主線實現對整個項目的全面管理。分別覆蓋“項目發展（包括項目論證、項目可行性分析）、規劃設計、項目建設（包括采購招投標、施工等）和銷售與服務”等項目運營管理的重要階段，以實現對整個項目規范化、流程化和精細化的全方位管理。

據明源公司項目負責人介紹，為確保此次系統的實施成功，明源實施團隊對集團總部、增城、遼寧和重慶等區域進行了為期2個多月的深入調研，從集團現狀、組織架構、業務流程和崗位說明等多個維度展開分析，同時也考慮到碧桂園當前項目運營管理的現狀與特點，融入目前行業內較為先進的管理思想與方法，制定出適合當前情況下的《碧桂園項目管理ERP業務解決方案》。方案中明確了碧桂園項目ERP系統的第一個試點區域公司。2008年年末，該系統在試點區域公司經過半年的上線實施后成功驗收，并在進度、合同、審批流、知識庫等方面取得顯著成效。

（一）、項目進度系統

項目進度系統的實施目標

規范管理，實現“集團級—區域公司級—項目部級”的三級管控模式；

規范項目開發計劃，明確開發步驟及開發周期；

通過系統分析了解項目開發情況，可作為項目部考核指標；

以形象進度形式更直觀、更及時的反映項目現場情況。

項目進度系統的應用

（進度系統整體業務模型）

◆ 碧桂園在項目進度計劃的管理上，采用了分級計劃管理體系，即“區域公司級、項目總經理級、項目職能部門”三級管控模式。根據集團總體要求，由區域公司、項目部、集團派駐部門討論確定主項計劃、專項計劃初稿，經審批后由項目部執行。編制主項計劃時，區分一般工作項與集團關鍵節點，讓最稀缺的高層時間，鎖定在最關鍵的節點上。

◆ 項目部計劃分為主項計劃和專項計劃，專項計劃按照項目部職能部門分為施工計劃（工程部）、配套計劃（配套部）、開發計劃（綜合部），并將工作計劃細化到以“周”為單位，按照區域公司要求，各職能部門以圖片等現場實際情況的展現形式，進行每周匯報，并由區域相應責任人進行反饋，以監督推動項目運行。

◆ 系統在項目導航查詢界面，可以同時查詢主項計劃、專項計劃及項目形象進度。計劃項對應到責任人及責任部門，便于項目總經理管理整個項目的開發和施工情況。

◆ 進度系統支持計劃與執行偏差的預警，并提供計劃達成率的數據分析支持，方便管理層掌握項目部實際開發情況，并對比各個項目部的工作成果。集團關鍵節點達成率分析：對于集團公司重點關注的關鍵節點達成率進行單獨分析，便于集團從宏觀角度管理項目開發情況；公司計劃按時達成率：集團、區域公司、項目部按照各自需要選擇不同的查詢方式來監控項目計劃的執行情況；項目計劃按時達成率：不同項目部不同部門之間的計劃達成率可以進行橫向比較，結果可為績效考核提供一個參考指標。

（二）、合同系統

ERP系統中合同系統實施目標

改變傳統合同管理方式，實現電子化管理；

便于對合同執行情況進行分析，全面掌握項目開發情況；

便于對合同付款情況進行分析，進而掌握項目開發過程中的資金流；

與審批流緊密聯系，實現電子化的合同、付款審批。

ERP系統中合同系統實施應用

目前試點區域公司正在進行實施的成本系統就是以系統中錄入的合同為基礎進行的，因此合同的規范管理是實施成本控制、實現利潤最大化的前提。目前，試點區域公司在系統中的合同近千份，同時，系統還支持合同分析、付款分析。

（三）、審批流

ERP系統中審批流系統實施目標

提高工作效率，節省審批時間；

代替傳統的傳真形式，實現無紙化辦公；

規范審批過程，明確審批步驟；

體現每一個步驟的審批意見，供領導參考；

審批表單及附件使審批領導更全面的掌握審批需要的信息。

進度款審批流程

（進度款審批流程圖）

發起人上傳合同或付款相關文件，終審領導上傳手工簽字掃描件，每一步驟責任人均可給出意見，不同意的情況下可以打回。目前。試點區域公司已通過的各類審批流近千條，實現了合同審批、付款審批、項目部周計劃審批、行政審批等在ERP系統中的順利運行，提高了審批效率并使區域在一定程度上實現了現代化的無紙化辦公。

（四）、知識管理

知識庫的實施目標

對項目開發過程中的經驗進行總結，取其精華，去其糟粕，使以后的新開發項目更加規范，開發更加順利；

對一些經驗不足的項目開發人員進行培訓，指導其工作；

知識庫包含內容及應用

1、會議制度

會議是企業進行經營決策、溝通信息的重要方式，一個企業會議管理的水平，從某種程度上可以反映出該企業的經營管理水平。目前，試點區域公司基于項目運營，細化了會議體系，即在原體系（項目啟動會、區域周例會）基礎之上，將區域周例會分解為項目運營半月會議以及專題研討會，并另外增加了階段性成果審查會。

同時，試點區域公司利用系統規范會前的輸入產物和會后的輸出產物，將項目月度的例行執行報告進行自動匯總，統計項目的關鍵節點完成率生成執行結果，使開會時完全聚焦在討論與決策上，根據決策結果立刻調整項目計劃，并直接落實責任部門、責任人，這樣既保障了項目計劃執行的真正落地，又有效提高項目運營決策的效率和決策的質量，規避決策的風險。

2、“標準工作指引庫”及“項目管理知識庫”

試點區域公司利用系統建立起“標準工作指引庫”及“項目管理知識庫”，并對項目運營中的具體工作項操作及實施進行說明，以供經驗不足的員工進行查詢和操作。并通過對經驗的不斷總結和更新使操作流程更加合理，為新項目的開發提供重要參考。

應用效果

ERP系統在試點區域公司的實施改變了傳統管理項目的方式，更直觀、快速和準確的反映項目運營開發的情況，對集團公司實現現代化的企業管理、規范項目運營管理等方面產生了積極的推動作用。

● 進度計劃系統是項目管理的核心

規范、合理的編制及執行計劃保證了項目按照預計完工、盈利；

集團領導可以通過ERP系統快速查詢項目部主項計劃、關鍵節點計劃完成情況及達成率，通過項目形象進度了解項目現場情況，從而及時掌控項目的整體開發情況；

區域公司及所屬部門可以依照各自職能，分別監督項目部主項計劃、專項計劃的執行情況，并根據項目部的計劃達成率進行評價，引導項目合理快速的開發；

項目總經理和項目部門經理權責分明，分別關注各自對應的主、專項計劃執行情況并進行及時匯報。保證項目部在最大程度上按照預期開發及交樓。

● 合同系統是項目管理的基礎

合同的合理簽訂及款項的合理規劃保證了項目開發的進度和質量。通過合同分析，了解各項目部不同類別的合同在項目開發中所占的比例，并利用項目的數據沉淀對合約規劃起到一定的指導作用；通過付款分析，了解項目開發過程中的資金投入及使用情況，便于合理的規劃項目開發過程中的資金流。

