第一篇：運營管理案例分析

生產運營管理案例分析

產品開發案例

1、銥星的隕落

1991年，摩托羅拉公司決定建立由77顆低軌衛星組成的移動通訊網，以元素周期表中排在第77位的金屬“銥”命名為“銥星系統”（后減至66顆星）。該系統覆蓋整個地球，使地球上能見到天的任何地方的人實現自由通信。

1998年5月 “銥星系統” 組網完成，11月通入商業運營。

1999年5月銥星公司宣布該年一季度營業收入145萬美元，虧損5.5億美元； 1999年5月宣布難以按期償還月底到期的8億美元債務；1999年8月申請破產保護，進行改組。“銥星系統”耗資50多億美元，月費用高達4千萬美元； 銥星手機售價4千美元，國際通話每分鐘7美元；后降至每分鐘1.89美元；開業僅10個月，手機用戶不到2萬名。分析：銥星為什么隕落？銥星還可能再現嗎？

2、方便面產品開發設計

查找“方便面” 產品開發相關資料。說明“方便面” 產品開發的公司、人員、過程、主要遇到的問題，開發結果。該產品對經濟的影響，以及對人類社會的貢獻。

服務流程案例

3、看病的經歷

某人感覺頭痛、發燒、咳嗽，到醫院看病。

護士要求先量體溫。15分鐘后，體溫37.4℃。然后掛號。

患者上三樓呼吸內科，到護士分號臺分號，到3診室侯診。

30分鐘后，到3診室看病。醫生詢問病狀，檢查咽喉，聽診心肺，量血壓；開化驗單（血）、X光檢查單（肺）。

到2樓化驗室，告知先去收費處繳費。到1樓收費處，排隊5分鐘繳費；回到化驗室抽血后，告知30分鐘后取結果。

患者去另一座樓的放射科，先登記，繳費；然后到2號X光室，等20分鐘后開始檢查；然后告知1小時后取結果。

患者等到所有結果出來后再回門診看病。醫生說是氣管炎，開處方。患者拿處方到藥房先劃價，再去交費處繳費，再回到藥房拿藥；中藥則到中藥部重復上述過程。看病結束。分析：醫院為什么這樣設置醫療服務過程？它合理嗎？

設施選址案例

4、中復手機零售營業部選址

登錄互聯網，百度地圖http//map.baidu.com/，檢索北京市中復電訊，查出中復電訊手機零售營業部在北京市的地址。運用地理信息系統或進行實地考察，每人至少調查1個店，用數碼相機記錄下每個店及周圍的情況，調查中復電訊之所以選擇此址的原因。在此基礎上，對該店的選址進行評價以及給出可能的建議。

第二篇：運營管理案例分析整理

一、UPS和FedEx的抗衡

請結合案例思考：

1.在企業的運營過程中，影響企業競爭優勢的主要因素有哪些？

答：影響企業競爭優勢的主要因素有：成本、質量、柔性、服務、時間和環保六個因素。

2.在快遞行業中獲得競爭優勢的關鍵是什么？

答：在快遞行業中獲得競爭優勢的關鍵是時間，也就是交貨速度是快遞行業獲得成功的關鍵，交貨要及時而準確。

3.UPS和FedEx分別采用了哪些措施來維持其競爭優勢？請聯系案例分析。

答：UPS和FedEx雙方都不約而同地加大了在無線技術——能夠削減成本、提高資源利用率的投資,無線技術已經成為它們保持優勢的有效武器。FedEx公司的投遞員手持的都是PowerPad，他們可以通過藍牙掃描器獲得包裹信息，這比他們原來的手持機與數據槽相連的方式減少了約10分鐘。FedEx的PowerPad還具有紅外連接功能，投遞員通過紅外接口，每天可遙控5萬個投遞箱開關鎖操作，FedEx希望利用藍牙技術進一步壓縮投遞員開關鎖的時間，以及再節省一些投遞員處理空投遞箱的時間。UPS則使用 DIAD IV（第四代投遞信息采集器）。從DIAD Ⅲ開始，UPS就一直持續進行升級并保證新系統能兼容舊系統。UPS正計劃在新的手持機中植入藍牙技術，這樣，它的遞送員在GPRS信號較弱的建筑物里也能順利地讀取包裹的信息，UPS還利用藍牙技術統計投遞員各種操作的時間；UPS還在DIAD IV中增加GPS，以實現對貨物的跟蹤。GPS可以幫助司機選擇到達新地點的最佳路線，以盡可能減少時間的浪費。

