第一篇：項目整體管理案例分析試題和解析

案例一：

閱讀以下關于在信息系統項目管理過程中項目計劃編制等綜合管理問題的敘述，回答問題1至問題4。

某市電子政務信息系統工程，總投資額約500萬元，主要包括網絡平臺建設和業務辦公應用系統開發，通過公開招標，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設合同，并在合同中規定A公司可以將機房工程這樣的非主體、非關鍵性子工程分包給具備相關資質的專業公司B，B公司將子工程轉手給了C公司。

在隨后的應用系統建設過程中，監理工程師發現A公司提交的需求規格說明書質量較差，要求A公司進行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求A公司進行整改。項目經理小丁在接到監理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監理工程師的要求，理由是機房工程由B公司承建，且B公司經過了建設方的認可，要求追究B公司的責任，而不是自己公司的責任。對于第一個問題，小丁把任務分派給程序員老張進行修改，此時，系統設計工作已經在進行中，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規格說明書以后采用郵件通知了系統設計人員。

合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經理比較關心該項目，詢問項目的一些進展情況，在項目匯報會議上，小丁給總經理遞交了進度計劃，公司總經理在閱讀進度計劃以后，對項目經理小丁指出任務之間的關聯不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進度計劃，項目最終按時完工。【問題1】(6分)請用400字以內的文字，描述小丁在合同生效后進行的項目計劃編制的工作。小丁在接到任務后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應包括：

(l)項目總計劃(包括范圍計劃、工作范圍定義、項目整體變更控制、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃)。

(2)項目輔助計劃(質量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃等)。【問題2】(6分)請用400字以內的文字，描述小丁在處理監理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項目經理，該如何處理? 根據《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。

中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。

本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據條款中的內容：“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”A公司顯然要承擔責任，同時B公司也負連帶責任。【問題3】(6分)在項目執行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經理，你將如何處理上述的事情。

本題中，在項目執行過程中，項目發生的變更，程序員老張擅自修改了已進入基線的程序，作為項目經理的小丁不應該默許他的操作，且修改后的東西沒有經過評審。

項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的變更保持一致，并將產品的狀態、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關的項目干系人，以便于資源的協調。同時，項目團隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。提出以下建議：

(3)組建變更控制委員會。(1)建立配置管理體系。(2)建立變更請求流程。【問題4】(7分)假設你被任命為本項目的項目經理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進?(1)從項目管理9大知識點出發簡單闡述本項目。

(2)從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規的理解(招投標管理)、項目進度管理、項目變更的控制。配置管理及進度計劃的變更將導致質量和成本的變化，描述進度、質量、成本三要素之間的關系。【問題1】

項目計劃是項目管理的基礎，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現項目目標而進行的活動都應該納入到計劃之中。項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結果，監理一份連貫性、一致性的文檔，以指導項目實施和項目控制。項目計劃過程是一個反復的過程。一個詳細的項目計劃過程包括：(1)項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。

(2)確定為執行項目而需要的工作范圍內的特定活動，明確每項活動的職責。(3)確定這些活動的邏輯關系和完成順序。(4)估算每項活動的歷時時間和資源。(5)制訂項目計劃及其輔助計劃。

一般而言，項目計劃可以包含如下要素。

(1)項目范圍計劃：闡述進行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統、邏輯地分析項目關鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關文檔編寫以前，能夠就項目的基本內容和結構達成一致;項目范圍說明應當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進行評估，以此作為評價項目成敗的依據;范圍說明還可以作為項目整個生命周期監控和考核項目實施情況的基礎和項目其他相關計劃的基礎。

(2)項目進度計劃：進度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關系的計劃。通過進度計劃的編制，使項目實施形成一個有機的整體。進度計劃是進度控制和管理的依據，可以分為項目進度控制計劃和項目狀態報告計劃。

(3)項目質量計劃：質量計劃針對具體待定的項目，安排質量監控人員及相關資源、規定使用那些制度、規范、程序、標準。項目質量計劃應當包括和保證與控制項目質量有關的所有活動。

(4)項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用預算。(5)項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。

(6)風險計劃：風險計劃是為了降低項目風險的損害而分析風險、制定風險應對策略方案的過程，包括識別風險、量化風險、編制風險應對策略方案等過程。

(7)項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應通過從本企業外部采購產品或設備來得到滿足。

(8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預測得非常準確，在項目進行過程中也不能保證準確有力的控制，導致項目計劃與項目實際情況不符的情況經常發生，所以必須有效處理項目的變更。變更控制計劃主要是規定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準確狀態和當前配置數據。

案例三：

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中項目啟動與項目經理角色方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。1.4.1 案例場景

A公司是一家經營紙產品的企業，近幾年業務得到了成倍的發展，原來采用手工處理業務的方式已經越來越顯得力不從心，因此，經過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業的方式，同時，請公司副總經理負責此項目的啟動。

副總經理在接到任務后，即開始了項目的啟動工作。項目經過前期的一些工作后，副總經理任命小丁為該項目的項目經理，小丁組建了項目團隊，并根據項目前期的情況，開始進行項目的計劃，表1-2所示為初步項目進度計劃表。表1-2 項目進度計劃表

任 務 名 稱 工 作 量 開 始 時 間 結 束 時 間 項目范圍規劃 5 2004年1月1日 2004年1月6日 分析軟件需求 20 2004年1月6日 2004年1月26日 設計 21 2004年1月26日 2004年2月13日 開發 30 2004年2月16日 2004年3月16日 測試 66 2004年2月16日 2004年4月22日 培訓 63 2004年2月16日 2004年4月19日 文檔 43 2004年2月16日 2004年3月29日 典型試驗 97 2004年1月26日 2004年5月3日 部署 7 2004年5月3日 2004年5月10日

實施工作總結 3 2004年5月10日 2004年5月13日

項目進行了一半，由于公司業務發展的需要，公司副總經理要求小丁提前完工，作為項目經理，小丁對項目進行了調整，保證了項目的提前完工。【問題1】（7分）

請用400字以內的文字描述你作為項目前期的負責人，在接到任務后將如何啟動項目？

一、識別項目的需求 從投資方角度而言，識別需求是項目啟動過程和整個項目生命周期的最初活動，在這個過程中，為項目的目標確定，以及可行性分析和項目立項提供直接、有效的依據，為需求建議書的撰寫提供基礎。

一旦確定了相關問題和需求，并證實了項目將得到益處，投資方就可以開始準備需求建議書。從承建方的角度而言，識別需求就是得到客戶的需求建議書，或得到客戶初步需求意向后，項目團隊從技術實現、應用和項目實施角度識別客戶實際存在的問題、基本意圖和真實想法，從而達到與客戶有效的溝通，準確分析需求和問題，為制訂可行、正確的技術及實施解決方案提供依據。

承建方可以提交一份清晰的需求分析說明書，請客戶予以確定，形成需求共識。

二、解決方案的確定 解決方案類似于向投資方（客戶）提交的項目建議書。承建方在研究、分析投資方客戶的需求建議書后，結合當前情況與客戶交流，分析、制訂實施解決方案。解決方案通常包含如下三個部分。

1：技術方案部分。該部分應使投資方認識到，承建方理解需求或問題，并且能夠提供風險最低且受益最大的解決方案。

2：管理部分。該部分應使投資方相信，承建方有能力做好項目所提出的工作，組織好項目的實施。

3：項目成本部分。該部分應使投資方相信，承建方項目建議書所提出的項目費用是符合實際的。根據客戶需求不同，對項目成本費用表述有所不同，部分項目要求提供總價或明細。

三、項目可行性分析

可行性分析的目的就是給決策者提供判斷項目是否可行和投資決策的依據。

四、項目立項

經過項目可行性分析后，投資方確立具體的可投資項目或承建方確立可承接的項目的過程。

五、項目章程的制定 項目立項完成后，項目章程的制訂和發布將是項目啟動的一個結束標志。項目章程是企業內部正式確認項目存在的企業文件。

本題中，項目前期的負責人實際是公司副總經理，在項目章程中確定項目經理的人選、以及權力、責任。【問題2】（9分）作為項目經理，你的項目進度控制中的重點是什么？請描述你在項目進度控制中的甘特圖及雙代號網絡圖，并比較甘特圖與網絡圖的區別。1）甘特圖法

甘特圖也叫橫道圖或條形圖，主要應用于項目計劃和項目進度的安排。它把工程項目中的各項作業，在標有日期的圖表上用橫線表示出其起止的時間。

甘特圖把計劃和進度安排兩種職能結合在一起，縱向列出項目活動，橫向列出事件跨度。項目活動在左側列出，時間在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項活動的開始時間和結束時間，橫道線的長度等于活動的工期，甘特圖頂部的時間段決定著項目計劃的詳略程度。由于甘特圖把項目計劃和項目進度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時，必須清楚各項活動之間的關系，即哪些活動必須在其他活動開始之前完成，哪些活動可以同時進行。甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用于比較簡單的小型項目，可用于WBS的任何層次、進度控制、資源優化、編制資源和費用計劃。但是，不能系統地表達一個項目所包含的各項工作之間的復雜關系，難以進行定量的計算和分析，以及計劃的優化等。2）網絡計劃技術

網絡計劃技術的原理是從需要管理的任務總進度出發，以任務中各項作業所需要的工時為時間因素，繪制出網絡圖，明確而直接地反映出該項任務的全貌，各項作業的進度安排、先后順序和相互關系。

在選擇計劃方法編制項目進度計劃時應考慮以下因素。（1）項目的規模和復雜程度。（2）對項目細節的掌握程度。【問題3】（9分）

假設公司總經理要求提前完工，作為項目經理將如何處理？請用400字以內的文字描述你應該如何處理？ 增加資源

對于軟件完工時間變更，需要增加項目提前完工所必須的相關人員。高管對于資源協調給予必須的支持。進度控制

重新編寫進度計劃，嚴格按照進度執行，對于原有進度進行相關調整。管理規范化

第二篇：項目管理案例分析

項目管理案例分析

1、在亞洲四小龍經濟全盛時期，小李在某公司亞太區總部負責該區的軟件開發。為了應付業務迅速增長所帶來的需求，公司在各地都需要進行一些大型項目，包括主機的轉換與安裝、應用系統開發等項目。總公司要求他在把部分開發工作外包，這樣一來可以降低開發成本，同時也為了能在這一段時間內保證有足夠的人力來完成項目。最后，他們決定利用公司本身的資源，在區內各計算機中心內進行軟件核心功能模塊的開發，周邊功能模塊則實行外包。他們選擇了菲律賓和泰國這兩地的軟件企業來協助開發部分應用軟件，因為這兩地有大批新興的軟件企業，所需的開發費用只是項目基線的四分之一而已。首先，他們對這兩地一些有規模的軟件企業進行嚴格審核，包括對這些企業的技術人員數量、技術水平、財務狀況、可靠性等各方面進行深入的評估，然后在每地選擇一家從事外包。他們制定了有關程序的規格說明，然后把這些說明交給對方進行編程和模塊測試。當接到第一批交回的程序時，他們從測試報告中已經發現結果跟自己的期待有很多不同之處。后在測試過程中發現有些程序不能跟核心模塊連接，有些程序更是不能在主機上運行。除了對交回程序的質量感覺失望之外，他們知道這必然全面影響整個項目的進度。

