第一篇：會展項目管理案例分析1大全

蘇州會展資源整合 打造會展CBD 作為蘇州會展“皇冠”上的一顆“明珠”，蘇州國際博覽中心為促進蘇州會展業健康快速發展，成功地形成了招展與辦展“兩條腿走路”的發展態勢。用蘇州國際博覽中心總經理陳剛的話來說：自辦展只是第一步，“加強國際合作”實現“以展促商、以商養展”才能發揮會展經濟的真正帶動作用。

區位優勢：蘇州會展與蘇州經濟共振騰飛

近年來，隨著蘇州外向型經濟的蓬勃發展，目前已經成為中國經濟發展最快，最具競爭力的城市之一。2004年蘇州GDP完成3450億元，世界500強企業已經有100家落戶蘇州。蘇州區域經濟優勢凸顯，正成為IT、汽車零部件、模具、精密機械、包裝等產業的生產基地。

蘇州地區快速增長的經濟，給展覽業帶來更大的發展機遇。而場館的設施則直接關系到展覽會能否正常運作。蘇州的產業優勢和地緣優勢必將吸引越來越多的品牌展會落戶蘇州，而蘇州國際博覽中心的落成，恰恰給這些高規格的展會今后落戶蘇州增加了頗具分量的籌碼。

“蘇州除有經濟優勢、區位優勢、展館優勢之外，最突出的在于其產業優勢。”作為世界制造業中心之一，蘇州已經形成了電子信息、精密機械、輕工業、食品制藥等較為完整的產業鏈。其中，蘇州IT企業集聚，眾多跨國公司前來投資，臺灣最大20家電子企業中，已有16家投資蘇州。蘇州生產的顯示器、主機板、筆記本電腦產量均已占全球重要份額，IT已成為蘇州第一大產業。正是基于對產業優勢的充分認識，蘇州國際博覽中心把市場開發重點放在了工業類展覽，充分聯合區域產業和市場資源來招展、辦展。

高屋建瓴：一流場館閃亮登場 蘇州國際博覽中心占地面積共18.86萬平方米，總設計建筑面積25.5萬平方米。其中，室內展廳面積12萬平方米。其規模在江蘇首屈一指，在整個華東地區也僅次于上海新國際展覽中心。自2004年正式運營以來，已先后接待了參展企業3500家，展覽面積約36萬平方米，參觀人數近100萬人次，舉辦展會活動近40多個，先后舉辦了第三屆蘇州住宅產業博覽會、第二屆蘇州國際工業博覽會、第八屆中國國際潔凈技術設備展覽會暨論壇、中國首屆人力資源博覽會等5個大型展覽會。短短的一個月內，博覽中心就接待了近40萬的國內外賓客。

蘇州國際博覽中心按照精簡、高效、高標準的原則組建經營管理的專業團隊，引進了國際先進的經營模式、管理經驗和服務理念。每一位員工都經過嚴格挑選和展會服務培訓，公司部門主要骨干還專門赴國外先進展覽城市參加專業會展培訓。從國際化標準起步，提供五星級會展服務，為您營造國際一流會展環境！這是該公司一直貫徹的經營理念。

創新模式：自辦展場館經營的生命力

在充分考慮借鑒國際會展場館成功運營模式的基礎上，蘇州國際博覽中心已初步摸索出一條適應蘇州實際的場館運營模式，自辦展已成為蘇州國際博覽中心會展場館經營的主要業務，走出了一條自主創新發展之路。中心自建以來就成立了蘇州國華展覽有限公司，目前設有國際合作部、業務部、信息中心等五大部門，下設亞太項目部、歐洲項目部和出展部等部門。目前全面開拓自辦展和合作辦展項目，已有蘇州住宅產業博覽會、蘇州國際工業博覽會、中國國際潔凈技術展覽會、中國國際數字城市技術與設備博覽會、中國人力資源博覽會等多項展會，形成了較為穩定的展會資源。這些自辦展中，除了中國國際潔凈技術論壇展覽會、蘇州國際工業博覽會是參與合辦的老牌展覽會之外，其余都是新開發的展覽項目。中國國際潔凈技術論壇展覽會，作為國內潔凈室行業最早的專業學術交流活動，目前已成功舉辦了八屆。蘇州國際工業博覽會經過前2屆的培育，規模不斷擴大，影響不斷增強。博覽中心能吸引老牌的展會落戶并參與舉辦，這對整個蘇州會展業來說，本身就是一個認可。新項目的開發和順利舉辦，則說明了蘇州會展業的潛力巨大。

在新開發的展覽項目中，將把蘇州住宅產業博覽會與中國首屆人力資源博覽會作為今后培育的重點。“住博會”放眼整個長三角區域的地產行業，至今已成功舉辦三屆。每年分春秋兩屆舉辦，分別在“五一”和“十一”期間舉辦，以住宅展示為主體，配合文藝表演、名家書畫展、極限運動表演、攀巖、攝影比賽等豐富多彩的系列活動，形成“博覽嘉年華”這樣一個概念，豐富市民的文化生活，成為蘇州市民休閑娛樂的好去處。

2005年中國首屆人力資源博覽會是中國HR業內首次以展覽為主要形式的產業盛會，旨在打造輻射全國的互動人力資源產業平臺，為HR產品和服務供應商與需求企業之間提供了更深層次的合作方式。該會目標是辦成中國人力資源第一大展，成為業界最具影響力的品牌展會。

資源整合：打造中國會展CBD

2005年10月28日，中國最大的行業門戶網站慧聰網正式與蘇州國際博覽中心簽約。約定從2006年開始在博覽中心舉辦系列國際采購交易會。慧聰網擁有近200萬注冊用戶、3萬付費用戶，每天商機發布高達數十萬條，業務涉及安防、包裝、化工、教育等64個行業。以蘇州基地共同培育開發國際性專業展覽會，標志著一個年平均為600個大小展會提供資訊服務的信息服務商業務的轉型，也充分體現了對蘇州良好會展環境的認可。

去年12月，蘇州國際博覽中心與韓國COEX展覽有限公司依托各自優勢資源，雙方就展館運營、展覽、會議合作舉辦、信息交流和人員培訓事宜簽署了合作備忘錄，蘇州國際博覽中心邁向國際合作道路又走出了堅實的一步。

核心競爭力：年輕、專業化活力團隊

2005年11月17日，蘇州國際博覽中心展覽項目經理招聘活動閃亮登場中央電視臺《絕對挑戰》演播大廳。此舉首開了會展場館人才招聘的先例，引起了會展業內不小的震動，社會各界也深為之關注。

蘇州國際博覽中心總經理陳剛認為：在當今展館陣營內，競爭異常激烈，加大改革創新力度，營造富有活力的體制平臺，遵循市場化、專業化、國際化的原則，建立以人為本的核心競爭力將是博覽中心發展的根本。此次招聘就是為了挖掘、吸引展覽人才，吸納新鮮血液，引進國內外的會展業專業人才進入到蘇州會展行業，以此來提高蘇州會展管理的水平與理念。業內人士也紛紛表示：“本次招聘活動不但提升了蘇州國際博覽中心的形象，對中國會展業更是一次不小的觸動。會展業未來的競爭歸根到底還是人才的競爭，目前博覽中心平均年齡在27歲左右，本科、碩士以上學歷的員工占85%。蘇州國際博覽中心的創新運營模式和有競爭力的團隊，有望使蘇州博覽中心在會展論壇中后來居上。”

第二篇：會展案例分析

案例一：

“第16屆中國（深圳）國際玩具及禮品展”于2008年10月24-27日在深圳會展中心成功舉辦。展會的專業程度、規模和質量都超越以往各屆，成為奧運年中國最大的禮品、玩具及家居用品省會，成為名家云集、新品薈萃的潮流盛宴。

據最新市場資料顯示，全球75％的玩具在中國生產，全球禮品市場的六成份額被中國制造占據，玩具市場的年增長率會達到40％以上，但目前中國玩具消費市場的規模只有100億元人民幣。第16屆深圳秋季禮品展正是在這一背景下積極籌備的，主辦方“勵展華博”與行業權威媒體《玩具世界》強強聯手，通過一系列改良升級措施強化深圳禮品展“行業助推器”的作用。

主辦方對展會的市場營銷方案進行了全方位升級，首先針對今年10月參展的各重點產業類別，如玩具、禮品、家紡、家居用品等行業，鎖定目標買家，媒體進行多次推廣；優化搜索引擎和關鍵字營銷，令主辦方的“勵展華博禮品展”網站的低位在行業展會中穩居第一；其次，特邀買家計劃使參展商能夠提名其希望在展會上會晤的買家。該措施的成為展會成功的巨大推動力。

1、會展前期和后期工作包括方方面面，會展的成功也需要各個環節的協調配合。深圳國際玩具及禮品展的成功主要體現了（C）的重要性。

A． 會展調研 B．會展策劃 C．會展營銷 D．會展服務及管理

2、通過材料可以看出，會展營銷工作需要市場調研與預測、目標市場定位、制定營銷計劃和實施營銷計劃等，會展營銷的層次包括（ABD）

A． 商品類會展營銷 B．服務類會展影響小 C．內涵類會展營銷 D．思想類會展營銷

3、深圳玩具及禮品會展主辦方優化搜索引擎和關鍵字營銷，體現了網絡營銷的重要性，一下說法中錯誤的是（BC）

A． 網絡營銷包括電子郵件營銷以及網站和網頁營銷 B． 會展網站要做的完整只要完善主頁就可以了

C． 主辦方要根據客戶的需求，以美術為中心進行整個網站的建設規劃 D． 網絡營銷的成效在一定程度上取決于網站或網頁建設的專業化水平

4、會展營銷的特點包括（ABCD）

A． 營銷主體的綜合性 B．營銷內容的整體性 C．營銷手段的多樣性 D．營銷對象的參與性

案例二: 自2000年以來，杭州佳德展覽服務有限公司在浙江已經連續舉辦了8屆頗具規模和影響力的建材展會，沒屆展會都有超過600個標準展位，平均吸引觀眾6萬余人次，其中10.3％是外國參觀者，觀眾滿意率高達90％，在浙江同類會展中堪稱典范，具有較高的知名度和美譽度。