● 審批流聯系項目、區域公司和集團公司的紐帶

審批流充分、合理的應用提高了工作效率，規范了管理流程；

根據定義好的步驟自動流轉，規范了審批流程；

每一步驟處理完成第一時間傳遞至下一步驟，大大提高了審批效率。

● 知識庫是項目管理的精華和沉淀

系統支持更為規范的會議體系，提供會議卡片，使會議制度規范化、會議內容具體化，避免個別問題影響整個會議議程，另外，參會人員也可以根據卡片的指引作充分的會議準備，從而節省時間，提高工作效率；

通過建立 “項目管理知識庫”，對具體工作項操作及實施進行說明，累積與沉淀過程中的成果、經驗，可以為新員工、新項目和新公司的快速成長提供強大的知識積累。通過建立“標準工作指引庫”，可以讓相關人員快速了解工作要求、工作規范、工作流程等信息，實現知識管理與工作關聯。真正做到在過程中沉淀，并在過程中快速應用。為快速復制、培養復合型人才提供支撐。

第二篇：案例——碧桂園[模版]

碧桂園項目管理案例介紹

一、應用背景

上市后規模化擴張

在業界，碧桂園一直以快速和規模性開發房地產項目而著稱。開發一個項目，從拿地到銷售，碧桂園僅僅只需短短6個月的時間。而隨著其2007年4月在香港上市后，規模也隨即從廣東省內拓展到江蘇、湖南、安徽、重慶、遼寧、內蒙等省外地區，項目開發量及交樓量與上市前相比實現了成倍增長：從數量上來看，2008年碧桂園的在開發項目達51個，開發量比上市前增長了一倍；從規模上看，碧桂園08年的交樓面積超過了06、07兩年之和。另據碧桂園相關統計數據顯示：截至2008年10月30日,碧桂園已取國土證的開發項目的總建筑面積高達4618萬平方米，其中，在建總可售建筑面積高達1606萬平方米。

擴張下的管理壓力

隨著碧桂園擴張力度的進一步加大，集團面臨的管理壓力也越來越大。比如，集團的管控模式為快速決策和調動資源帶來一定困難；人才供應和人才培養成為企業一大難題；資金計劃的準確率讓人擔憂；合作伙伴資源和知識管理沒有專門和系統的維護，給企業的信息流失埋下隱患；合同簽訂、合同變更以及項目報告體系的粗放式管理導致“大企業病”，嚴重影響集團整體的辦事效率等問題接踵而來。

ERP信息化建設成必然趨勢

面對公司的規模化擴張，碧桂園高層意識到了信息化管理的急迫性和重要性。從07年4月份上市之后，碧桂園集團便立即啟動了“碧桂園ERP計劃”，先后上馬了ERP系統中的財務管理、采購管理、資金管理以及HR管理等系統。2008年7月，碧桂園再次攜手房地產管理軟件專家明源軟件，重點引入“碧桂園ERP計劃”的核心系統——項目管理ERP系統。

二、項目管理ERP應用方案

碧桂園集團對項目管理ERP系統的實施投入了前所未有的龐大資源，項目實施領導小組組長直接由集團執行總裁崔健波及執行董事楊惠妍擔任。同時，為了確保ERP項目的順利實施，碧桂園還抽調專人，成立了“碧桂園項目管理ERP辦公室”，專項開展ERP項目實施的管理與推進工作。

項目管理ERP系統是碧桂園整個集團的核心系統工程，觸及集團上下，甚至涉及到碧桂園整個管理流程和標準的梳理與再造。該系統重點圍繞碧桂園地產項目開發的全生命周期，從“進度、質量、成本和現金流”四條主線實現對整個項目的全面管理。分別覆蓋“項目發展（包括項目論證、項目可行性分析）、規劃設計、項目建設（包括采購招投標、施工等）和銷售與服務”等項目運營管理的重要階段，以實現對整個項目規范化、流程化和精細化的全方位管理。

2008年5月至8月，明源實施專家對碧桂園集團20多個一級部門以及若干個項目進行了深度調研，全面了解碧桂園項目管理的業務狀況，并最終確定“試點先行→建立內部標桿→分階段目標，全面推廣”的實施方案。2008年10月1日，項目管理ERP在第一個試點區域正式上線，上線的系統包括進度的計劃系統、合同付款系統、成本系統以及工作審批流等四大系統。

三、項目管理ERP的應用模式

進度系統

碧桂園在項目進度計劃的管理上，采用了分級計劃管理體系，即“區域公司級、項目總經理級、項目職能部門”三級管控模式。根據集團總體要求，由區域公司、項目部、集團派駐部門討論確定主項計劃、專項計劃初稿，經審批后由項目部執行。編制主項計劃時，區分一般工作項與集團關鍵節點，讓最稀缺的高層時間鎖定在最關鍵的節點上。

合同系統

合同的規范管理是實施成本控制、實現利潤最大化的前提。目前，試點區域公司的合同已錄入系統上千份。在合同錄入系統的情況下，系統還支持合同分析，比如按照合同簽訂的類別分類顯示各類合同簽訂的金額，并對合同變更、付款等情況進行分析，使合同簽訂狀況、應付款、已付款等情況都在系統里一目了然。審批流

發起人上傳合同或付款相關文件，終審領導上傳手工簽字掃描件，每一步驟責任人均可給出意見，不同意的情況下可以打回。目前，試點區域公司已通過的各類審批流近千條，實現了合同審批、付款審批、項目部周計劃審批、行政審批等在ERP系統中的順利運行，提高了審批效率并使區域在一定程度上實現了現代化的無紙化辦公。

知識管理（1）會議制度

試點區域公司基于項目運營，細化會議體系，即在原體系（項目啟動會、區域周例會）基礎之上，將區域周例會分解為項目運營半月會議以及專題研討會，并另外增加了階段性成果審查會。同時，利用系統規范會前的輸入產物和會后的輸出產物，將項目月度的例行執行報告進行自動匯總，統計項目的關鍵節點完成率生成執行結果，使開會時完全聚焦在討論與決策上，根據決策結果立刻調整項目計劃，并直接落實責任部門、責任人，這樣既保障了項目計劃執行的真正落地，又有效提高項目運營決策的效率和決策的質量，規避決策的風險。

（2）“標準工作指引庫”及“項目管理知識庫”