1、項目外包時應考慮的因素和項目的外包范圍是什么？

參考答案：應考慮項目交付物、范圍、質量、進度、成本以及項目管理模式、風險控制等。

從案例中看到，周邊功能模塊是這個項目的外包范圍。

2、該項目選擇外包方式時，最需要注意的問題是什么？

參考答案：注意外包方式對目標達成所存在的風險，要進行風險分析及防范。

2、一個政府便民系統項目，項目得到政府領導的明確指示，由于合同約定的時間很短，項目組成員除項目經理外只有兩名程序員，所以該項目沒有進行系統的設計，只是把原有的程序改了一下，也沒有進行系統的測試（項目組不包括測試人員）。項目進行中有些內容有新的變更，但在合同范圍內都順利的通過了驗收。尾款對方雖然拖了一下，但最后還是付了。在這個項目中，項目經理負責售后所有的事務，包括文檔編寫，需求調研，任務分配，功能驗收、客戶培訓，收款等。在收款工作完成半年后，系統卻出現了重大的問題。

1、項目經理接該項目時，首先應作的工作是什么？

參考答案：先做系統分析，不能只對原有程序修改。對新的需求還應按照項目流程重新制定計劃。

2、項目經理還應做好什么工作？

參考答案：應充分考慮時間短帶來的項目風險。及時與管理層進行溝通，說明風險以及應對方案。應重視系統測試工作和質量控制管理工作。

3、徐家龍最近被公司任命為項目經理，負責一個重要但不緊急的項目實施。公司項目管理部為其配備了7位項目成員。這些項目成員來自不同部門，大家都不太熟悉。徐家龍召集大家開啟動會時，說了很多謙虛的話，請大家一起為做好項目出主意，一起來承擔責任。會議開的比較沉悶。項目開始以后，項目成員一有問題就去找項目經理，請徐家龍給出意見。徐家龍為了樹立自己的權威，表現自己的能力，總是身體力行。其實有些問題項目成員之間就可以相互幫助，但是他們怕自己的弱點被別人發現，作為以后被別人攻擊的借口。所以他們一有問題就找經理，其實徐家龍的做法也不全對，成員發現了也不吭聲，因為他們認為我是按你說的做的，有問題你經理負責。團隊成員之間一團和氣，“找徐經理去”、“我們聽你的”成為了該項目團隊的口頭禪。但隨著時間的推移，這個貌似祥和和團結的團隊在進度上很快出現了問題。該項目由“重要但不緊急的項目”變成了“重要而且緊急的項目”。項目管理部意識到問題的嚴重性，派高級項目經理張鳳指導該項目的實施。

1、項目經理的定位是什么？

參考答案：項目經理就是項目中的總經理，總經理的職責就是決策，領導，而不是關注所有的事情。

2、簡要說明項目經理徐家龍應該如何解決項目組存在的問題？ 參考答案：

首先，作為項目經理要明確自身職責；

其次，進行項目團隊建設，將項目組組建為真正的團隊并激勵他們積極負責；

第三，采取正確的溝通方法，實現有效溝通。

4、王經理是項目管理部的經理，由于公司部門設置問題，現在項目管理部既要對項目總監負責，又要對總經理負責，還要監控各項目組，但各項目組又直接歸屬項目總監或總經理管轄。這樣一來，各項目經理只聽從項目總監或者總經理的話，根本就不把項目管理部的話當一回事，搞得項目管理部形同虛設，甚至使公司高層認為項目管理部本身是多余的機構。

王經理為了讓公司認可自己的部門，開始寫一套項目管理規范，但由于部門內的人員以前沒有多少項目管理經驗，所以，寫出來的東西不太實用。同時，項目管理規范中有很多部分還需要其他部門協同才能完成。由于上述的組織結構問題，所以，執行起來將異常困難，因此，這套項目管理規范將依然是一個沒有什么用途的。

現在王經理非常郁悶，不知道該做些什么？ 問題：

（1）項目管理部王經理面臨的主要問題是什么？

（2）王經理應該如何處理這個問題？

答：

（1）王經理部面臨的主要問題是存在多頭領導，權責不明，是一種模糊的委托-代理關系，即：項目部經理受誰的委托，代理什么樣的工作，行使什么權力，擔負什么的責任。

（2）首先，積極與領導溝通，說明現狀，爭取公司高層領導的支持，理順領導關系；其次，在高層的協調支持下，明確項目管理部的工作職責、權力，以及匯報層級關系。第三，在以上工作完成基礎上，質量經理要有執行力，所制定的管理規范和規章制度就一定要符合項目管理機制和控制流程過程，科學合理。因此，必須在具有專長的專家指導下，運用項目管理知識和經驗，結合本部管理實際，制定出符合項目管理機制和控制流程過程的管理規范和規章制度，同時，在主管領導的支持下，嚴格進行績效考核，實施獎懲，使管理落到實處。

5、某建設單位準備建一座圖書館，建筑面積5000m2，預算投資400萬元，建設工期為10個月。工程采用公開招標的方式確定承包商。按照《中華人民共和國招標投標法》和《中華人民共和國建筑法》的規定，建設單位編制了招標文件，并向當地的建設行政管理部門提出了招標申請書，得到了批準。建設單位依照有關招標投標程序進行公開招標。由于該工程在設計上比較復雜，根據當地建設局的建議，對參加投標單位的主體要求是最低不得低于二級資質。擬參加此次投標的五家單位中A、B、D單位為二級資質，C單位為三級資質，E單位為一級資質，而C單位的法定代表人是建設單位某主要領導的親戚，建設單位招標工作領導小組在資格預審時出現了分歧，正在猶豫不決時，C單位提前準備組成聯合體投標，經C單位的法定代表人的私下活動，建設單位同意讓C與A聯合承包工程，并明確向A暗示，如果不接受這個投標方案，則該工程的中標將授予B單位。A為了獲得該項工程，同意了與C聯合承包該工程，并同意將停車樓交給C單位施工。于是A和C聯合投標獲得成功。A與建設單位簽訂了《建設工程施工合同》，A與C也簽訂了聯合承包工程的協議。

問題：

（1）在上述招標過程中，作為該項目的建設單位其行為是否合法?原因何在？

（2）從上述背景材料來看，A和C組成的投標聯合體是否有效?為什么？

（3）通常情況下，招標人和投標人串通投標的行為有哪些表現形式？ 答：

（1）作為該項目的建設單位的行為不合法。理由：作為該項目的建設單位，為了照顧某些個人關系，指使A和C強行聯合，并最終排斥了B、D、E三單位可能中標的機會，構成了不正當競爭，違反了《招標投標法》中關于不得強制投標人組成聯合體共同投標，不得限制投標人之間的競爭的強制性規定。

（2）A和C組成的投標聯合體無效。原因：根據《招標投標法》規定，兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體各方均應當具備承擔招標項目的相應能力；國家有關規定或者招標文件對投標人資格條件有規定的，聯合體各方均應當具備規定的相應資格條件。由同一專業的單位組成的聯合體，按照資質等級較低的單位確定資質等級。本案例中，A和C組成的投標聯合體不符合對投標單位主體資格條件的要求，所以是無效的。

（3）招標人與投標人串通投標的行為表現為：招標人在開標前開啟投標文件，并將投標情況告知其他投標人，或者協助投標人撤換投標文件，更改報價；招標人向投標人泄露標底；招標人與投標人商定，投標時壓低或抬高標價，中標后再給投標人或招標人額外補償；招標人預先內定中標人；其他串通投標行為。

6、李遠生所在的公司是一家集研發、設計、生產，銷售和服務的水電控制設備企業。公司規模不大，約80人。公司的項目管理部門成立只有2、3年時間。李遠生以前是技術工程部的副經理，年初時，轉職項目管理部任副經理。目前為止，該公司項目管理部的成員均來自其他職能部門；在公司中，職能部門主管的影響力和決定權大于項目管理部經理，項目管理部經理僅起到了協調部門人員和監督項目運行的作用，承擔的是項目協調者的角色；公司承接的項目特點的很鮮明，每個項目的外部聯絡部分包括業主、設計院以及其他廠家，內部主要組織設計、生產和服務。

各項目經理在項目啟動之初就會制定執行計劃，該計劃要由其他關鍵部門共同認可，才能執行，但在執行的過程中始終不能夠有效實現，而且，由于項目經理的權利有限，當計劃落空時，相應的糾正和處罰程序極難實現。

問題：

（1）該公司項目管理部屬于何種項目組織結構？為什么？

（2）如果公司給項目管理部授權，權力向項目管理部經理傾斜，項目管理部經理要怎樣做，才能提高項目管理執行力？

答：

（1）屬于弱矩陣式組織結構。其原因是職能部門主管的影響力和決定權大于項目管理部經理，項目管理部經理僅起到了協調部門人員和監督項目運行的作用，承擔的是項目協調者的角色。這是弱矩陣式組織結構的典型特點。

（2）首先，要向分管項目的公司副總級領導多請示匯報，爭取領導支持，實現公司所授權力的掌握和運用。其次，和其他職能部門協調好關系，做好權力交接。最后，從建立與完善項目管理流程、建立和落實項目管理績效考核制度入手，認真落實項目管理流程、績效考核制度，使項目管理得到落實，從而提高項目管理的執行力。

第三篇：項目管理案例分析

吉林省自學考試 《項目管理案例分析》

實踐考核報告

題 目：____________________________________ 考生姓名：____________________________________ 考 核 號：____________________________________ 準考證號：____________________________________ 考核教師：____________________________________

目錄

案例二：小浪底工程

問題1：通過此案例，請你分析影響項目采購管理的因素主要有哪些？．．．．． 問題2：從小浪底工程成功應對國際索賠的案例中，你認為應該如何理解索賠的含義？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題3：閱讀上訴案例后你有什么感想？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 參考文獻．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

案例三：TCL項目研發成本的控制案例

問題1：TCL公司項目成本控制的關鍵是什么？研發成本的控制有效嗎？為什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 問題2：TCL公司應如何從全局出發來考慮項目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．9 問題3：請簡述項目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9

案例二：小浪底工程 問題1答：

（1）影響采購的因素一共有兩方面：宏觀方面和微觀方面。

項目的采購環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，采購環境包括宏觀和微觀環境。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購長生影響的外部環境，包括國家宏觀經濟政策的變化，財政金融政策的調整，市場利率及匯率的波動，通貨膨脹及其趨勢，戰爭、罷工等政局動蕩，市場季節性的變化等各種因素。而微觀環境則是指項目組織的內部條件，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，項目資金狀況，場地、道路、碼頭等收料條件。而這些都會對項目計劃的采購管理造成一定影響，但是這種影響是不確定的，他可能會對項目自身產生不利的影響，也可能對項目產生有利的影響。

（2）在符合微觀環境原則的前提下，有效利用宏觀采購環境的，科學組織物資供應，有效降低采購成本。具體做法如下：

1．在買方市場，利用供應商（多為生產商）之間激烈競爭，組織供應 這種供應方式的特點是貨源充足、穩定，價格理想，貨款可延后支付，服務良好，相當比例的物資可直達施工現場。2000年之后的孟加拉國水泥市場就是買方市場，彈丸小國有日本太平洋、韓國現代、香港七環、墨西哥Cemax、當地的老虎、五馬、Shan、Scan等知名品牌和其他品牌的水泥廠，供應屬這種情況。