二、“銥星”的隕落

1.企業在開發設計產品和服務時應考慮哪些因素？

答、企業在開發設計產品和服務時應考慮的因素有：（1）顧客的需求（2）技術可行性（3）競爭對手的狀況

2.銥星計劃失敗的主要原因是什么？

答：銥星計劃失敗的主要原因是它違背了技術可行性這一因素。單純以新技術為衡量標準，不考慮技術與成本之間的關系，盲目地進行新產品開發，是要失敗的。

3.如何認識新產品開發中的新技術使用問題？請聯系案例分析。

答：設計產品與服務受到技術方面的限制，脫離技術方面的可行性，天馬行空地進行產品設計是行不通的，企業應該充分地考慮現有的或可獲得的技術是否足以支持該產品的整個運作過程有效而經濟地進行。需要注意的是單純以新技術的使用為衡量標準，不考慮技術與成本之間的關系，盲目地進行新產品開發，也是不經濟的。“銥星”系統的問世曾編織世紀末科技童話：用手機把自己的聲音傳遍全世界，在南極也能進行全球通話，但是這只能滿足少數人的需求，“銥星”手機對一般用戶來講還只是一個好看的花瓶，是一件奢侈品，所以它得不到市場的同情。

三、永和豆漿的標準化管理

1.常見的服務流程有哪些方式？

答：常見的服務流程有：（1）流水線服務方式。（2）自助服務方式。（3）個體服務方式

2.永和豆漿采用的是哪種服務流程的方式？

答：永和豆漿采用的是流水線服務方式。

3.永和豆漿采用哪些措施來保證向顧客提供統一的、穩定質量的食物和服務？請聯系案例分析。（6分）答：永和豆漿采用流水線服務方式，實現標準化操作。永和豆漿對產品制作進行半成品的前處理。然后再將半成品配送到公司的加盟店。每個店都有一個標準作業流程，從半成品變成最終的成品，都有作業標準的流程。作業標準化策略的核心是作業崗位標準化。一般由總部制作一個簡明扼要的員工操作手冊，使所有員工均依手冊的規定來完成各自的工作。為了讓每個店都遵循同一流程，區域總部都要進行專門的培訓。

四、北京ETC用戶將可在京津冀高速不停車交費

1.常見的服務流程有哪些方式？

答：常見的服務流程有：（1）流水線服務方式。（2）自助服務方式。（3）個體服務方式

2.ETC屬于哪種服務流程方式？

答：.ETC屬于自助服務方式。

3.京津冀區域高速公路使用ETC系統后，從哪些方面優化了高速公路收費服務流程？請聯系案例分析。答：實現京津冀聯網后，北京市用戶也可以在異地的ETC車道上通行。同時，ETC車道通行效率較高，可大幅提高車流通過收費站的速度。京津冀三地高速實現ETC互聯互通后，外地過境車輛可以快速通過收費站進出京，部分高速公路擁堵狀況有望得到緩解。

五、海爾在美國落地生根

1.企業在進行選址決策時，應遵循哪些基本原則？

答：企業在進行選址決策時，應遵循的基本原則：（1）費用最低原則。（2）接近用戶原則。（3）長遠發展原則。（4）分散與集中相結合原則

2.海爾在美國選址建廠主要是考慮什么因素？

答：海爾在美國選址建廠主要是考慮 長遠發展因素

3.海爾在美國落地生根有何意義？請聯系案例分析。

答：在當前全球經濟一體化的時代背景下，企業要考慮通過選址如何有利于參與國際性、區域性的競爭。實現國際化的發展戰略。海爾在美國實行本土化生產管理，使產品更易進入美國市場，如最主要的家電和百貨零售連鎖店，如百思買、西爾斯、沃爾瑪等。

運營管理案例分析1 / 1

第三篇：運營管理案例——流程分析

關注流程之“根”，提升組織效率

目前很多企業都在開展流程梳理工作，但是僅有10%左右的企業的流程梳理工作達到預期目標，而90%的企業都以失敗而告終。為何造成這樣的局面？主要原因是很多企業在做流程梳理時，沒有把握流程的本質，而是迷失到流程的細節與表象之中，以為流程梳理就是畫畫流程圖、進行流程的崗位分工、制定流程的管理標準及相關制度。

流程繁瑣，效率低下，成本過高，交期延誤，客戶流失，人員流失……諸多的問題困惑著企業，也造成為數不少的企業夭折。因此，如何提高效率、減少浪費、降低成本、加強對關鍵制造環節的監控，將成為許多企業管理的重點，而優化流程則是達到以上管理效果的一個重要手段。但很多企業在開展流程優化時，卻常常遇到“勞而無功”的尷尬。

一次企業管理沙龍上，有好幾位在企業負責流程梳理工作的經理們抱怨說，我們辛辛苦苦地組織了公司流程梳理工作，各項流程都進行了圖示化，并將流程中的職責、權限、相關制度、標準都進行了清晰的界定，但是，公司領導及各部門并不認帳，他們認為該項工作人力、物力花費不少，雖然各項工作界定得很清楚，但似乎并沒有為公司帶來真正的價值。公司以往雖然沒有將各項流程書面化，但是在運行過程中，已經自我進行了調整，流程整體之間的銜接并沒有多少問題。