試點區域公司利用系統建立 “標準工作指引庫”及“項目管理知識庫”，并對項目運營中的具體工作項操作及實施進行說明，以供經驗不足的員工進行查詢和操作。并通過對經驗的不斷總結和更新使操作流程更加合理，為新項目的開發提供重要參考。

四、應用效果

進度計劃系統——項目管理的核心

1、形成計劃編制、執行、匯報、調整（PDCA）的一個閉環管理模式；

2、集團領導可以通過系統快速查詢項目部主項計劃、關鍵節點計劃完成情況及達成率，通過項目形象進度了解項目現場情況，從而及時掌控項目的整體開發情況；

3、區域公司及所屬部門依照各自職能，可以監督項目部主項計劃、專項計劃的執行情況，并根據項目部的計劃達成率進行評價，引導項目合理快速的開發；

4、項目總經理和項目部門經理權責分明，分別關注各自對應的主項計劃、專項計劃執行情況并進行及時匯報，以保證項目部在最大程度上按照預期開發及交樓；

5、規范管理，實現“集團級-區域公司級-項目部級”三級管控；

6、規范項目開發計劃，明確開發步驟及開發周期；

7、通過系統分析了解項目開發情況，可作為項目部考核指標；

8、領導層可以通過形象進度的形式更直觀、更及時的了解項目現場情況。知識庫——項目管理的精華和沉淀

1、對具體工作項操作及實施進行說明，方便經驗不足的員工進行查詢和操作；

2、通過經驗總結和更新使操作流程更加合理；

3、對于新項目的開發有重要的參考價值。合同系統——項目管理的基礎

1、改變傳統合同管理方式，實現電子化管理；

2、便于對合同執行情況進行分析，全面掌握項目開發情況；

3、在合同管理基礎上進行成本控制、合約規劃，使項目管理規范化；

4、與審批流緊密聯系，實現電子化的合同、付款審批。審批流——聯系項目、區域公司和集團公司的紐帶

1、實現了合同審批、付款審批、項目部周計劃審批、行政審批等在ERP系統中的順利運行；

2、根據定義好的步驟自動流轉，每一步驟處理完成第一時間傳遞至下一步驟，大大提高了審批效率，規范了審批流程；

3、代替傳統的傳真形式，實現無紙化辦公；

4、規范審批過程，明確審批步驟；

5、體現每一個步驟的審批意見，供領導參考；

6、系統中的審批表單及附件使領導審批時能夠更全面的掌握審批需要的信息。

五、小結

項目管理ERP系統在試點區域公司的實施改變了傳統管理項目的方式，更直觀、快速和準確的反映項目運營開發的情況，對集團公司實現現代化的企業管理、規范項目運營管理等方面產生了積極的推動作用。

點評1：阮家聲

碧桂園集團項目管理ERP辦公室主任

去年7月份的啟動會是碧桂園與明源在項目管理ERP合作的一個開始，也標志著一個“偉大”的信息化工程的開始。這次的合作我個人覺得有幾個特點是希望和大家分享的：

從項目的維度分享：第一，此次的合作所涵蓋的項目規模應該是明源公司有史以來最大的。由于開發模式的特殊性，我們碧桂園一個項目的規模有可能等同于同行開發的項目規模的好幾倍，甚至是好幾十倍。因此，導致在業務解決方案、培訓實施等的一般工作項都出現了很多意想以外的困難；第二，變化速度快。從正式啟動開始，雙方團隊合作的實施計劃已經由最初的1.0方案到3.0方案，而且按集團高層的指示，我們的項目已經進入全面實施的計劃階段。這對此次的合作增加了相當大的難度；第三，要求高。這體現在我司對實施效率和效果的要求上。第一個試點，沈陽區域，從7月份到10月份就完成了計劃、合同、付款、行政審批的實施上線工作，并且在12月份進行了成本系統上線和知識庫工作的開展。目前，沈陽區域的項目管理ERP已經成為了碧桂園全國范圍內推廣項目管理工作的第一個標桿。

從合作的維度分享，我想這樣來形容：溝通密切、分工清晰、服務意識強、知識傳遞效果好、愉快、享受！

我們預見到的挑戰是巨大的，但我相信，只要堅持著這份態度、這份執著、這份責任、這份激情，成功將和我們越來越近！

點評2：楊維國

明源軟件高級實施顧問 碧桂園集團07年上市后在全國高速擴張，項目運營管理面臨很大的挑戰和壓力：項目公司有五十多個、缺乏統一管理標準、缺乏有經驗的管理人員、管理半徑大、地域遍及全國、各地差異很大??如何保證軟件系統成功落地、兌現客戶價值？這是擺在實施團隊面前的一個復雜的問題。

經過雙方團隊詳細深入的業務調研和分析，具體實施策略經過不斷調整，最終確定為“試點先行→建立內部標桿→分階段目標，全面推廣”的實施方案，具體做法為：

【試點先行】選擇管理基礎較好、資源較充足、管理層意識較好的區域試點，可以降低實際落地風險。

【建立內部標桿】在試點項目建立配套管理措施、標準，調整管理流程、崗位，完善優化軟件系統。在取得較好的應用效果后，作為集團內部應用標桿，為在其他項目中進行管理復制、系統應用模式復制打好基礎。

【分階段目標，全面推廣】試點項目實施上線，取得成果和各方面認可后，就可以在集團全面推廣，進行復制。在全面推廣時，需要把實施目標分解成若干個階段性目標，控制實施步驟，保證每個目標可以順利實現。

目前碧桂園集團的實施已經推進到了【分階段目標，全面推廣】中第二個實施目標，預期將在09年5月前后，完成進度、合同系統的全面實施，并開始成本管理的全面推廣工作。

第三篇：資源與運營管理案例解析6

資源與運營管理案例解析

案例26 2006年10月3日，空客宣布：由于對之前的線路重裝問題所需時間和困難估計不足，盡管研發人員有足夠的能力，A380將不得不在16個月內第三次延遲交機。此時，整個交機進度已經延后約兩年。

如果說有什么能夠給空客的延期時間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領導層更迭。A380試飛的當天，空客公司宣布重大人事調整，任命馬里奧?海寧為A380項目負責人，取代原負責人。當時，空客已面臨賠償，海寧上任后的首要任務便是確保A380不再延遲交貨。接著，7月上任的首席執行官克里斯蒂安?斯特雷夫上任僅僅100天便憤然宣布辭職。繼任者路易?加洛瓦推行一個新的節約成本計劃：解決超支問題，并將新產品開發周期縮短為2年。

發貨時間推遲兩年，項目成本增加了至少30％的空客公司，不得不通過大規模的重組、毫不留情的裁員和關閉工廠的舉動來確保收支平衡。

如果說A380**能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對未來一段時間準備采購大容量飛機的客戶們來說，波音的747擴大型“夢幻客機”將是更好的選擇。根據以上案例，回答以下各題。