會展的成功一方面是隨著國家經濟的迅速發展，房地產業穩定發展和人民生活水平的大幅度提高，對生活質量及生存空間的要求亦日益提高。為順應節約型社會發展的時代要求，會展引進了有前瞻性的新技術、新產品，為供需雙方提供更好的交流平臺。此外，會展的成功在很大程度上得益于展前制定的詳盡的策劃方案。以去年的建材展會為例，不僅對項目概況（展會名稱、時間、地點、主辦單位、承辦單位）做了詳盡的策劃，還對展會主題、展館分布及定位、展商定位、觀眾定位、配套活動、招展范圍、宣傳推廣整體方案甚至觀眾組織方案都做了詳盡的策劃和安排。

1、由以上材料可以看出，杭州建材會展的會展策劃非常詳盡和周全。一下關于會展策劃的說法正確的是（ABC）

A． 會展策劃的核心內容是對會展活動的時間、人員、場館、宣傳、費用等方面做出合適的安排。

B． 人員安排包括與會人員安排和展會工作安排兩個方面。C． 場館的租賃價格并不是一個需要重點考慮的因素。

D． 費用安排要求策劃人員運用合理的定價策略，確定展位價格和參會費用。

2、會展策劃除了會議策劃之外，還包括（ABCD）A． 展場和會場安排策劃 B． 會展開幕式策劃 C． 會展新聞發布會策劃 D． 會展相關活動策劃

3、以下關于會展策劃的說法錯誤的是（B）

A． 會場的安排策劃會對會議效果產生直接的影響 B． 展位分配方法有很多，抽簽法是較常用的方法 C． 發揮名人效應是會展開幕式設計關注點

D． 新聞發布會是展會在社會上進行形象宣傳推廣的主要方式

案例三：

“中國科技第一展”——中國國際高新技術成果交易會（簡稱高交會）是中國規模最大、最具影響力的科技展覽會。高交會以“國家級、國際性、高水平、大規模、講實效、專業化、不落幕”的特點，成為中國高新技術領域對外開放的主要窗口，在推動高新技術成果產品化方面發揮著重要的作用。

某公司在參展現場曾臨時決定要舉行一個臨時捐贈儀式。展會組織方在接到申請之后，在一個中午的時間里就聯系好了接受捐贈的單位、參與人員，并籌備好了現場活動；而展會上清晰的引導圖，給企業很好的引導，并且半個小時全部搞定。所有工作緊張有序的得到了解決。事后這家企業的老總感嘆道：“高交會上，我們用一個午休的時間，不出展廳，卻辦成了以往跑兩三天都辦不成的事。展會組織方的協調配合和現場完備高效的商業化服務，真是讓人佩服。”

高交會有三大亮點：一是引入全國首例智能互動會展查詢系統；二是專業化程度高、受到參展方和專業觀眾的一致好評；三是服務體現“服務以人為本”。目前我國的會展服務主要集中在展中服務階段，展前、展后的服務比較缺乏。而現有的展中服務又存在很多問題，如費用高、不到位等現象。如何做好會展服務，進一步與國際接軌，中國國際高新技術成果交易會為我們做了個很好的典范。

1、會展服務從會展的不同階段來看，分為前期、中期、后期的服務，從會展服務提供的方式來看，展會服務主要包括（ABCD）A． 承諾服務 B．標準化服務 C．個性化服務 D．專業服務

2、從上述材料可以看出，高交會對應急事件的處理是很到位的，這也是展會服務的一部分。應急預案分為（ABCD）A． 應急行動指南或檢查表 B． 應急響應預案 C． 互動應急預案 D． 應急管理預案

3、以下說法錯誤的是（AB）

A． 參展商與觀眾的流線存在很大的不同，兩者的流線使用權限也有很大的不同

B． 參展商流線使用時間包括布展期、開展期和撤展期，而觀眾流線使用的時間也是如此 C． 會展中心的工作人員的活動范圍覆蓋整個會展中心的每個角落 D． 安全防控包括安全情報系統、安全檢查系統和安全監控系統

第三篇：會展項目管理

一.單選題

1.一般認為,作為項目應具有兩大基本特征 一是主觀方面的特征，二是客觀方面的特征。2.項目的兩大基本特征是一個項目存在的充分必要條件。

3.項目是一定的管理主體在一定時期里的組織形式 只在短暫的時間內存在,所以具有臨時性。4.一般來說 項目最終的統一目標就是效益目標。

5.項目任務的單次性決定了項目有一個確定的起始,實施和終結過程 這就構成了項目的壽命周期。6.項目是一個任務 而任何任務都有其限定條件,其限定條件構成了項目的約束性。7.項目的風險性,是指項目具有不確定性。

8.會議的分類,按其內容可分為商務型，度假型，展覽型等等；按其主辦主體可分為協會會議，公司會議和政府會議。

9.會展項目正式開始有兩個明確標志：1是任命會展項目經理，建立項目管理班子，2是項目許可證書。10.項目啟動過程的主要項目文件有：會展項目建議書，可行性研究報告，招標文件和項目申請書，項目許可證書。

11.首次會議應由會展項目發起人主持。

12.會展項目計劃中的依賴性過程,主要有：規模規劃，項目分解，活動定義，確定活動順序，持續時間估計，編制進度計劃，費用估算，編制費用計劃和八年制項目計劃等。

13.會展項目計劃中保證性過程,主要有：質量計劃，組織計劃，溝通計劃，風險識別，風險量化和制定應對措施等。

14.會展項目執行的子過程有：會展項目計劃執行，質量保證，團隊建設，信息分發，詢價，供方選擇，合同管理。

15.非正規控制，也有人稱之為走動管理。

16.更正性控制是由于未能或者根本無法預見會展項目會發生什么問題，只能在問題出現后采取行動糾正偏差。

17.直接控制著眼于產生偏差的根源；而間接控制則著眼于偏差本身。18.可行性是會展項目選擇或策劃的前提。

19.一年一度的哈爾濱冰雪節項目就很好地體現了利益性原則。20.奧運會的策劃也體現了會展項目策劃的利益性。

21.第五屆中關村電腦節就很好地體現了創新性原則的具體應用。

22.2003年博鰲亞洲論壇年會原定于5月18-19日在海南博鰲舉行,因非典兒推遲,這件事即體現了靈活性原則。

23.萌芽期是展會品牌的創立初期，是展會開拓市場 逐步被接受的時期。24.如果有一個展會聯系幾年增加較小或沒有增長 就標志著展會進入成熟期。25.當一個展會不能歸組織者帶來經濟效益時，就說明這個展會已經進入了衰退期。

26.制度性壁壘主要包括兩方面：一是會展產業的審批制度管理辦法，二時政府作為會展活動的主辦主體對其他會展企業的進入形成了障礙。

27.優勢——機會(SO)組合戰略是一種發揮會展項目內部優勢與利用外部機會的策略。28.WO是利用外部機會來彌補內部弱點，使會展項目改變劣勢兒獲得優勢的戰略。29.威脅(ST)組合戰略是利用項目的優勢回避或減輕外部威脅的影響。

30.靜態分析法是指在驚醒財務評估時，不考慮時間因素 不考慮貨幣時間因素 不考慮伙伴時間價值的方法。

31.動態分析法則是在進行財務評估時考慮資金時間價值的方法。

32.投資回收期法是用投資項目所得的凈現金流計算回收項目出事投資所需的年限。33.立項申請原則上應提前12個月向商務部或政府審批部門提交。34.目前在國內舉辦全國性非涉外經濟貿易展覽會已經不再實行審批制 指導有關部門等級就可以了,稱為登記制。

35.任何會展項目都有兩個基本的要求：一定的項目范圍和合理的組織結構。36.一般而言，采用矩陣式組織結構，是以客戶為導向的。

37.貝爾賓 1981年提出了一組八個重要角色 在后來的修訂中 他把主席換成了“調查者”把公司工人換成了“實施者”。

38.團隊角色的內線人 提出建議和新觀點 為行動過程提出新視角。39.建設團隊的主要任務是建立上述共識，魏斯特提出了形成共識的五個方面。40.任務導向法 以任務為導向的建設途徑，強調團隊要完成的任務。

41.人際關系法 該途徑通過在成員間形成較高程度的理解與尊重，來推動團隊的工作,T-小組訓練及時這類途徑的最早期方法。

42.面對面協商 這種解決問題的方法是 沖突的各方面面對面地會晤，盡力解決爭端。

43.緩和 這種方法是指努力排除沖突中的不良情緒 它的實現要通過強調意見一致，淡化意見不同的方面。44.規避 常常被當做一種臨時解決問題的方法 問題及引發的沖突還會接連不斷地產生。45.人員配備計劃的首要工作是工作分析。46.工作說明書是工作分析的書面文件之一。

47.工作抽樣法 是給申請人提供與應聘崗位相關的復制物或有關資料。48.與職位非相關的權利：1經驗或專用技術方面的權利，2人格權利。

49.情境領導技能，即根據小組隊員職業發展不同的階段，實施有針對性的領導形態。

50.談判和溝通技能，在項目管理的進程中 項目經理越來越多地被要求給高層管理者或客戶做比較正式的項目進展演示，因此需要項目經理 具備相當的演講與溝通技巧。

51.確定計劃目標是會展項目計劃的首要任務。52.明確展覽目標是制定展覽計劃的第一步。

53.進度計劃主要是安排具有里程碑意義的事件的執行時間。

54.按進度計劃所包含的內容不同 可分為總體進度計劃 分項進度計劃 進度計劃。55.會展進度計劃是整個會展項目計劃的核心內容。56.項目范圍是指項目的產出物范圍和項目的工作范圍。57.項目范圍是將項目計劃所有要素互聯起來的基點。58.可交付物一般包括時間 質量和成本估計。