以上現象是很多開展流程梳理企業的真實寫照。權威管理咨詢機構的統計數據是：流程優化項目的成功率只有10%，而90%都以失敗而告終。主要原因是企業在開展流程梳理項目時，負責流程管理的人員未能有效地把握住流程梳理之“根”——即流程的本質，迷失到流程的細節與表象之中，錯把手段當本質，做的都是些花拳繡腿的外圍工作，未能觸及到流程梳理的核心部分。流程的本質是流程存在的目的、意義與價值，把握了流程梳理的本質，流程設計才有靈魂，才知道流程的方向，才能真正保證流程梳理工作是圍繞流程的目的與價值開展的。流程梳理的目的清晰化之后，才能夠真正清楚在流程中，哪些環節是增值的，哪些環節是可以刪除的。

在開展流程優化時，首先需要識別出組織的關鍵流程，然后根據流程的本質對這些關鍵流程進行問題診斷、如此有的放矢地進行優化、改進，才有可能收到事半功倍的效果，才能體現出流程優化工作的價值。

識別關鍵流程

一個組織中往往存在大量的工作流程，在流程優化中不可能面面俱到，只能對組織的關鍵業務流程進行優化組合，以達到集中優勢資源，快速提升組織績效的目標。關鍵業務流程識別有以下幾種方式：

首先，通過對組織關鍵成功要素入手，分析關鍵業務流程。每個企業的成功背后都要有其關鍵成功因素，伴隨著組織的不斷發展、組織結構的變化會不斷產生影響流程運作效率提升的因素，可以通過對制約組織關鍵成功要素能力發揮的原因進行分析，進而確定關鍵業務流程。

其次，通過與組織績效的關聯密切程度來識別關鍵流程。提升組織效率，進而提升組織整體績效是流程優化的根據目標，因而，在思考選擇何種流程進行優化這個問題時，就要找到與組織績效緊密相關的流程。如果流程表現欠佳但對提高組織績效又非常重要，則該流程就是關鍵流程。

另外，還可通過與成本控制的關聯密切程度來識別關鍵流程，即對成本效益影響較大、而目前流程不太順暢或不太高效的那幾個流程，就是需要關注的關鍵流程。

流程問題診斷

繪制流程圖是一種非常重要的分析流程現狀的方法，有利于全面分析流程問題及其與目標績效流程之間的差距。同時對流程相關崗位人員配以流程調研問卷形式進一步掌握流程的實際運行狀況。通過對問卷調研結果的統計分析，可以得到這樣一些信息：程序文件與實際程序之間的差異、不同員工的方法差異、對流程的改進建議、對流程測評點和測評指標、需要記錄的作業、流程改進中的障礙、實際時間和作業時間、優化流程所需要的資源支持及將采取的行動、時機和人員等。

在此基礎上，我們可以繼續考慮以下問題：流程現狀的關鍵制約因素是什么？流程中的關鍵控制

要點是什么？部門及崗位職責是否需要進行調整？制度體系中如何進行相應的設計，如何設計符合業務特點的薪酬、考核制度來支撐等等？

以上是從員工角度考察分析現有流程的問題。同樣我們也可從客戶需求分析、供應商評價，以及標桿企業流程對標等方法來發現問題，改進流程。其中，對如何發現、分析、滿足客戶需求，是業務流程分析的核心。

通過業務流程的現狀分析，最終需要明顯以下幾個問題：流程存在的主要問題？問題經常發生的環節？是否由流程本身的混亂造成？管理流程與業務流程是否協調？

流程優化

在流程優化過程中，首先要從工作目標出發定義組織各崗位職責、相互關系及工作的協作關系，理清部門職能和各崗位職責，實現部門和崗位工作目標的可衡量性。業務流程優化方法一般有幾下幾種方式：

剔除或減少流程非增值活動：如過量生產/采購、活動等待時間、不必要的運輸、重復的活動（反復的加工、檢驗）、跨部門的重復協調、過量的庫存等，通過對以上活動的剔除優化，可以大幅度降低組織的運營成本，提高流程效率，從而提升對內外部客戶反應速度。

使決策點盡可能靠近任務地點：在決策點和實際工作地之間的時間延遲會導致工作進程的緩慢甚至停滯，因此會造成效率低下，機會喪失或成本增加。傳統的職能等級企業的協調模式大多是凡事匯報給部門領導，部門領導決策后反饋給下屬，下屬再去與關聯部門進行溝通，然后對方再與他所在部門的管理者匯報……我們稱這種溝通協調方式為“Ｍ”型，不僅效率低下，而且反復的上下溝通也可能帶來信息失真，另外部門領導也未必對具體問題了解的比下屬更透徹，因而，部門領導最好的方式應該利用其經驗為下屬提供中肯的建議，而不是替基層做出決定。

整合工作任務：例如盡可能使同一個人完成一項完整的工作或讓同一崗位承擔多項工作，這樣不但提高員工的工作積極性和成就感，同時也為實現對員工的績效評估提供可衡量的依據。通過對流程中任務的整合減少工作任務的交接次數、流程節點的等待時間，從而大大減少流程運營中的差錯機會和扯皮現象，達到提升流程效率的目的。