1、不屬于空客的交貨計劃一拖再拖的原因是（A）。

A、研發人員能力不足 B、領導層更換太頻繁 C、對困難的預計不足 D、項目的時間安排不合理

2、對項目進行過程中可能發生變化這一問題的看法，不正確的是（B）。A、造成某一項目發生變化的原因可能是多方面的 B、項目在進行過程中發生變化肯定是不好的

C、主要團隊成員離開也可能造成項目發生變化 D、顧客改變初衷會導致項目發生變化

3、根據目前的情況，A380項目可能無法通過項目PCT測試，其原因在于（D）。A、員工能力差 B、供應商的問題

C、競爭對手過強 D、成本超支和時間推延

4、關于項目PCT測試，說法正確的是（C）。

A、項目按計劃執行就行，結果不重要，無需進行測試 B、項目測試中的“P”指的是成本

C、成本的增加意味著得到的結果并非物有所值 D、項目測試中的“C”指的是時間

5、從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經理需要具備一定的項目管理技能，其中包括（D）。

A、時間管理能力 B、解決問題能力

C、計劃、組織和管理資源的能力 D、其他選項都對 案例27 在一家成立不久的臺資制造型企業中，公司老總決定使用項目團隊進行產品開發。項目團隊由制造部主管小張、生產技術部主管小王、品質部主管小李、業務部主管小趙構成，并任命小趙為項目負責人。

由于對項目過程中可能遇到的問題分析不全面，原來制定的計劃是在一個月內完成產品開發，結果四個月過去了，產品開發的樣品卻第8次(暫稱為T1-T8)送到客戶處被退回。該產品對公司的未來具有很重要的意義，所以老總也非常焦急。

小張每次都非常投入地制作樣品，但每次都因為種種技術條件達不到而制作失敗。而且T9在即，他卻實在抽不出人力來制作樣品。

小王的部門人員不齊，不愿管理技術支持方面的事。本來樣品的制作應該由小王的部門主導完成，但他們在完成了工具制模后，對樣品的制作便不聞不問了。

小李部門內有品質工程師，前幾次品質工程師都會在現場跟蹤產品質量，后來每次通知小李到現場跟蹤，他總是推說有很多事，叫小張把東西送到品質部檢驗即可。

小趙作為項目負責人，主導每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點的分析和解決，項目進度的控制，例會的召開，甚至生產線缺人時自己還親自去做。根據以上案例，回答以下各題。

1、對項目進行過程中可能發生變化這一問題的看法，不正確的是（B）。A、造成某一項目發生變化的原因可能是多方面的 B、項目在進行過程中發生變化肯定是不好的

C、主要團隊成員離開也可能造成項目發生變化 D、顧客改變初衷會導致項目發生變化

2、從目前來看，如果該項目通不過PCT測試，其原因不包括（D）。A、項目目標太大，公司技術條件達不到 B、項目缺乏控制 C、項目組織運作能力太差 D、供應商的問題

3、項目原來制定的計劃是在一個月內完成產品開發，結果四個月過去了，項目產品還未得到客戶的認可。該項目發生這種變化的原因是（C）。

A、顧客改變了初衷 B、高層管理人員的重組

C、項目經理對風險的估計不足 D、管理層希望改變項目的重點

4、嚴格的說，在項目實施后除了對成本進行測試外，還需對（A）進行測試。A、績效和時間 B、時間和人員 C、人員和績效 D、資源和績效

5、從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經理需要具備一定的項目管理技能，其中包括（D）。

A、時間管理能力 B、解決問題能力

C、計劃、組織和管理資源的能力 D、其他選項都對 案例28 某公司是一家專門從事系統集成和應用軟件開發的公司，公司的銷售部除了將公司現有的產品推銷給客戶之外，也會根據客戶的具體需要，承接應用軟件的研發項目。

今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個銀行前置機軟件系統開發的項目，合同規定，5月1日之前系統必須完成，并且進行試運行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了軟件開發部進行項目實施。

王偉被指定為這個項目的項目經理。王偉做過5年金融系統應用軟件研發工作，有豐富的經驗，做過系統分析員，但作為項目經理還是第一次。項目組還有另外4名成員，1個系統分析員，2個有1年工作經驗的程序員，1個技術專家。

王偉制定了項目的進度計劃和工作任務書(SOW)，簡單描述如下： 1月10日～2月1日，需求分析；

2月1日～2月25日，系統設計，包括概要設計和詳細設計； 2月26日～4月1日，編碼； 4月2日～4月30日，系統測試； 5月1日，試運行。

但是這個SOW沒有跟團隊成員商量。團隊成員雖然對SOW有一些意見，但王偉認為這些

意見并不影響項目實施，也就沒有主動找他們溝通了解情況。要求團隊成員按照SOW的部署盡快開展項目。

項目實行一段時間之后，有兩個主要成員找借口退出項目組。2月17日，王偉檢查工作時發現詳細設計剛剛開始，2月25日肯定完不成系統設計，王偉有些慌了，他到5月1日能否完成這個項目呢？

根據以上案例，回答以下各題。1、2月17日，王偉檢查工作時發現詳細設計才剛剛開始。發生這種情況主要是由于（A）。A、主要團隊成員的離開 B、高級管理人員重組 C、系統設計工作太復雜 D、人員的工作技能較差

2、對項目進行過程中可能發生變化這一問題的看法，不正確的是（B）。A、造成某一項目發生變化的原因可能是多方面的 B、項目在進行過程中發生變化肯定是不好的

C、主要團隊成員離開也可能造成項目發生變化 D、顧客改變初衷會導致項目發生變化

3、如果5月1日完不成這個項目，項目就通不過PCT測試，通不過PCT測試的原因是（C）。A、供應商問題 B、預算和其他資源沒有到位 C、缺乏控制，時間拖延 D、項目目標太大

4、嚴格地說，在項目實施后除了對時間進行測試外，還需對（A）進行測試。A、績效和成本 B、成本和人員 C、人員和績效 D、資源和績效

5、案例中王偉制定的SOW沒有跟團隊成員商量，雖然有人有意見，但還是要求他們按計劃執行，以至于有成員要求退出，可見王偉欠缺項目經理應具備的（D）。A、時間管理能力 B、解決問題能力 C、分析能力 D、溝通和合作能力 案例29 OTD是NASA（美國國家航空航天局）的一個檢測來自地球低軌道的閃電的項目。它不僅是一個科學實驗，還是一個管理實驗。這個實驗有了失敗的經歷，所以拖延了時間。現在要在七個月內完成任務。實現項目目標非常困難，但是，大家非常樂觀，因為高級管理層給團隊自主決策權，快速決策權自然也給了OTD的首席工程師佛瑞德?桑德爾（一個從來不知道放棄的人，具有堅持不懈、精力充沛和緊迫感等可貴品質的人）。考慮到問題的復雜性，佛瑞德首先對任務進行了分解。制定了項目時間表。