59.里程碑進度計劃的建立使用了可交付物作為一種平臺，以識別工作的主要階段和終止日期。60.項目說明書應由項目業主(客戶)或項目的決策者簽發。

61.項目描述是用個表格的形式列出項目目標 項目范圍 項目如何執行 項目完成計劃等內容，是制作項目計劃和繪制工作分解圖的依據。

62.項目分解所采用的工具就是工作分解結構圖(WBS)，項目分解工作是編制進度計劃的前提和基礎。63.順序圖法也叫節點網絡圖法。箭線圖法也是一種安排和描述項目活動個順序的網絡圖方法。64.所謂頭腦風暴法 是以專家的創造性思維來獲取未來信息的一種直觀預測和識別方法。65.應由頭腦風暴法要遵循兩個主要規則,不進行討論 沒有判斷性評價。

66.項目質量的形成是潘綏者項目實施過程而形成的 因此項目質量控制的對象就是項目實施過程。67.影響會展項目實施的內部因素主要是來自項目系統內部 可以被會展項目控制的因素 包括會展項目資金的來源 運用 花費的成本 實施進度 產品質量 人事安排等情況,這些因素對項目目標的實施至關重要。68.印象會展項目實施的外部因素主要來自項目系統外部,不為會項目所控制的因素 包括國家政策 法律法規 利率 匯率 項目所在地的自然條件 人文環境等。

69.固定信息是指在一定時間內不發生重大變化 在會展項目管理過程中可以重復使用的信息。70.流動信息是隨著會展經濟生產 運行和經營活動而產生 經常發生變化的信息。71.常規性信息是反映正常經濟活動的信息，突發性信息是會展活動中特殊的 偶然的信息。72.集中歸納法就是把信息按一定的目的集中在一起并加以分類歸納 以反映其問題。

73.縱深排列法就是圍繞某一個項目問題,把信息按事件發生的過程及變化趨勢逐一排列，搞清其來龍去脈。

74.要以項目信息門戶網站作為項目管理信息系統的戰略目標。

75.技術方面 經濟方面 運行方面 主要是其可行性研究要考慮的三個方面。

76.在一個控制循環系統中可以明確分為四個步驟 即建立績效標準 實施績效觀察 對比實際績效與標準 采取糾偏措施。

77.會展項目財務管理的對象可以說是現金及其流轉。

78.由于會展項目最終交付的事展會服務。會展活動記賬則遵循收付實現制原則。79.對資金籌集和使用的管理要確保現金的正向流動。80.收賬政策是對各種不同過期賬款的催收方式的組合。

81.財務預算在傳統上被看成是控制支出的工具,但新的觀念認為財務預算是“使企業的資源獲得最佳生產率和或利率的一種方法”。

82.財務預算以收付實現制原則為基礎。

83.社會公開方式是指公開向社會各類企業 機構或個人招標 以獲取商業贊助的形式。

84.內部定向方式是指會展項目有針對性地選擇贊助人通過商業談判形式獲得贊助并給予贊助人一定的商業回報。

85.不等價原則 與一般的市場交換要遵循等價原則不同 贊助商的贊助遵循不等價原則,這里的不等價原則是指贊助人贊助金額與會展活動那個本身的成本無關。

86.商業贊助,按其贊助的內容 可分為現金贊助 實物贊助 現金和食物混合贊助。87.單項贊助是指贊助商只對會展項目中某個部分或某個活動提供贊助。

88.標準成本是通過精確的調查 分析與技術測定而制定的,用來評價實際成本,衡量工作效率的預算成本,因此被稱為“應該成本”。

89.風險管理是項目管理的重要組成部分 貫穿于項目生命周期的始終。90.比較經典的風險定義是美國人韋氏給出的,風險是遭受損失的一種可能性。91.風險管理的第一步是識別和評估潛在的風險領域 這是風險管理中德最重要步驟。92.著名的項目管理大師（哈羅德.科茲納博士）專門研究出了項目管理成熟度模型（PMMM）.93.在基準比較階段重要意識到改進程序對于保持競爭優勢是非常有必要的 標準化必須實施于連續的基礎上,公司必須決定標準化的對象和內容。

94.風險的大小由兩個方面決定,一是風險發生的可能性；另一個是風險發生后對項目目標所造成的危害程度。

95.前推法就是根據歷史的經驗和數據推斷出未來時間發生的概率及其后果。

96.后推法是在手頭沒有歷史數據可供使用時所采用的一種方法,由于工程項目的一次性和不可重復性,所以在項目風險評估和分析時常用后推法。

97.旁推法就是利用類似項目的數據進行外推,還要充分考慮新環境的各種變化。98.預防策略通常采取有形或無形手段，主要有：工程法，教育法，程序法。

99.轉移風險：又叫合伙分擔風險 其目的不是降低風險發生的概率和不利后果的大小,而是借用合同 在風險一旦發生時將損失的一部分轉移到項目以外的第三方身上。

100.回避風險：是指當項目風險潛在威脅發生可能性太大,不利后果也太嚴重 有無其他策略可用時.主動放棄項目或改變項目目標與行動方案,從而規避風險的一種策略。

101.有些風險要求實現制定后備措施,一旦項目實際進展情況與計劃不同 就動用后備措施 主要有費用 進度和技術三種后備措施。102.項目評估又稱項目評價,是在項目可行性研究的基礎上 由第三方根據國家的有關方針政策 法律法規等等進行進行評估。

103.會展的評估工作大多由主辦單位委托一些獨立的展業會展咨詢企業或行業協會來進行。104.在德國，會展官方評價AUMA組織進行，其是由參展商 購買者和博覽會組織者三方面力量組合而成的聯合體。

105.當前對會展項目進行的評估大多由會展主辦單位自己進行。

106.會展評估的客體即評估對象 可分為：會展城市 會展主辦單位與單項會展項目。二．多選題

1.項目的一般特征有：1項目的相對性，2項目的臨時性，3項目的目標性，4項目的壽命周期性，5項目的約束性，6項目的風險性，7項目的系統性和整體性。

2.項目管理的特點有：1復雜性，2專業性，3項目管理的方式是目標管理，4項目管理的方法 工具 手段具有先進性 開放性 3.根據會展活動的主題類型,會展項目一般可分為：會議項目，展覽項目，體育與節慶項目。4.按展覽的規模可分為 單獨展，多國展和國際博覽會。

5.會展項目管理一般包括：會展項目團隊組織，成本控制，進度控制，質量控制，合同控制，風險管理等六項任務。

6.會展項目管理包括；啟動，策劃，執行，控制和結束 五個基本過程

7.選擇會展項目要考慮的市場因素;一是要有大量參展商 參會者參加展會，二是要有大量的觀眾。8.在項目管理中，可行性研究室指在項目投資決策前。9.會展項目所處的宏觀環境在調查研究階段。

10.對于會展項目所處的宏觀環境分析，首先應考慮的是經濟環境因素。11.政治安全環境具有直接性 不可預測性和不可抗拒性等特點。

12.一般來說，展會的生命周期可分為四個階段：萌芽期，成長期，成熟期，衰退期。13.市場進入壁壘可分為：規模經濟進入壁壘 產品差別化進入壁壘，制度性進入壁壘。14.財務評估的動態分析法：1凈現值法，2現值指數法，3凈現值與現值指數的比較。

15.組織結構設計的要素：一是工作部門的設置，二是工作部門的等級，三是管理層次和管理幅度。16.一般來說,團隊形成分四個過程，其相應的領導風格是 指導型，影響型，參與型和授權型。17.有效的利益相關者管理至少包括五個重要因素：1識別利益相關者，2參與的層次，3積極調查 確定利害關系和沖突問題，4用一種可以接受的方法解決厲害關系和沖突5正式的批準。18.人員配備計劃編寫的原則：目標性原則，人盡其才原則，專業化原則，靈活性原則。

19.人員招聘的方法，常用的有：1申請表法，2 筆試法，3面試法，4 工作抽樣法，5測試中心法。20.項目經理在項目中德具體職責體現在：計劃，組織，指導，控制。

21.項目經理的選擇與發展：1競爭招聘制，2領導委任制，3基層推薦內部協調制。22.對于會展項目 建議采用：領導委任制和競爭招聘制相結合。

23.會展項目計劃需要解決一下五個問題：1何事，2如何，3何人，4何時，5多少。24.會展項目計劃按時間長短可分為：戰略式計劃，戰術式計劃，作業式計劃。25.定量目標包括增加展會收入。

26.會展的資源配置主要包括三個方面：一是人力資源配置，二是物質資源配置，三是財力的配置,也成為財務預算。

27.會展項目的最終成功就是在時間 ,成本和性能三個方面的限制下追求滿足或超過客戶的期望。28.項目范圍綜述是一份保證項目所有的相關利益者對于項目范圍有一個共同理解的說明性文件。29.資源計劃的工具：1資源矩陣，2資源數據表，3資源甘特圖。30.根據信息的等級分類,可分為戰略信息，策略信息，執行信息。

31.策略信息是指會展項目管理中中層管理人員所需要的有關局部和中期利益的信息。32.根據信息的用途分類 可分為決策信息 控制信息 作業信息 33.作業信息是指會展項目管理中基層工作人員所需要的日常業務信息。

34.變更控制系統有時別成為趨勢預測，偏差預測或配置控制，在會展項目周期中較早實施變更控制系統至關重要。

35.收付實現制原則是指凡是在本期收到的收入就算做是本期的收入 凡是在本期支付的費用都應算作是本期的支出。在會展項目的財務管理中 要結合權責發生制原則。

36.現金流轉的時間在一年以上的流轉稱為長期流轉,在一年以下的稱為短期流轉,與短期現金流轉不同的是,長期現金流動設計到固定資產折舊。

37.管理最重要的職能是決策，計劃和控制，所以財務管理的職能也分為財務決策 財務計劃和財務控制。38.對預測的理解應該從幾方面入手,一是預測是對未來事件的預測,二是預測是在歷史數據的基礎上做出來的,三是預測結果的不確定性,四是預測遵循一定的程序 并采用科學合理的方法。