簡化活動：優化組織內部過于復雜的表格、過于復雜的技術系統、過于專業化分工的程序、缺乏優化的物流系統及復雜的溝通形式，使以上各種活動更加簡捷快速有效。

流程任務的自動化：企業可以對中臟、累、險以及乏味的工作或流程及數據的采集與傳輸等工作實施系統改造，實現此類流程或任務的自動化。這樣不但大大減少流程差錯機會、提升流程效率，同時還可以達到降低人工成本的目的。

流程始于客戶需求而止于客戶滿意。企業不但要識別關鍵業務流程、管理流程，構建起有效的流程體系，還要不斷根據客戶需求、外部環境的變化，對流程適時做出調整優化。總之，我們在進行流程梳理與優化時，不能只關注流程是如何流轉的，或只關注流程是否順暢，而要從流程梳理之“根”——即流程的目的出發，緊緊圍繞流程的目的去優化流程，這樣才能達到流程梳理的真正目的，而不會被別人認為是一項“有意義，沒價值”的工作。

——本文來自《世界經理人互動社區》

問題：（1）試說明流程分析和優化在企業運營管理中的重要性。

（2）從流程分析和優化的過程說明目前企業優化流程中失敗率居高不下的原因。

答：

1.試說明流程分析和優化在企業運營管理中的重要性。（1）流程分析和優化可以精簡改造流程，提高企業運營管理效率。通過對關鍵流程的確定、流程問題診斷分析、流程優化等一系列活動，可以將企業運營流程中的重復性環節、不必要環節省去，重新設計各個環節，使各環節之間的搭配更加合理有效，提高生產效率；流程分析和優化也可以捏合生產、銷售、財務等各個業務部門，增強之間的銜接性、協調性，減少信息流通過程中的失真問題，使整個流程運行更加暢通。

（2）流程分析和優化可以減少非增值環節，降低運營管理成本。非增值環節的繁多是增加企業成本的沉疴之一，流程問題診斷和分析的主要目標就是找到導致流程不暢、不經濟的原因，在流程再造中進行改進。非增值環節的發現和消除可以大幅降低企業運營管理的成本，提高企業運營管理效益。

（3）流程分析和優化可以使企業快速適應市場，保持較強競爭力，實現可持續發展。

當今時代，市場風云瞬息萬變，顧客面臨的選擇越來越多，需求也越來越高，手工作坊到大規模生產再到柔性制造、定制化生產，整個一系列過程反映了顧客由被動者向主動者地位的轉變，顧客在市場中的地位已升至歷史最高點，顧客價值的實現已成為市場經濟的主要關注點。企業在這種市場地位的變化中，宜及時分析顧客需求變化，調整運營管理流程，實現流程靈活性、快捷性、高效性，以

最佳方式滿足顧客需求，以最快速度搶占市場空白點，在市場中占據領先地位。

2.從流程分析和優化的過程說明目前企業優化流程中失敗率居高不下的原因。

（1）流程的目的不清晰。

流程分析和優化的目的即是改造企業內部運營管理流程，使企業生產的產品或提供的服務更能切合顧客需求。不少企業領導將流程分析和優化作為短期應急措施，而流程分析和優化的效果極有可能不會短期見效，更多地是對企業長期發展有益，而企業領導者對流程改造的效果缺乏耐心，不愿給予過多的時間檢驗，故看到流程梳理的初步結果并未達到心理預期時，便不會再予以重視，不少企業也將流程梳理更多地看作是面子工程、形式工程，并不清楚流程的目的。

（2）流程梳理的方式單一

簡單畫畫流程圖已成為企業流程梳理的主要方式，而畫流程圖不止于畫，而在于將精簡環節、降低成本、環節再搭配、提高效率、滿足市場需求等各種目標融入畫圖之中，使流程圖真正體現流程改造之后所應呈現出的效果。流程圖制作出來后，相關的崗位分工、管理制度確定等并未嚴格按照流程圖的目的來設置，這些工作在實施過程中基本是孤立的、相互之間缺少密切的邏輯聯系。（3）業務流程再造并未受到應有的重視

不少企業恪守管理就是實踐的公理，更為重視實踐環節，認為

所有問題在實踐環節都能夠解決，不重視理論層面的設計。業務流程再造是理論與實踐的結合，實踐的經驗結合理論的創新就可能創造出一個更為有效的流程。企業常常被生產所累、銷售所累，很少愿意花費時間和精力投入到短期效益不明顯的業務流程再造的理論設計上，并未感受到業務流程再造所帶來的利益，由此形成惡性循環，業務流程梳理類的工作便被擱置甚至遺忘。

（4）流程優化未結合企業實際進行

業務流程是否適合企業發展，為企業創造效益，歸根結底要看流程設計的本土化，其他成功企業的業務流程并不一定適合自己企業，一味地照搬照抄移植其他企業的流程體系并不一定能產生立竿見影的效果，還有水土不服的問題需要解決。不少企業失敗的原因可能還在于疏忽了移植與培育的關系。

