第一篇：項(xiàng)目管理參考試題及答案(案例分析部分)

業(yè)主該不該出面與質(zhì)監(jiān)站作進(jìn)一步溝通

【案例正文】

近期正在做擴(kuò)產(chǎn)項(xiàng)目需要蓋大廠房。總包單位單位不屬于本省企業(yè)，但是已經(jīng)辦理了相關(guān)入省進(jìn)市手續(xù)，在打樁的時(shí)候，質(zhì)監(jiān)站要求檢測管樁，用回彈儀檢測說不合格(實(shí)際上所用的回彈儀最大測試范圍只到C60，而管樁是C80強(qiáng)度，并且它檢測的是已經(jīng)打入地下的管樁明顯不符合相關(guān)規(guī)定)，由此下達(dá)了停工令。后幾經(jīng)交涉，又提出管樁需要做鉆芯試驗(yàn)，要求送到指定中心檢測，結(jié)果按其要求送檢合格后還提出原先的檢測不符合要求，要求第二次送檢。打樁分包單位現(xiàn)在也比較強(qiáng)硬說不再伺候質(zhì)監(jiān)站，如果說管樁不合格，那么近期XX市開工的項(xiàng)目都得停工，因?yàn)槎加玫氖峭粡S家的，最后只能總包單位協(xié)調(diào)。

這樣看來，基本可以肯定不是技術(shù)問題而是關(guān)系問題，可能總包方或打樁分包方在與質(zhì)監(jiān)站關(guān)系處理上出現(xiàn)了一定問題，這種事情一般是應(yīng)該由總包出面。但作為業(yè)主一方，該項(xiàng)目工期非常緊張，是否需要介入拉動(dòng)資源？如果介入，有沒有不良影響？如何介入？

【相關(guān)分析】首先，可以肯定的是業(yè)主一定要盡快介入。根據(jù)有關(guān)規(guī)定，項(xiàng)目應(yīng)該是業(yè)主負(fù)責(zé)制，不管什么情況發(fā)生，最終是項(xiàng)目業(yè)主埋單。

第二，項(xiàng)目的報(bào)監(jiān)應(yīng)該是項(xiàng)目業(yè)主負(fù)責(zé)的，總承包單位、分包單位、檢測部門、質(zhì)監(jiān)站等單位只是圍繞大廠房項(xiàng)目利益關(guān)系人，依據(jù)管理原則，業(yè)主應(yīng)該介入。

作為項(xiàng)目業(yè)主，首先應(yīng)該調(diào)查施工單位的工程材料質(zhì)量，如果材料真的存在質(zhì)量問題，那么業(yè)主就應(yīng)該毫不客氣的要求施工單位進(jìn)行整改，當(dāng)然可能抽檢到的存在質(zhì)量問題，而其他的沒有質(zhì)量問題。如果材料質(zhì)量沒有問題，也許是施工單位、也許是項(xiàng)目業(yè)主在某些方面關(guān)系沒有處理好。業(yè)主應(yīng)該深入了解在什么方面、哪個(gè)環(huán)節(jié)出了什么樣的問題，針對問題的實(shí)際情況，有目標(biāo)、有方法的進(jìn)行協(xié)調(diào)解決。

誰該為項(xiàng)目失敗負(fù)主要責(zé)任

【案例正文】

小王被任命管理一個(gè)重要的軟件項(xiàng)目，項(xiàng)目組有3個(gè)成員。如果該項(xiàng)目不能按照客戶的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來發(fā)展。但結(jié)果是項(xiàng)目在小王手上失敗了!項(xiàng)目不但延期了25%，而且客戶還在公司的成員各自開發(fā)的模塊間發(fā)現(xiàn)了明顯的集成問題。

情形是這樣的：

·小王過去是一個(gè)很好的程序員，在去年被提拔為經(jīng)理。

·成員A是一個(gè)有能力的程序員，在項(xiàng)目的過程中他被小王的經(jīng)理調(diào)去參加公司的培訓(xùn)課程，這造成了他30%的工作延期，培訓(xùn)回來以后，公司宣布他在完成該項(xiàng)目后將被提拔到新的崗位，于是他一直忙于熟悉新的崗位和經(jīng)理，他的項(xiàng)目后期工作質(zhì)量受到了嚴(yán)重影響。

·成員B是最沒經(jīng)驗(yàn)的程序員，他的開發(fā)進(jìn)度較慢，不幸的是在項(xiàng)目過程當(dāng)中他生了5天病，這更加減慢了他的進(jìn)度。盡管他努力追趕但由于沒有任何有經(jīng)驗(yàn)成員的幫助，他還是不能按時(shí)完成任務(wù)。

·成員C是最有經(jīng)驗(yàn)的程序員，他的績效是公司的一個(gè)標(biāo)桿。他被分配完成這個(gè)項(xiàng)目最困難的任務(wù)，并提前25%完成了該項(xiàng)工作。他還被分配負(fù)責(zé)集成所有的軟件并進(jìn)行測試，但他聲稱由于A和B的延誤、A的低質(zhì)量的原因，在你規(guī)定的發(fā)布時(shí)限之前，他沒有時(shí)間對軟件作徹底的測試。小王曾經(jīng)跟A就他不能專注于眼前的工作問題有過幾次談話，但沒能見到任何改進(jìn)。要求休完病假的B加班以趕上進(jìn)度，他也照辦了。小王要C幫助B，他說他做過努力，但他認(rèn)為B缺乏經(jīng)驗(yàn)太難交流。

綜上所述，究竟誰該為項(xiàng)目的失敗負(fù)主要責(zé)任?

【相關(guān)分析】這個(gè)項(xiàng)目主要失敗在對人力資源的管理上。在其各過程的控制中都存在著問題。

1、制定人力資源計(jì)劃——識別和記錄項(xiàng)目角色、職責(zé)、所需技能以及報(bào)告關(guān)系，并編制人員配備管理計(jì)劃的過程。

這個(gè)過程應(yīng)該特別關(guān)注稀缺或有限人力資源的可得性，或者各方面對這些資源的競爭。編制人力資源計(jì)劃時(shí)，必須認(rèn)真考慮這些因素對成本、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量各方面的影響，并編制人力資源配備的備選方案。應(yīng)該擬定人員配備管理計(jì)劃，說明需要每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)間段，特別針對成員A和C應(yīng)有資源日歷；針對成員B應(yīng)有培訓(xùn)計(jì)劃；

2、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——確認(rèn)可用人力資源并組建項(xiàng)目所需團(tuán)隊(duì)的過程。

項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該進(jìn)行有效談判，并影響那些能為項(xiàng)目提供所需人力資源的人員。在本例中表現(xiàn)為小王應(yīng)該與其職能經(jīng)理就成員A的使用問題進(jìn)行有效的溝通。如果不得不使用替代資源，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在項(xiàng)目管理相關(guān)計(jì)劃中說明缺少所需人力資源可能造成的影響。

3、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——提高工作能力、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)互動(dòng)和改善團(tuán)隊(duì)氛圍，以提高項(xiàng)目績效的過程。團(tuán)隊(duì)協(xié)作是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，而建設(shè)高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)之一。而在本例中，成員生產(chǎn)率低下，團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏認(rèn)同與合作，團(tuán)隊(duì)環(huán)境惡化。

建議開展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作（如培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、集中辦公、基本規(guī)則宣導(dǎo)等），在過程中對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行正式或非正式的項(xiàng)目績效評價(jià)，對成員的優(yōu)良行為給予認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)會(huì)經(jīng)歷幾個(gè)階段（形成階段--震蕩階段—規(guī)范階段—成熟階段—解散階段），這里要憑借項(xiàng)目經(jīng)理的力量有效帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷所有階段。

4、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——跟蹤團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并管理變更，以優(yōu)化項(xiàng)目績效的過程。在本例中，針對種種突發(fā)狀況，小王缺乏積極的應(yīng)對。事先無預(yù)防，事中無監(jiān)控，事后無評估。從而造成進(jìn)度延遲、質(zhì)量低下。建議通過以下方式改善局面：

1）預(yù)防措施是指在問題發(fā)生前所制定的、用來降低問題發(fā)生概率和/或影響的措施。這些措施可包括為減輕成員缺勤所帶來的問題而開展的交叉培訓(xùn)，以及為確保所有職責(zé)的履行而進(jìn)一步開展的角色澄清。團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)驗(yàn)水平的高低，將減少或增加項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，對此項(xiàng)目經(jīng)理有必要進(jìn)行額外的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃； 2）在項(xiàng)目執(zhí)行過程中：

多觀察和交談，隨時(shí)了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作和態(tài)度。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該監(jiān)督項(xiàng)目可交付成果的進(jìn)展，了解團(tuán)隊(duì)成員引以為榮的成就，以及了解各種人際關(guān)系問題。

過程中，應(yīng)該持續(xù)地對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行正式或非正式評價(jià)。

問題日志記錄。書面日志能記錄并幫助監(jiān)控誰負(fù)責(zé)在目標(biāo)日期之內(nèi)解決某個(gè)特定問題。應(yīng)該針對妨礙團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種障礙來解決問題。

3）人員配備的變化，無論是自主選擇還是由不可控事件造成的，都會(huì)影響項(xiàng)目管理計(jì)劃的其他部分。如果人員配備問題干擾了項(xiàng)目管理計(jì)劃的實(shí)施，諸如造成進(jìn)度拖延或預(yù)算超支，就需要通過實(shí)施整體變更控制過程來處理變更請求。

如何管理強(qiáng)勢的關(guān)鍵性技術(shù)人員？

【案例正文】

在項(xiàng)目中有一些關(guān)鍵性的技術(shù)工作，且這些工作在行業(yè)內(nèi)部非常保守、國內(nèi)技術(shù)力量薄弱——也就說技術(shù)工作人員難找。在我們團(tuán)隊(duì)里有一個(gè)這樣的關(guān)鍵性技術(shù)人員，項(xiàng)目必須經(jīng)過他這一環(huán)。在他這一環(huán)時(shí)，時(shí)間計(jì)劃完全被他控制——他說要多少時(shí)間就多少時(shí)間，而且這個(gè)時(shí)間非常隨意，不給我任何商量的余地，更不要說去控制。同時(shí)，這個(gè)工作環(huán)節(jié)很難找到人代替或外包，這個(gè)人對公司好像也沒多少留戀可言，純粹看錢辦事。