39.預測方法有很多種,有定性預測法和定量預測法,定性預測法一般包括專家座談法,德菲爾法和類推法；定量預測法則包括樸素法。

40.會議的各種支出大體分為固定費用和變動費用,其中固定費用主要包括管理費用,郵資 印刷 廣告等，變動費用則主要包括食物和飲料費用 展覽費用 客房費用 贈物費用 印刷材料費用等。

41.會展項目的主要收入來源一般包括主辦機構的撥款收入，銷售展位和提供服務收入以及贊助收入。42.三種主要的籌款方式：商業贊助 市場開發 負債籌資。43.開發贊助商一般通過兩種方式，社會公開方式和內部定向方式。44.商業贊助的原則：1相關性原則，2利益互換原則，3不等價原則。

45.選擇贊助協商的標準：1報價因素，2資質因素，3信譽因素，4市場推廣因素。46.不屬于市場開發收入的是：市政撥款。

47.屬于市場開發收入的有：電視轉播權收入,贊助收入,供應商收入,捐贈收入,特許經營收入,郵品紀念幣,票務收入。

48.以下說法真確的有：1 2 3 4

1項目風險的定義就是為實現項目目標的活動和事件的不確定性和可能發生的危險； 2風險是與人們的行為相關聯的 這種行為既包括個人行為 也包括群體或組織的行為； 3風險是指可能的后果與目標發生負偏離； 4盡管風險強調負偏離 但實際中也存在正偏離。

49.風險分析一般分定性分析和定量分析兩種,常用的定性分析方法有：故障樹分析法，頭腦風暴法，德菲爾法等； 常用的定量分析方法有：層次分析法 期望值優化法，矩陣分析法等

50.常用的風險應對措施有：1風險回避2風險轉移措施3減輕風險措施4風險自留5應急措施6風險分擔措施。

51.盡管對會展項目的評估可以認為是整個會展項目管理的最后環節 但并不能認為在時間上也是在最后進行；會展項目評估的時間是和整個會展項目同步進行的。

52.評估指標體系的設定，主要有：展覽會主題，展覽會的規模，參展商的收益，展覽會承辦商的收益。53.對于那些政治性 文化性 公益性的會議和大型活動 一般不需要進行專業的評估。54.對于那些經貿型 商業型的會展大多需要進行專業的評估。三．名詞解釋

1.會展項目：所謂會展項目 就是以各種會展活動為管理對象的新型項目形式。

2.會展項目管理：所謂會展項目管理,可定義為會展項目管理者根據會展項目運營客觀規律的要求,運用系統的觀點 理論和方法，對于執行中的會展項目發展周期中各階段工作進行假話 組織 控制 溝通等 以實現其目標的各項活動的總稱。

3.會展項目經理：又叫會展項目負責人，可以從項目實施組織外部招聘，也可以從項目實施組織內部挑選，是既懂管理，游動會展行情，善于溝通的復合型人才。

4.制度管理法：是指根據國家的各種法律法規等，將會展項目管理中的一些比較穩定的和具有規律性的管理實務,運用立法和制度的形式規定下來，以保證會展項目正常進行的管理方法。5.定量管理法：就是通過對管理對象數量關系的研究，遵循其量的規定性，即利用數量關系進行管理的方法。

6.項目財務評估：是從企業的角度出發,依據現行財稅制度 現行價格等有關法規 研究和預測投資項目在完成以后所能給企業帶來的經濟效

益，并根據經濟效益大小 來決定擬實施的項目或不同技術方案的取舍。

7.投資收益率法：是將項目在典型的收益額與項目的總投資額進行比較，求得投資收益率與項目行業基準投資收益率對比 以評價投資 財務效益的一種分析方法。

8.項目組織規劃：就是根據項目工作結構分解，確定組織結構形式，選擇合適的人員,并進行責任和任務的分派。

9.狹義的項目團隊：就是為了實現一個共同目標而協同工作的一組個體的集合，一個迅速形成的 由具備協作精神的成員所構成的臨時性組織。

10.項目人力資源管理：可以定義為根據項目目標，采用科學的方法 對項目組織成員進行合理的選拔 培訓 考核 激勵 使其融合到組織之中并充分發揮其潛能 從而保證高效實現項目目標的過程。11.會展項目計劃：就是根據項目策劃所選定的會展項目主題，確定會展項目所要完成的目標，并制定為實現這些目標的進度計劃和預算安排。

12.資源計劃：就是要決定在每一項工作中用什么樣的資源以及在各個階段用多少資源。13.項目說明書：是項目業主(客戶)等相關利益者正式確認的項目說明文件。14.甘特圖：是美國學者甘特在20世紀初發明的一種最早的項目計劃方法。

15.里程碑事件：是對整個項目有重大營銷 決定項目成功與否 并對其他工作有重要參考價值的重大事件。16.項目控制：在項目實施過程中 由于種種不確定性因素的干擾 使得項目實施必然會偏離預先設定的計劃軌道 為了保證項目成功和各項目標的實現 有必要對這種偏離采取必要的 有針對性的措施加以糾正 此過程即為項目的控制過程。

17.項目成本控制：是指項目組織為保證在變化的條件下實現其預算成本 按照事先擬定的計劃和標準 通過采用各種方法 對項目實施過程中發生的各種實際成本與計劃成本進行對比 檢查 簡單 引導和糾正 盡量使項目的實際成本控制在計劃和預算范圍內德管理過程。

18.項目質量控制：是指為滿足項目的質量要求而采用的作業技術和活動 確定控制對象 規定控制標準 制定具體的控制方法 明確所采用的檢驗方法 說明時間與標準之間產生差異的原因 為解決差異而采取的行動等。

19.項目跟蹤：是指項目管理者通過建立完善的項目管理信息系統 在項目實施的全過程對項目進展的有關清理及影響項目實施的內外因素進行及時 連續 系統 準確的記錄和包括的一系列活動和過程。20.權責發生制原則是以首付應歸屬期間為標準 確定本期的收入和費用的會計記賬處理方法 也就是說 凡是在本期應獲得的收入 不管款項是否已收到 都應作為本期的收入處理 凡不應屬于本期的收入 即使其款項已經收到并入賬,也不應作為本期的收入處理。

21.剩余盈利模式：收入來源主要是主辦單位或機構的撥款 該項目盈利主要是依靠撥款收入大于項目開支而獲得的,對于主辦機構來說 舉辦這類會展項目主要目的不是為獲得商業利益 二是為了社會效益和其他目的。

22.銷售盈利模式：主要是以銷售展位 收取參會費或提供其他展會服務為主要收入來源 此類項目盈利主要是依靠銷售收入或服務收入大于項目支出而獲得的。

23.彈性預算：預算要有一定的幅度,即實行彈性預算,彈性預算的主要用途是作為控制成本支出的工具。24.風險管理：是指項目管理機構對可能遇到的風險進行規劃 識別 估計 評價 應對 監控的過程 是以科學的管理方法實現最大安全保障的實踐活動的總稱。風險是一種客觀存在 不可避免的 而且在一定條件下還帶有某些規律性。25.項目風險管理：就是對項目中的風險進行管理,是指項目管理人員對可能導致損失的項目不確定性進行預測 以最低成本為項目的順利完成提供最大安全保障的科學管理方法。26.靜態風險：是自然力的不規則作用和人們的錯位判斷和錯誤行為導致的風險。

27.動態風險：是由于人們欲望的變化 生產方式和生產技術的變化 以及企業組織的變化導致的風險。28.項目管理成熟度模型：即PMMM，可以幫助公司評判自己項目管理的現狀，在項目管理中達到卓越的效果。

29.風險規劃：就是項目風險管理的一整套計劃 主要包括定義項目組及成員風險管理的行動方案,選擇合適的風險管理方法,確定風險判斷的依據等。

30.風險識別：就是將項目風險的因子要素歸類和分層地查找出來。

31.風險估計：是在風險規劃和識別之后 通過對項目所有不確定性和風險要素的充分 系統而又有條理的考慮確定項目的單個風險。

32.風險監控：就是通過對風險規劃 識別 估計 評價 應對全過程的監視和控制,從而保證風險管理能達到預期的目標 是項目實施過程中德一項重要工作。

33.會展項目評估：是指對一次會展 的目的 執行過程 質量 服務 直接和間接的經濟效益等 進行的系統 客觀的分析和評價。四．簡答題

1.一個項目存在的充分必要條件是什么？

答：項目存在的兩大基本特征是一個項目存在的充分必要條件，首先,從客觀特征方面 只有被管理的對象具有單次性任務這一基本屬性時,我們在主觀上才有可能把它作為一個項目來管理.；其次,從主觀特征方面看,即使被管理對象在客觀上具備了一次性屬性 是夠作為一個項目來管理還取決于人們的主觀意愿。

2.會展項目的總體特征有哪些？

答：會展項目的總體特征，1服務目標性，2客戶廣泛性，3項目關聯性，4效益綜合型。

3.會展項目控制的策略有哪些？

答：1保持控制的權力，2讓上層決策者及時了解情況，3充分利用決策層的協調能力，4加強上下和內外溝通，5控制無比機遇最新的計劃。

4.行政管理法的特點有哪些？

答：1強制性，2權威性，3水質型，4無條件性。5.在會展項目管理中如何使用行政管理法？

答：首先 應根據會展項目的實際情況，建立合理的組織機構，形成合理的行政層次或能級；其次，應按照行政管理的程序發布指令，貫徹執行，檢查反饋和協調處理。

6.簡述目標管理法？

答：目標管理法是一種全新的管理方法，是一種將會展項目要達到的目標，同會展項目各項管理工作和參與會展項目的每個成員的任務和之策結合在一起的管理方法。7.選擇會展想你鎖遵循的原則是什么？