佛瑞德和團隊其他成員討論如何才能縮短修復時間，使OTD回到原進度。佛瑞德想出了一個非常冒險的主意：他自己加固支架。他有知識、技術和工具；他所需要的只是符合質量要求的飛行硬件。

第一次測試失敗后，佛瑞德畫出了支架的硬件改動草圖。他建議，用金屬面板加固現有的支架。由于能給支架必要的支撐，因而是可行的。當天下午，佛瑞德就采取了行動。第二天，測試繼續進行，硬件通過振動測試。

OTD在九個月內交付了，比原定目標多兩個月，但是我們在它最終被集成到宇宙飛船之前完成。OTD至今已運行了三年半，建立了世界上首個全球閃電數據庫，并改變了科學家們對閃電速度和暴風雨演變的理解。根據以上案例，回答以下各題。

1、不屬于OTD項目的項目關系人的是（D）。

A、佛瑞德 B、案例中的“大家” C、NASA的高級管理層 D、政府官員

2、“在七個月內完成任務”涉及到項目范圍所包括內容中的（B）。

A、該項目將涉及誰 B、該項目將花多長時間完成 C、該項目需要誰加入其中 D、該項目需要什么資源

3、OTD項目的完成需要某些資源的支持，否則就無法進行下去，這些資源不包括（D）。A、飛行硬件 B、技術人員 C、時間 D、激烈的競爭環境

4、考慮到問題的復雜性，佛瑞德首先對任務進行了分解，制定了項目時間表。這個過程發生在項目生命周期的（A）階段。

A、項目計劃的制訂 B、項目啟動

C、項目可行性分析 D、項目監督和控制

5、佛瑞德和團隊人員討論如何才能縮短修復時間，使OTD回到原進度，這一情況應該發生在項目生命周期的（B）階段。

A、項目可行性分析 B、項目監督和控制 C、項目啟動 D、項目收尾 案例30 吉德公司在長期的軟件開發過程中積累了豐富的項目管理實施經驗。在此基礎上，吉德公司逐步建立起自己的項目管理體系。

該體系覆蓋了公司內所有軟件項目類型，并實現了公司級、部門級和項目級不同層面的管理和監督，確保項目在既定的時間和成本范圍內，達到計劃目標，滿足客戶的需求。

吉德公司軟件項目管理的基礎是軟件項目計劃，通過項目周報、里程碑報告等方式來跟蹤項目的實際執行狀況，并參照項目計劃對比偏差，從而采取相應的措施來保證軟件項目的順利進行。

項目經理在項目初期編寫工作任務書和制定項目時間表，在項目執行過程中根據實際完成的工作更新項目計劃。如果項目計劃出現重大變更，則根據變更后的項目計劃來執行工作。

部門經理根據項目經理報告的項目計劃、里程碑報告等方式跟蹤項目的階段偏差、風險管理等內容，處理項目組解決不了的問題。當項目出現重大偏差時，決定是否變更項目計劃及采取有效措施。

位于公司層面的項目管理部收集整個公司范圍內所有項目的項目周報和項目里程碑報告，并通過數據匯總與分析，計算項目TQC（進度、質量和成本）偏差情況，然后根據偏差情況采取相應的措施。

良好的項目管理幫助吉德公司取得了很大的業績。根據以上案例，回答以下各題。

1、項目經理在項目初期就制定項目時間表，主要體現了項目范圍中的（B）要素。A、項目關系人 B、項目時間 C、項目參與人 D、項目所需資源

2、在吉德公司，項目經理在初期要確定項目的范圍。項目范圍一般不包括（D）。A、該項目將涉及誰 B、該項目將涉及什么事情 C、該項目將花費多長時間 D、該項目將獲得什么利益

3、部門經理對項目中存在的風險進行分析并采取相應的措施應對風險，風險分析屬于項目生命周期中的（C）階段。

A、項目啟動 B、項目計劃制訂 C、項目可行性分析 D、項目收尾

4、位于公司層面的項目管理部收集整個公司范圍內所有項目的項目周報和項目里程碑報告，并通過數據匯總與分析，計算項目TQC（進度、質量和成本）偏差情況，然后根據偏差情況

采取相應的措施。這一階段屬于項目生命周期中的（A）階段。A、項目的監督和控制 B、項目計劃制訂 C、項目啟動 D、項目收尾

5、吉德公司已逐步建立起自己的項目管理體系，在項目的收尾階段需要撰寫（C）。A、任務說明書 B、項目企劃書 C、項目總結報告 D、職位描述書

第四篇：資源與運營管理案例解析7

資源與運營管理案例解析

案例

31張繼是前程公司健康和安全小冊子項目的項目經理。項目團隊由小唐、小李和小張三人組成，趙總是項目發起人。由于前程公司內部沒有設計和撰寫此類小冊子的專家，所以必須聘請外面的人士，印刷工作也要由其他單位來承擔。

總經理非常關注該項目的實施是否可以有效減少事故。其他的項目關系人也完全支持該項目，包括公司的保險商，因為該項目對于保險金的支付數量有影響，法律顧問必須確保該小冊子符合健康和安全方面的法律要求。還有兩位部門經理雖然是項目關系人，但仍不同意，他們認為關注員工的健康和安全問題是浪費時間和金錢。

下面是前程公司項目的里程碑：

階段一：項目分析和項目規范—2002年9-10月

階段二：項目資源計劃—2002年11月

階段三：成立編輯小組并布置工作—2002年12月-2003年1月

階段四：編輯小冊子—2002年1月-2003年3月

階段五：印制小冊子和項目終止—2003年3月

根據以上案例，回答以下各題。

1、不屬于此項目的項目關系人的是（D）。

A、張繼和他的團隊B、趙總

C、法律顧問D、當地政府

2、在項目初期,項目負責人首先要確定項目的范圍。項目范圍一般不包括（D）。

A、該項目將涉及誰B、該項目將涉及什么事情

C、該項目將花費多長時間D、該項目將獲得什么利益

3、為了有效完成項目，除了明確各個時間段的主要任務以外，還應進一步細化任務、人員、資源和時間的安排，這應在項目生命周期的（C）階段進行。

A、項目啟動B、項目可行性分析

C、項目計劃制訂D、項目收尾

4、在項目實施之前還應對項目過程中可能存在的問題和突發事件進行分析，也就是風險分析。風險分析屬于項目生命周期的（B）階段。

A、項目計劃制訂B、項目可行性分析

C、項目監督和控制D、項目收尾

5、張繼帶領的項目團隊應該在（D）階段總結項目經驗。

A、項目啟動B、項目可行性分析

C、項目計劃制訂D、項目收尾

案例

32卓越公司為達到“零事故率”的生產目標，公司特意組織一個項目小組來制作一個工作安全的小冊子。公司任命劉先生為此項目的負責人。劉先生對此做出了下面的項目階段安排：階段1：項目分析和具體參數—2005年3-5月