第四篇：運營案例分析

UPS和FedEx的抗衡在快遞行業中，UPS和FedEx這兩大巨頭總是在尋求超越對手的競爭優勢。......請結合案例思考：1.在企業的運營過程中，影響企業競爭優勢的主要因素有哪些？ 2.在快遞行業中獲得競爭優勢的關鍵是什么？3.UPS和FedEx分別采用了哪些措施來維持其競爭優勢？請聯系案例分析。

一.在企業的運營過程中，影響企業競爭優勢的主要因素有:1.成本 2.質量 3.柔性 4.服務 5.時間 6.環保

二.在快遞行業中獲得競爭優勢的關鍵是交貨速度。

三.UPS和FedEx都用了先進的技術設備使得服務和時間都能在最短的時間內完成。FedEx的PowerPad還具有紅外連接功能，投遞員通過紅外接口，每天可遙控5萬個投遞箱開關鎖操作，FedEx希望利用藍牙技術進一步壓縮投遞員開關鎖的時間。FedEx甚至還希望，再節省一些投遞員處理空投遞箱的時間。UPS還利用藍牙技術統計投遞員各種操作的時間，甚至連投遞員上下投遞車的時間也“逃脫”不了藍牙的監控。為能給客戶提供更好的服務，UPS還在DIAD IV中增加GPS，以實現對貨物的跟蹤。服務和時間是UPS和FedEx都有的競爭優勢。“銥星”的隕落“銥星”電話系統于1998年11月正式投入運營的時候，被譽為科技的創舉、通信的先鋒 ??

請結合案例思考：1.企業在開發設計產品和服務時應考慮哪些因素？ 2.銥星計劃失敗的主要原因是什么？3.如何認識新產品開發中的新技術使用問題？請聯系案例分析。

一.企業在開發設計產品和服務時應考慮的因素是：1.顧客的需求.2.技術的可行性.3.競爭對手的狀況.4.相關的法律和道德等問題

二.銥星計劃失敗的主要原因是:盡管“銥星”系統的問世曾編織世紀末科技童話：在珠峰上能用手機把自己的聲音傳遍全世界，在南極也能進行全球通話，但是這只能滿足少數人的需求，“銥星”手機對一般用戶來講還只是一個好看的花瓶，是一件奢侈品。

三.如何認識新產品開發中的新技術使用問題：銥星公司成立之時，傳統的移動電話還不普及。然而到了20世紀90年代中后期，地面蜂窩網日益完善，接入成功率顯著提高，各種移動電話體積越來越小巧，通信費用越來越低。1998年底銥星公司的衛星網絡正式投入運營之時，傳統的移動電話已經成為極其廉價的大眾化商品而大踏步進入了尋常百姓家。而銥星衛星電話由于體積大、功能少，在室內不能通話，而且通信費用不菲，與一般的移動電話比較相形見絀，自然會在市場上遭到冷遇。

永和豆漿的標準化管理上世紀90年代末，當“肯德基”、“麥當勞”等洋快餐登陸中國并迅速以超過千家店面的規模贏得中國市場時…..請結合案例思考：1.常見的服務流程有哪些方式？2.永和豆漿采用的是哪種服務流程的方式？ 3.永和豆漿采用哪些措施來保證向顧客提供統一的、穩定質量的食物和服務？請聯系案例分析。

1、服務流程的方式有三種:（1）流水線服務方式（2）自助服務方式（3）個體服務方式

2、永和豆漿采用了個體服務流程的方式。

3、永和豆漿采用標準化的措施來保證向顧客提供統一的、穩定質量的食物和服務，就拿炸油條來說，如果沒有標準，兩個店兩個不同的師傅可能炸出不同品味、不同規格的油條。永和豆漿的做法是對產品制作進行半成品的前處理。然后再將半成品配送到公司的加盟店作業，標準化策略的核心是作業崗位標準化。即在連鎖系統作業流程中，各工作崗位上的業務活動盡可能簡單、簡化、標準、規范，便于掌握，利于操作。一般由總部制作一個簡明扼要的員工操作手冊，使所有員工均依手冊的規定來完成各自的工作。為了讓每個店都遵循同一流程，區域總部都要進行專門的培訓。每一個油條工都要在總部里培訓學習，最終實現標準化操作。

北京ETC用戶京津冀區域高速公路即將采用聯網不停車收費系統，到時司機無論從京津冀任何一處辦理電子標簽等手續后 …..請結合案例思考： 1.常見的服務流程有哪些方式？ 2.ETC屬于哪種服務流程方式？ 3.京津冀區域高速公路使用ETC系統后，從哪些方面優化了高速公路收費服務流程？請聯系案例分析。