答：1可行性原則，2利益性原則，3創新性原則，4靈活性原則，5信息性原則，8.簡述選擇會展項目要考慮的產業因素？

答：首先,與所舉辦的展會相關的產業必須是主辦者或管理者非常熟悉的,主辦者或管理者要對相關產業的四場狀況 市場結構 競爭清況有相當的了解；其次與所選擇的會展項目相關的產業應該是處于變化或轉型期，市場空間較大，產業發展迅速；再次，與所選擇的會展項目相關的產業應該能代表未來產業的發展方向，具有良好的市場發展前景。

9.會展項目的內部環境主要包括哪些方面？

答：內部環境是會展項目所有者或管理者所具備的影響會展項目成敗的因素,主要包括1項目管理團隊，2項目的財務約束，3以往舉辦同類型項目的情況。

10.SWOT分析的基本步驟是什么？

答：1分析項目的內部優勢和劣勢，最重要的是找出對會展項目具有關鍵性影響的優勢，2分析項目面臨的外部機會和威脅，3將外部的機會和威脅同項目內部優勢和劣勢進行匹配,形成可行的備選戰略。

11.會展公司采用什么樣的組織結構進行項目管理？

答：1公司的業務特點和發展規模；2公司所處的大環境和產權結構；3公司的人力資源素質和結構；4公司的長遠發展規劃和戰略步驟；5市場環境和競爭對手；6企業文化；7其他。12.項目團隊的形成需要具備哪些基本要素？

答：1 項目成員有著共同的目標，未完成共同目標，成員之間彼此合作； 2 項目成員之間相互依賴 互相影響 彼此之間形成一種默契和關心；項目成員具有團隊意識 具有歸屬感。

13.有效團隊協作的基本原則是什么？

答：1 設定共同目標；2 承認相互依賴和項目尊重；3 共同的行為準則；4 團隊共享獎勵；5 共同塑造團隊精神和活力；

14.一個真誠統一的團隊具有的重要特征是什么?

答： 個人需要得到滿足； 存在共享利益 成員之間相互依賴，在團隊活動中感到驕傲和愉悅 進而產生強烈的歸屬感，高信任 低沖突 共同致力于團隊目標，高度的團隊相互影響和有效的溝通，鼓勵團隊成員發展的能力和同其他組織交涉的能力。15.為何項目經理常常被稱為沖突經理？

答：首先 這是項目的特性決定的 目標能否實現 會因為條件選擇的錯誤和許多不可預見因素的出現而困難重重；其次 矩陣式項目組織結構 也容易在項目經理與職能經理或其他資源主管間發生摩擦。

16.簡述項目人力資源管理的主要工作？

答：主要包括，人力資源 人員的招聘 培訓 考核及激勵。17.制定人員配備計劃的方法？

答：1責任矩陣,2人力資源需求曲線 18.與職位相關的權利有哪些？

答：1位置權利，2資源支配權利，3決策權利，4工作鑒定權利。

19.會展項目范圍主要包括的內容？

答：一是參會者 參展商的確定，二是觀眾商和普通觀眾的確定，三是制定合適的營銷戰略，四是確定會展服務的范圍，五是展會現場的管理工作，六是會展評估工作。

20.簡述會展項目計劃的內容？

答：1 項目范圍計劃，2項目進度計劃，3項目資源計劃。21.簡述項目范圍檢查表的內容？

答：其內容包括：項目目標，可交付物，里程碑，技術要求，限制和排除，客戶檢查。

22.項目的假設條件？

答：在一個會展項目中 假設前提條件主要包括以下內容：1會展項目可用資源及其配備情況，2會展項目工期估算，3會展項目成本預算，4會展項目的產出物。23.項目控制的特點？

答：1具有過程的特點，2具有多目標控制的特點，3 具有一定的相對性特點。

24.會展項目管理信息的特點？

答：1信息的分散性，2使用的共享性，3數量的龐雜性，4加工的多樣性，5傳遞的及時性，6管理的社會性。25.信息收集的方式？ 答：無論采用何種方式收集信息 最關鍵要保證兩點:其一要保證信息收集的可靠性，其二要保證信息的經濟性，方式如下： 1）頻數/頻率統計法；2）原始數據記錄法；3）專家判斷法；4)間接替代法；5）詢問法。

26.會展項目管理信息系統的建立原則？

答：1）會展項目管理信息系統要與會展項目管理系統相一致 ；2）會展項目管理信息系統的建立和運行必須規范化；

2）會展項目管理信息系統要保持相對的獨立性,不受行政部門干擾；4）會展項目管理信息系統的目的性要明確； 5）會展項目管理信息系統的管理要再保證具備必要功能的前提下 力求簡單實用和靈活。

27.簡述影響會展項目變化規律的因素？

答：對于項目的變化 調整的關鍵就是能夠掌握項目變化的規律1會展項目的生命周期，2會展項目的組織，3項目經理的素質，4業主的要求，5外部因素。28.贊助具有哪些特點？

答：一是贊助是一種商業交易/投資，而不是無償的捐款；二是贊助既可以表現為直接的現金支付 還可以是非現金的服務或產品，贊助的形式可以是多種多樣的；三是從贊助中獲得的回報最終將對企業的利潤產生積極而深遠的影響。29.項目成本控制的原則？

答：1全面性原則，2效益原則，3例外管理原則，4統一原則。

30.標準成本發生偏差的原因？

答：發生偏差的原因很多 大致可分為三類：1執行人的原因，2目標不合理，3實際成本核算有問題。31.項目風險管理的特性？

答：1必須分析承擔分先的利益相關者，2風險是有時限的，3項目風險管理的目的在與預測，4項目風險管理是有代價的,項目風險將隨項目進展變化.32.項目風險管理的原則？

答：1經濟性原則，風險管理人員在制訂風險管理計劃時要以總成本最低為總目標； 2二戰原則，即戰略上蔑視而戰術上重視的原則； 3滿意性原則，4社會責任感，5符合企業戰略目標的原則。33.商業性會展有著直接的功利性目的

答：商業性會展項目評估的基本內容主要包括：會展的面積 參展商的數量 觀眾的數量 達成的交易金額或簽訂的協議金額 會展的門票收入 廣告收入等。34.制定項目的評估計劃 主要應開了哪些內容？

答：主要應考慮以下內容：1評估哪些內容2需要哪些數據和資料3如何 何時 何人收集數據資料4如何分析數據5最終的評估報告采取何種形式。五．論述題

1.項目全生命周期管理方法是什么？

答：1啟動策劃階段，2計劃準備階段，3實時控制階段，4后續評估階段 2.會展項目舉辦地的條件是什么？

答：從世界范圍的會展產業發展歷史和地區布局來看,市場和產業是會展經濟發展的兩大基本要素，1經濟發展水平和產業體系，2基礎設施和社會服務體系，3會戰中的規模和服務水平。3論述矩陣組織結構在會展項目的運用？

答：矩陣組織結構把純職能型組織結構和項目型組織結構的優點結合起來，這是很適合會展公司的，一方面 每個項目都代表一個潛在的權利中心，各個會展項目經理直接向總經理負責，而項目經理的職權由總結了直接授予，項目經理對會展項目的成功負有全部責任。另一方面,職能部門則有責任為會展項目提供最好的技術支持。

4.論述項目團隊沖突管理? 答：1沖突管理：沖突管理是項目管理者利用現有技術方法 對出現的不協調現象進行處置或對可能出現的不協調現象進行預防的過程。2沖突解決方式：面對面協商是最常見的沖突解決方式，其次是妥協的方法 特點是通過交換來平息沖突，接下來是緩和的方式。5.專家判斷法在制定資源計劃中的運用？

答：專家判斷法主要是專家根據經驗判斷確定和編制項目資源計劃的方法 有兩種具體的形式，專家小組法和德菲爾法。專家判斷法特別數和會展項目在編制資源計劃時使用，采用專家判斷法不僅有利于新的會展項目所需要資源的判斷 對已經舉辦過多次的會展項目也有很強的指導作用。6.項目控制的基本理論？

1）控制是一定主體為實現一定的目標而采取的一種行為 實現最優化控制必須首先滿足兩個條件 一是要合格的控制主體 二是要有明確的控制目標；

2）控制是按照實現擬定的標準和計劃進行的 控制活動就是要檢查世紀發生的標準偏差并加以糾正； 3）控制的方法是檢查 分析 監督 引導和糾正；

4）控制是對被控制系統而言的 既要對被控制系統進行全過程控制 又要對其所有要素進行全面控制； 5)控制是動態的；6）提倡主動控制 即在偏離發生之前預先分析其可能性 采取預防措施 防止發生偏離； 7）控制是一個大系統 包括組織 程序 手段 措施 目標和信息等若干份系統。7.如何在項目中實施績效觀察？

答：在項目實施的過程中 正式的信息渠道包括報告 簡報 參加回顧會議,信件 備忘錄和審計報告等 績效觀察過程可采取下列形式： 定期的正式的項目會議，和項目有關的具體問題和機遇的簡報，非正式的信息聚到包括不正式的談話 觀察 聽取項目團隊內和其他部門的傳說和閑談等。8.會展項目的調整？

答：為了保證項目的順利實現 處理項目變化的最基本措施就是調整，會展項目調整就是針對會展項目的變化狀況 所采取的控制項目變更的有效措施,也就是以實現會展項目的既定目標為前提的針對性的應變措施。對于可預見的項目變化 可以采取預防措施,會展項目的變化要求項目的調整 這種調整會發生在會展項目實施過程中的任一階段。

9.應收應付賬款的管理？

答：應收賬款和應付賬款是影響會展項目現金流動的兩個非常重要的因素，實施對應收賬款回收情況的監督,可通過編賬齡分析表進行。1加速應收賬款回收，包括加強應收賬款回收的監督，制定收款政策，給予付款方一定的現金折扣；2推遲應付賬款的支付，要在不影響自己信譽的前提下。10.風險管理成熟度模型？