目前來說，該如何處理呢？和他溝通、高層出面還是其他方法呢？

【相關(guān)分析】從案例中可以看到，項(xiàng)目經(jīng)理苦惱的是關(guān)鍵資源的進(jìn)度失控。

進(jìn)度控制是項(xiàng)目經(jīng)理的本職工作，除非超出你的能力范圍，這個(gè)溝通工作當(dāng)然還得你本人來做。從做人的角度來說，既然是關(guān)鍵資源當(dāng)然希望得到足夠的尊重，所以在做進(jìn)度控制的時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理千萬不要抱著一種嚴(yán)格的上下級的心態(tài)來行動(dòng)。

首先在確定關(guān)鍵資源的任務(wù)的進(jìn)度基準(zhǔn)的時(shí)候，這個(gè)很明顯是關(guān)鍵資源說了算，如果你有一些跟進(jìn)度有關(guān)的制約因素的話，我覺得坦誠相告的話最好，讓他幫助想辦法解決。如果你覺得他說的水分太大，怎么辦呢？就是通過求教的方式讓他去對他的任務(wù)進(jìn)行分解，細(xì)分到你能理解為止，這樣你就可以核實(shí)進(jìn)度基準(zhǔn)的可靠性了。如果細(xì)分的結(jié)果你還是無法確認(rèn)，我想你需要考慮一些風(fēng)險(xiǎn)措施了。

進(jìn)度基準(zhǔn)既然是他認(rèn)可的，那么對進(jìn)度進(jìn)行控制時(shí)我想你就不必太為難，當(dāng)然你不必抱怨說，當(dāng)初你說一個(gè)月搞定，怎么現(xiàn)在還沒弄出來。出現(xiàn)這種情況，也應(yīng)該向他請教出問題的原因，技術(shù)上不能解決的問題，有時(shí)是可以通過非技術(shù)方法解決的。

外行管理內(nèi)行，一個(gè)是要尊重內(nèi)行，另外也需要內(nèi)行能夠認(rèn)識到你是管理方面的內(nèi)行，是能為他解決技術(shù)問題提供管理方面的幫助的。

一個(gè)IT經(jīng)理的無奈

【案例正文】

某家電公司的IT經(jīng)理，為了幫助公司管理幾十萬臺產(chǎn)品，提出了實(shí)施條形碼管理的計(jì)劃，得到了常務(wù)副總(后來升任為總裁)的認(rèn)可，也得到了售后服務(wù)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部和物流中心的贊同。

系統(tǒng)開始試運(yùn)行后，遇到了不少問題。為了解決這些問題，IT經(jīng)理起草了一個(gè)流程再造及其配套軟件的申請。但向總裁(即之前的常務(wù)副總)申請時(shí)，總裁不同意，理由是“沒有管理基礎(chǔ)，用什么軟件都沒用”。

IT經(jīng)理于是直接和董事長談。董事長理解了IT經(jīng)理的意圖，但表示他已經(jīng)放權(quán)了，具體的實(shí)施還是總裁決定。后來在一次高層會(huì)議上，總裁突然發(fā)難，認(rèn)為條碼系統(tǒng)成本太高，停止運(yùn)行。

在IT經(jīng)理和其他部門都無法說服總裁重新啟動(dòng)條碼項(xiàng)目后，IT經(jīng)理分別向董事長和總裁提交了一份《成品物流流程優(yōu)化方案》，其中不再提條形碼，改叫成品物流系統(tǒng)，也增加了發(fā)貨計(jì)劃管理的內(nèi)容。但是方案交上去以后，遲遲沒有結(jié)果。您認(rèn)為此項(xiàng)目遭遇挫折的原因有哪些?這位IT經(jīng)理后來采取的措施是否妥當(dāng)?您覺得他還可以采取哪些更好的措施? 【相關(guān)分析】我想應(yīng)該從案例中出現(xiàn)的一些問題進(jìn)行逐步分析，找到關(guān)鍵問題因素，然后再謀求解決方法。

1、信息化是為管理服務(wù)的

作為信息化的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該始終堅(jiān)持“信息化最終的目的是為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，為管理服務(wù)”的原則。

2、換位思考，找到關(guān)鍵問題

信息化管理人員最重要的管理技能就是換位思考。我們是一個(gè)管理服務(wù)機(jī)構(gòu)，那么我們就一定要能從公司總經(jīng)理以及其他管理部門負(fù)責(zé)人的角度來思考問題。只有與他們有共同的思維的時(shí)候，我們才能真正理解他們的管理意圖，為他們提供專業(yè)的服務(wù)。

也只有有了換位思考，我們也才能理解到公司老總真正想要解決的問題是什么，他的問題本質(zhì)是什么，這樣我們才能提出合理的解決方案。

同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在不同的崗位上他們關(guān)心的問題是不一樣的。常務(wù)副總更關(guān)心的是公司的日常運(yùn)營工作，如何保證公司順利地、正常地運(yùn)作；但公司的總經(jīng)理更多的是考慮公司總體利潤目標(biāo)，如何提高銷售額，如何降低成本，如何改革公司的治理結(jié)構(gòu)等等；董事長更多的關(guān)心公司總體發(fā)展戰(zhàn)略、未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向等等。在跟不同崗位人員溝通時(shí)應(yīng)該更多地分析和了解他們最關(guān)心什么，目前對他們來說什么是最重要而且緊急的。

3、增強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)技巧

溝通的技巧是很關(guān)鍵的，特別是與公司最高層經(jīng)營管理者溝通。他們都非常忙，我們需要快速分析老總的管理風(fēng)格特點(diǎn)（指導(dǎo)型，支持型，還是授權(quán)型？），找到與他們溝通的方式。

與公司總經(jīng)理的溝通絕對要避免越級。如果你越過他直接與董事長溝通，自然會(huì)讓對方覺得你不尊重他。你想想董事長都害怕給他這種感覺，更何況你呢？

4、成立項(xiàng)目組，業(yè)務(wù)管理人員和IT人員共同參與

在任何一個(gè)信息化項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)一定要成立一個(gè)項(xiàng)目小組，而且必須是業(yè)務(wù)管理人員和IT人員共同參與，這樣才能避免出現(xiàn)軟件和業(yè)務(wù)管理不配合的問題。

5、需求調(diào)研一定要充分

做信息化時(shí)，需求調(diào)研工作一定要做到位。一般來說應(yīng)該經(jīng)過多次的交流才能最終確定需求。需求調(diào)研中特別要注意避免需求理解錯(cuò)位，盡量避免做出的軟件不能滿足需求。我們應(yīng)提供更多的界面原型、用戶使用場景、業(yè)務(wù)應(yīng)用案例等，讓不懂信息化的管理人員在軟件設(shè)計(jì)前期能充分地理解，并參與到系統(tǒng)的設(shè)計(jì)審核中來，這樣才能保證信息化的成功推行。

6、軟件上線之前應(yīng)該要進(jìn)行內(nèi)部項(xiàng)目組測試

軟件上線前一定要在內(nèi)部項(xiàng)目小組中進(jìn)行測試，特別是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)案例，以保證上線后盡量少出現(xiàn)軟件BUG（缺陷）問題，提高用戶使用信心。同時(shí)也能保證實(shí)施效果，以免出現(xiàn)案例中的集成商現(xiàn)場不斷修改系統(tǒng)的問題。

7、軟件上線必須有配套應(yīng)用模式和相關(guān)管理制度配套

軟件上線后才發(fā)現(xiàn)管理混亂，系統(tǒng)正常的使用效果也無法保證，那么可以肯定地是在系統(tǒng)上線前針對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行梳理的工作做得不充分。而且項(xiàng)目小組以及業(yè)務(wù)相關(guān)部門在工作流程上沒有完全達(dá)成一致，所以導(dǎo)致使用的時(shí)候問題才暴露出來，并影響了使用效果。

大型網(wǎng)站建設(shè)運(yùn)營項(xiàng)目的難題

【案例正文】

項(xiàng)目屬于服務(wù)及運(yùn)營類，自開始至今已經(jīng)歷時(shí)4年，而且是兩地開發(fā)，這中間出現(xiàn)了很多問題，說明如下：

1.項(xiàng)目管理溝通問題：因項(xiàng)目過大，本項(xiàng)目中公司領(lǐng)導(dǎo)層過多介入其中。加之項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員90%都是一同進(jìn)入公司的同事，一直是處于各司其職的狀態(tài)，沒有體現(xiàn)出項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)有的關(guān)心和照顧。但是作為和成員同齡人的我這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，確實(shí)不知道該如何拿捏這個(gè)分寸了。有幾個(gè)項(xiàng)目成員比我還大幾歲，經(jīng)驗(yàn)比我還要豐富。這個(gè)問題很困惑。

2.項(xiàng)目范圍變化：該項(xiàng)目雖說是按項(xiàng)目合同方式來進(jìn)行，但是實(shí)際運(yùn)行中一般都是客戶提什么需求然后做什么需求，如果客戶某段時(shí)間無緊急需求，再將合同中的內(nèi)容完成。(客戶在合同簽訂后提出的新需求屬于應(yīng)業(yè)務(wù)及市場的需求，是必須要完成的)這樣導(dǎo)致項(xiàng)目驗(yàn)收困難，范圍模糊不清，目前采用的方式是互相抵消，多余部分算做下一期的合同內(nèi)容