2．利用外匯和匯率壓低采購價格

海外項目有一定比例的美元支付，為我們利用外匯和匯率降低采購成本提供了條件。美元作為世界貨幣較東南亞欠發達國家的貨幣堅挺，可與供應商簽訂用當地貨幣定價、用美元結算的采購合同，以交付物資當天的匯率折算為美元付款。這樣隨著當地貨幣的不斷貶值，等量的貨物將支付較少的美元。而供應商可拿到外匯營業收入的國家退稅，這種合作可以持續一段時間，但受國家退稅政策的制約。近年來，在緬甸、孟加拉這種供應方式取得較為理想的效果。

3．季節性備料，利用和規避材料貨源、價格的市場乖離

市場季節性乖離有以下兩方面的情況：

一、工程施工受氣候影響，處于施工淡季（如：冬季施工淡季和雨季施工淡季），材料價格普遍下降;

二、材料生產、運輸受氣候和和氣候衍生因素影響，材料價格背離正常水平。

因此，季節性備料亦包括兩方面的含義，一、利用施工淡季材料需求減少、價格下降，適當備料（如執行菲迪克合同，有材料預付款條款，則可充分備料），做到淡季不淡，一樣可以報出預算，加快資金回收。

二、規避因氣候和氣候衍生因素影響材料生產、運輸，而形成的貨源緊缺、價格上漲。如：在雨季，東南亞

低地國家的露天磚廠有6個月的停產期;水泥廠亦相應停產。而水運則進入黃金季節，適宜沙石料的備料。

4．利用全球化的國際市場，對抗有特殊地位的大供應商對某些主要物資的壟斷供應

目前，我們執行的海外項目多集中在比較小的欠發達國家，資源緊缺是其共同特點。有政府背景的大公司和國際大財團控制著當地主要緊缺物資，如：鋼材、瀝青、油料等，形成壟斷供應，嚴重影響項目執行和成本控制。利用全球化的國際大市場，依靠祖國豐富的資源和全面開放的政策，了解和掌握國際經貿相關知識和國際市場信息，可以有效對抗有特殊地位的大供應商對某些主要物資的壟斷供應。緬甸船廠項目的鋼材從中國進口；孟家拉公路項目的瀝青從印度進口，錨具和高強鋼絞線從中國進口是比較成功的例子。

因此，在項目材料管理中充分利用采購環境，是有效降低材料成本的根本途徑。

問題2答：

（1）索賠是當事人在合同實施過程中，根據法律、合同規定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一方當事人提出給予賠償或補償要求行為。對施工合同的雙方來說，都有通過索賠維護自己合法利益的權力，依據雙方約定的合同責任，構成正確履行合同義務的制約關系。

從索賠的基本含義，可以看出索賠具有以下基本特征：

1.索賠是雙向的，不僅承包人可以向發包人索賠，發包人也可以向承包人索賠。由于實踐中發包人向承包人索賠發生的頻率相對較低，而且在索賠處理中，發包人始終處于主動和有利地位，對承包人的違約行為他可以直接從應付工程款中扣抵、扣留保留金或通過履約保函向銀行索賠來實現自己的索賠要求。因此在工程實踐中，大量發生的、處理比較困難的事承包人向發包人的索賠，也是工程師進行合同管理的重點內容之一。2.只有實際發生了經濟損失和權力損害，一方才能向對方索賠。經濟損失是指因對方因素造成合同外的額外支出，如人工費、材料費、機械費、管理費等額外開支；權力損害是指雖然沒有經濟上的損失，但造成了一方權力上的損害，如由于惡劣氣候條件對工程進度的不理影響，承包人有權要求工期延長等。因此發生了實際的經濟損失或權力損害，應是一方提出索賠的一個基本的前提條件。有時上述兩者同時存在，如發包人為及時交付合格的施工現場，既造成承包人的經濟損失，又侵犯了承包人的工程權力，因此，承包人既要求經濟賠償，又要求工期延長；有時

兩者則可單獨存在，如惡劣氣候條件影響、不可抗力事件等，承包人根據合同規定或慣例則只能要求工期延長，不應要求經濟補償。3.索賠是一種為經對方確認的單方行為。它與我們通常所說的工程鑒證不同。在施工過程中鑒證是承發包向雙方就額外費用補償或工期延長等達成一致的書面證明材料和補充協議，它可以直接作為工程款結算或最終增減工程造價的依據，而索賠則是單方面行為，對對方尚未形成約束力，這種索賠要求能否得到最終實現，必須要通過確認（如雙方協商、談判、調解或仲裁、訴訟）后才能實現。

4.索賠是一種正當的權力或要求，是合情、合理、合法的行為，它是在正確履行合同的基礎上爭取合理的償付，不是無中生有，無理爭利。索賠同守約、合作并不矛盾、對立，索賠本身就是市場經濟中合作的一部分，只要符合有關規定的、合法的或者符合有關慣例的，就應該理直氣壯地、主動地向對方索賠。大部分索賠都可以通過協商談判和調解等方式獲得解決，只有在雙方堅持己見而無法達成一致時才會提交仲裁或訴諸法院求得解決。

（2）成功應對國際索賠，不但讓小浪底結余了大量資金，也為國內其他大型的工程建設提供了豐富的經驗。小浪底屬于工程索賠，而工程索賠又分為以下幾個程序：

1.勘察階段

工程建設項目有其固定性、一次性和單件性、明確的目標性、可分解性。因此工程建設項目大多是依附于土地的，如建筑、市政道路、管道、橋梁等，對地下資料的勘探至關重要，勘探基礎資料的準確，直接影響到設計計算數據，影響選址、選型、地基處理等，進而影響工程造價，因此勘探階段主要依據設計要求提出勘察任務書，一般發包方保留對承包方（勘察單位）提出索賠的要求。在施工過程中對勘察資料的準確性進行驗證后，在決定是否進行索賠。為防止勘察資料對設計的影響，在大型工程、新開發地區的工程通常采取以勘察、設計單位聯合承包的方式，如深水港工程、趙家溝航道整治工程等。

2．設計階段

設計變更引起費用增加，是承包方提出索賠的重要理由，而引起設計變更是由多方面原因造成的，有發包方主動提出，承包方合理化建議，實際情況變化，設計缺陷等因素，其中設計缺陷是指因設計單位本身原因造成設計不合理，需修改，造成工程造價增加。對此，采取在合同中約定部分設計費用需待工程竣工后全額支付；由審圖公司對施工圖進行審核，如審核后降低

費用超過一定比例，則對設計單位進行索賠（經濟懲罰），對審圖單位進行獎勵；由于設計缺陷等引起的設計變更造成造價變動的，費用超過一定比例，則對設計單位進行索賠。

3.招標階段

自2000年1月1日施行《中華人民共和國招標投標法》以來，遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則，選擇勘察、設計、施工、監理等承包方，為業主合理選擇承包方提供了法律依據和集體操作程序。招標文件是投標的基礎，它包括：投標邀請書、投標須知、技術文件、合同文件、工程量清單、安全協議、廉政協議，以及相關表示等。現場不明障礙物、地下管線、現場實際土方標高與土紙差異等，常常是承包方提出索賠的理由，對可能被索賠的項目進行充分預計后，分別在不同的章節中予以預防。

針對地下管線、不明障礙物等，在投標須知中，明確要求承包方詳細踏勘現場，對周邊的道路、管線、綠化、建筑物等進行了解，發包方提供的管線圖等圖紙僅供參考，承包方有義務自行進一步了解。

針對實際土方標高與設計圖紙的原地面標高差異，在臨港集團的場地平整工程中，我們提出由承包方對原地面標高進行復核，差異部分在單價中體現，工程量不變的原則，有效的杜絕了復測后引起的索賠。

針對工程量清單中工程數量與實際施工的差異，一種是采取按固定單價合同，不作調整；另一種是工程數量變更達一定比例后，按工程程序審核單價。兩種方法各有側重。最好的方法是在施工圖的基礎上，盡量做到工程量清單中工程數量的準確。

針對合同文本，招標文件中的合同文本，為今后簽訂合同的基礎，為避免因合同文件缺陷被索賠，首先將合同文本交由相應的法律人士審核，對明顯與《合同法》不相符的內容進行修改，對明顯欠公平的條款進行修改，再由有經驗的工程師（造價工程師）審核，結合工程性質，依據類似工程的特定，對可能的索賠進行預防，在專項條款中予以約定，一般合同文本的簡繁與索賠的數量反比。

4.施工階段

由于工程項目建設周期長，復雜多變，使施工索賠變得復雜普遍。根據工程建設的特點和索賠的內容，施工索賠大致有以下幾方面：

（1）發包方與承包方之間的索賠。按施工合同當事人可分為：承包方與發包方，承包方與分包方，分包人或承包方與設備、材料供應商之間的索賠。若工程進行了保險，發包方、承包方與保險公司也可進行索賠。

（2）承包方對發包人的索賠和發包人對承包方的索賠（反索賠）（3）工程索賠和費用索賠

（4）不可抗拒的風險和不可預見因素的索賠

（5）施工合同內索賠和施工合同外索賠，道義索賠等等（6）對監理、審價單位、保險公司等索賠

問題3答：

（1）有一支出色的監理隊伍。小浪底工程有一支300多人的，最多增達到500多人的監理隊伍。他們的工作使合同的履行有了很大的保證，也對節約投資有很大的幫助。監理工程師受業主的委托或授權，依據業主和承包商簽訂的合同，控制工程的進度、質量、投資和協調各方面的關系等職能，是業主在現場的唯一管理者和執行者。1991年開工后監理隊伍在埋頭苦學中產生了中國第一代監理隊伍，他們認真履行著事前控制和全過程跟蹤、監理、管理的職責，兩年間高質量的完成了水利部提出的“三年任務兩年完成”的目標。1994年經過15次嚴格的評估證實了小浪底的監理隊伍，駕馭國際大型工程的資格。

（2）成功的應對國際索賠。成功的應對國際索賠不但可以節約大量資金還可以提高我們在國際的影響力。同時也維護了我們國家利益不受侵害，維護了國家的尊嚴。

（3）確立業主在工程建設中的主導地位，有利于正確把握工程建設大方向。為了實現“建設一流工程，總結一流經驗，教養一流人才”的總體目標，在建設過程中，以理順生產關系為內容的調整，確立了業主在建設管理中的主導作用，堅持重大問題由業主決策，充分發揮業主對各方的協調作用，同時將業主與監理、設計、施工單位的關系職責全部以合同形式進行規范，用合同來明確各方的權力和義務，約束和規范各方的行為。業主負責制解決了多頭向國家負責、參建單位分工不清的問題，明確了責任主體，形成了各負其責，相互協作的建設管理框架為取得工程質量優良、工程提前、投資節約的好成績打下了良好的基礎。（5）充分發揮專家作用，有助于協作攻克技術難關。

小浪底工程組織了小浪底工程建設技術委員會，對重大技術和管理問題提供決策咨詢。聘請了世界特別咨詢團和國際咨詢公司（CIPM、CCPI）為工程建設、合同管理提供咨詢，多方面聽取專家意見，為重大問題的決策提供了有益的幫助。