答：有風險管理研究與開發項目合作組提出了風險管理成熟度模型,組織通過使用該模型評估他們當前風險管理能力成熟度級別，為改進識別現實的目標 為發展或提高他們風險管理成熟度級別設計行動計劃，這是一個非常簡單化的模型 不是很正式 只是作為一個簡單的評估工具,幫助組織理解風險管理過程的成熟度以及可能存在的缺陷。11.情景分析法？

答：情境分析法是根據發展趨勢的多樣性 通過對系統內外相關問題的系統分析 設計出多種可能的未來前景,對系統發展態勢做出自始至終的情景和畫面的描述。

12.故障樹分析法？ 答:故障樹分析法，即FTA，是一種演繹的邏輯分析方法，在風險分析中的應用主要是遵循從結果找原因的原則，將項目風險形成的原因由總體到部分按樹枝形狀主機細化，分析項目風險及其產生原因之間的因果關系。,可預測風險 并能提供各種控制風險因素的方案。13.風險應對的方法和策略？

答：風險應對可以從改變風險后果的性質 風險發生的概率和風險后果大小三方面提出多種策略：減輕風險，預防風險，轉移風險，回避風險等，對不同的風險可用不同的處置方法。14.會展項目評估的意義？ 答：會展項目評估是會展整體運作管理中德一個重要環節。通過評估，可以判斷該會展項目的效益如何，存在哪些問題需要加以改進 或決定該會展項目以及類似的會展今后是否還有必要繼續舉行 這無論是對該會展項目的主辦者與承辦者 還是對參展商乃至會展舉辦地的一般觀眾 都有著重要的意義。也對會展行業的管理機構有著重要的意義。

第四篇：項目管理案例分析

項目管理案例分析

1、在亞洲四小龍經濟全盛時期，小李在某公司亞太區總部負責該區的軟件開發。為了應付業務迅速增長所帶來的需求，公司在各地都需要進行一些大型項目，包括主機的轉換與安裝、應用系統開發等項目。總公司要求他在把部分開發工作外包，這樣一來可以降低開發成本，同時也為了能在這一段時間內保證有足夠的人力來完成項目。最后，他們決定利用公司本身的資源，在區內各計算機中心內進行軟件核心功能模塊的開發，周邊功能模塊則實行外包。他們選擇了菲律賓和泰國這兩地的軟件企業來協助開發部分應用軟件，因為這兩地有大批新興的軟件企業，所需的開發費用只是項目基線的四分之一而已。首先，他們對這兩地一些有規模的軟件企業進行嚴格審核，包括對這些企業的技術人員數量、技術水平、財務狀況、可靠性等各方面進行深入的評估，然后在每地選擇一家從事外包。他們制定了有關程序的規格說明，然后把這些說明交給對方進行編程和模塊測試。當接到第一批交回的程序時，他們從測試報告中已經發現結果跟自己的期待有很多不同之處。后在測試過程中發現有些程序不能跟核心模塊連接，有些程序更是不能在主機上運行。除了對交回程序的質量感覺失望之外，他們知道這必然全面影響整個項目的進度。

1、項目外包時應考慮的因素和項目的外包范圍是什么？

參考答案：應考慮項目交付物、范圍、質量、進度、成本以及項目管理模式、風險控制等。

從案例中看到，周邊功能模塊是這個項目的外包范圍。

2、該項目選擇外包方式時，最需要注意的問題是什么？

參考答案：注意外包方式對目標達成所存在的風險，要進行風險分析及防范。

2、一個政府便民系統項目，項目得到政府領導的明確指示，由于合同約定的時間很短，項目組成員除項目經理外只有兩名程序員，所以該項目沒有進行系統的設計，只是把原有的程序改了一下，也沒有進行系統的測試（項目組不包括測試人員）。項目進行中有些內容有新的變更，但在合同范圍內都順利的通過了驗收。尾款對方雖然拖了一下，但最后還是付了。在這個項目中，項目經理負責售后所有的事務，包括文檔編寫，需求調研，任務分配，功能驗收、客戶培訓，收款等。在收款工作完成半年后，系統卻出現了重大的問題。

1、項目經理接該項目時，首先應作的工作是什么？

參考答案：先做系統分析，不能只對原有程序修改。對新的需求還應按照項目流程重新制定計劃。

2、項目經理還應做好什么工作？

參考答案：應充分考慮時間短帶來的項目風險。及時與管理層進行溝通，說明風險以及應對方案。應重視系統測試工作和質量控制管理工作。

3、徐家龍最近被公司任命為項目經理，負責一個重要但不緊急的項目實施。公司項目管理部為其配備了7位項目成員。這些項目成員來自不同部門，大家都不太熟悉。徐家龍召集大家開啟動會時，說了很多謙虛的話，請大家一起為做好項目出主意，一起來承擔責任。會議開的比較沉悶。項目開始以后，項目成員一有問題就去找項目經理，請徐家龍給出意見。徐家龍為了樹立自己的權威，表現自己的能力，總是身體力行。其實有些問題項目成員之間就可以相互幫助，但是他們怕自己的弱點被別人發現，作為以后被別人攻擊的借口。所以他們一有問題就找經理，其實徐家龍的做法也不全對，成員發現了也不吭聲，因為他們認為我是按你說的做的，有問題你經理負責。團隊成員之間一團和氣，“找徐經理去”、“我們聽你的”成為了該項目團隊的口頭禪。但隨著時間的推移，這個貌似祥和和團結的團隊在進度上很快出現了問題。該項目由“重要但不緊急的項目”變成了“重要而且緊急的項目”。項目管理部意識到問題的嚴重性，派高級項目經理張鳳指導該項目的實施。

1、項目經理的定位是什么？

參考答案：項目經理就是項目中的總經理，總經理的職責就是決策，領導，而不是關注所有的事情。

2、簡要說明項目經理徐家龍應該如何解決項目組存在的問題？ 參考答案：

首先，作為項目經理要明確自身職責；

其次，進行項目團隊建設，將項目組組建為真正的團隊并激勵他們積極負責；

第三，采取正確的溝通方法，實現有效溝通。

4、王經理是項目管理部的經理，由于公司部門設置問題，現在項目管理部既要對項目總監負責，又要對總經理負責，還要監控各項目組，但各項目組又直接歸屬項目總監或總經理管轄。這樣一來，各項目經理只聽從項目總監或者總經理的話，根本就不把項目管理部的話當一回事，搞得項目管理部形同虛設，甚至使公司高層認為項目管理部本身是多余的機構。

王經理為了讓公司認可自己的部門，開始寫一套項目管理規范，但由于部門內的人員以前沒有多少項目管理經驗，所以，寫出來的東西不太實用。同時，項目管理規范中有很多部分還需要其他部門協同才能完成。由于上述的組織結構問題，所以，執行起來將異常困難，因此，這套項目管理規范將依然是一個沒有什么用途的。

現在王經理非常郁悶，不知道該做些什么？ 問題：

（1）項目管理部王經理面臨的主要問題是什么？

（2）王經理應該如何處理這個問題？

答：

（1）王經理部面臨的主要問題是存在多頭領導，權責不明，是一種模糊的委托-代理關系，即：項目部經理受誰的委托，代理什么樣的工作，行使什么權力，擔負什么的責任。

（2）首先，積極與領導溝通，說明現狀，爭取公司高層領導的支持，理順領導關系；其次，在高層的協調支持下，明確項目管理部的工作職責、權力，以及匯報層級關系。第三，在以上工作完成基礎上，質量經理要有執行力，所制定的管理規范和規章制度就一定要符合項目管理機制和控制流程過程，科學合理。因此，必須在具有專長的專家指導下，運用項目管理知識和經驗，結合本部管理實際，制定出符合項目管理機制和控制流程過程的管理規范和規章制度，同時，在主管領導的支持下，嚴格進行績效考核，實施獎懲，使管理落到實處。

5、某建設單位準備建一座圖書館，建筑面積5000m2，預算投資400萬元，建設工期為10個月。工程采用公開招標的方式確定承包商。按照《中華人民共和國招標投標法》和《中華人民共和國建筑法》的規定，建設單位編制了招標文件，并向當地的建設行政管理部門提出了招標申請書，得到了批準。建設單位依照有關招標投標程序進行公開招標。由于該工程在設計上比較復雜，根據當地建設局的建議，對參加投標單位的主體要求是最低不得低于二級資質。擬參加此次投標的五家單位中A、B、D單位為二級資質，C單位為三級資質，E單位為一級資質，而C單位的法定代表人是建設單位某主要領導的親戚，建設單位招標工作領導小組在資格預審時出現了分歧，正在猶豫不決時，C單位提前準備組成聯合體投標，經C單位的法定代表人的私下活動，建設單位同意讓C與A聯合承包工程，并明確向A暗示，如果不接受這個投標方案，則該工程的中標將授予B單位。A為了獲得該項工程，同意了與C聯合承包該工程，并同意將停車樓交給C單位施工。于是A和C聯合投標獲得成功。A與建設單位簽訂了《建設工程施工合同》，A與C也簽訂了聯合承包工程的協議。

問題：

（1）在上述招標過程中，作為該項目的建設單位其行為是否合法?原因何在？

（2）從上述背景材料來看，A和C組成的投標聯合體是否有效?為什么？

（3）通常情況下，招標人和投標人串通投標的行為有哪些表現形式？ 答：

（1）作為該項目的建設單位的行為不合法。理由：作為該項目的建設單位，為了照顧某些個人關系，指使A和C強行聯合，并最終排斥了B、D、E三單位可能中標的機會，構成了不正當競爭，違反了《招標投標法》中關于不得強制投標人組成聯合體共同投標，不得限制投標人之間的競爭的強制性規定。