3.需求變更多：因?yàn)槭沁\(yùn)營型網(wǎng)站，在各個(gè)時(shí)期都會(huì)有很多的活動(dòng)，而且提出時(shí)間晚，因?yàn)楦黝惷襟w廣告已經(jīng)推出，項(xiàng)目組必須加班加點(diǎn)敢進(jìn)度。時(shí)間緊，開發(fā)流程被縮減，質(zhì)量不是特別好，上線后接到客戶投訴，必須馬上響應(yīng)解決，給維護(hù)和開發(fā)人員及整體的項(xiàng)目計(jì)劃安排都造成嚴(yán)重影響。同時(shí)因?yàn)榧影噙^多，項(xiàng)目成員產(chǎn)生抵觸情緒。

4.現(xiàn)場壓力大：很多時(shí)候需求緊急的情況下，客戶和我們的開發(fā)、維護(hù)部署人員一起辦公，出現(xiàn)問題必須立刻解決。曾經(jīng)發(fā)生過，現(xiàn)場項(xiàng)目成員(2~3個(gè))因不能忍受這樣的高壓工作而離職情況

5.異地溝通效果差：現(xiàn)場主要負(fù)責(zé)需求調(diào)研、項(xiàng)目管理、維護(hù)部署的工作，公司總部負(fù)責(zé)需求設(shè)計(jì)開發(fā)。后端開發(fā)人員對業(yè)務(wù)了解過少，加之溝通不及時(shí)，造成前端和后端脫節(jié)。現(xiàn)場承受來自客戶的壓力，后端承受著需求頻繁變更帶來的無休止加班。因后端對需求的管控力度不夠，現(xiàn)場需求人員同時(shí)需要對需求質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，整個(gè)過程需全程跟蹤。需求人員限于某個(gè)需求開發(fā)過程過多，無過多精力了解客戶更多的業(yè)務(wù)需求。

6.項(xiàng)目框架不健全，團(tuán)隊(duì)新人無法很快融入團(tuán)隊(duì)。提取的公用部分較少，開發(fā)人員人力浪費(fèi)

7.開發(fā)技術(shù)采用第3方的開發(fā)工具，項(xiàng)目新人對非java語言的第3方平臺不太好接受，因這個(gè)問題，走了不少的新招聘來的開發(fā)人員

根據(jù)上面的問題，公司也做了調(diào)整，基本的方向是：加強(qiáng)本地開發(fā)，開發(fā)人員前置。將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全部放在現(xiàn)場。但是又引來了新的問題：

1.空降的新人對項(xiàng)目歷史信息及業(yè)務(wù)信息了解較少，對現(xiàn)場的支撐力度不夠;

2.從現(xiàn)場撤回來的需求人員、維護(hù)人員及河北的開發(fā)人員因?yàn)榍懊娴膯栴}，不想過多再涉足此項(xiàng)目，對現(xiàn)場的支持不夠;對此項(xiàng)目至今未想到更好的解決辦法，請大家給出些建議，謝謝。【相關(guān)分析】

一、了解客戶計(jì)劃改變的真實(shí)原因

在做項(xiàng)目的很多時(shí)候，客戶方會(huì)要求項(xiàng)目在不增加成本，不影響范圍和質(zhì)量的情況下，提前完成，但是一定有他的理由，也許是你的競爭對手采取的措施，也許是我們在做項(xiàng)目的時(shí)候有哪些不對的地方，或者是客戶遇到新的其他情況不等，但是在客戶提出之后，不能明確的答應(yīng)也不能以強(qiáng)勢的態(tài)度拒絕，等了解真正的原因后再做打算。

二、向客戶溝通

假如必須提前完成任務(wù)，要向客戶說明其困難，假如公司真的有實(shí)力，那就答應(yīng)他，并適當(dāng)?shù)哪贸龊贤M(jìn)行說明，是否在其他方面給予公司補(bǔ)償。如果公司的把握不是很大，那就站在客戶的立場為他考慮，本來十天完成的任務(wù)現(xiàn)在8天完成，困難時(shí)什么，結(jié)果會(huì)怎么樣，是否采取，按照客戶的要求完成部分功能，比如為了迎接上級領(lǐng)導(dǎo)檢查，那就把系統(tǒng)的表面工作都做好，要是真正的使用的話，那就把不影響工作進(jìn)行的部分往后推遲等等，一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施后，所有功能在一定的時(shí)間都能使用上的幾率不是很大，另外也可以采用在主要功能方面做好，次要方面稍往后放等等方法。

三、從公司本身出發(fā)

在不影響范圍和質(zhì)量的情況下，提前完成，我們只有在加班或加人中選擇，但是一定要謹(jǐn)慎，因?yàn)榧尤耸谴嬖谝欢ǖ娘L(fēng)險(xiǎn)的，畢竟項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了3個(gè)月。假如公司實(shí)在沒有辦法的話，那就把部分較獨(dú)立的功能模塊外包出去，當(dāng)然這是下下策了。

四、團(tuán)隊(duì)的管理

在這個(gè)時(shí)候，一定要在團(tuán)隊(duì)的管理方面做好工作，無論從人員的到位，還是人員的情緒，或者其他方面等等做到恰到好處。

第二篇：項(xiàng)目整體管理案例分析試題和解析

案例一：

閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目計(jì)劃編制等綜合管理問題的敘述，回答問題1至問題4。

某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。

在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個(gè)問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對于第一個(gè)問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。

合同生效后，小丁開始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的編制，開始啟動(dòng)項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢問項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，在項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計(jì)劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計(jì)劃以后，對項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

新的計(jì)劃出來了，在計(jì)劃實(shí)施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目最終按時(shí)完工。【問題1】(6分)請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計(jì)劃編制的工作。小丁在接到任務(wù)后開始項(xiàng)目計(jì)劃的編制工作，編制的計(jì)劃應(yīng)包括：

(l)項(xiàng)目總計(jì)劃(包括范圍計(jì)劃、工作范圍定義、項(xiàng)目整體變更控制、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及費(fèi)用計(jì)劃)。

(2)項(xiàng)目輔助計(jì)劃(質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃等)。【問題2】(6分)請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項(xiàng)目經(jīng)理，該如何處理? 根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。

中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。

本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。”A公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也負(fù)連帶責(zé)任。【問題3】(6分)在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。

本題中，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。

項(xiàng)目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項(xiàng)目中所做的變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時(shí)間表的影響通知給有關(guān)的項(xiàng)目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。提出以下建議：

(3)組建變更控制委員會(huì)。(1)建立配置管理體系。(2)建立變更請求流程。【問題4】(7分)假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請問你對本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)?(1)從項(xiàng)目管理9大知識點(diǎn)出發(fā)簡單闡述本項(xiàng)目。

(2)從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。【問題1】

項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理中最重要的就是項(xiàng)目計(jì)劃的工作，項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)都應(yīng)該納入到計(jì)劃之中。項(xiàng)目計(jì)劃的制訂是貫穿這個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計(jì)劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計(jì)劃過程是一個(gè)反復(fù)的過程。一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃過程包括：(1)項(xiàng)目計(jì)劃的定義，確定項(xiàng)目的工作范圍。

(2)確定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動(dòng)，明確每項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)。(3)確定這些活動(dòng)的邏輯關(guān)系和完成順序。(4)估算每項(xiàng)活動(dòng)的歷時(shí)時(shí)間和資源。(5)制訂項(xiàng)目計(jì)劃及其輔助計(jì)劃。

一般而言，項(xiàng)目計(jì)劃可以包含如下要素。

(1)項(xiàng)目范圍計(jì)劃：闡述進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目的原因或意義，形成項(xiàng)目的基本框架，使項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項(xiàng)目關(guān)鍵問題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素，使項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目開始實(shí)施前或項(xiàng)目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致;項(xiàng)目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項(xiàng)目成果核對清單，作為項(xiàng)目評估的依據(jù)，在項(xiàng)目終止以后或項(xiàng)目最終報(bào)告完成以前進(jìn)行評估，以此作為評價(jià)項(xiàng)目成敗的依據(jù);范圍說明還可以作為項(xiàng)目整個(gè)生命周期監(jiān)控和考核項(xiàng)目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)計(jì)劃的基礎(chǔ)。

(2)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：進(jìn)度計(jì)劃是說明項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開展順序、開始時(shí)間、完成時(shí)間及相互依賴銜接關(guān)系的計(jì)劃。通過進(jìn)度計(jì)劃的編制，使項(xiàng)目實(shí)施形成一個(gè)有機(jī)的整體。進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃和項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告計(jì)劃。

(3)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃：質(zhì)量計(jì)劃針對具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項(xiàng)目質(zhì)量有關(guān)的所有活動(dòng)。

(4)項(xiàng)目資源計(jì)劃：決定在項(xiàng)目中的每一項(xiàng)工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個(gè)階段使用多少資源。項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃包括資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算。(5)項(xiàng)目溝通計(jì)劃：溝通計(jì)劃就是制定項(xiàng)目過程中項(xiàng)目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時(shí)間或頻率等溝通要求的約定。

(6)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃是為了降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的損害而分析風(fēng)險(xiǎn)、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略方案的過程，包括識別風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)、編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略方案等過程。

(7)項(xiàng)目采購計(jì)劃：項(xiàng)目采購計(jì)劃過程就是識別哪些項(xiàng)目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。

(8)變更控制、配置管理計(jì)劃：由于項(xiàng)目計(jì)劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準(zhǔn)確，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項(xiàng)目的變更。變更控制計(jì)劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計(jì)劃就是確定項(xiàng)目的配置項(xiàng)和基線，控制配置項(xiàng)的變更，維護(hù)基線的完整性，向項(xiàng)目干系人提供配置項(xiàng)的準(zhǔn)確狀態(tài)和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。

案例三：

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理角色方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。1.4.1 案例場景

A公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會(huì)研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時(shí)，請公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟動(dòng)。

副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目經(jīng)過前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小丁組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并根據(jù)項(xiàng)目前期的情況，開始進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃，表1-2所示為初步項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表。表1-2 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表