案例三：TCL問題1答： 項目研發成本的控制案例

（1）TCL以研發過程的成本控制和目標成本作為整個項目成本控制的關鍵，從細節出著手，分析預算成本，保持成本和收益的聯動關系，維持成本和收益的一定比例。

（2）非常有效，TCL成功的關鍵之一就是對項目研發成本的控制。

TCL的發展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發力、生產力、銷售力，還得益于對項目研發成本的有效控制與管理，使產品一進入市場便以優越的性能價格比迅速占領市場，實現經濟效益的穩步提高。

（3）由于成本在廣義上包含了設計（研發）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關注制造成本、銷售成本等方面的控制。

如果以研發過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產品控制成本的關鍵。研發成本的控制有效。

我們知道，一個產品的生命周期包含了產品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點是不同的，即設計成本、生產成本、銷售服務成本。實際上，產品研發和設計是我們生產、銷售的源頭之所在，一個產品的目標成本其實在設計成功后就已經基本成型，作為后期的產品生產等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。

有一個觀點是被普遍認同的，就是產品成本的80％是約束性成本，并且在產品的設計階段就已經確定。也就是說，一個產品一旦完成研發，其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設計留下的先天不足。如何保證我們設計的產品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產品設計開發階段引進了目標成本和研發成本的控制。目標成本的計算又稱為“由價格引導的成本計算”，它與傳統的“由成本引導的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應。

產品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產品的功能、性質及市場競爭力。一旦確定了產品的目標，包括價格、功能、質量等，設計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是我們在設計、生產階段關注的中心，也是設計工作的動因，同時也為產品及工序的設計指明了方向和提供了衡量的標準。

問題2答：

（1）通過確認改善的產品設計，在不犧牲功能的前提下，削減產品部件和制造成本。通過關注產品的功能，設計人員會經常考慮其他產品執行同樣功能的零部件，提高零部件的標準化程度，這有助于提高產品質量，同時降低產品的成本，通過削減產品不必要的功能或復雜程度來降低成本。

（2）減少設計交付生產前需被修改的次數，設計交付生產前需被修改的次數，這是核算一個新產品開發成本投入的一個指標。很多事實現實，許多時候新產品往往要費很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因為產品不能一次性達到設計要求，通常需要被重新設計并重新測試好幾次，而為減少錯誤而重新設計產品的時間延誤將會使產品較晚打入市場，勿失良機而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發設計人員的開發設計，在不影響成本，性能的情況下，應盡量提高一次設計的成功率。

問題3答：

（1）作用是在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。

選擇合適的管理理念和管理方法：目前項目管理和施工企業管理應該還是一個比較新的課題，國內外的理論工作者和實踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計算機技術和網絡技術等先進技術手段的不斷出現，管理理論和管理方法也在不斷發生變化，這對選擇決策既是機會更是難題。同時，管理者在決策前還必須考慮到理論與實踐的差別，考慮到國內與國外的差別，考慮到企業所管理的項目的差別，考慮到企業自身的基礎情況等，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關重要的。

（2）目的是在于降低項目成本，提高經濟效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預算收入。因為，只有在增加收入的同時節約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。

合理確定項目成本管理考核標準。管好項目成本必須有明確的努力方向和考核標準，只有明確項目成本管理目標，才能使項目成本管理有了努力方向和考核依據，因此，每個項目在實施管理前必須明確項目成本管理目標。項目成本管理目標包括兩個方面：

1、確定項目成本管理的標準：管好成本不是簡單的完成盈利指標，一個在投標時就知道肯定是虧損的項目，管好施工成本的標準是什么？這將是一個衡量項目

成本管理好壞的重要的概念性問題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評價施工項目成本管理的好壞。所以，項目成本管理好與壞的評價應該建立在項目實施過程中相關人員的工作職責基礎上。要把成本目標進行分解，量價要分離，評價也應該細化。

2、確定項目成本控制指標：要想實施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標，指標包括：項目總成本，分包價格水平，材料價格水平、分部分項材料消耗量，機械費用水平、租賃單價，以及管理費用水平等等。

第四篇：IT項目管理案例分析

1.2.1案例場景

A公司是一家經營紙產品的企業，近幾年業務得到了成倍的發展，原來采用手工處理業務的方式已經越來越顯得力不從心，因此，經過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業的方式，同時，請公司副總經理負責此項目的啟動。

副總經理在接到任務后，即開始了項目的啟動工作。項目經過前期的一些工作后，副總經理任命小丁為該項目的項目經理，小丁組建了項目團隊，并根據項目前期的情況，開始進行項目的計劃，表1一1所示為初步項目進度計劃表。

項目進行了一半，由于公司業務發展的需要，公司副總經理要求小丁提前完工，作為項目經理，小丁對項目進行了調整，保證了項自的提前完工。

【問題1】(7分)

請用400字以內的文字描述你作為項目前期的負責人，在接到任務后將如何啟動項目？

【問題2】(9分)

作為項目經理，你項目的進度控制中的重點是什么？請描述你在項目進度控制中的甘特圖，以及雙代號網絡圖，并比較甘特圖與網絡圖的區別。

【問題3】(9分)假設公司總經理要求提前完工，作為項目經理將如何處理，請用400字以內的文字描述你應該如何處理？

【問題1】(7分)

本題中，項目前期的負責人實際是公司副總經理，在項目章程中確定項目經理的人選。作為項目前期的負責人，在接到項目的任務后將開始項目的啟動工作。項目的啟動包括了以下幾個主要活動：

(1)識別項目的需求。

(2)解決方案的確定。

(3)對項目進行可行性分析。

(4)項目立項。

(5)項目章程的確定。

【問題2】(9分)

項目時間管理中的重點是把握好關鍵路徑上的任務，項目甘特圖繪制如圖1-1所示。

項目雙代號網絡圖繪制如圖1一2所示。

甘特圖與網絡圖的區別：

甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項目，可用于WBS的任何層次、進度控制、資源優化、編制資源和費用計劃。但是不能系統地表達一個項目所包含的各項工作之間的復雜關系，難以進行定量的計算和分析，以及計劃的優化等。

采用網絡圖進行進度控制，能夠清晰地展現現在和將來完成的工程內容、各工作單元間的關系，并且可以預先確定各任務的時差。了解關鍵作業或某一環節的進度的變化對后續工程和總工期的影響度，．便于及時地采取措施或對進度進行調整。

【問題3】(9分)

項目的質量、進度、成本相關聯，因此，在進度控制和成本管理上考慮：

(1)在進度管理上，可以采用加班等方式進行。

(2)投入更多的人力、物力。

(3)把握關鍵路徑上的任務。

在實際處理的過程中，因為新投入人力到項目，而且新的人力對項目的熟悉程度不一，新員工需要經過一段時間的培訓才能適應項目，所以，最佳的方式應該是采用加班方式來提前完成項目，同時，項目經理應該調整進度計劃，在關鍵路徑上加班，縮短關鍵路徑的長度。第3章項目時間管理案例

項目管理的首要任務是制定一個構思良好的項目計劃，以確定項目的范圍、進度和費用。在給定的時間完成項目是項目的重要約束性目標，能否按進度交付是衡量項目是否成功的重要標志。因此，進度控制是項目控制的首要內容，是項目的靈魂。同時，由于項目管理是一個帶有創造性的過程，項目不確定性很大，項目的進度控制是項目管理中的最大難點。3．1案例一：時間管理

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中時間管理問題的敘述，回答問題1至問題4。3.1.1案例場景

小張為希賽信息技術有限公司(CSAI)IT主管，最近接到公司總裁的命令，負責開發一個電子商務平臺。小張粗略地估算該項目在正常速度下需花費的時間和成本。由于公司業務發展需要，公司總裁急于啟動電子商務平臺項目，因此，要求小張準備一份關于盡快啟動電子商務平臺項目的時間和成本的估算報告。

在第一次項目團隊會議上，項目團隊確定出了與項目相關的任務如下：

第一項任務是比較現有電子商務平臺，按照正常速度估算完成這項任務需要花10天，成本為15000元。但是，如果使用允許的最多加班工作量，則可在7天、18750元的條件下完成。

一旦完成比較任務，就需要向最高層管理層提交項目計劃和項目定義文件，以便獲得批準。項目團隊估算完成這項任務按正常速度為5天，成本3750元，如果趕工為3天，成本為4500元。

當項目團隊獲得高層批準后，各項工作就可以開始了。項目團隊估計需求分析為15天，成本45000元，如加班則為10天，成本58500元。

設計完成后，有3項任務必須同時進行：①開發電子商務平臺數據庫； ②開發和編寫實際網頁代碼；③開發和編寫電子商務平臺表格碼。估計數據庫的開發在不加班的時候為10天和9000元，加班時可以在7天和11250元的情況下完成。同樣，項目團隊估算在不加班的情況下，開發和編寫網頁代碼需要10天和17500元，加班則可以減少兩天，成本為19500元。開發表格工作分包給別的公司，需要7天、成本8400元。開發表格的公司并沒有提供趕工多收費的方案。

最后，一旦數據庫開發出來，網頁和表格編碼完畢，整個電子商務平臺就需要進行測試、修改，項目團隊估算需要3天，成本4500元。如果加班的話，則可以減少一天，成本為6750元。

【問題1】(6分)

如果不加班，完成此項目的成本是多少？完成這一項目要花多長時間？

【問題2】(6分)

項目可以完成的最短時間量是多少？在最短時間內完成項目的成本是多少？

【問題3】(6分)

假定比較其他電子商務平臺的任務執行需要13天而不是原來估算的10天。小張將采取什么行動保持項目按常規速度進行？

【問題4】(7分)

假定總裁想在35天內啟動項目，小張將采取什么行動來達到這一期限？在35天完成項目將花費多少？

【問題1】

對于該問題，需要進行關鍵路徑的計算，關鍵路徑法(CPM)的工作原理是：為每個最小任務單位計算工期、定義最早開始和結束日期、最遲開始和結束日期、按照活動的關系形成順序的網絡邏輯圖，找出必需的最長的路徑，即為關鍵路徑。

一般可以通過兩個原則來確認關鍵路徑：

(1)總持續時間最長的線路稱為關鍵線路。

(2)總時差最小的工作組成的線路為關鍵線路。

由此判斷，關鍵路徑為：①②③④⑥⑧⑨。

累加關鍵路徑上的時間即為完成這一項目所要花費的時間。

【問題2】

顯然在趕工情況下項目完成時間最短，因此，累加關鍵路徑上趕工的時間即可得出項目完成最短工作量，累加趕工成本即可得出在最短時間內完成項目的成本是多少。

容易產生的失誤地方就是在關鍵路徑的選擇上，被題干中所描述的“最短時間量”所迷惑，在④-⑤開發電子商務平臺數據庫、④-⑥開發和編寫實際網頁代碼、④-⑦開發和編寫電子商務平臺表格碼這三項任務上選擇④-⑤或④-⑥，導致時間量和項目成本計算全部出錯。