階段2：資源計劃—2005年6月

階段3：任命設計小組并布置工作—2005年7月-2005年9月

階段4：撰寫和設計小冊子—2005年10月-2005年11月

階段5：出版小冊子和項目收尾—2005年12月

項目在實施中遇到了幾個問題，在階段1中，有兩個部門對于調查問卷的反饋意見很不理想，但這一點通過其他部門的良好反饋而得到了彌補。在階段2中，團隊中的一個成員辭

職。

第4階段的問題更多，因為工作安全小組對于第一個草稿感到不滿意，拖了一段時間，致使編寫工作超出預計的時間。最后不滿意的問題得到了解決，但使得成本超出了預計的范

圍。令劉先生高興的是，盡管項目拖后了一個星期，增加了一些成本，但他還是設法控制住

了其他大多數的成本開支。

在項目的收尾階段，公司對這個項目進行了驗收，項目通過了PCT測試，領導和員工對

小冊子反映也都很好，大家普遍認為該小冊子能對公司的工作安全管理有所貢獻。

根據以上案例，回答以下各題。

1、卓越公司的這個項目所需要的資源不包括（D）。

A、時間B、編寫人員

C、紙張D、廠房

2、不屬于這個項目的項目關系人的是（C）。

A、團隊成員B、劉先生

C、政府官員D、參與調查的部門

3、按照項目管理的一般程序，在出版小冊子和項目收尾之后還需要撰寫（C）。

A、任務說明書B、項目企劃書

C、項目總結報告D、職位描述書

4、在項目初期，項目負責人首先要確定項目的范圍。項目范圍一般不包括（D）。

A、該項目將涉及誰B、該項目將涉及什么事情

C、該項目將花費多長時間D、該項目將獲得什么利益

5、為了有效完成項目，除了明確各個時間段的主要任務以外，還應進一步細化任務、人員、資源和時間的安排，這應在項目生命周期的（C）階段進行。

A、項目啟動B、項目可行性分析

C、項目計劃制訂D、項目收尾

案例3

3海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業之首。海爾有9

種產品在中國市場位居行業之首，3種產品在世界市場占有率在行業前三位，在智能家居集

成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。“創新驅

動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙

贏。海爾“人單合一”的發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供了創新思維。海爾的優勢很多，同時又存在很多不足之處。海爾在傳播和公關技巧方面十分欠缺，海

爾只注重對技術、知識的考察而忽略了對個人能力的考察。盡管海爾的信息化進行得如火如

荼，但是集團內部的信息化還好說，外部的信息化尤其是與國內供應商等的電子數據交換，一直處于兩難境地。面對海爾的信息化，國內同行們是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊

加緊自身內部信息化的推進。

海爾成為中國走向世界的標志。海爾之所以能取得這么大的成就，很大一部分原因在于

企業文化。海爾在未來必須繼續以企業文化為基準，同時要注重科技創新實現企業信息化。

面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略，啟動“創造資源、美譽全球”的企業

精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世

界名牌而持續創新！

根據以上案例，回答以下各題。

1、根據SWOT分析法，海爾集團的優勢不包括（D）。

A、海爾集團是世界第四大白色家電制造商

B、海爾集團在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處

于世界領先水平

C、海爾集團是中國電子信息百強企業之首

D、海爾集團只注重對技術、知識的考察

2、根據SWOT分析法，海爾集團的威脅是（B）。

A、海爾要不斷地提高科學技術創新水平

B、國內同行的競爭激烈

C、海爾只注重對技術、知識的考察忽略了對個人能力的考察

D、海爾在傳播和公關技巧方面欠缺

3、通過SWOT分析，關于海爾集團應做出的決策，說法不正確的是（B）。

A、海爾集團要防微杜漸，防止問題擴大

B、目前優勢大于劣勢，所以順其自然就好

C、提高在公關和傳播方面的能力

D、確立全球化品牌戰略，啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神

4、對海爾進行SWOT分析的過程是決策制定“四步法”的（B）階段。

A、第一步 查明問題B、第二步 尋求解決方案

C、第三步 做出決策D、第四步 執行與評估

5、對海爾可能存在的問題，可以采用5W1H的分析方法，這屬于決策制定“四步法”的（A）階段。

A、查明問題B、尋求解決方案

C、做出決策D、執行與評估

案例3

4在零售業面臨日趨激烈的國內外競爭環境下，北辰購物中心卻一枝獨秀，經營業績連年大幅度增長，創下每平方米銷售量連續兩年在全國大型百貨商店中排名第一的佳績。

但是，北辰購物中心的劉總經理認為公司還要解決的問題是：如何通過適當的價格，在適當的時間，以適當的方式，為顧客提供他們需要的商品和服務，從而讓所有股東、員工、供應商等其他利益相關者滿意。核心在于如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益。

依據調查和分析，他們做了如下工作：

（1）調查研究。圍繞“顧客是誰？他們需要什么？”等問題，北辰購物中心的相關人員進行了反復、細致的顧客研究。

（2）進行新的業態組合。根據市場研究的結果，北辰購物中心創造性地將超市與百貨商場兩種業態進行了有機組合，起到了互相促進、互相補充、連帶消費的作用。

（3）北辰購物中心創造性地把“顧客到北辰購物中心的交通方便與否”作為其商圈劃分的依據。他們根據交通狀況，確立了“南客北調”的基本思路，以中軸線及108路電車沿線區域及三橋(安定門橋、安貞橋、安慧橋)附近的消費群體作為其主要爭取的顧客。

（4）無論什么時候都要保證商品的質量。

（5）要提供優質的服務。

根據以上案例，回答以下各題。

1、北辰公司要解決的問題是如何通過適當的價格，在適當的時間，以適當的方式，為其顧客提供他們需要的商品和服務，從而讓所有股東、員工、供應商等其他利益相關者滿意。根據制定決策的“四步法”，公司首先要做的是（A）。

A、查明問題B、尋求解決方案

C、作出決策D、執行和評估

2、北辰公司要想有效地查明并解決所遇到的問題，可以利用SWOT分析法，其優勢和劣勢的分析角度一般不包括（B）。

A、文化和結構B、競爭對手

C、團隊技能D、提供服務的質量

3、SWOT分析法是一種有效的戰略分析工具，它通常用于對（D）進行分析。

A、組織B、企業

C、團隊D、其他選項都對

4、北辰公司“調查研究”屬于決策制定“四步法”中的（A）。

A、查明問題B、尋求解決方案

C、作出決策D、執行和評估

5、北辰公司決定進行新的業態組合，屬于決策制定“四步法”中的（C）。

A、查明問題B、尋求解決方案

C、作出決策D、執行和評估

案例3

5某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。1995年通過國際ISO9002質量體系認證，成為我國煉油行業首家獲此殊榮的企業。