任 務(wù) 名 稱 工 作 量 開 始 時(shí) 間 結(jié) 束 時(shí) 間 項(xiàng)目范圍規(guī)劃 5 2004年1月1日 2004年1月6日 分析軟件需求 20 2004年1月6日 2004年1月26日 設(shè)計(jì) 21 2004年1月26日 2004年2月13日 開發(fā) 30 2004年2月16日 2004年3月16日 測試 66 2004年2月16日 2004年4月22日 培訓(xùn) 63 2004年2月16日 2004年4月19日 文檔 43 2004年2月16日 2004年3月29日 典型試驗(yàn) 97 2004年1月26日 2004年5月3日 部署 7 2004年5月3日 2004年5月10日

實(shí)施工作總結(jié) 3 2004年5月10日 2004年5月13日

項(xiàng)目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理，小丁對項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項(xiàng)目的提前完工。【問題1】（7分）

請用400字以內(nèi)的文字描述你作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動(dòng)項(xiàng)目？

一、識別項(xiàng)目的需求 從投資方角度而言，識別需求是項(xiàng)目啟動(dòng)過程和整個(gè)項(xiàng)目生命周期的最初活動(dòng)，在這個(gè)過程中，為項(xiàng)目的目標(biāo)確定，以及可行性分析和項(xiàng)目立項(xiàng)提供直接、有效的依據(jù)，為需求建議書的撰寫提供基礎(chǔ)。

一旦確定了相關(guān)問題和需求，并證實(shí)了項(xiàng)目將得到益處，投資方就可以開始準(zhǔn)備需求建議書。從承建方的角度而言，識別需求就是得到客戶的需求建議書，或得到客戶初步需求意向后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從技術(shù)實(shí)現(xiàn)、應(yīng)用和項(xiàng)目實(shí)施角度識別客戶實(shí)際存在的問題、基本意圖和真實(shí)想法，從而達(dá)到與客戶有效的溝通，準(zhǔn)確分析需求和問題，為制訂可行、正確的技術(shù)及實(shí)施解決方案提供依據(jù)。

承建方可以提交一份清晰的需求分析說明書，請客戶予以確定，形成需求共識。

二、解決方案的確定 解決方案類似于向投資方（客戶）提交的項(xiàng)目建議書。承建方在研究、分析投資方客戶的需求建議書后，結(jié)合當(dāng)前情況與客戶交流，分析、制訂實(shí)施解決方案。解決方案通常包含如下三個(gè)部分。

1：技術(shù)方案部分。該部分應(yīng)使投資方認(rèn)識到，承建方理解需求或問題，并且能夠提供風(fēng)險(xiǎn)最低且受益最大的解決方案。

2：管理部分。該部分應(yīng)使投資方相信，承建方有能力做好項(xiàng)目所提出的工作，組織好項(xiàng)目的實(shí)施。

3：項(xiàng)目成本部分。該部分應(yīng)使投資方相信，承建方項(xiàng)目建議書所提出的項(xiàng)目費(fèi)用是符合實(shí)際的。根據(jù)客戶需求不同，對項(xiàng)目成本費(fèi)用表述有所不同，部分項(xiàng)目要求提供總價(jià)或明細(xì)。

三、項(xiàng)目可行性分析

可行性分析的目的就是給決策者提供判斷項(xiàng)目是否可行和投資決策的依據(jù)。

四、項(xiàng)目立項(xiàng)

經(jīng)過項(xiàng)目可行性分析后，投資方確立具體的可投資項(xiàng)目或承建方確立可承接的項(xiàng)目的過程。

五、項(xiàng)目章程的制定 項(xiàng)目立項(xiàng)完成后，項(xiàng)目章程的制訂和發(fā)布將是項(xiàng)目啟動(dòng)的一個(gè)結(jié)束標(biāo)志。項(xiàng)目章程是企業(yè)內(nèi)部正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的企業(yè)文件。

本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選、以及權(quán)力、責(zé)任。【問題2】（9分）作為項(xiàng)目經(jīng)理，你的項(xiàng)目進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是什么？請描述你在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的甘特圖及雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。1）甘特圖法

甘特圖也叫橫道圖或條形圖，主要應(yīng)用于項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度的安排。它把工程項(xiàng)目中的各項(xiàng)作業(yè)，在標(biāo)有日期的圖表上用橫線表示出其起止的時(shí)間。

甘特圖把計(jì)劃和進(jìn)度安排兩種職能結(jié)合在一起，縱向列出項(xiàng)目活動(dòng)，橫向列出事件跨度。項(xiàng)目活動(dòng)在左側(cè)列出，時(shí)間在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項(xiàng)活動(dòng)的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，橫道線的長度等于活動(dòng)的工期，甘特圖頂部的時(shí)間段決定著項(xiàng)目計(jì)劃的詳略程度。由于甘特圖把項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時(shí)，必須清楚各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，即哪些活動(dòng)必須在其他活動(dòng)開始之前完成，哪些活動(dòng)可以同時(shí)進(jìn)行。甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用于比較簡單的小型項(xiàng)目，可用于WBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計(jì)劃。但是，不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析，以及計(jì)劃的優(yōu)化等。2）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的原理是從需要管理的任務(wù)總進(jìn)度出發(fā)，以任務(wù)中各項(xiàng)作業(yè)所需要的工時(shí)為時(shí)間因素，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖，明確而直接地反映出該項(xiàng)任務(wù)的全貌，各項(xiàng)作業(yè)的進(jìn)度安排、先后順序和相互關(guān)系。

在選擇計(jì)劃方法編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮以下因素。（1）項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜程度。（2）對項(xiàng)目細(xì)節(jié)的掌握程度。【問題3】（9分）

假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理？請用400字以內(nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理？ 增加資源

對于軟件完工時(shí)間變更，需要增加項(xiàng)目提前完工所必須的相關(guān)人員。高管對于資源協(xié)調(diào)給予必須的支持。進(jìn)度控制

重新編寫進(jìn)度計(jì)劃，嚴(yán)格按照進(jìn)度執(zhí)行，對于原有進(jìn)度進(jìn)行相關(guān)調(diào)整。管理規(guī)范化

第三篇：項(xiàng)目管理案例分析

項(xiàng)目管理案例分析

1、在亞洲四小龍經(jīng)濟(jì)全盛時(shí)期，小李在某公司亞太區(qū)總部負(fù)責(zé)該區(qū)的軟件開發(fā)。為了應(yīng)付業(yè)務(wù)迅速增長所帶來的需求，公司在各地都需要進(jìn)行一些大型項(xiàng)目，包括主機(jī)的轉(zhuǎn)換與安裝、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)等項(xiàng)目。總公司要求他在把部分開發(fā)工作外包，這樣一來可以降低開發(fā)成本，同時(shí)也為了能在這一段時(shí)間內(nèi)保證有足夠的人力來完成項(xiàng)目。最后，他們決定利用公司本身的資源，在區(qū)內(nèi)各計(jì)算機(jī)中心內(nèi)進(jìn)行軟件核心功能模塊的開發(fā)，周邊功能模塊則實(shí)行外包。他們選擇了菲律賓和泰國這兩地的軟件企業(yè)來協(xié)助開發(fā)部分應(yīng)用軟件，因?yàn)檫@兩地有大批新興的軟件企業(yè)，所需的開發(fā)費(fèi)用只是項(xiàng)目基線的四分之一而已。首先，他們對這兩地一些有規(guī)模的軟件企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格審核，包括對這些企業(yè)的技術(shù)人員數(shù)量、技術(shù)水平、財(cái)務(wù)狀況、可靠性等各方面進(jìn)行深入的評估，然后在每地選擇一家從事外包。他們制定了有關(guān)程序的規(guī)格說明，然后把這些說明交給對方進(jìn)行編程和模塊測試。當(dāng)接到第一批交回的程序時(shí)，他們從測試報(bào)告中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)結(jié)果跟自己的期待有很多不同之處。后在測試過程中發(fā)現(xiàn)有些程序不能跟核心模塊連接，有些程序更是不能在主機(jī)上運(yùn)行。除了對交回程序的質(zhì)量感覺失望之外，他們知道這必然全面影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。

1、項(xiàng)目外包時(shí)應(yīng)考慮的因素和項(xiàng)目的外包范圍是什么？

參考答案：應(yīng)考慮項(xiàng)目交付物、范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本以及項(xiàng)目管理模式、風(fēng)險(xiǎn)控制等。

從案例中看到，周邊功能模塊是這個(gè)項(xiàng)目的外包范圍。

2、該項(xiàng)目選擇外包方式時(shí)，最需要注意的問題是什么？

參考答案：注意外包方式對目標(biāo)達(dá)成所存在的風(fēng)險(xiǎn)，要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析及防范。

2、一個(gè)政府便民系統(tǒng)項(xiàng)目，項(xiàng)目得到政府領(lǐng)導(dǎo)的明確指示，由于合同約定的時(shí)間很短，項(xiàng)目組成員除項(xiàng)目經(jīng)理外只有兩名程序員，所以該項(xiàng)目沒有進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，只是把原有的程序改了一下，也沒有進(jìn)行系統(tǒng)的測試（項(xiàng)目組不包括測試人員）。項(xiàng)目進(jìn)行中有些內(nèi)容有新的變更，但在合同范圍內(nèi)都順利的通過了驗(yàn)收。尾款對方雖然拖了一下，但最后還是付了。在這個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)售后所有的事務(wù)，包括文檔編寫，需求調(diào)研，任務(wù)分配，功能驗(yàn)收、客戶培訓(xùn)，收款等。在收款工作完成半年后，系統(tǒng)卻出現(xiàn)了重大的問題。

1、項(xiàng)目經(jīng)理接該項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)作的工作是什么？

參考答案：先做系統(tǒng)分析，不能只對原有程序修改。對新的需求還應(yīng)按照項(xiàng)目流程重新制定計(jì)劃。

2、項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)做好什么工作？

參考答案：應(yīng)充分考慮時(shí)間短帶來的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。及時(shí)與管理層進(jìn)行溝通，說明風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)對方案。應(yīng)重視系統(tǒng)測試工作和質(zhì)量控制管理工作。