【問題3］

假定比較其他電子商務平臺的任務執行需要13天而不是原來估算的10天。那么，由于①-②比較其他電子商務平臺位于關鍵路徑上，因此，將導致整個工期延長3天，為此，小張必須考慮趕工來保證項目按進度完成。趕工原則是“采用優先考慮趕工費用率最低的工作”。根據表3-3推導出表3-4.根據表3-4的信息，為保證項目完成，要求在關鍵路徑上趕工3天，趕工費用率最低的是②-③，但②-③進行趕工2天后，還差1天。此時，可以在關鍵路徑④-⑥上趕工1天，使得④-⑥的完成時間變為9天，但此時④-⑥的趕工導致④-⑤也必須趕工1天。由此，計算出趕工的費用。本題容易產生錯誤的地方為：只考慮了④-⑥趕工的費率，而沒有考慮④-⑤相應的變化。

【問題4】

與問題3類似，同樣，必須采用趕工的方式，也必須考慮關鍵路徑上活動的變化導致了其他非關鍵路徑的變化的情況。由于，原有關鍵路徑上的工期為10+5+15+10+3=43，現要求35天完成，因此，必須趕工8天時間。

首先，我們列出并行的3個任務④-⑤、④-⑥．、④-⑦的趕工費用率，如表3-5所示。

④-⑦是不可調整的，④一⑥趕工時間為8，因此，最多可趕工2天，如表3-6所示。

趕工的優先順序如表3-7所示。

因此，趕工費用為103150+750+3750+3500+2250=113400.3.1.3參考答案

【問題1】(6分)

本題的關鍵是確定關鍵路徑，完成這一項目要花43天。如果不加班，完成此項目的成本是103150元。

【問題2】(6分)

項目可以完成的最短時間量是30天，在最短時間內完成項目的成本是127 650元。

【問題3】(6分)

在關鍵路徑②一③“向最高管理層提交項目計劃和項目定義文件”進行趕工2天后，在關鍵路 徑④-⑥“開發和編寫實際網頁代碼”上趕工1天，同時，在④-⑤“開發電子商務平臺數據庫”也必須趕工1天。

【問題4】(7分)

總共需要趕工8天，在②-③“向最高管理層提交項目計劃和項目定義文件”上趕工2天，在①-②“比較現有電子商務平臺”上趕工3天，在④-⑤“開發

電子商務平臺數據庫”，④-⑥“開發和編寫實際網頁代碼”上趕工2天，在⑧-⑨“測試，修改”上趕工1天。

在35天內完成項目將花費為113400元。第4章項目成本管理案例 4.1 案例一：成本估算

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中成本估算方面問題的敘述，回答問題1至問題3。4.1.1案例場景

希賽信息技術有限公司(CSAI主要致力于為國內教育提供信息化服務，成立業內一流的研發中心，不斷研究和推出深受用戶歡迎的軟件產品，客戶遍布中國每個省/市/自治區。公司創立8年來，通過不斷加強和改進技術管理來完善產品和提升服務品質，已成為中國教育軟件研發領域首家通過CMM3評估項目的公司。

張工是CSAI的項目經理，1個月前剛接手某高校學生管理系統研發項目。完成項目需求調研后，張工開始制定詳細的進度和成本計劃。表4-1和表4-2

分別是張工用兩種方法做的項目成本估算，估算貨幣單位為(元)。

【問題1】(8分)

請用200字以內說明信息系統項目管理過程進行成本估算的基本方法。

【問題2】(8分)

表4-1和表4一2分別采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各為多少？

【問題3】(9分)

請結合你本人的實際項目經驗，用300字以內文字分析信息系統項目成本估算過程中的主要困難和應該避免的常見錯誤。4.1.2案例分析

【問題2】

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數法成本估算方法。

項目經理的成本是30元/小時，項目經理張工參與項目的時間是500小時，而分析人員的成本參數是20元/小時，2個分析人員，每人參與項目時間是500小時，編程人員的成本參數是13元/小時，2個編程人員，每人參與項目時間是500小時，由于參數模型是簡單的線性模型，所以，很方便計算出人力成本是61000元；其間接成本包括一般管理費和額外費用，一般管理費是人力成本的35%，額外費用是人力成本和管理成本的25％；這樣合計為98820元；還有設備費用及其間接費用13000元，項目成本總計111820元，詳見表4-3.對于表4-1，估計分解之后每個任務的規模，然后總計項目的總規模成本。

采用自下而上的估算方法，用的模型是：

估算總值＝估算值＋風險基金＋稅 其中

估算值=直接估算值＋間接估算值

間接估算值=直接估算值× 15%

風險基金=估算值× 20%

稅=估算值×5%

要求估算的誤差應該保持在－5%～+5%

按照這個算法并根據表4-3的WBS的分析結果圖示，估算過程如下：

直接成本＝202000元

間接成本＝202 000 × 0.15＝3030元

估算值＝202 000+3 030＝23230元

總成本＝23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %＝29037.5元

經過計算，兩表中A為202000元，B為111820元。

【問題3】

4.1.3參考答案

【問題1】(8分)

信息系統項目進行成木估算的基術方法包括：

(1)自頂向下估算法或類比估算法。

(2)自下而上估算法。

(3)參數估算法。

(4)專家估算法。

(5)猜測估算法等。

【問題2】(8分)

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數法成本估算方法。經過計算，兩表中估算值A為202000元，B為111820元。

【問題3】(9分)

綜合起來，信息系統的項目成本估算的困難主要包括以下方面：

(1)需求信息的復雜性。

(2)開發技術與工具的不斷變化。

(3)缺乏類似的項目估算數據可供參考。

(4)缺乏專業和富有經驗的人才。

(5)信息系統研發人員技術能力的差異。

(6)管理層的壓力與誤解。

在對項目進行成本估算時，應該避免以下的常見錯誤：

(1)草率的成本估算。

(2)在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。

(3)過于樂觀或者保守的估算。4.2 案例二：成本估算

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中成本估算問題的敘述，回答問題1至問題4。4.2.1案例場景

希賽信息技術有限公司(CSAI)憑借豐富的行業經驗和精湛的技術優勢，堅持沿著產品技術專業化道路，為銀行、證券、保險等領域提 供完整全面的解決方案。李工是CSAI證券事業部的高級項目經理，目前正負責國內B銀行信貸業務系統的開發項目。作為項目經理，李工必須制定高質量的項目管理計劃，以有效實現范圍、進度、成本和質量等項目管理目標。

項目正式立項后，李工制定了一份初步的項目成本計劃。李工估計出了每項工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也給出了每項工作除人力資源費用外的其他固定費用(如硬件設備和網絡設備等)。

【問題1】(6分)

請計算表4-4中每項工作所需安排的人力資源數量(按每天8小時工作制計算)。

【問題2】(6分)

假設每種人力資源的小時成本如下：測試員30元/小時，程序員40元/小時，軟件設計師60元/小時，系統分析師100元/小時。請計算每項工作所需的總費用(每周按照5個工作日計算)。

【問題3】(6分)

計算每項工作每周的平均費用(每周按照5個工作日計算)。

【問題4】(7分)

假設該項目計劃的甘特圖如圖4-1所示，請繪制該項目的費用預算曲線圖(時間單位為周，每周按照5個工作日計算)。4.4.2案例分析

在費用預算方面，如按時間坐標來分析，有兩種表現方式：一是費用預算曲線圖，二是費用預算累計曲線圖。圖4-3和圖4-4為Project 2000繪制的費用預算曲線圖和費用預算累計成本曲線圖。

人力資源數=工作量÷8÷工期，如方案設計階段系統分析師人數=160÷8÷10=2,其他階段計算類似；

總費用=固定費＋工作量×成本，如詳細設計階段總費用=6 400+160×60=16000, 其他階段總費用計算類似。各階段總費用累加得到項目總費用為493000.平均每周費用＝總費用÷(工期÷5),如主界面設計階段平均每周費用=73000÷(50÷5)=7300。4.2.3參考答案

【問題1】(6分)【問題2】(6分)【問題3】(6分)參考答案見表4-5。【問題4】(7分)根據圖4-1和表4-5計算每周費用總和，如圖4-5所示。4.3 案例三：掙值管理

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中掙值管理和項目成本管理方面問題的敘述，回答問題1-問題4。4.3.1案例場景

財政基本建設管理信息系統是一套能夠為財政服務，提供財政基本建設資金管理，財務監督、審核，為財政的基建科、預算科和國庫科等相關部門提供數據互享的工程項目管理的應用系統。系統充分地體現財政部門對基本建設項目的管理，對國家預算安排的基本建設資金的使用的管理，反映財政部門對基本建設項目的管理，更好地實現財政的管理監督的職能作用。

張工是大型電子政務系統集成商希賽信息技術有限公司(CSAI)的項目經理，目前正作為項目經理負責CSAI與某地財政局開發的基本建設管理信息系統項目，項目組成員包括項目經理1人、系統分析師1人、高級程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測試人員2人、客戶方技術人員2人。由于財政等因素，項目的計劃工期為40周，預算成本為50萬元。根據該項目的需求和進度等要求，項目具有工期緊、技術要求高、業務復雜等特點。為順利實現項目進度和質量等目標，CSAI項目管理部門和高層領導對該項目格外重視，要求項目組每周匯報進度狀態。

在項目的實施過程中，第19周時張工向公司經理報告項目的進展狀態，在狀態報告中經理列出了第18周(包含第18周)的項目狀態數據，詳細情況如下：

(1)截至項目狀態日期，項目實際已完成的工作量為50%.(2)截至項目狀態日期，項目已完成工作量的實際成本(AC)為28萬元。

(3)截至項目狀態日期，項目的計劃成本(PV)為26萬元。

【問題1】(6分)

試確定項目截止到項目狀態日期已完成工作量的掙值EV。

【問題2】(6分)

預測項目結束時的總成本EAC。

【問題3】(6分)

請對該項目在費用控制方面的執行狀況進行分析。

【問題4】(7分)

項目經理在檢查經費超支時發現，有一項任務F還沒有開始實施，但為F任務購買設備的支票已經支付，其費用為4萬元。另外，還有一張已經支付的支票，其費用為3萬元，是作為整個H任務的硬件費用，但H任務在狀態日期完成的工作量為40%.根據這一信息再預測項目結束時的總成本。4.3.2案例分析

掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了范圍、進度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，以確定成本與進度是否按計劃進行，提供分析、決策依據，從而選取不同的應對措施，以保證最終完成項目目標。

根據圖4-6在測量時間點上，有必要先了解14個重要的概念，如表4-6所示。

(1)應完成多大工作量？

計劃成本PV(Planned Value)，也稱為計劃工作的預算成本(BCWS)。

在圖4-6中，PV＝1000元。

(2)“已完成”工作的成本是多少？

實際成本AC(Actual Cost)，也稱為已完成工作的實際成本(ACWP)。

在圖4-6中，AC＝1100元。

(3)已完成多大工作量？

掙值EV(Earned Value)，也稱為已完成工作的預算成本(BCWP)。

對EV的解釋：有一項任務預定在測量時間點上完工，其計劃成本為1000元。但只完成這項任務的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。

(4)成本偏差CV(Cost Variance)：

CV＝EV-AC

CV是項目任務的掙值與實際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實際花費了1100元(AC)。完成這項工作比原先預想的多花了150元(CV)。

(5)進度偏差SV(Schedule Variance)

SV＝EV-PV

SV是項目或項目任務的掙值與預算值之間的差異。對于一項工作，原先預計到測量時間點為止會完成1 000元的工作量(PV)。而實際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計劃少完成了50元的工作量(SV)。