該廠研究開發能力比較強，能用自己的基礎油研制生產各種類型的潤滑油。當年德國大眾的桑塔納落戶上海，該廠制定目標：研制出符合德國桑塔納的標準油品。最后該煉油廠研制成功，從桑塔納在上海落戶到拿到桑塔納配套用油的認可證只花了一年的時間。

但是，該煉油廠作為一個生產型的國有老廠，產品的生產、銷售都由國家統一配置，負責銷售的人員只有30多人，只是做些記賬、統賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經濟轉軌的過程中，主要產品在一定程度上仍受到國家的宏觀調控，在產品營銷方面也難以適應競爭激烈的市場。

上海市的小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸，其中進口油占65%以上，國產油處于劣勢。之所以造成這種局面：一方面在產品宣傳上，進口油全方位大規模的廣告攻勢可謂是細致入微，隨處可見。而國產油在這方面的表現則是蒼白無力；另一方面，該廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷售，供應大企業，而很少以小包裝上市，加上銷售點又少，一般用戶難以買到經濟實惠的國產油，只好購買昂貴的進口油。

根據以上案例，回答以下各題。

1、當年德國大眾的桑塔納落戶上海，對該廠既是機遇又是挑戰，在這種情況下該廠制定了“研制出符合德國桑塔納的標準油品”的目標，這屬于決策制定“四步法”中的（C）。

A、查明問題B、尋求解決方案

C、作出決策D、執行和評估

2、根據SWOT分析法，該煉油廠的優勢不包括（A）。

A、該廠油品都是大桶散裝

B、該廠研究開發能力比較強，能以自己的基礎油研制生產各種類型的潤滑油

C、該廠是我國最大的煉油廠之一

D、1995年通過國際ISO9002質量體系認證

3、根據SWOT分析法，該煉油廠的劣勢不包括（B）。

A、該廠的銷售工作還沒有真正做到面向市場，其產品仍受到國家的宏觀調控

B、該煉油廠有50多年的歷史

C、該廠油品都是大桶散裝

D、產品宣傳不到位

4、根據SWOT分析法，該煉油廠的威脅是（C）。

A、國產油經濟實惠B、該廠研究開發能力比較弱

C、進口油的競爭D、1995年通過國際ISO9002質量體系認證

5、該煉油廠可以根據SWOT分析法制定企業的戰略，這個過程屬于決策制定“四步法”中的（B）。

A、第一步 查明問題B、第二步 尋求解決方案

C、第三步 做出決策D、第四步 執行與評估

第五篇：資源與運營管理案例解析1

資源與運營管理案例解析

1案例1

場景一:“我們的辦公地點非常狹小，因此空間常常很擁擠。整個辦公場地是開放式設計的，基本沒有正規辦公室。我們一般在會議室進行面試，但是有一次會議室用于展示活動，所以有兩位候選人是在我的隔間逐一進行面試的。這次面試對于我來說簡直是一場噩夢。環境嘈雜、人們走來走去，盡管事先我警告團隊不要打擾我，但還是有三個人來打擾我。候選人都處理得很好，但是這對他們是不公平的，因為大家都很難將注意力集中在面試上。”場景二:“我們招募新員工的時候組建了一個招聘小組對各個應聘者分別進行面試。小組成員有銷售經理、人力資源部經理和我。問題是，人力資源部經理好像覺得在招募方面自己懂得多，她希望我們能附和她的意見。我感到自己不受重視，似乎我的意見毫無用處。這簡直可笑，想想看我才是那個將和新員工共事的人！”

1、場景一中采用的面試方式是（A）。

A、個別面試B、成組面試

C、小組面試D、會議型面試

2、在第一個面試場景中，由于環境干擾，所采用的面試方法的（B）優點沒有得以發揮。

A、提高判斷的準確性B、有利于應聘者與面試人員建立較為親密的關系

C、克服個人偏見D、便于做出用人決策

3、場景二中采用的面試方式是（C）。

A、個別面試B、成組面試

C、小組面試D、會議型面試

4、第二個面試場景中，人力資源部經理的錯誤是（A）。

A、一個人占主導地位B、給候選人很大壓力

C、面試的時間長D、客觀性較強

5、要想避免第二個面試場景中出現的問題，可以采用（B）的方法。

A、非結構化面試B、結構化面試

C、隨機提問D、不直接提問

案例2

在某大學的一個小型會議室里，某公司正在對前來應聘的大學生進行逐一的面試。以下是畢業生小李與主考官的對話實錄：

主考官甲：請坐！介紹一下自己，好嗎？

小李：您好，我叫李華。我對軟件開發很感興趣，同時作為班團干部也參與、組織了不少社會活動。這是我的成績單和個人簡歷，請您過目。

主考官甲：你了解我們公司嗎？

小李：貴公司是國內著名的電訊公司，我從上大學起就十分向往畢業后到貴公司工作。我認為到貴公司工作能最大限度地展示我的才華，我不怕吃苦，就怕無事可做。

主考官甲：你學過的課程與我們的工作有什么關系？

小李：計算機技術的廣泛采用是電訊業的特點和發展趨勢。我們計算機專業的課程設置幾乎涵蓋了硬件和軟件技術的主要方面，這為我們打下了堅實的理論基礎，同時也使我們有較強的適應能力，前面我已說過對軟件開發有興趣，我想這方面的知識和能力也許是將來的工作需要的。

主考官乙：你對加班、出差怎么看？

小李：我近幾年不會考慮結婚，沒有家庭負擔，加班沒有問題。至于出差更是樂意的。主考官們對小李提出一系列與工作相關的問題后，告訴小李一個星期內他們將公布此次招聘的畢業生名單。

1、從面試的過程中可以看出，小李與該公司之間進行的是（B）。

A、個別面試B、小組面試

C、成組面試D、會議型面試

2、不同的面試方式各有優點，該公司采取的面試方式的優點在于（D）。

A、加深應聘者與面試人員的相互了解

B、有利于應聘者與面試人員建立較為親密的關系

C、增加不同面試者之間的可比性

D、提高判斷的準確性，克服個人偏見

3、根據主考官在面試中的提問種類，此次面試屬于（B）面試。

A、非結構化B、結構化

C、不直接提問D、集成化

4、在這種面試的實施過程中，建立關系階段考官應該（C）。

A、直接切入主題，從源頭上提高面試的效率

B、給面試者核實應聘者工作水平的機會

C、提出一些無關工作的封閉式話題，幫助應聘者放松心情

D、不再引入新話題

5、在這種面試的實施過程中，核心階段考官應該（A）。

A、提出考核問題，搜集應聘者的相關信息

B、向面試者展示友好的態度，消除其緊張心理

C、不再引入新話題

D、提出兩三個開放式問題，傾聽應聘者的回答

案例3

一家公司在廣州新開的店在開始經營的頭6個月，店鋪中人員流動率達50%。經理助理已經換了3次，一般的銷售人員平均只呆2個月。小王被總公司派往廣州調查這個問題。小王讓李經理描述他在挑選人員時所用的雇用實踐，李經理做了以下答復：