3、徐家龍最近被公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個(gè)重要但不緊急的項(xiàng)目實(shí)施。公司項(xiàng)目管理部為其配備了7位項(xiàng)目成員。這些項(xiàng)目成員來自不同部門，大家都不太熟悉。徐家龍召集大家開啟動(dòng)會(huì)時(shí)，說了很多謙虛的話，請大家一起為做好項(xiàng)目出主意，一起來承擔(dān)責(zé)任。會(huì)議開的比較沉悶。項(xiàng)目開始以后，項(xiàng)目成員一有問題就去找項(xiàng)目經(jīng)理，請徐家龍給出意見。徐家龍為了樹立自己的權(quán)威，表現(xiàn)自己的能力，總是身體力行。其實(shí)有些問題項(xiàng)目成員之間就可以相互幫助，但是他們怕自己的弱點(diǎn)被別人發(fā)現(xiàn)，作為以后被別人攻擊的借口。所以他們一有問題就找經(jīng)理，其實(shí)徐家龍的做法也不全對，成員發(fā)現(xiàn)了也不吭聲，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為我是按你說的做的，有問題你經(jīng)理負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)成員之間一團(tuán)和氣，“找徐經(jīng)理去”、“我們聽你的”成為了該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的口頭禪。但隨著時(shí)間的推移，這個(gè)貌似祥和和團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)在進(jìn)度上很快出現(xiàn)了問題。該項(xiàng)目由“重要但不緊急的項(xiàng)目”變成了“重要而且緊急的項(xiàng)目”。項(xiàng)目管理部意識到問題的嚴(yán)重性，派高級項(xiàng)目經(jīng)理張鳳指導(dǎo)該項(xiàng)目的實(shí)施。

1、項(xiàng)目經(jīng)理的定位是什么？

參考答案：項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目中的總經(jīng)理，總經(jīng)理的職責(zé)就是決策，領(lǐng)導(dǎo)，而不是關(guān)注所有的事情。

2、簡要說明項(xiàng)目經(jīng)理徐家龍應(yīng)該如何解決項(xiàng)目組存在的問題？ 參考答案：

首先，作為項(xiàng)目經(jīng)理要明確自身職責(zé)；

其次，進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，將項(xiàng)目組組建為真正的團(tuán)隊(duì)并激勵(lì)他們積極負(fù)責(zé)；

第三，采取正確的溝通方法，實(shí)現(xiàn)有效溝通。

4、王經(jīng)理是項(xiàng)目管理部的經(jīng)理，由于公司部門設(shè)置問題，現(xiàn)在項(xiàng)目管理部既要對項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)，又要對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還要監(jiān)控各項(xiàng)目組，但各項(xiàng)目組又直接歸屬項(xiàng)目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來，各項(xiàng)目經(jīng)理只聽從項(xiàng)目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項(xiàng)目管理部的話當(dāng)一回事，搞得項(xiàng)目管理部形同虛設(shè)，甚至使公司高層認(rèn)為項(xiàng)目管理部本身是多余的機(jī)構(gòu)。

王經(jīng)理為了讓公司認(rèn)可自己的部門，開始寫一套項(xiàng)目管理規(guī)范，但由于部門內(nèi)的人員以前沒有多少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，所以，寫出來的東西不太實(shí)用。同時(shí)，項(xiàng)目管理規(guī)范中有很多部分還需要其他部門協(xié)同才能完成。由于上述的組織結(jié)構(gòu)問題，所以，執(zhí)行起來將異常困難，因此，這套項(xiàng)目管理規(guī)范將依然是一個(gè)沒有什么用途的。

現(xiàn)在王經(jīng)理非常郁悶，不知道該做些什么？ 問題：

（1）項(xiàng)目管理部王經(jīng)理面臨的主要問題是什么？

（2）王經(jīng)理應(yīng)該如何處理這個(gè)問題？

答：

（1）王經(jīng)理部面臨的主要問題是存在多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不明，是一種模糊的委托-代理關(guān)系，即：項(xiàng)目部經(jīng)理受誰的委托，代理什么樣的工作，行使什么權(quán)力，擔(dān)負(fù)什么的責(zé)任。

（2）首先，積極與領(lǐng)導(dǎo)溝通，說明現(xiàn)狀，爭取公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，理順領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；其次，在高層的協(xié)調(diào)支持下，明確項(xiàng)目管理部的工作職責(zé)、權(quán)力，以及匯報(bào)層級關(guān)系。第三，在以上工作完成基礎(chǔ)上，質(zhì)量經(jīng)理要有執(zhí)行力，所制定的管理規(guī)范和規(guī)章制度就一定要符合項(xiàng)目管理機(jī)制和控制流程過程，科學(xué)合理。因此，必須在具有專長的專家指導(dǎo)下，運(yùn)用項(xiàng)目管理知識和經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本部管理實(shí)際，制定出符合項(xiàng)目管理機(jī)制和控制流程過程的管理規(guī)范和規(guī)章制度，同時(shí)，在主管領(lǐng)導(dǎo)的支持下，嚴(yán)格進(jìn)行績效考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲，使管理落到實(shí)處。

5、某建設(shè)單位準(zhǔn)備建一座圖書館，建筑面積5000m2，預(yù)算投資400萬元，建設(shè)工期為10個(gè)月。工程采用公開招標(biāo)的方式確定承包商。按照《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》和《中華人民共和國建筑法》的規(guī)定，建設(shè)單位編制了招標(biāo)文件，并向當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)行政管理部門提出了招標(biāo)申請書，得到了批準(zhǔn)。建設(shè)單位依照有關(guān)招標(biāo)投標(biāo)程序進(jìn)行公開招標(biāo)。由于該工程在設(shè)計(jì)上比較復(fù)雜，根據(jù)當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)局的建議，對參加投標(biāo)單位的主體要求是最低不得低于二級資質(zhì)。擬參加此次投標(biāo)的五家單位中A、B、D單位為二級資質(zhì)，C單位為三級資質(zhì)，E單位為一級資質(zhì)，而C單位的法定代表人是建設(shè)單位某主要領(lǐng)導(dǎo)的親戚，建設(shè)單位招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組在資格預(yù)審時(shí)出現(xiàn)了分歧，正在猶豫不決時(shí)，C單位提前準(zhǔn)備組成聯(lián)合體投標(biāo)，經(jīng)C單位的法定代表人的私下活動(dòng)，建設(shè)單位同意讓C與A聯(lián)合承包工程，并明確向A暗示，如果不接受這個(gè)投標(biāo)方案，則該工程的中標(biāo)將授予B單位。A為了獲得該項(xiàng)工程，同意了與C聯(lián)合承包該工程，并同意將停車樓交給C單位施工。于是A和C聯(lián)合投標(biāo)獲得成功。A與建設(shè)單位簽訂了《建設(shè)工程施工合同》，A與C也簽訂了聯(lián)合承包工程的協(xié)議。

問題：

（1）在上述招標(biāo)過程中，作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位其行為是否合法?原因何在？

（2）從上述背景材料來看，A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體是否有效?為什么？

（3）通常情況下，招標(biāo)人和投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為有哪些表現(xiàn)形式？ 答：

（1）作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位的行為不合法。理由：作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位，為了照顧某些個(gè)人關(guān)系，指使A和C強(qiáng)行聯(lián)合，并最終排斥了B、D、E三單位可能中標(biāo)的機(jī)會(huì)，構(gòu)成了不正當(dāng)競爭，違反了《招標(biāo)投標(biāo)法》中關(guān)于不得強(qiáng)制投標(biāo)人組成聯(lián)合體共同投標(biāo)，不得限制投標(biāo)人之間的競爭的強(qiáng)制性規(guī)定。

（2）A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體無效。原因：根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定，兩個(gè)以上法人或者其他組織可以組成一個(gè)聯(lián)合體，以一個(gè)投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的相應(yīng)能力；國家有關(guān)規(guī)定或者招標(biāo)文件對投標(biāo)人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備規(guī)定的相應(yīng)資格條件。由同一專業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照資質(zhì)等級較低的單位確定資質(zhì)等級。本案例中，A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體不符合對投標(biāo)單位主體資格條件的要求，所以是無效的。

（3）招標(biāo)人與投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為表現(xiàn)為：招標(biāo)人在開標(biāo)前開啟投標(biāo)文件，并將投標(biāo)情況告知其他投標(biāo)人，或者協(xié)助投標(biāo)人撤換投標(biāo)文件，更改報(bào)價(jià)；招標(biāo)人向投標(biāo)人泄露標(biāo)底；招標(biāo)人與投標(biāo)人商定，投標(biāo)時(shí)壓低或抬高標(biāo)價(jià)，中標(biāo)后再給投標(biāo)人或招標(biāo)人額外補(bǔ)償；招標(biāo)人預(yù)先內(nèi)定中標(biāo)人；其他串通投標(biāo)行為。

6、李遠(yuǎn)生所在的公司是一家集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，銷售和服務(wù)的水電控制設(shè)備企業(yè)。公司規(guī)模不大，約80人。公司的項(xiàng)目管理部門成立只有2、3年時(shí)間。李遠(yuǎn)生以前是技術(shù)工程部的副經(jīng)理，年初時(shí)，轉(zhuǎn)職項(xiàng)目管理部任副經(jīng)理。目前為止，該公司項(xiàng)目管理部的成員均來自其他職能部門；在公司中，職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項(xiàng)目管理部經(jīng)理，項(xiàng)目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門人員和監(jiān)督項(xiàng)目運(yùn)行的作用，承擔(dān)的是項(xiàng)目協(xié)調(diào)者的角色；公司承接的項(xiàng)目特點(diǎn)的很鮮明，每個(gè)項(xiàng)目的外部聯(lián)絡(luò)部分包括業(yè)主、設(shè)計(jì)院以及其他廠家，內(nèi)部主要組織設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)。