（2）A和C組成的投標聯合體無效。原因：根據《招標投標法》規定，兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體各方均應當具備承擔招標項目的相應能力；國家有關規定或者招標文件對投標人資格條件有規定的，聯合體各方均應當具備規定的相應資格條件。由同一專業的單位組成的聯合體，按照資質等級較低的單位確定資質等級。本案例中，A和C組成的投標聯合體不符合對投標單位主體資格條件的要求，所以是無效的。

（3）招標人與投標人串通投標的行為表現為：招標人在開標前開啟投標文件，并將投標情況告知其他投標人，或者協助投標人撤換投標文件，更改報價；招標人向投標人泄露標底；招標人與投標人商定，投標時壓低或抬高標價，中標后再給投標人或招標人額外補償；招標人預先內定中標人；其他串通投標行為。

6、李遠生所在的公司是一家集研發、設計、生產，銷售和服務的水電控制設備企業。公司規模不大，約80人。公司的項目管理部門成立只有2、3年時間。李遠生以前是技術工程部的副經理，年初時，轉職項目管理部任副經理。目前為止，該公司項目管理部的成員均來自其他職能部門；在公司中，職能部門主管的影響力和決定權大于項目管理部經理，項目管理部經理僅起到了協調部門人員和監督項目運行的作用，承擔的是項目協調者的角色；公司承接的項目特點的很鮮明，每個項目的外部聯絡部分包括業主、設計院以及其他廠家，內部主要組織設計、生產和服務。

各項目經理在項目啟動之初就會制定執行計劃，該計劃要由其他關鍵部門共同認可，才能執行，但在執行的過程中始終不能夠有效實現，而且，由于項目經理的權利有限，當計劃落空時，相應的糾正和處罰程序極難實現。

問題：

（1）該公司項目管理部屬于何種項目組織結構？為什么？

（2）如果公司給項目管理部授權，權力向項目管理部經理傾斜，項目管理部經理要怎樣做，才能提高項目管理執行力？

答：

（1）屬于弱矩陣式組織結構。其原因是職能部門主管的影響力和決定權大于項目管理部經理，項目管理部經理僅起到了協調部門人員和監督項目運行的作用，承擔的是項目協調者的角色。這是弱矩陣式組織結構的典型特點。

（2）首先，要向分管項目的公司副總級領導多請示匯報，爭取領導支持，實現公司所授權力的掌握和運用。其次，和其他職能部門協調好關系，做好權力交接。最后，從建立與完善項目管理流程、建立和落實項目管理績效考核制度入手，認真落實項目管理流程、績效考核制度，使項目管理得到落實，從而提高項目管理的執行力。

第五篇：項目管理案例分析

吉林省自學考試 《項目管理案例分析》

實踐考核報告

題 目：____________________________________ 考生姓名：____________________________________ 考 核 號：____________________________________ 準考證號：____________________________________ 考核教師：____________________________________

目錄

案例二：小浪底工程

問題1：通過此案例，請你分析影響項目采購管理的因素主要有哪些？．．．．． 問題2：從小浪底工程成功應對國際索賠的案例中，你認為應該如何理解索賠的含義？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題3：閱讀上訴案例后你有什么感想？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 參考文獻．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

案例三：TCL項目研發成本的控制案例

問題1：TCL公司項目成本控制的關鍵是什么？研發成本的控制有效嗎？為什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 問題2：TCL公司應如何從全局出發來考慮項目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．9 問題3：請簡述項目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9

案例二：小浪底工程 問題1答：

（1）影響采購的因素一共有兩方面：宏觀方面和微觀方面。

項目的采購環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，采購環境包括宏觀和微觀環境。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購長生影響的外部環境，包括國家宏觀經濟政策的變化，財政金融政策的調整，市場利率及匯率的波動，通貨膨脹及其趨勢，戰爭、罷工等政局動蕩，市場季節性的變化等各種因素。而微觀環境則是指項目組織的內部條件，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，項目資金狀況，場地、道路、碼頭等收料條件。而這些都會對項目計劃的采購管理造成一定影響，但是這種影響是不確定的，他可能會對項目自身產生不利的影響，也可能對項目產生有利的影響。

（2）在符合微觀環境原則的前提下，有效利用宏觀采購環境的，科學組織物資供應，有效降低采購成本。具體做法如下：

1．在買方市場，利用供應商（多為生產商）之間激烈競爭，組織供應 這種供應方式的特點是貨源充足、穩定，價格理想，貨款可延后支付，服務良好，相當比例的物資可直達施工現場。2000年之后的孟加拉國水泥市場就是買方市場，彈丸小國有日本太平洋、韓國現代、香港七環、墨西哥Cemax、當地的老虎、五馬、Shan、Scan等知名品牌和其他品牌的水泥廠，供應屬這種情況。

2．利用外匯和匯率壓低采購價格

海外項目有一定比例的美元支付，為我們利用外匯和匯率降低采購成本提供了條件。美元作為世界貨幣較東南亞欠發達國家的貨幣堅挺，可與供應商簽訂用當地貨幣定價、用美元結算的采購合同，以交付物資當天的匯率折算為美元付款。這樣隨著當地貨幣的不斷貶值，等量的貨物將支付較少的美元。而供應商可拿到外匯營業收入的國家退稅，這種合作可以持續一段時間，但受國家退稅政策的制約。近年來，在緬甸、孟加拉這種供應方式取得較為理想的效果。

3．季節性備料，利用和規避材料貨源、價格的市場乖離

市場季節性乖離有以下兩方面的情況：

一、工程施工受氣候影響，處于施工淡季（如：冬季施工淡季和雨季施工淡季），材料價格普遍下降;

二、材料生產、運輸受氣候和和氣候衍生因素影響，材料價格背離正常水平。

因此，季節性備料亦包括兩方面的含義，一、利用施工淡季材料需求減少、價格下降，適當備料（如執行菲迪克合同，有材料預付款條款，則可充分備料），做到淡季不淡，一樣可以報出預算，加快資金回收。

二、規避因氣候和氣候衍生因素影響材料生產、運輸，而形成的貨源緊缺、價格上漲。如：在雨季，東南亞

低地國家的露天磚廠有6個月的停產期;水泥廠亦相應停產。而水運則進入黃金季節，適宜沙石料的備料。

4．利用全球化的國際市場，對抗有特殊地位的大供應商對某些主要物資的壟斷供應

目前，我們執行的海外項目多集中在比較小的欠發達國家，資源緊缺是其共同特點。有政府背景的大公司和國際大財團控制著當地主要緊缺物資，如：鋼材、瀝青、油料等，形成壟斷供應，嚴重影響項目執行和成本控制。利用全球化的國際大市場，依靠祖國豐富的資源和全面開放的政策，了解和掌握國際經貿相關知識和國際市場信息，可以有效對抗有特殊地位的大供應商對某些主要物資的壟斷供應。緬甸船廠項目的鋼材從中國進口；孟家拉公路項目的瀝青從印度進口，錨具和高強鋼絞線從中國進口是比較成功的例子。

因此，在項目材料管理中充分利用采購環境，是有效降低材料成本的根本途徑。

問題2答：

（1）索賠是當事人在合同實施過程中，根據法律、合同規定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一方當事人提出給予賠償或補償要求行為。對施工合同的雙方來說，都有通過索賠維護自己合法利益的權力，依據雙方約定的合同責任，構成正確履行合同義務的制約關系。

從索賠的基本含義，可以看出索賠具有以下基本特征：

1.索賠是雙向的，不僅承包人可以向發包人索賠，發包人也可以向承包人索賠。由于實踐中發包人向承包人索賠發生的頻率相對較低，而且在索賠處理中，發包人始終處于主動和有利地位，對承包人的違約行為他可以直接從應付工程款中扣抵、扣留保留金或通過履約保函向銀行索賠來實現自己的索賠要求。因此在工程實踐中，大量發生的、處理比較困難的事承包人向發包人的索賠，也是工程師進行合同管理的重點內容之一。2.只有實際發生了經濟損失和權力損害，一方才能向對方索賠。經濟損失是指因對方因素造成合同外的額外支出，如人工費、材料費、機械費、管理費等額外開支；權力損害是指雖然沒有經濟上的損失，但造成了一方權力上的損害，如由于惡劣氣候條件對工程進度的不理影響，承包人有權要求工期延長等。因此發生了實際的經濟損失或權力損害，應是一方提出索賠的一個基本的前提條件。有時上述兩者同時存在，如發包人為及時交付合格的施工現場，既造成承包人的經濟損失，又侵犯了承包人的工程權力，因此，承包人既要求經濟賠償，又要求工期延長；有時

兩者則可單獨存在，如惡劣氣候條件影響、不可抗力事件等，承包人根據合同規定或慣例則只能要求工期延長，不應要求經濟補償。3.索賠是一種為經對方確認的單方行為。它與我們通常所說的工程鑒證不同。在施工過程中鑒證是承發包向雙方就額外費用補償或工期延長等達成一致的書面證明材料和補充協議，它可以直接作為工程款結算或最終增減工程造價的依據，而索賠則是單方面行為，對對方尚未形成約束力，這種索賠要求能否得到最終實現，必須要通過確認（如雙方協商、談判、調解或仲裁、訴訟）后才能實現。

4.索賠是一種正當的權力或要求，是合情、合理、合法的行為，它是在正確履行合同的基礎上爭取合理的償付，不是無中生有，無理爭利。索賠同守約、合作并不矛盾、對立，索賠本身就是市場經濟中合作的一部分，只要符合有關規定的、合法的或者符合有關慣例的，就應該理直氣壯地、主動地向對方索賠。大部分索賠都可以通過協商談判和調解等方式獲得解決，只有在雙方堅持己見而無法達成一致時才會提交仲裁或訴諸法院求得解決。