一、常見的服務流程有以下三種方式：(1)流水線服務方式。(2)自助服務方式。(3)個體服務方式。

二、ETC屬于自助服務方式。

三、京津冀區域高速公路使用ETC系統后，該系統不使用現金交易，可避免找零麻煩，為高速公路用戶提供了安全、便捷的電子支付和通行服務。ETC車道通行效率較高，可大幅度的提高了車流通過收費站的速度。京津冀三地高速實現ETC互聯互通后，外地過境車輛可以快速通過收費站進出京，部分高速公路擁堵狀況有望得到緩解能大幅提高收費站的通行能力，緩解收費站擁堵狀況。

海爾在美國落地生根為了實現國際化的發展戰略，１９９９年４月，??.請結合案例思考：1.企業在進行選址決策時，應遵循哪些基本原則？ 2.海爾在美國選址建廠主要是考慮什么因素？ 3.海爾在美國落地生根有何意義？請聯系案例分析。

一、企業在選址時，應遵循的原則是：

1、費用最低原則。

2、接近用戶原則。

3、長遠發展原則。

4、分散與集中原則。

二、海爾在美國選址時主要考慮是長遠發展因素。

三、海爾在美國落地生根的意義是實現了國際化發展，他是第一家進入美國的外資企業給其它的潛在想進入外國的企業做了一個很好的榜樣。車間里的所有工作人員都是美國人，其中有不少黑人，海爾工廠已經完全本地化，產品也主要在美國銷售，已進入了美國最主要的家電和百貨零售，給本地人帶去了生活上的經濟和改變。

第五篇：資本運營案例分析

資本運營案例分析

一、對資本運營的理解

所謂資本運營，從根本上講，是與實業經營相對稱的。它是指對企業資本進行運籌、謀劃、決策、理財和投資的業務，是企業將自己所擁有的一切有形和無形的存量資本通過流動，優化配量等各種方式進行有效運營，變為可以經營的價值資本，以實現最大限度資本增值的目標。按照趙絢麗的提法，具體來說，資本運營是以資本為紐帶，以價值管理為特征，通過企業全部資本和生產要素的優化配置及產業結構的動態調整，對企業的有形資產和無形資產進行轉讓和處置，從而實現有效運營的一種經營方式。它反映的是出資人與受資人的經濟關系，出資人為獲取資本報酬而投出資本，并監督資本的運用。

資本運營是企業繼生產經營、商品經營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優化配置，提升企業競爭力的經營活動，它是企業發展中的一個重要層次。總結國外資本運營的實踐可以發現，它實際上是企業產權主體為適應變化著的市場環境而采取的一個持續的動態的調整過程。有效率的資本運營要求整個經濟體制形成一種動態調整機制，這包括了實體資產或資產配置結構的重新調整、產權改革與產權交易、現代企業制度的普遍建立、金融投資及其衍生工具的創新、無形資本價值的增值以及一個競爭環境的確立等方面。我國企業的資本運營主要有兩種方式：第一種是德隆模式。其特點是充分利用了資本市場，首先通過買殼上市，改變上市公司的股權結構；通過注入優質資產調整產業結構，使上市公司的主業結構發生變化；進而通過并購、托管等形式，對上市公司所處產業進行整合，優化產業結構；最后通過對銷售網絡和銷售渠道的整合，擴大上市公司產品在國內外市場的占有份額，從而形成規模化、壟斷性經營；第二種是海爾模式，其特點是，資本運營主體擁有強大的產業基礎，圍繞自己的產業擴展并進行資本運營。

就資本運營過程而言，首先是要根據具體情況制定出企業資本運營要達到的目標。然后在分析企業內部和外部資源條件的基礎上，自定資本運營的策略，在資本運營策略的指導下進行融資和投資的活動，使資本在運營的過程中增值，然后再通過對增值部分的分配進入資本增值循環的過程，總而在資本往返循環的過程中實現企業的預定目標。

二、并購案例解析： 廣州國光電器股份有限公司收購中山美加音響發展有限公司案例分析 一）、公司簡介：

廣州國光電器股份有限公司：是由一間于1951年誕生的私營電工社經過公私合營、國營化，又于1993年改制而成的股份公司，1995年向外商定向擴股進一步改制為外商投資股份有限公司，2005年5月成功發行3000萬A股并在深圳證券交易所中小板上市。

中山美加音響發展有限公司：成立于1999年，旗下囊括“AVLIGHT（愛浪）、VALLE（威萊）、SANSUI（山水）、LINKMAN（麗尊）、VIFA（威發）、AKAI（雅佳）、VIMIC（微美）”等七大品牌以及中美合資、中丹合資、中日合作等12家在中國注冊企業。2009年6月19日組建為有限責任公司，注冊資本人民幣1000萬元。

二）并購過程

2009 年7 月8 日，國光電器股份有限公司第六屆董事會第 5次會議審議通過了《關于收購中山美加音響發展有限公司的議案》，并與中山美加音響發展有限公司簽署了《股份轉讓協議》，議案和協議中規定，國光公司擬以不超過人民幣10,800萬元的價格收購中山美加音響發展有限公司（下稱美加音響）100%的股權。