各項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就會(huì)制定執(zhí)行計(jì)劃，該計(jì)劃要由其他關(guān)鍵部門共同認(rèn)可，才能執(zhí)行，但在執(zhí)行的過程中始終不能夠有效實(shí)現(xiàn)，而且，由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計(jì)劃落空時(shí)，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實(shí)現(xiàn)。

問題：

（1）該公司項(xiàng)目管理部屬于何種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)？為什么？

（2）如果公司給項(xiàng)目管理部授權(quán)，權(quán)力向項(xiàng)目管理部經(jīng)理傾斜，項(xiàng)目管理部經(jīng)理要怎樣做，才能提高項(xiàng)目管理執(zhí)行力？

答：

（1）屬于弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)。其原因是職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項(xiàng)目管理部經(jīng)理，項(xiàng)目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門人員和監(jiān)督項(xiàng)目運(yùn)行的作用，承擔(dān)的是項(xiàng)目協(xié)調(diào)者的角色。這是弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)的典型特點(diǎn)。

（2）首先，要向分管項(xiàng)目的公司副總級領(lǐng)導(dǎo)多請示匯報(bào)，爭取領(lǐng)導(dǎo)支持，實(shí)現(xiàn)公司所授權(quán)力的掌握和運(yùn)用。其次，和其他職能部門協(xié)調(diào)好關(guān)系，做好權(quán)力交接。最后，從建立與完善項(xiàng)目管理流程、建立和落實(shí)項(xiàng)目管理績效考核制度入手，認(rèn)真落實(shí)項(xiàng)目管理流程、績效考核制度，使項(xiàng)目管理得到落實(shí)，從而提高項(xiàng)目管理的執(zhí)行力。

第四篇：項(xiàng)目管理案例分析

吉林省自學(xué)考試 《項(xiàng)目管理案例分析》

實(shí)踐考核報(bào)告

題 目：____________________________________ 考生姓名：____________________________________ 考 核 號：____________________________________ 準(zhǔn)考證號：____________________________________ 考核教師：____________________________________

目錄

案例二：小浪底工程

問題1：通過此案例，請你分析影響項(xiàng)目采購管理的因素主要有哪些？．．．．． 問題2：從小浪底工程成功應(yīng)對國際索賠的案例中，你認(rèn)為應(yīng)該如何理解索賠的含義？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題3：閱讀上訴案例后你有什么感想？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 參考文獻(xiàn)．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

案例三：TCL項(xiàng)目研發(fā)成本的控制案例

問題1：TCL公司項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 問題2：TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來考慮項(xiàng)目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．9 問題3：請簡述項(xiàng)目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9

案例二：小浪底工程 問題1答：

（1）影響采購的因素一共有兩方面：宏觀方面和微觀方面。

項(xiàng)目的采購環(huán)境對采購策略的制定、采購計(jì)劃的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生重要的影響，采購環(huán)境包括宏觀和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項(xiàng)目組織怎樣及如何采購長生影響的外部環(huán)境，包括國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化，財(cái)政金融政策的調(diào)整，市場利率及匯率的波動(dòng)，通貨膨脹及其趨勢，戰(zhàn)爭、罷工等政局動(dòng)蕩，市場季節(jié)性的變化等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項(xiàng)目組織的內(nèi)部條件，包括項(xiàng)目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，項(xiàng)目資金狀況，場地、道路、碼頭等收料條件。而這些都會(huì)對項(xiàng)目計(jì)劃的采購管理造成一定影響，但是這種影響是不確定的，他可能會(huì)對項(xiàng)目自身產(chǎn)生不利的影響，也可能對項(xiàng)目產(chǎn)生有利的影響。

（2）在符合微觀環(huán)境原則的前提下，有效利用宏觀采購環(huán)境的，科學(xué)組織物資供應(yīng)，有效降低采購成本。具體做法如下：

1．在買方市場，利用供應(yīng)商（多為生產(chǎn)商）之間激烈競爭，組織供應(yīng) 這種供應(yīng)方式的特點(diǎn)是貨源充足、穩(wěn)定，價(jià)格理想，貨款可延后支付，服務(wù)良好，相當(dāng)比例的物資可直達(dá)施工現(xiàn)場。2000年之后的孟加拉國水泥市場就是買方市場，彈丸小國有日本太平洋、韓國現(xiàn)代、香港七環(huán)、墨西哥Cemax、當(dāng)?shù)氐睦匣ⅰ⑽羼R、Shan、Scan等知名品牌和其他品牌的水泥廠，供應(yīng)屬這種情況。

2．利用外匯和匯率壓低采購價(jià)格

海外項(xiàng)目有一定比例的美元支付，為我們利用外匯和匯率降低采購成本提供了條件。美元作為世界貨幣較東南亞欠發(fā)達(dá)國家的貨幣堅(jiān)挺，可與供應(yīng)商簽訂用當(dāng)?shù)刎泿哦▋r(jià)、用美元結(jié)算的采購合同，以交付物資當(dāng)天的匯率折算為美元付款。這樣隨著當(dāng)?shù)刎泿诺牟粩噘H值，等量的貨物將支付較少的美元。而供應(yīng)商可拿到外匯營業(yè)收入的國家退稅，這種合作可以持續(xù)一段時(shí)間，但受國家退稅政策的制約。近年來，在緬甸、孟加拉這種供應(yīng)方式取得較為理想的效果。

3．季節(jié)性備料，利用和規(guī)避材料貨源、價(jià)格的市場乖離

市場季節(jié)性乖離有以下兩方面的情況：

一、工程施工受氣候影響，處于施工淡季（如：冬季施工淡季和雨季施工淡季），材料價(jià)格普遍下降;

二、材料生產(chǎn)、運(yùn)輸受氣候和和氣候衍生因素影響，材料價(jià)格背離正常水平。

因此，季節(jié)性備料亦包括兩方面的含義，一、利用施工淡季材料需求減少、價(jià)格下降，適當(dāng)備料（如執(zhí)行菲迪克合同，有材料預(yù)付款條款，則可充分備料），做到淡季不淡，一樣可以報(bào)出預(yù)算，加快資金回收。

二、規(guī)避因氣候和氣候衍生因素影響材料生產(chǎn)、運(yùn)輸，而形成的貨源緊缺、價(jià)格上漲。如：在雨季，東南亞

低地國家的露天磚廠有6個(gè)月的停產(chǎn)期;水泥廠亦相應(yīng)停產(chǎn)。而水運(yùn)則進(jìn)入黃金季節(jié)，適宜沙石料的備料。

4．利用全球化的國際市場，對抗有特殊地位的大供應(yīng)商對某些主要物資的壟斷供應(yīng)

目前，我們執(zhí)行的海外項(xiàng)目多集中在比較小的欠發(fā)達(dá)國家，資源緊缺是其共同特點(diǎn)。有政府背景的大公司和國際大財(cái)團(tuán)控制著當(dāng)?shù)刂饕o缺物資，如：鋼材、瀝青、油料等，形成壟斷供應(yīng)，嚴(yán)重影響項(xiàng)目執(zhí)行和成本控制。利用全球化的國際大市場，依靠祖國豐富的資源和全面開放的政策，了解和掌握國際經(jīng)貿(mào)相關(guān)知識和國際市場信息，可以有效對抗有特殊地位的大供應(yīng)商對某些主要物資的壟斷供應(yīng)。緬甸船廠項(xiàng)目的鋼材從中國進(jìn)口；孟家拉公路項(xiàng)目的瀝青從印度進(jìn)口，錨具和高強(qiáng)鋼絞線從中國進(jìn)口是比較成功的例子。

因此，在項(xiàng)目材料管理中充分利用采購環(huán)境，是有效降低材料成本的根本途徑。

問題2答：

（1）索賠是當(dāng)事人在合同實(shí)施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一方當(dāng)事人提出給予賠償或補(bǔ)償要求行為。對施工合同的雙方來說，都有通過索賠維護(hù)自己合法利益的權(quán)力，依據(jù)雙方約定的合同責(zé)任，構(gòu)成正確履行合同義務(wù)的制約關(guān)系。

從索賠的基本含義，可以看出索賠具有以下基本特征：

1.索賠是雙向的，不僅承包人可以向發(fā)包人索賠，發(fā)包人也可以向承包人索賠。由于實(shí)踐中發(fā)包人向承包人索賠發(fā)生的頻率相對較低，而且在索賠處理中，發(fā)包人始終處于主動(dòng)和有利地位，對承包人的違約行為他可以直接從應(yīng)付工程款中扣抵、扣留保留金或通過履約保函向銀行索賠來實(shí)現(xiàn)自己的索賠要求。因此在工程實(shí)踐中，大量發(fā)生的、處理比較困難的事承包人向發(fā)包人的索賠，也是工程師進(jìn)行合同管理的重點(diǎn)內(nèi)容之一。2.只有實(shí)際發(fā)生了經(jīng)濟(jì)損失和權(quán)力損害，一方才能向?qū)Ψ剿髻r。經(jīng)濟(jì)損失是指因?qū)Ψ揭蛩卦斐珊贤獾念~外支出，如人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、管理費(fèi)等額外開支；權(quán)力損害是指雖然沒有經(jīng)濟(jì)上的損失，但造成了一方權(quán)力上的損害，如由于惡劣氣候條件對工程進(jìn)度的不理影響，承包人有權(quán)要求工期延長等。因此發(fā)生了實(shí)際的經(jīng)濟(jì)損失或權(quán)力損害，應(yīng)是一方提出索賠的一個(gè)基本的前提條件。有時(shí)上述兩者同時(shí)存在，如發(fā)包人為及時(shí)交付合格的施工現(xiàn)場，既造成承包人的經(jīng)濟(jì)損失，又侵犯了承包人的工程權(quán)力，因此，承包人既要求經(jīng)濟(jì)賠償，又要求工期延長；有時(shí)