（2）成功應對國際索賠，不但讓小浪底結余了大量資金，也為國內其他大型的工程建設提供了豐富的經驗。小浪底屬于工程索賠，而工程索賠又分為以下幾個程序：

1.勘察階段

工程建設項目有其固定性、一次性和單件性、明確的目標性、可分解性。因此工程建設項目大多是依附于土地的，如建筑、市政道路、管道、橋梁等，對地下資料的勘探至關重要，勘探基礎資料的準確，直接影響到設計計算數據，影響選址、選型、地基處理等，進而影響工程造價，因此勘探階段主要依據設計要求提出勘察任務書，一般發包方保留對承包方（勘察單位）提出索賠的要求。在施工過程中對勘察資料的準確性進行驗證后，在決定是否進行索賠。為防止勘察資料對設計的影響，在大型工程、新開發地區的工程通常采取以勘察、設計單位聯合承包的方式，如深水港工程、趙家溝航道整治工程等。

2．設計階段

設計變更引起費用增加，是承包方提出索賠的重要理由，而引起設計變更是由多方面原因造成的，有發包方主動提出，承包方合理化建議，實際情況變化，設計缺陷等因素，其中設計缺陷是指因設計單位本身原因造成設計不合理，需修改，造成工程造價增加。對此，采取在合同中約定部分設計費用需待工程竣工后全額支付；由審圖公司對施工圖進行審核，如審核后降低

費用超過一定比例，則對設計單位進行索賠（經濟懲罰），對審圖單位進行獎勵；由于設計缺陷等引起的設計變更造成造價變動的，費用超過一定比例，則對設計單位進行索賠。

3.招標階段

自2000年1月1日施行《中華人民共和國招標投標法》以來，遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則，選擇勘察、設計、施工、監理等承包方，為業主合理選擇承包方提供了法律依據和集體操作程序。招標文件是投標的基礎，它包括：投標邀請書、投標須知、技術文件、合同文件、工程量清單、安全協議、廉政協議，以及相關表示等。現場不明障礙物、地下管線、現場實際土方標高與土紙差異等，常常是承包方提出索賠的理由，對可能被索賠的項目進行充分預計后，分別在不同的章節中予以預防。

針對地下管線、不明障礙物等，在投標須知中，明確要求承包方詳細踏勘現場，對周邊的道路、管線、綠化、建筑物等進行了解，發包方提供的管線圖等圖紙僅供參考，承包方有義務自行進一步了解。

針對實際土方標高與設計圖紙的原地面標高差異，在臨港集團的場地平整工程中，我們提出由承包方對原地面標高進行復核，差異部分在單價中體現，工程量不變的原則，有效的杜絕了復測后引起的索賠。

針對工程量清單中工程數量與實際施工的差異，一種是采取按固定單價合同，不作調整；另一種是工程數量變更達一定比例后，按工程程序審核單價。兩種方法各有側重。最好的方法是在施工圖的基礎上，盡量做到工程量清單中工程數量的準確。

針對合同文本，招標文件中的合同文本，為今后簽訂合同的基礎，為避免因合同文件缺陷被索賠，首先將合同文本交由相應的法律人士審核，對明顯與《合同法》不相符的內容進行修改，對明顯欠公平的條款進行修改，再由有經驗的工程師（造價工程師）審核，結合工程性質，依據類似工程的特定，對可能的索賠進行預防，在專項條款中予以約定，一般合同文本的簡繁與索賠的數量反比。

4.施工階段

由于工程項目建設周期長，復雜多變，使施工索賠變得復雜普遍。根據工程建設的特點和索賠的內容，施工索賠大致有以下幾方面：

（1）發包方與承包方之間的索賠。按施工合同當事人可分為：承包方與發包方，承包方與分包方，分包人或承包方與設備、材料供應商之間的索賠。若工程進行了保險，發包方、承包方與保險公司也可進行索賠。

（2）承包方對發包人的索賠和發包人對承包方的索賠（反索賠）（3）工程索賠和費用索賠

（4）不可抗拒的風險和不可預見因素的索賠

（5）施工合同內索賠和施工合同外索賠，道義索賠等等（6）對監理、審價單位、保險公司等索賠

問題3答：

（1）有一支出色的監理隊伍。小浪底工程有一支300多人的，最多增達到500多人的監理隊伍。他們的工作使合同的履行有了很大的保證，也對節約投資有很大的幫助。監理工程師受業主的委托或授權，依據業主和承包商簽訂的合同，控制工程的進度、質量、投資和協調各方面的關系等職能，是業主在現場的唯一管理者和執行者。1991年開工后監理隊伍在埋頭苦學中產生了中國第一代監理隊伍，他們認真履行著事前控制和全過程跟蹤、監理、管理的職責，兩年間高質量的完成了水利部提出的“三年任務兩年完成”的目標。1994年經過15次嚴格的評估證實了小浪底的監理隊伍，駕馭國際大型工程的資格。

（2）成功的應對國際索賠。成功的應對國際索賠不但可以節約大量資金還可以提高我們在國際的影響力。同時也維護了我們國家利益不受侵害，維護了國家的尊嚴。

（3）確立業主在工程建設中的主導地位，有利于正確把握工程建設大方向。為了實現“建設一流工程，總結一流經驗，教養一流人才”的總體目標，在建設過程中，以理順生產關系為內容的調整，確立了業主在建設管理中的主導作用，堅持重大問題由業主決策，充分發揮業主對各方的協調作用，同時將業主與監理、設計、施工單位的關系職責全部以合同形式進行規范，用合同來明確各方的權力和義務，約束和規范各方的行為。業主負責制解決了多頭向國家負責、參建單位分工不清的問題，明確了責任主體，形成了各負其責，相互協作的建設管理框架為取得工程質量優良、工程提前、投資節約的好成績打下了良好的基礎。（5）充分發揮專家作用，有助于協作攻克技術難關。

小浪底工程組織了小浪底工程建設技術委員會，對重大技術和管理問題提供決策咨詢。聘請了世界特別咨詢團和國際咨詢公司（CIPM、CCPI）為工程建設、合同管理提供咨詢，多方面聽取專家意見，為重大問題的決策提供了有益的幫助。

案例三：TCL問題1答： 項目研發成本的控制案例

（1）TCL以研發過程的成本控制和目標成本作為整個項目成本控制的關鍵，從細節出著手，分析預算成本，保持成本和收益的聯動關系，維持成本和收益的一定比例。

（2）非常有效，TCL成功的關鍵之一就是對項目研發成本的控制。

TCL的發展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發力、生產力、銷售力，還得益于對項目研發成本的有效控制與管理，使產品一進入市場便以優越的性能價格比迅速占領市場，實現經濟效益的穩步提高。

（3）由于成本在廣義上包含了設計（研發）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關注制造成本、銷售成本等方面的控制。

如果以研發過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產品控制成本的關鍵。研發成本的控制有效。

我們知道，一個產品的生命周期包含了產品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點是不同的，即設計成本、生產成本、銷售服務成本。實際上，產品研發和設計是我們生產、銷售的源頭之所在，一個產品的目標成本其實在設計成功后就已經基本成型，作為后期的產品生產等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。

有一個觀點是被普遍認同的，就是產品成本的80％是約束性成本，并且在產品的設計階段就已經確定。也就是說，一個產品一旦完成研發，其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設計留下的先天不足。如何保證我們設計的產品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產品設計開發階段引進了目標成本和研發成本的控制。目標成本的計算又稱為“由價格引導的成本計算”，它與傳統的“由成本引導的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應。

產品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產品的功能、性質及市場競爭力。一旦確定了產品的目標，包括價格、功能、質量等，設計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是我們在設計、生產階段關注的中心，也是設計工作的動因，同時也為產品及工序的設計指明了方向和提供了衡量的標準。

問題2答：

（1）通過確認改善的產品設計，在不犧牲功能的前提下，削減產品部件和制造成本。通過關注產品的功能，設計人員會經常考慮其他產品執行同樣功能的零部件，提高零部件的標準化程度，這有助于提高產品質量，同時降低產品的成本，通過削減產品不必要的功能或復雜程度來降低成本。

（2）減少設計交付生產前需被修改的次數，設計交付生產前需被修改的次數，這是核算一個新產品開發成本投入的一個指標。很多事實現實，許多時候新產品往往要費很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因為產品不能一次性達到設計要求，通常需要被重新設計并重新測試好幾次，而為減少錯誤而重新設計產品的時間延誤將會使產品較晚打入市場，勿失良機而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發設計人員的開發設計，在不影響成本，性能的情況下，應盡量提高一次設計的成功率。

問題3答：

（1）作用是在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。

選擇合適的管理理念和管理方法：目前項目管理和施工企業管理應該還是一個比較新的課題，國內外的理論工作者和實踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計算機技術和網絡技術等先進技術手段的不斷出現，管理理論和管理方法也在不斷發生變化，這對選擇決策既是機會更是難題。同時，管理者在決策前還必須考慮到理論與實踐的差別，考慮到國內與國外的差別，考慮到企業所管理的項目的差別，考慮到企業自身的基礎情況等，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關重要的。

（2）目的是在于降低項目成本，提高經濟效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預算收入。因為，只有在增加收入的同時節約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。

合理確定項目成本管理考核標準。管好項目成本必須有明確的努力方向和考核標準，只有明確項目成本管理目標，才能使項目成本管理有了努力方向和考核依據，因此，每個項目在實施管理前必須明確項目成本管理目標。項目成本管理目標包括兩個方面：

1、確定項目成本管理的標準：管好成本不是簡單的完成盈利指標，一個在投標時就知道肯定是虧損的項目，管好施工成本的標準是什么？這將是一個衡量項目

成本管理好壞的重要的概念性問題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評價施工項目成本管理的好壞。所以，項目成本管理好與壞的評價應該建立在項目實施過程中相關人員的工作職責基礎上。要把成本目標進行分解，量價要分離，評價也應該細化。

2、確定項目成本控制指標：要想實施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標，指標包括：項目總成本，分包價格水平，材料價格水平、分部分項材料消耗量，機械費用水平、租賃單價，以及管理費用水平等等。