(6)成本績效指數CPI(Cost Performance Index)：

CPI＝EV÷AC

CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項工作花了1100元(AC)。實際花一元完成了0.864元的工作量(成 本與績效之比)。

(7)進度績效指數SPI(Schedule Performance Index)：

SPI＝EV÷PV

SPI是總掙值除以總預算成本。在圖4一6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計劃工作的價值是1000元(PV)。這樣，計劃完成一元工作量，實際完成了0.95元的工作量(進度績效之比)。

(8)全部工作假定價值，即完工預算BAC(Budget At Completion)或稱“總預算”。

BAC=完成時的預算一項目預計總成本的基線

在圖4-6中，BAC＝2000元。

(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價值，即從開始到完成項目將還需要花費多少成本。ETC＝EAC-AC

在圖4一6中，ETC為：ETC＝2315-1100＝1215(元)

(l0)完工估算EAC(Estimate At Completion),反映了根據項目的進展總成本是多少，如表4-6所示。

最常用的兩個公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在計算過程中，優先使用第一個公式，如果有明確的理由說明第一個公式不可用，則采用第二個公式。在圖4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)

(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預算價值(BAC)與全部工作概算價值(EAC)之差。

VAC＝BAC-EAC

正值是項目組追求的目標，表明成本比預計情況要好。

在圖4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)

(12)績效指數TCPI(To Complete Performance Index)：

TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)

在圖4-6中，有：TCPI＝(2000-950)÷(2000-1100)＝1.7

從這一點出發，必須取得效益，即每花費一元要完成1.17元的價值，以便用預計剩下的資金完成余下的工作。

(13)任務完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占總工作量的比例。

PC＝EV ÷BAC

在圖4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％

(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已經消耗的成本占項目總預算的比例。在圖4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％

所有的價值，無論是計劃的還是實際的，都用貨幣值表示偏差。這會使大家認為掙值與貨幣有關，但它反映的是項目績效(Project Performance).因此，掙值是溝通管理的一個重要工具，也是項目績效度量的一個非常有幫助的工具。

進度偏差和成本偏差對項目的影響如表4-7所示。4.3.3參考答案

【問題1】(6分)

截至項目狀態日期已經完成工作量的預算成本，即掙值EV：EV=50×50%=25萬元。

【問題2】(6分)

項目結束時的總成本：EAC=28÷50%=56萬元。

【問題3】(6分)

由于AC>PV>EV,說明項目實際費用支出超前，與實際完成工作量相比費用超支，項目實際完成工作量與計劃工作量相比出現拖期。

【問題4】(7分)重新預計的項目完工總成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4萬元。第5章項目質量管理案例 5．1案例一：計劃及跟蹤

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中質量管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。5.1.1案例場景

某銀行信息系統工程項目，包含省級廣域網工程、儲蓄所終端安裝工程、主機系統工程、存儲系統工程、備份系統工程、銀行業務軟件開發工程等若干子項目。此工程項目通過公開招標方式確定承建單位，希賽信息技術有限公司(CSAI)經過激烈競標爭奪，贏得工程合同。合同約定，工程項目的開發周期預算為36周。

由于銀行對于應用軟件質量要求很高，CSAI也非常重視工程質量，安排有資深資歷的高級工程師張工全面負責項目實施。在工程正式開工之前，張工對工程項目進行了分解，根據工程分析，張工認為此工程項目質量、進度的關鍵在于銀行業務定制應用軟件的開發。除工程整體的開發計劃外，張工還針對應用軟件開發制定了詳細的開發計劃，定制應用軟件的開發周期為36周。網絡工程、終端安裝工程、主機系統工程、存儲系統工程、備份系統工程等與應用軟件開發并行實施。

張工對工程項目在需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、單元測試、集成測試等各個環節要求均非常嚴格。根據張工安排，需求分析、概要設計均安排有多年工作經驗的高級軟件工程師擔任，各個階段的階段成果均組織了嚴格的評審，以保證各個階段成果的質量。

在軟件編碼及單元測試工作完成之后，張工安排軟件測試組的工程師編制了詳細軟件測試計劃、測試用例，包括集成測試、功能測試、性能測試、安全性測試，等等。

張工在安排軟件測試任務的時候，在動員軟件開發小組時宣講：“軟件測試環節是軟件系統質量形成的主要環節，各開發小組，特別是測試小組，應重視軟件系統測試工作”。因此，張工安排給測試組進行測試的時間非常充足，測試周期占整個軟件系統開發周期的40%,約14.5周。在軟件系統測試的過程中，張工安排了詳細的測試跟蹤計劃，統計每周所發現軟件系統故障數量，以及所解決的軟件故障。根據每周測試的結果分析，軟件系統故障隨時間的推移呈明顯的下降趨勢，第1周發現約100個故障，第2周發現約90個故障，第3周發現50個故障，??，第10周發現2個故障，第11周發現1個故障，第12周發現I個故障。于是張總工斷言軟件系統可以在完成第14周測試之后順利交付給用戶，并進行項目驗收。

【問題1】(7分)

請以300字內回答，張工的軟件開發計劃中是否存在問題？為什么？

【問題2】(8分)

請以200字內回答，張工根據對定制軟件系統測試的跟蹤統計分析結論，得出項目可于計劃的測試期限結束后達到驗收交付的要求，你認為可行嗎，為什么？

【問題3】(10分)

請以300字內回答，若你是本項目的總工，你將怎樣改進工作，以提高軟件系統開發的質量，保證工程項目按期驗收？ 5.1.3參考答案

【問題1】(7分)

張工安排測試計劃的編制時機不對。測試計劃和測試用例的編制應當與軟件系統的概要設計、詳細設計同步進行。

測試計劃不夠全面，還應當包含系統整體測試、運行測試。運行測試是對應用軟件系統整體功能的全面檢驗，也是最能夠說明軟件系統質量的測試環節。

系統測試計劃、確認測試計劃應當在需求分析階段制定，測試用例、測試說明應當在概要設計階段制定。

集成測試計劃應當在概要設計階段制定，測試用例、測試說明應當在詳細設計階段制定。

單元測試計劃應當在詳細設計階段制定，測試用例、測試說明應當在編碼階段制定。

【問題2】(8分)

在定制軟件開發項目中，根據測試結果判定軟件系統的質量是不夠的，因為軟件系統中的缺陷可能由于多種原因而未在測試中被發現，如測試環境與運行環境的區別、測試人員的能力問題、測試計劃和測試用例的局限及缺陷。

由于軟件系統質量、功能、性能具有很強隱蔽性的特點，用戶往往不大可能根據項目開發小組的測試結論來進行項目的驗收。最好讓用戶組織對項目進行試運行，以試運行的結論來作為驗收的依據之一是比較有說服力的。

【問題3】(10分)

(1)在進行需求分析的時候，同步制定功能確認測試計劃和測試用例，同步制定系統整體測試計劃和測試用例。

(2)在進行軟件系統概要設計的時候，制定集成測試計劃和測試用例。

(3)在進行軟件系統詳細設計的時候，制定單元測試計劃和測試用例。

(4)在項目計劃驗收日期前，提前與用戶協商系統試運行計劃，并給用戶進行充分的培訓，包括領導和一般操作人員，讓系統接受實際運行的考驗，在試運行過程中暴露出來的問題，及時進行解決。以軟件系統實際運行所表現出來的功能、性能來說服用戶對項目進行驗收，這通常是更可行的方法。

第8章項目風險管理案例 8．1案例一：風險分類

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中人群風險分類方面問題的敘述，回答問題1至問題3。8.1.1案例場景

某公司召開會議，商量是否實施ERP項目，三個部門主要負責人就此問題發表自己的看法。

甲：我們公司不應該實施這個項目。現在我們剛把辦公自動化系統搞好，還沒有適應，工作效率也沒提高多少，再上ERP有些不適應，而且這個ERP項目花費太大。ERP在國內很多企業都搞失敗了，成功的幾率不會多大。如果我們也失敗了，會給公司帶來災難性的后果。利用搞ERP的這些錢我們可以做一些短、平、快的項目，多招一些開發高手，提高公司的收益，而不是搞這些無端的風險投資。

乙：不應該一棒子打死ERP o ERP是一種新興事務，ERP不是萬能的，但是不上ERP又是萬萬不行的。企業規模到了一定程度，管理和決策就是一個重要的問題。ERP是知識經濟時代的管理方案，是面向供應鏈和“流程制”的智能決策支持系統，其先進的管理思想可以幫助企業最大限度地利用已有資源，解決管理和決策問題。但是實施 ERP風險很大，很多企業都失敗了，主要原因在于項目實施的管理問題，沒有及時識別項目中的風險并及時處理，項目監控機制不好，高層支持不夠，老員工的適應性差等，最終導致“ERP天折”。我們公司以后想獲得更大發展，應該實施ERP o現在有些條件不夠，整體上ERP不太可行，我們可以分步實施。我們可以借鑒其他企業實施ERP的經驗，先進行小范圍ERP試驗、積累經驗，等以后時機成熟了，我們就整體實施ERP。

丙：ERP應該上，而且要迅速上，不應該等。如果其他企業都上了ERP,那么我們公司再依靠ERP獲得收益就沒有什么希望了。ERP本身就是一把雙刃劍，雖然有風險，但是收益也大，現在我們的目標是收益，對于風險要想法化解。項目實施中要注意借鑒其他企業的經驗，摸著石頭過河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和決策水平，爭取把公司做大做強。小的、可以自己解決的風險自己處理；難以處理的、不確定的風險進行外包，實施風險轉移；如果管理有問題的話，可以從專業咨詢公司招聘顧問來擔當項目經理的職務。總之，盡一切可能實施ERP，實現收益最大化。

【問題1】(8分)

如圖8-1所示，橫軸表示項目投資的大小，縱軸表示項目成功的概率，A、B, C代表三種不同應對風險的人。請寫出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分別屬于哪一種對象(250字左右)。

【問題2】(8分)

如果公司有以下三種職位，你認為甲、乙、丙分別適合做什么：項目經理、程序員、產品銷售人員(請說清楚原因，不超過150字

【問題1】(8分)

A為風險規避者：屬于保守派。他們自始至終都不愿意接受較大的風險，希望利用少量投資就可以得到較高的成功概率；隨著投資的增加，他們希望成功概率越來越大，最后達到百分之百。

B為風險中立者：屬于中庸派。當投入少時，他們可以接受較大的風險；當投入逐漸增加時，他們就開始變得謹慎起來，希望獲得成功的概率提高了，最后達到百分之百。

C為風險冒險者：屬于冒險派。他們自始至終都愿意接受較大的風險，當投入少時，他們可以接受較大的風險；隨著投入的增加，他們也會變得謹慎一些，希望成功概率有所增加，最后達到百分之百。

上述案例中，甲、乙、丙分別對應A, B, C.【問題2】(8分)

甲屬于風險規避者，做事小心謹慎，不愿意冒大風險，比較適合做程序員。

乙屬于風險中立者，做事深思熟慮、講究章法，制定計劃切實可行、可進可退，比較適合做項目經理。

丙屬于風險冒險者，做事大膽，敢于冒風險，一切以效益為先，積極追求成功，具有強烈的成功欲望，比較適合做產品銷售人員。8．4案例四：風險管理方案

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中風險管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。8.4.1案例場景