兩者則可單獨(dú)存在，如惡劣氣候條件影響、不可抗力事件等，承包人根據(jù)合同規(guī)定或慣例則只能要求工期延長，不應(yīng)要求經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。3.索賠是一種為經(jīng)對方確認(rèn)的單方行為。它與我們通常所說的工程鑒證不同。在施工過程中鑒證是承發(fā)包向雙方就額外費(fèi)用補(bǔ)償或工期延長等達(dá)成一致的書面證明材料和補(bǔ)充協(xié)議，它可以直接作為工程款結(jié)算或最終增減工程造價(jià)的依據(jù)，而索賠則是單方面行為，對對方尚未形成約束力，這種索賠要求能否得到最終實(shí)現(xiàn)，必須要通過確認(rèn)（如雙方協(xié)商、談判、調(diào)解或仲裁、訴訟）后才能實(shí)現(xiàn)。

4.索賠是一種正當(dāng)?shù)臋?quán)力或要求，是合情、合理、合法的行為，它是在正確履行合同的基礎(chǔ)上爭取合理的償付，不是無中生有，無理爭利。索賠同守約、合作并不矛盾、對立，索賠本身就是市場經(jīng)濟(jì)中合作的一部分，只要符合有關(guān)規(guī)定的、合法的或者符合有關(guān)慣例的，就應(yīng)該理直氣壯地、主動(dòng)地向?qū)Ψ剿髻r。大部分索賠都可以通過協(xié)商談判和調(diào)解等方式獲得解決，只有在雙方堅(jiān)持己見而無法達(dá)成一致時(shí)才會(huì)提交仲裁或訴諸法院求得解決。

（2）成功應(yīng)對國際索賠，不但讓小浪底結(jié)余了大量資金，也為國內(nèi)其他大型的工程建設(shè)提供了豐富的經(jīng)驗(yàn)。小浪底屬于工程索賠，而工程索賠又分為以下幾個(gè)程序：

1.勘察階段

工程建設(shè)項(xiàng)目有其固定性、一次性和單件性、明確的目標(biāo)性、可分解性。因此工程建設(shè)項(xiàng)目大多是依附于土地的，如建筑、市政道路、管道、橋梁等，對地下資料的勘探至關(guān)重要，勘探基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確，直接影響到設(shè)計(jì)計(jì)算數(shù)據(jù)，影響選址、選型、地基處理等，進(jìn)而影響工程造價(jià)，因此勘探階段主要依據(jù)設(shè)計(jì)要求提出勘察任務(wù)書，一般發(fā)包方保留對承包方（勘察單位）提出索賠的要求。在施工過程中對勘察資料的準(zhǔn)確性進(jìn)行驗(yàn)證后，在決定是否進(jìn)行索賠。為防止勘察資料對設(shè)計(jì)的影響，在大型工程、新開發(fā)地區(qū)的工程通常采取以勘察、設(shè)計(jì)單位聯(lián)合承包的方式，如深水港工程、趙家溝航道整治工程等。

2．設(shè)計(jì)階段

設(shè)計(jì)變更引起費(fèi)用增加，是承包方提出索賠的重要理由，而引起設(shè)計(jì)變更是由多方面原因造成的，有發(fā)包方主動(dòng)提出，承包方合理化建議，實(shí)際情況變化，設(shè)計(jì)缺陷等因素，其中設(shè)計(jì)缺陷是指因設(shè)計(jì)單位本身原因造成設(shè)計(jì)不合理，需修改，造成工程造價(jià)增加。對此，采取在合同中約定部分設(shè)計(jì)費(fèi)用需待工程竣工后全額支付；由審圖公司對施工圖進(jìn)行審核，如審核后降低

費(fèi)用超過一定比例，則對設(shè)計(jì)單位進(jìn)行索賠（經(jīng)濟(jì)懲罰），對審圖單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；由于設(shè)計(jì)缺陷等引起的設(shè)計(jì)變更造成造價(jià)變動(dòng)的，費(fèi)用超過一定比例，則對設(shè)計(jì)單位進(jìn)行索賠。

3.招標(biāo)階段

自2000年1月1日施行《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》以來，遵循公開、公平、公正和誠實(shí)信用的原則，選擇勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等承包方，為業(yè)主合理選擇承包方提供了法律依據(jù)和集體操作程序。招標(biāo)文件是投標(biāo)的基礎(chǔ)，它包括：投標(biāo)邀請書、投標(biāo)須知、技術(shù)文件、合同文件、工程量清單、安全協(xié)議、廉政協(xié)議，以及相關(guān)表示等。現(xiàn)場不明障礙物、地下管線、現(xiàn)場實(shí)際土方標(biāo)高與土紙差異等，常常是承包方提出索賠的理由，對可能被索賠的項(xiàng)目進(jìn)行充分預(yù)計(jì)后，分別在不同的章節(jié)中予以預(yù)防。

針對地下管線、不明障礙物等，在投標(biāo)須知中，明確要求承包方詳細(xì)踏勘現(xiàn)場，對周邊的道路、管線、綠化、建筑物等進(jìn)行了解，發(fā)包方提供的管線圖等圖紙僅供參考，承包方有義務(wù)自行進(jìn)一步了解。

針對實(shí)際土方標(biāo)高與設(shè)計(jì)圖紙的原地面標(biāo)高差異，在臨港集團(tuán)的場地平整工程中，我們提出由承包方對原地面標(biāo)高進(jìn)行復(fù)核，差異部分在單價(jià)中體現(xiàn)，工程量不變的原則，有效的杜絕了復(fù)測后引起的索賠。

針對工程量清單中工程數(shù)量與實(shí)際施工的差異，一種是采取按固定單價(jià)合同，不作調(diào)整；另一種是工程數(shù)量變更達(dá)一定比例后，按工程程序?qū)徍藛蝺r(jià)。兩種方法各有側(cè)重。最好的方法是在施工圖的基礎(chǔ)上，盡量做到工程量清單中工程數(shù)量的準(zhǔn)確。

針對合同文本，招標(biāo)文件中的合同文本，為今后簽訂合同的基礎(chǔ)，為避免因合同文件缺陷被索賠，首先將合同文本交由相應(yīng)的法律人士審核，對明顯與《合同法》不相符的內(nèi)容進(jìn)行修改，對明顯欠公平的條款進(jìn)行修改，再由有經(jīng)驗(yàn)的工程師（造價(jià)工程師）審核，結(jié)合工程性質(zhì)，依據(jù)類似工程的特定，對可能的索賠進(jìn)行預(yù)防，在專項(xiàng)條款中予以約定，一般合同文本的簡繁與索賠的數(shù)量反比。

4.施工階段

由于工程項(xiàng)目建設(shè)周期長，復(fù)雜多變，使施工索賠變得復(fù)雜普遍。根據(jù)工程建設(shè)的特點(diǎn)和索賠的內(nèi)容，施工索賠大致有以下幾方面：

（1）發(fā)包方與承包方之間的索賠。按施工合同當(dāng)事人可分為：承包方與發(fā)包方，承包方與分包方，分包人或承包方與設(shè)備、材料供應(yīng)商之間的索賠。若工程進(jìn)行了保險(xiǎn)，發(fā)包方、承包方與保險(xiǎn)公司也可進(jìn)行索賠。

（2）承包方對發(fā)包人的索賠和發(fā)包人對承包方的索賠（反索賠）（3）工程索賠和費(fèi)用索賠

（4）不可抗拒的風(fēng)險(xiǎn)和不可預(yù)見因素的索賠

（5）施工合同內(nèi)索賠和施工合同外索賠，道義索賠等等（6）對監(jiān)理、審價(jià)單位、保險(xiǎn)公司等索賠

問題3答：

（1）有一支出色的監(jiān)理隊(duì)伍。小浪底工程有一支300多人的，最多增達(dá)到500多人的監(jiān)理隊(duì)伍。他們的工作使合同的履行有了很大的保證，也對節(jié)約投資有很大的幫助。監(jiān)理工程師受業(yè)主的委托或授權(quán)，依據(jù)業(yè)主和承包商簽訂的合同，控制工程的進(jìn)度、質(zhì)量、投資和協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系等職能，是業(yè)主在現(xiàn)場的唯一管理者和執(zhí)行者。1991年開工后監(jiān)理隊(duì)伍在埋頭苦學(xué)中產(chǎn)生了中國第一代監(jiān)理隊(duì)伍，他們認(rèn)真履行著事前控制和全過程跟蹤、監(jiān)理、管理的職責(zé)，兩年間高質(zhì)量的完成了水利部提出的“三年任務(wù)兩年完成”的目標(biāo)。1994年經(jīng)過15次嚴(yán)格的評估證實(shí)了小浪底的監(jiān)理隊(duì)伍，駕馭國際大型工程的資格。

（2）成功的應(yīng)對國際索賠。成功的應(yīng)對國際索賠不但可以節(jié)約大量資金還可以提高我們在國際的影響力。同時(shí)也維護(hù)了我們國家利益不受侵害，維護(hù)了國家的尊嚴(yán)。

（3）確立業(yè)主在工程建設(shè)中的主導(dǎo)地位，有利于正確把握工程建設(shè)大方向。為了實(shí)現(xiàn)“建設(shè)一流工程，總結(jié)一流經(jīng)驗(yàn)，教養(yǎng)一流人才”的總體目標(biāo)，在建設(shè)過程中，以理順生產(chǎn)關(guān)系為內(nèi)容的調(diào)整，確立了業(yè)主在建設(shè)管理中的主導(dǎo)作用，堅(jiān)持重大問題由業(yè)主決策，充分發(fā)揮業(yè)主對各方的協(xié)調(diào)作用，同時(shí)將業(yè)主與監(jiān)理、設(shè)計(jì)、施工單位的關(guān)系職責(zé)全部以合同形式進(jìn)行規(guī)范，用合同來明確各方的權(quán)力和義務(wù)，約束和規(guī)范各方的行為。業(yè)主負(fù)責(zé)制解決了多頭向國家負(fù)責(zé)、參建單位分工不清的問題，明確了責(zé)任主體，形成了各負(fù)其責(zé)，相互協(xié)作的建設(shè)管理框架為取得工程質(zhì)量優(yōu)良、工程提前、投資節(jié)約的好成績打下了良好的基礎(chǔ)。（5）充分發(fā)揮專家作用，有助于協(xié)作攻克技術(shù)難關(guān)。