該收購為附先決條件的交易，關鍵先決條件為在基準日2009年7月31 日前，美加音響原股東完成將愛浪科技（中山）有限公司、山水數碼科技（中山）有限公司和威發科技（中山）有限公司（三公司統稱品牌公司）的資產、生產線、業務、銷售渠道、人員重組入美加音響，重組完成后，美加音響將獨占享有“愛浪”、“AVLIGHT”注冊商標所有權；享有 “山水”、“SANSUI”品牌大音響產品截至2011年12月31日前境內品牌使用權；獨占享有“VIFA”品牌大音響產品境內永久無償使用權；獨占享有品牌公司擁有的全部采購、銷售渠道；獨占享有品牌公司、仇錫洪全部專利。完成重組后美加音響實收注冊資本須不少于人民幣1億元。公司收購美加音響后，美加音響原股東承諾2009經審計的凈利潤達到500萬元，2010經審計的凈利潤達到1500萬元，2011經審計的凈利潤達到2500 萬元，若達不到則由美加音響原股東以現金方式向公司支付等額的補償款，該三年期間內，之前超額實現利潤可計入之后實現利潤指標。

同時，為滿足美加音響原股東希望成為公司戰略投資者的意愿，國光公司控股股東廣東國光投資有限公司（下稱國光投資）向美加音響的原股東仇錫洪先生和中山市聯成投資有限公司協議轉讓持有的公司股份共1080萬股，轉讓價格擬為每股10.00元，不低于協議簽署日前30個交易日公司的每日加權平均價格算術平均值的90%。持有美加音響78.97%股權的仇錫洪，將獲得廣州國光近853萬股股份，占4.08%。國光投資轉讓持有公司的股份給美加音響原股東的條件為公司取得完成重組后的目標公司美加音響100%的股權。上述股份轉讓完成后，國光投資持有廣州國光5067.37萬股，占24.26％，仍為公司控股股東。

2009 年8 月17 日，受托方中威正信（北京）資產評估有限公司公布了《國光電器股份有限公司擬收購中山美加音響發展有限公司全部股權項目資產評估報告書》，完成了對中山美加的資產評估，評估結果顯示：“通過收益法測算美加音響公司股東全部權益價值為：11,583.15 萬元”，“美加音響公司股東全部權益價值為：10,874.19 萬元”。達到了“完成重組后美加音響實收注冊資本須不少于人民幣1億元”的收購先決條件。

2009年8月19日，國光電器股份有限公司第六屆董事會第8次會議審議通過了《關于同意正式收購中山美加音響發展有限公司100%股權的議案》，公司與美加音響原股東簽署了正式《股權轉讓合同》，2009年8月27日，美加音響向中山市工商行政管理局申請關于公司股權轉讓的變更登記，2009年8月31日，中山市工商行政管理局核準了美加音響的變更申請并簽發了美加音響變更后的企業法人營業執照，美加音響股東由仇錫洪和中山市聯成投資有限公司變更為公司，國光公司持有美加音響100%股權，美加音響董事長、法定代表由仇錫洪變更為何偉成，總經理仍為仇錫洪。至此，中山美加音響發展有限公司成為國光電器股份有限公司的全資子公司。

三）資本運營角度對案例的分析

企業并購是資本運營的核心，是一種通過轉移公司所有權或控制權的方式實現企業的擴張和發展的經營手段。實質是一個企業另一個企業的財產、經營權或股份，并使一個企業直接或間接對另一個企業發生支配性的影響，讓存量資本變為增量資本，實現資本的增值。

1、站在廣州國光電器股份有限公司的角度分析，此次收購的支付方式為“以現金方式向美加音響原股東支付100%股權轉讓款“。所以此次并購是以現金方式取得全部股份的橫向收購。

考慮國光電器股份有限公司自身經營的方式及特點以及業界對此次收購的評價，我們可以發現，國光此次資本運營的目的實則在于拓展其產品在國內的市場份額，并與美加形成優勢互補。國光公司成立至今一直從事電聲產品的設計和生產，80年代開始逐步轉為生產出口型企業，1993年起成為中國最大的電聲產品出口基地，是目前世界上最為系統化、專業化、規模化的揚聲器、音箱設計和生產基地。公司產品95％以上出口到歐美、日本、香港等世界各地。而隨著國際、國內經濟形勢的性變化，敏感的國光憑借對市場和行業的深入了解認為必須加快拓展國內市場，緊跟“擴大內需“形勢，將慣性優勢向內轉化。加強內銷需要建立相應的銷售網絡，通過收購美加音響可以獲得原先愛浪、山水以及威發在國內的銷售網絡。新的美加音響發展有限公司在全國有近二千家代理、經銷點，一經整合成功發揮效能，其銷售額相信是個天文數字，同時上述品牌相關產品如音箱、家庭影院在國內也是業內有相當知名度的品牌。從產品結構上看，美加在家庭影院產品上對國光而言是一個有益的補充。完成對美加的并購，對國光來說無論是經濟效益上還是企業生產機構配置上亦或是銷售網絡及渠道上都是一次質的提升。