2000年，國內一家省級電信公司(H公司)打算上某項目，經過發布RFP(需求建議書)，以及談判和評估，最終選定希賽信息技術有限公司(CSAI)為其提供IP電話設備。宏達公司作為CSAI的代理商，成為了該項目的系統集成商。李先生是該項目的項目經理。

該項目的施工周期是三個月。由CSAI負責提供主要設備，宏達公司負責全面的項目管理和系統集成工作，包括提供一些主機的附屬設備和支持設備，并且負責項目的整個運作和管理。CSAI和宏達公司之間的關系是一次性付賬。這就意味著CSAI不承擔任何風險，而宏達公司雖然有很大的利潤，但是也承擔了全部的風險。

3個月后，整套系統安裝完成。但自系統試運行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求宏達公司負責解決，可其中很多問題涉及CSAI的設備問題。因而，宏達公司要求CSAI予以配合。但由于開發周期的原因，CSAI無法馬上達到新的技術指標并滿足新的功能。于是，項目持續延期。為完成此項目，宏達公司只好不斷將CSAI的最新升級系統(軟件升級)提供給H公司，甚至派人常駐在H公司(外地)。

又經過了3個月，H公司終于通過了最初驗收。在宏達公司同意承擔系統升級工作直到完全滿足RFP的基礎上，H公司支付了10%的驗收款。然而，2002年底，CSAI由于內部原因暫時中斷了在中國的業務，其產品的支持力度大幅下降，結果致使該項目的收尾工作至今無法完成。

【問題1】(8分)

請用200字以內文字描述該項目存在的主要問題和原因。

【問題2】(8分)

請用300字以內文字結合你本人的實際項目經驗，描述如何解決案例中所述問題的辦法。

【問題3】(9分)

請用400字以內文字說明如果你是李經理，·你覺得應如何制定有效的項目風險管理方案？

8.4.3參考答案

【問題1】(8分)

該項目最終失敗的原因主要在于風險控制和風險處理機制。在很多IT項目中，由于競爭和其他原因造成了風險過度集中在某一個相對弱勢的角色身上。在本案例中，宏達公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理CSAI的產品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。

【問題2】(8分)

一般情況下，如果項目經理在項目合同簽訂以前加入項目，可以充分利用項目采購管理一章的知識，了解自己公司在項目中的位置，對買方提出的RFP認真回答，規避潛在的風險，這是非常重要的。對于RFP中過高的要求不能完全滿足時，應充分說明。在項目的進行過程中，項目經理和項目的擁有人要將風險管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風險、成本與時間的關系。制定完善的風險管理計劃，建立管理風險預警機制。

【問題3】(9分)

在全面分析評估風險因素的基礎上，制定有效的管理方案是風險管理工作的成敗之關鍵，它直接決定管理的效率和效果。因此，翔實、全面、有效成為方案的基本要求，其內容應包括：風險管理方案的制定原則和框架、風險管理的措施、風險管理的工作程序等。10.6案例六：項目估算

閱讀以下關于信息系統項目管理過程中綜合性管理問題的敘述，回答問題1至問題3。10.6.1案例場景

軟件項目開發通常用LOC(line of Code)衡量項目規模，希賽信息技術有限公司(CSAI))經過多年 的開發，積累了一定的經驗數據，經過分析統計發現公司每一萬行C語言源代碼形成的源文件(.c和.h文件)約為250KB。

現公司承接某一項目，該項目源文件大小為3.75MB,項目累計投入工作量為240人月，每人月費用為10000元(包括人均工資、福利以及辦公費用分攤等)。

現項目經理小丁帶領的項目組承接該項目，經過研究，項目組把該軟件開發項目分為了需求分析、設計編碼、測試和安裝部署等4個活動，各個活動順序進行，沒有時間上的重疊，活動的完成時間估計如表10-4所示。

【問題1】(8分)

請計算該項目中1個LOC的價值以及項目的人月均代碼行數？

【問題2】(8分)

項目在開發中，需要使用一些組件，這些組件估計有10000行代碼，假定30%需要重新設計，50%需要重新編碼，70％需要重新測試，請問項目經理該如何安排人力資源的投入？

【問題3】(9分)

請為項目組計算軟件開發中各項活動的時間和項目周期。10.6.2案例分析

【問題1】

軟件開發的工作量和工期的估算歷來比較復雜，因為軟件本身的復雜性、歷史經驗的缺乏、估算工具的缺乏，以及一些人為的錯誤，導致軟件項目的規模估算往往和實際情況相差甚遠，因此，估算錯誤被列入軟件項目失敗的4大原因之一。

軟件項目開發通常用LOC(line of Code)衡量項目規模，LOC指所有可執行的源代碼行數，包括可交付的語句、數據定義、數據類型聲明、等價聲明及輸入/輸出格式聲明等。項目經理可以根據對歷史項目的審計來核算組織的單行代碼值。

本題考察項目進度控制中的工作量和工期的估計。

【問題1】(8分)

該項目中1個LOC的價值為：(240 ×10000)÷150000＝16元/LOC。

該項目的人月均代碼行數為：150000÷240 = 625 LOC/人月。

【問題2】(8分)

[(30%+50%+70%)÷3]× 10 000＝5000等價代碼行

根據該項目的人月均代碼行數為625 LOCI人月，則需投入人力為5000÷625＝76.9人月。

【問題3】(9分)

根據公式Ti＝(4mi＋ai＋bi)/6,其中，ai表示第i項活動的樂觀時間，mi表示第i項活動的最可能時間，bi表示第i項活動的悲觀時間。

T需求分析＝(7+4×11＋15)÷6＝11

T設計編碼＝(14+4×20+32)÷6＝21

T測試=(5+4×7+9)÷6=7

T安裝部署=(5+4×15+13)÷6 =13

所以，項目完成時間t的期望值T為：T =11+21+7+13=53

第五篇：項目管理案例分析

項目管理案例分析

1.某安裝工程鍋爐間3#棧橋處，一塊方木從8米層墜落，打中正在施工的員

工唐某的頭部，令其當場昏迷，3分鐘后才醒來。唐某當時正確佩戴有安全帽。事故的直接原因是土建單位拆除模板時無警戒線、無人監護、未發通知導致。

下午4:20項目部劉某從主廠房檢查工作后走出來時，被一塊輕質水泥磚從16米層高度墜落時，直接打在劉某的右肩和右后背之間，安全帽刮破，劉當即昏倒。后經市人民醫院進行全面檢查后，劉勁雙肺清晰、心肺正常，但右第4、5節肋骨骨折。事故的原因目前正在業主、監理的參與下進行調查。此地段下午4：30分以前是甲單位施工，4：30分后為乙單位筑爐隊施工，磚頭只有這兩單位使用。

1、上述兩起事故同一天發生，雖然直接原因不不同，但從其中可以看到安全管理工作仍有許多不足和欠缺。如何預防他人傷害?

2、業主為趕工期，一般都是土建施工未完成，就要求安裝單位施工，造成交叉作業，在趕工期與安全管理工作中，如何確保工期？如何加強安全管理？

參考答案

工程項目的安全管理貫穿項目實施階段的全過程，在項目實施階段安全管理極其重要，各相關單位和責任人要高度重視。建立健全安全生產的組織措施和技術措施，進行安全教育、落實崗前交底，提高安全意識，真正做到全員參與、群眾監督，杜絕盲目指揮、野蠻操作。運用組織措施層層落實安全責任，及時發現安全隱患，制定糾偏措施，消除危險。檢查、監督安全防護設施是否正確運行，確保“安全第一，預防為主”的目標實現。

應該制定詳細的項目責任章程，建立誰負責誰監督的機制，建立好溝通原則，通過規章制度來要求。

除上述分析外,因整個工程項目由兩個不同的單位進行操作,可能存在溝通上的問題,所以該項目中應有專職進行項目溝通的成員。

2.目前有一項醫療電子設備開發的項目，參加項目的基本上是在校的大學生。因為該項目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡單，學生們參加項目是來學習的，自然不會有什么報酬。目前項目已經開始，我感覺到學生最初的熱情已經慢慢消失，具體的原因，我覺得和老師過分看重資金有關系。但是按照我對該老師的了解，我無法說服他付給學生報酬。這種情況下，我該如何調動大家的積極性？

你可根據所學知識分析以上問題并找出解決方案。參考答案（分析）：

無論是誰，付出后自然就希望有收獲。

學生在開始時候都明白不是為報酬而參與到項目中來的，是抱著學東西想法中來的，從以上的案例來看，顯然學生是在項目進行中覺察到實際上學習到的東西比較少，或者付出不等于收獲，于是原來收獲的目標由學東西轉移到金錢報酬上。針對這樣的情況，應對措施一：學生本來期望的目標應該還沒有改變，老師應該在該項目上多引入一些新的技術以及項目的實施方法，讓學生重新把收獲的目標引導到學東西上來，這樣也不需要再引入資金，而且學生的積極性也會有所提高，這才是上策。應對措施二：這個一個團隊建設的案例。做任何事情都是需要成本的。你要節省成本，就必然要犧牲質量。這一點，應該要導師有充爭的理解。在沒有金錢激勵的情況下，激勵團隊成員的熱情，應該在下面幾個方面做些文章：

1、讓學生知道自己目前工作對未來的影響。找一些類似的案例，說明參加這類的工作對以后就業、能力等方面的促進；

2、讓學生的工作和畢業成績聯系起來；

3、實施一些投入不高的團隊活動，增強成員的凝聚力，加深感情，讓大家在工作中感到愉快。

3.一個公司的IT部門分為規劃部和研發部，規劃部負責出方案，和客戶談單，規劃部門的人對業務熟悉，但是不熟悉軟件技術和項目管理，研發部有開發組長（開發經理），屬于技術能力很強，在團隊中很有影響力，但是不熟悉業務，不擅長溝通協調。兩者都不是項目經理的最佳人選，但是又必須有一個PM角色對項目目標負責，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個人的上級都欠妥）。于是有人提出了“雙項目經理”概念，由兩個人來共同承擔這個角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個對上級負責的人，面對上級是一個人，決策由兩人互補長短來進行，但是這需要這兩人有非常高的默契協作能力。這個“雙項目經理制”，可行嗎？你可根據所學知識分析以上問題并找出解決方案。

參考答案 分析一

在一個團隊里面，沒有一個清晰的領導人員，最容易造成權責模糊，執行力下降。更何況文中都說到兩位高級人才，無論誰壓著誰都不好，說明兩人的領導能力旗鼓相當，如果兩人發生權利之爭，又該如何保證項目如期進行呢？

本身業務和軟件技術兩個領域相差的就比較遠，兩位項目經理對自己不熟悉的領域會一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅持自己的觀點（國人還是比較看重這個的）。

建議：由軟件技術的人出任PM，最大限度可以保證項目正常進行完成，同時熟悉業務的人員以顧問或監督的形式參與項目，監督項目的進度以及質量，但是不可以插手項目具體的工作。

分析二：

過去有位老水手說過一句話：[出海不要帶兩塊表，帶一塊或者三塊]。雙項目經理的機制特別是在中國的人文環境下，95%變成一種互相牽制的機制，其缺點我不想多說，其實是不用多說了。我的建議僅供參考：