“我做出的選擇是建立在我對每個求職者一一進行面試的基礎之上的。我向所有求職者提出某些基礎性問題，如他們是否樂意在周末工作并且是否樂意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問題順序去發問，恰當地說，我盡力使問題適合于每一位申請人。”然后小王問李經理，他是如何確定哪一位求職者可以被雇傭的，李經理做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當重要的，并且確實對我的最后決策有決定性影響。”

1、從李經理的描述中，可以得知，在面試過程中他采取的是（A）面試方式。

A、個別B、小組

C、會議D、成組

2、李經理在招聘過程中使用的面試方式的優點是（C）。

A、提高判斷的準確性

B、對應聘者的考查更可信

C、有利于應聘者與面試人員建立較為親密的關系

D、能夠以某人的觀點為主

3、李經理的面試可分為兩個階段，第一階段向所有求職者都提某些相同的基礎性問題，這屬于（A）面試。

A、結構化B、發散型

C、隨機提問型D、不直接提問型

4、在李經理面試的第二階段：“我并不是按事前確定的問題順序去發問，恰當地說，我盡力使問題適合于每一位申請人”這種提問方式屬于（B）面試。

A、啟發型B、非結構化

C、固定模式型D、直接提問型

5、李經理認為第一印象是非常重要的，但有時第一印象可能并不準確，為了避免由于李經理個人的第一印象做出的錯誤決策，可以采用（B）面試方式。

A、個別B、小組

C、一對多D、成組

案例4

超越公司是一家網絡公司，在發展的過程中，由于市場開發非常順利，業務量急劇增加，原有員工的工作壓力也越來越大，尤其是網絡研發部門特別需要增加人員以緩解目前業務發展帶來的壓力。

趙經理是公司人力資源部門的經理，他根據研發部門的要求和報出的所需人員數量，在一個專門的招聘網站上發布了招聘信息。人力資源部門根據反饋回來的應聘人員簡歷開始篩選、面試。由于研發部門經理比較忙，沒有時間進行面試。趙經理就和人力資源部門的其他三位同事一起對應聘人員進行了逐一面試，面試中，趙經理和同事們根據事先列好的提綱向每個應聘者都提出了一系列與工作相關的問題，以提高面試的可靠性和準確性。幾天辛苦的招聘工作完成后，趙經理和他的同事為研發部門招募了幾名人員。新員工就職以后，研發部門經理發現招聘來的人員并不適合本部門的工作，對新員工開始不聞不問。新員工們發現，他們來到公司后無所適從，不知道該干什么怎樣干。公司的規章制度他們不熟悉，也沒有人告訴他們，他們感到很迷茫。對此，趙經理也很納悶，花費了這么多時間和費用，辛辛苦苦招來的人員為什么會不合適呢？

1、趙經理和人力資源部門的其他幾個同事一起對應聘人員進行了逐一面試，這種面試組織形式屬于（C）。

A、個別面試B、會議型面試

C、小組面試D、成組面試

2、趙經理采用的這種面試組織形式的優點是（B）。

A、有利于建立較為親密的關系B、從多角度考察，提高判斷的準確性，克服個人偏見

C、給應聘者造成壓力D、應聘者之間形成比較，提高面試的效率

3、根據趙經理和同事們在面試中的提問種類，他們招聘時的面試屬于（A）。

A、結構化面試B、非結構化面試

C、集成化面試D、非集成化面試

4、人力資源部門采用的這種面試提問方式的優點是（A）。

A、減少面試的主觀性，提高準確性和可靠性B、比較靈活

C、因應聘者的不同會獲得不同的信息D、討論更加深入

5、趙經理和同事們所采用的面試形式的核心階段工作是（D）。

A、提出一些隨意的、與工作無關的封閉式話題幫助應聘者放松心情

B、提出兩三個開放式問題，積極傾聽應聘者的回答，做出初步判斷

C、不再引入新話題，給面試者核實應聘者工作水平的機會

D、提出素質考核問題，搜集應聘者技術、知識、行為和人際交往能力的信息

案例

5資料一：李興所在的部門需要招聘一名文員，要求英語專業的女性。作為一家全國知名公司，公司的招聘消息在網上發布后沒多久，就接到了大量的求職簡歷。經過對幾十個人的初步篩選后，李興選定了一些人來面試。而后李興分別對每個人進行了面試，他覺得其中幾個人實力相當，難以取舍。但她們當中有一個人在面試時說自己喜歡讀書，李興覺得她的寫作能力應該也很強，于是決定選擇這位女士。

資料二：劉欣最近剛進入一家公司的行政部門工作，她以前曾在一家小公司擔任行政部門的經理，工作能力非常出色。她覺得憑著自己的工作經驗，她肯定能在新公司取得很大的成績。但工作幾天后，她發現情況和她想象的完全不同。部門成員都覺得她是個威脅，在工作中都不配合她，讓她很失望，部門領導明知到這種情況但也不聞不問，劉欣很氣憤，決定要辭職，離開這家新公司。

1、在面試中，有一些問題需要盡力避免，（A）不屬于面試時應避免的問題。

A、努力傾聽B、一位主考官一天面試50位應聘者

C、說話隨意D、按自己的喜惡給出評價

2、李興根據一位應聘者的話就推斷她寫作能力很強，這犯了面試時應該避免的（D）的問題。

A、鏡像效應B、太隨意

C、行話過多D、做出錯誤假設

3、根據資料二，劉欣的離職原因不包括（C）。

A、團隊成員的不配合B、部門領導的不關心

C、劉欣工作能力遜色D、公司領導沒有正確處理好新老員工的關系

4、劉欣決心離開這家公司，她的離職會對公司造成的影響不包括（D）。

A、公司聘用接替人員要花費一定費用B、在新員工適應前會影響團隊的生產效率

C、公司失去了一名能力出眾的優秀員工D、其他團隊的績效受到影響

5、優秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，要想留住他們需要給他們提供機會，其中最關鍵的要點不包括（B）。

A、關系密切的團隊B、靈活的工作時間

C、豐富多彩的工作D、培訓和發展機會