廣發證券在2009年11月發布研究報告認為，國光公司收購了中山美加音響公司100％股權，并取得國內家用音響品牌“愛浪”以及國際音響品牌“威發”在中國的大音響獨家永久使用權等，這有利于公司提升綜合競爭力。廣發證券預計，2009年和2010年公司將實現每股收益分別為0.45元和0.57元。這一點，從廣州國光一年來的行情走勢可以得到基本的印證。

按照公開的規劃,完成收購后,美加音響除繼續發展高毛利率的高中檔家庭影院音響和Hi-Fi音箱外,將發展適合二、三線城市和農村的中檔音響和配合平板電視的家庭影院音響系統。多媒體音響也將是美加音響未來主要開拓的業務。

2010年9月，國光公司以增發募集資金向美加音響增資2000 萬元,用于旗艦店及相關改造銷售渠道的建設,增資后,注冊資本將增加至12,800 萬元。增資后愛浪音響將加強銷售渠道。愛浪銷售渠道的加強也將支持公司13 萬套音響產品技改項目產能的建立。

2、從中山美加角度來看此次并購，總裁仇錫洪認為此次廣州國光對中山美加的并購與其說是收購，倒不如說是美加的一個實質意義上的資本運營活動。

首先，在廣州國光公告中提到“為滿足美加音響原股東希望成為公司戰略投資者的意愿，公司控股股東廣東國光投資有限公司向美加音響的原股東仇錫洪先生和中山市聯成投資有限公司協議轉讓持有的公司股份共1080萬股，轉讓價格擬為每股10.00元。”從這個意義上來講，“‘愛浪’并非出賣，而是相互置換股權”，“‘愛浪’是引進了資金，品牌也并未離開中山”。其次，并非原“美加集團”所有資產全部打包一并以1.08億元的價格與廣州國光置換股權，而僅是三個品牌公司的品牌資產、渠道及專利等優質流動資產。原“美加集團”在中山小欖鎮所屬近200畝的工業園、10萬平方米的廠房等固定資產及其他雅佳、麗尊、威萊、微美4個音響品牌甚至廚房設備制造產業、海外公司等都不包括在內。第三，“愛浪”品牌是在國家商標局注冊的第9類（電子類）商標，“美加集團”于2005年初把“愛浪”商標授權許可給北京愛浪國際文化傳播有限公司使用，該公司從事文化產業，不受本次股權交易影響。

仇錫洪還表示，“之所以與“廣州國光”合作，是因為該公司為目前國內電子類上市公司中真正做音響的企業。美加是做大音響，專注國內市場；而廣州國光是做小音箱，擅長國外市場。雙方如能合作成功，美加可獲得廣州國光在聲學、采購和財務管理方面的支持，而廣州國光可利用美加珠三角的采購網絡及國內銷售渠道快速發展內銷市場，雙方在各種資源上是一種完全的互補。”

公開資料顯示,鼎盛時期美加集團擁有7個品牌，最高年銷售額接近10億元,僅愛浪品牌專賣店就曾達到2000家，中高端音響市場占有率曾超過30%。不過據廣州國光公告披露,愛浪科技(中山)有限公司2008營業收入僅為5179.04萬元,利潤總額只有132.56萬元，其利潤率比一般的企業還要低得多。在被收購前，美加集團僅有愛浪、山水、威發在運營,其他品牌要么被放棄,要么被合并。

美加集團的衰退是與大的經濟環境密切相關的，自2004年初開始，國際市場多種電子原材料持續上漲，僅PCB硬板價格就以每次5%的勢頭上升。同一年，大家電連鎖渠道商介入音響行業，對原有的渠道結構形成強烈的沖擊力。2004年后，下滑速度加快，民用音響全行業下滑幅度達到20%-30%。作為中國音響市場風向標的廣東市場，下滑比例也達到了25%左右。除了大環境之外，行業自身隱藏的各種矛盾也在這個時期爆發。這些矛盾實際上在中山表現也相當突出：由于進入門檻低，大量經銷商快速進入，靠仿冒、造假迅速占領市場；逐漸興起的音響企業缺乏核心競爭力，沒有投入研發，反而在營銷上投入了大量的資源，加工作為生產手段仍是主流。

在這樣的背景下，美加選擇與廣州國光的“聯姻”，無疑是一條非常可行的突破思路，而從雙方對此次并購的理解上去解讀，也可以發現，作為雙贏局面的并購，滿足了雙方資本運營的訴求。

并購作為資本運營的核心，體現了資本追逐利潤的的本質，并凸顯出企業面臨市場變化與壓力在解決生存問題的前提下，不斷謀求長遠發展的思路。并購的形式雖然不盡相同，但是從上述案例中我認識到，并購必須滿足雙方的利益訴求，單方面的利益考量是無法完成真正意義上的并購活動的，從 4 這個角度考慮，可以說，并購實則是一種合作形式，這種形式實現了優勢互補或取長補短，從而達到了雙方面優化的目的。