以規劃部為主設定管理機制，理由很簡單他們更接近客戶，他們對于項目的目標（單只產品）的理解較開發部更加明確。但是我們也要考慮不符合實現規范的設計會帶來的成本問題，這一點在后面說明。

從斑竹的需求中我可以感覺到這兩個人在職位的問題上必然是不太好“搞”得人，否則斑竹可能也就沒有這樣的煩惱了。所以在實際的操作中不能有明確的“高低”之分，否則可能會引起兩個團隊的“協調性”，影響開發的情緒。所以，兩個人的職位這樣來定位： 規劃部負責客戶需求分析及設計。開發部負責更具規劃部設計的內容實現功能 3 規劃部和開發部體制上是“平行的”（表面而言）4 規劃部充當開發部同客戶之間交流的橋梁。5 所有的設計和實現以客戶要求為準。當因設計修改導致實現存在成本過分提高的情況，須提交上一級領導審核。1，2只是簡單的定位，沒有實際作用 3 是一種安撫的意味 4 為5作鋪墊 定義規劃部為主導 當成本為題出現時，高一級才須要介入。

分析三：

1.項目組織的特殊性, 用不找爭職位高低

項目組織是為了, 完成某一項目臨時組織的團體, 他的生命周期僅限于項目期間, 項目結束組織也就散了, 還是回到公司原來的崗位, 個盡其責.很多大項目都是調用各部門, 各公司的精英組織項目團隊, 那豈不亂了? 2.PM作用

Proejct Manager最重要的是協調各組織(客戶, 公司領導, 項目團體), 獲得最大限度可用資源, 排除危險因素.項目經理不用常駐項目站點, 適當的時機反問客戶排除危險因素, 并對項目的重大決策拍板 3.PL作用

Project Leder 可以常駐項目站點, 進行技術指導, 推動項目計劃, 安排人力, 碰見危險因素先與客戶協商, 重大問題調用項目經理 4.PM/PL制

-制造多級緩沖區, 對危險因素進行過濾, 若2個PM找誰, PM解決不了找誰?找老總?-提高PM的決策威信, 決策重大問題, 提高PL的技術威信, 技術上鎮住客戶, 在客戶面前的威信非常沖要

4.尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個非常重要的生物技術項目經理。這個項目包括為用于組合人類基因組的一個DNA排序儀器開發軟件與設計硬件。這個生物技術項目是公司最大的項目，并且預測將來會有巨大的增長潛力和潛在收益。不幸的是，這個項目的管理存在許多問題。這個項目已經進行了3年，項目經理也換了3次，在高級管理層任命尼克為項目經理之前，他是該項目首席軟件開發員。高級管理層指示，無論如何必須在4個月內推出DNA排序儀軟件的第一版，并在9個月內推出應用版。

1、你認為該案中存在的真正問題是什么？

2、該案例是否反映了現實生活中的一個真實場景，為什么？

3、尼克是不是一個好的項目經理？為什么？

4、要成為一個更好的項目經理，尼克本應該怎么做？

5、上級管理人員應該怎樣去幫助尼克？

6、你預測本案例的結局會怎樣？

參考答案

一、案例中存在的真實問題：管理混亂。

1、尼克從技術人員，直接被提升為項目經理，而沒有經過相應的項目經理知識培訓。尼克做首席軟件開發員，只能證明他的技術水平夠強。但不能代表，他有能力去管理一個團隊，能夠將進度、資源、質量協調的很好。并且被指派的尼克做項目經理未必能夠服眾。從這點上，可以看出該公司在人才的培養上有很大的問題，強行指派不是解決問題的好辦法。

2、工作的安排，尼克做為首席的軟件開發員，其擔任的開發任務是相當的大的，而做為項目經理其工作量更比一般的開發人員大的多。尼克任項目經理后，勢必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結果。

3、工作量的科學估算。工作量需要通過科學的方法進行估算，來確定合理的進度。不能強行指定項目時間。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。

二、該案例確實反應了現實生活的一個真實場景。從其中的一點可以看出，比如開發時間確定的共十三個月，三年換三個項目經理的原因，可能也就是基于此，每年一個項目經理，就是因為在十三個月的時間內，沒能完成指派的任務。

三、尼克是一個好的開發人員，未必是一個好的項目經理。原因如第一條第1項所答。

四、成為一個好的項目經理

1、首先，要具備項目經理素質，參加項目經理知識的培訓。

2、轉換角色，從技術轉為管理。培養新的首席開發員。

3、與管理層溝通，合理安排項目進度。

五、上級管理人員應該提前對尼克進行項目經理知識的培訓，幫助尼克在項目中樹立威信。為尼克配備好接替的開發人員。

六、預測尼克在一年后，會成為該項目離職的第四個項目經理。

5.佩頓公司決定參與一項政府招標項目，內容是一種研究與開發工作，要求項目在確定開始之后90天內完成，條件是固定的成本和相關費用。

這一工作主要由開發實驗室完成，根據政府的規定，估計的成本應該基于整個部門的平均成本，為每小時19美圓。

佩頓公司贏得合同，總值305000美圓。項目開始一個星期后，通過對一星期工作報告的分析，發現開發實驗室實際每小時花費28.5美圓。項目經理決定和開發實驗室的管理人員討論這一問題。

項目經理：“顯然你知道我為什么到這里來，以你花錢的速度，我們將超過預算，多花費50%。”

實驗室主管：“這是你的問題，不是我的。在我估算這一工作的成本時，我提交的只是根據歷史經驗所花費的小時數，是定價部門將這些小時樹基于部門平均的數據轉化為所需要的資金數目。”

項目經理：“那我們為什么要用最昂貴的人員呢？顯然有薪水更底的人能夠從事這一工作。”

實驗室主管：“是的，我們有薪水更底得人員，但是沒有一個人能夠如合同要求的2個月內完成這一工作，我必須使用在學習曲線上地位高得人員，單使用他們不便宜。你應該告訴定價部門增加部門的平均成本。”

項目經理：“我希望我能夠，但政府規定不允許。唯一的手段是為在這個項目中工作的那些高薪水的雇員設立一個新部門，這樣部門平均薪水就正確了。不幸的是為僅僅2個月的工作而增加一個臨時單位的管理費用太高了，對長期項目這種方法可以被采用。你為什么不增加工作時數以補償所增加的經費呢？”

實驗室主管：“我必須提交我所估算的所有小時數的證據，如果我那樣做被檢查的話，我的工作就保不住了。你應該知道，我們必須為所有工作提交證據以作為申請的一部分。下一次管理人員在投標一個短期項目時可能應該多想一想。你應該向顧客說明一下我們的處境。”

項目經理：“他的反應可能還是一樣，看來我的獎金是難保了。” 問題

1、這一案例中的基本問題是什么？

2、上述所指的“學習曲線”是什么意思？請解釋一下。

3、是誰的錯誤？該如何應付這一困難？

(參考答案)

1、答：這一案例的基本問題是：佩頓公司獲得的某一政府研究開發項目的預算成本與實際成本不符，預算成本遠遠小于實際成本。原因之一是：實驗室的實際單位成本為28.5美圓，而在招標時，根據政府的規定，估算的成本應該基于整個部門的平均成本，為19美圓；原因之二是：由于在投標時提交了估算所有小時數證據，而無法相應延長項目時間數。

2、答：人們在重復一項工作時工作效率會逐步提高。一般而言，當產量以倍數增加時工作效率以固定比率提高，即當產量增加一倍時，單位產量需要的工作時間會以固定的比例減少，這一比率稱為學習率。

3、答：這一錯誤既不能歸咎于實驗室主管，也不能歸咎于項目經理，更不能歸咎于政府。錯誤的主要原因在于實驗室主管與項目經理在投標前的項目預算中缺乏有效溝通。在項目管理和項目預算等活動中，只有統籌兼顧，相互溝通，才能把工作做好，各自為政到最后只能是弄得自食其果。

6.案例分析題

為某省某運營商建立一個業務平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由我方負擔，平臺投入商用之后運營商所收取的收入按照一定的比例跟我們作分成。

同一時間，平臺有兩個廠家一起進行建設，設備以及技術均獨立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務，兩個平臺分別負責不同類型的用戶。但是整個項目進行了10個月，并經歷了一個月試用期之后。準備商用的第一天，運營商在沒有任何通知的情況下，將所有用戶轉到了我們競爭對手的平臺上去，也就是停止使用我們的平臺。

整個項目投資超過兩百萬，包括軟、硬件以及各種集成、支持、差旅費用等等。現在我們所有的設備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例給我們收入。但是我們無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道我們究竟應該拿到多少分成。所以，運營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當天，項目經理呆若木雞。

你可根據所學知識分析以上問題并找出解決方案。以下是不同的案例具體分析，同學們可以參考他們的意見。

分析一：

拋開別的因素不說，我想大家能不能給我一點啟發: 1.從項目管理的九大知識體系來講，我們能不能避免這樣的事情發生？ 2.出這樣的事情，項目經理有沒有責任？

3.對于‘合作分成’這樣的平臺建設方式，項目本身有什么樣的特點？

7.小王被任命管理一個重要的軟件項目，項目組有3個成員。如果該項目不能按照客戶的質量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來發展。但結果是項目在小王手上失敗了!項目不但延期了25%，而且客戶還在公司的成員各自開發的模塊間發現了明顯的集成問題。情形是這樣的：

·小王過去是一個很好的程序員，在去年被提拔為經理。

·成員A是一個有能力的程序員，在項目的過程中他被小王的經理調去參加公司的培訓課程，這造成了他30%的工作延期，培訓回來以后，公司宣布他在完成該項目后將被提拔到新的崗位，于是他一直忙于熟悉新的崗位和經理，他的項目后期工作質量受到了嚴重影響。

·成員B是最沒經驗的程序員，他的開發進度較慢，不幸的是在項目過程當中他生了5天病，這更加減慢了他的進度。盡管他努力追趕但由于沒有任何有經驗成員的幫助，他還是不能按時完成任務。

·成員C是最有經驗的程序員，他的績效是公司的一個標桿。他被分配完成這個項目最困難的任務，并提前25%完成了該項工作。他還被分配負責集成所有的軟件并進行測試，但他聲稱由于A和B的延誤、A的低質量的原因，在你規定的發布時限之前，他沒有時間對軟件作徹底的測試。小王曾經跟A就他不能專注于眼前的工作問題有過幾次談話，但沒能見到任何改進。要求休完病假的B加班以趕上進度，他也照辦了。小王要C幫助B，他說他做過努力，但他認為B缺乏經驗太難交流。

綜上所述，究竟誰該為項目的失敗負主要責任? 請綜合運用項目管理理論進行全面分析。

8.在一個項目運作過程中，項目經理原本把項目管理得很好，而且項目也按照計劃如期的進行，這時，用戶與公司銷售人員之間因為項目相關費用問題發生了沖突，部門經理對于用戶的行為也有較大的意見。

于是，在召開項目協調會期間，部門經理要求項目經理對此項目的人員和費用都下調，并且告訴項目經理希望看到此項目執行過程中出現的一些問題，這樣來達到讓用戶知道項目的重要性的目的。

如果出現項目故障，項目經理難辭其咎，而且他也不想看到項目失敗。請運用項目管理的綜合知識分析項目經理在這種情況下改怎么辦呢？