小浪底工程組織了小浪底工程建設(shè)技術(shù)委員會(huì)，對重大技術(shù)和管理問題提供決策咨詢。聘請了世界特別咨詢團(tuán)和國際咨詢公司（CIPM、CCPI）為工程建設(shè)、合同管理提供咨詢，多方面聽取專家意見，為重大問題的決策提供了有益的幫助。

案例三：TCL問題1答： 項(xiàng)目研發(fā)成本的控制案例

（1）TCL以研發(fā)過程的成本控制和目標(biāo)成本作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵，從細(xì)節(jié)出著手，分析預(yù)算成本，保持成本和收益的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，維持成本和收益的一定比例。

（2）非常有效，TCL成功的關(guān)鍵之一就是對項(xiàng)目研發(fā)成本的控制。

TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強(qiáng)勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項(xiàng)目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進(jìn)入市場便以優(yōu)越的性能價(jià)格比迅速占領(lǐng)市場，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。

（3）由于成本在廣義上包含了設(shè)計(jì)（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制。

如果以研發(fā)過程的成本控制作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的起點(diǎn)，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。研發(fā)成本的控制有效。

我們知道，一個(gè)產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個(gè)階段，這三個(gè)階段的成本控制管理重點(diǎn)是不同的，即設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、銷售服務(wù)成本。實(shí)際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)成本其實(shí)在設(shè)計(jì)成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實(shí)際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費(fèi)用）。

有一個(gè)觀點(diǎn)是被普遍認(rèn)同的，就是產(chǎn)品成本的80％是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個(gè)產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料成本、目標(biāo)人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設(shè)計(jì)留下的先天不足。如何保證我們設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在給定的市場價(jià)格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)階段引進(jìn)了目標(biāo)成本和研發(fā)成本的控制。目標(biāo)成本的計(jì)算又稱為“由價(jià)格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價(jià)格計(jì)算”（即由成本加成計(jì)算價(jià)格）相對應(yīng)。

產(chǎn)品價(jià)格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價(jià)格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計(jì)人員將以目標(biāo)價(jià)格扣除目標(biāo)利潤得出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本就是我們在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計(jì)工作的動(dòng)因，同時(shí)也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計(jì)指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

問題2答：

（1）通過確認(rèn)改善的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。通過關(guān)注產(chǎn)品的功能，設(shè)計(jì)人員會(huì)經(jīng)常考慮其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)降低產(chǎn)品的成本，通過削減產(chǎn)品不必要的功能或復(fù)雜程度來降低成本。

（2）減少設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，這是核算一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)成本投入的一個(gè)指標(biāo)。很多事實(shí)現(xiàn)實(shí)，許多時(shí)候新產(chǎn)品往往要費(fèi)很長時(shí)間才能批量投入市場，最大的原因是因?yàn)楫a(chǎn)品不能一次性達(dá)到設(shè)計(jì)要求，通常需要被重新設(shè)計(jì)并重新測試好幾次，而為減少錯(cuò)誤而重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)間延誤將會(huì)使產(chǎn)品較晚打入市場，勿失良機(jī)而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設(shè)計(jì)人員的開發(fā)設(shè)計(jì)，在不影響成本，性能的情況下，應(yīng)盡量提高一次設(shè)計(jì)的成功率。

問題3答：

（1）作用是在項(xiàng)目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。施工項(xiàng)目成本控制的目的，在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

選擇合適的管理理念和管理方法：目前項(xiàng)目管理和施工企業(yè)管理應(yīng)該還是一個(gè)比較新的課題，國內(nèi)外的理論工作者和實(shí)踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)手段的不斷出現(xiàn)，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，這對選擇決策既是機(jī)會(huì)更是難題。同時(shí)，管理者在決策前還必須考慮到理論與實(shí)踐的差別，考慮到國內(nèi)與國外的差別，考慮到企業(yè)所管理的項(xiàng)目的差別，考慮到企業(yè)自身的基礎(chǔ)情況等，因此，選擇好切實(shí)可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。

（2）目的是在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。然而項(xiàng)目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。因?yàn)椋挥性谠黾邮杖氲耐瑫r(shí)節(jié)約支出，才能提高施工項(xiàng)目成本的降低水平。

合理確定項(xiàng)目成本管理考核標(biāo)準(zhǔn)。管好項(xiàng)目成本必須有明確的努力方向和考核標(biāo)準(zhǔn)，只有明確項(xiàng)目成本管理目標(biāo)，才能使項(xiàng)目成本管理有了努力方向和考核依據(jù)，因此，每個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施管理前必須明確項(xiàng)目成本管理目標(biāo)。項(xiàng)目成本管理目標(biāo)包括兩個(gè)方面：

1、確定項(xiàng)目成本管理的標(biāo)準(zhǔn)：管好成本不是簡單的完成盈利指標(biāo)，一個(gè)在投標(biāo)時(shí)就知道肯定是虧損的項(xiàng)目，管好施工成本的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這將是一個(gè)衡量項(xiàng)目

成本管理好壞的重要的概念性問題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評價(jià)施工項(xiàng)目成本管理的好壞。所以，項(xiàng)目成本管理好與壞的評價(jià)應(yīng)該建立在項(xiàng)目實(shí)施過程中相關(guān)人員的工作職責(zé)基礎(chǔ)上。要把成本目標(biāo)進(jìn)行分解，量價(jià)要分離，評價(jià)也應(yīng)該細(xì)化。

2、確定項(xiàng)目成本控制指標(biāo)：要想實(shí)施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標(biāo)，指標(biāo)包括：項(xiàng)目總成本，分包價(jià)格水平，材料價(jià)格水平、分部分項(xiàng)材料消耗量，機(jī)械費(fèi)用水平、租賃單價(jià)，以及管理費(fèi)用水平等等。

第五篇：IT項(xiàng)目管理案例分析

1.2.1案例場景

A公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會(huì)研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時(shí)，請公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟動(dòng)。

副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目經(jīng)過前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小丁組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并根據(jù)項(xiàng)目前期的情況，開始進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃，表1一1所示為初步項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表。

項(xiàng)目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理，小丁對項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項(xiàng)自的提前完工。

【問題1】(7分)

請用400字以內(nèi)的文字描述你作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動(dòng)項(xiàng)目？

【問題2】(9分)

作為項(xiàng)目經(jīng)理，你項(xiàng)目的進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是什么？請描述你在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的甘特圖，以及雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。

【問題3】(9分)假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理，請用400字以內(nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理？

【問題1】(7分)

本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到項(xiàng)目的任務(wù)后將開始項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目的啟動(dòng)包括了以下幾個(gè)主要活動(dòng)：

(1)識別項(xiàng)目的需求。

(2)解決方案的確定。

(3)對項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。

(4)項(xiàng)目立項(xiàng)。

(5)項(xiàng)目章程的確定。

【問題2】(9分)

項(xiàng)目時(shí)間管理中的重點(diǎn)是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，項(xiàng)目甘特圖繪制如圖1-1所示。

項(xiàng)目雙代號網(wǎng)絡(luò)圖繪制如圖1一2所示。

甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別：

甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項(xiàng)目，可用于WBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計(jì)劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析，以及計(jì)劃的優(yōu)化等。

采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時(shí)差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對后續(xù)工程和總工期的影響度，．便于及時(shí)地采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。

【問題3】(9分)

項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本相關(guān)聯(lián)，因此，在進(jìn)度控制和成本管理上考慮：

(1)在進(jìn)度管理上，可以采用加班等方式進(jìn)行。

(2)投入更多的人力、物力。

(3)把握關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。

在實(shí)際處理的過程中，因?yàn)樾峦度肴肆Φ巾?xiàng)目，而且新的人力對項(xiàng)目的熟悉程度不一，新員工需要經(jīng)過一段時(shí)間的培訓(xùn)才能適應(yīng)項(xiàng)目，所以，最佳的方式應(yīng)該是采用加班方式來提前完成項(xiàng)目，同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，在關(guān)鍵路徑上加班，縮短關(guān)鍵路徑的長度。第3章項(xiàng)目時(shí)間管理案例

項(xiàng)目管理的首要任務(wù)是制定一個(gè)構(gòu)思良好的項(xiàng)目計(jì)劃，以確定項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度和費(fèi)用。在給定的時(shí)間完成項(xiàng)目是項(xiàng)目的重要約束性目標(biāo)，能否按進(jìn)度交付是衡量項(xiàng)目是否成功的重要標(biāo)志。因此，進(jìn)度控制是項(xiàng)目控制的首要內(nèi)容，是項(xiàng)目的靈魂。同時(shí)，由于項(xiàng)目管理是一個(gè)帶有創(chuàng)造性的過程，項(xiàng)目不確定性很大，項(xiàng)目的進(jìn)度控制是項(xiàng)目管理中的最大難點(diǎn)。3．1案例一：時(shí)間管理

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中時(shí)間管理問題的敘述，回答問題1至問題4。3.1.1案例場景

小張為希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)IT主管，最近接到公司總裁的命令，負(fù)責(zé)開發(fā)一個(gè)電子商務(wù)平臺。小張粗略地估算該項(xiàng)目在正常速度下需花費(fèi)的時(shí)間和成本。由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司總裁急于啟動(dòng)電子商務(wù)平臺項(xiàng)目，因此，要求小張準(zhǔn)備一份關(guān)于盡快啟動(dòng)電子商務(wù)平臺項(xiàng)目的時(shí)間和成本的估算報(bào)告。

在第一次項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定出了與項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù)如下：

第一項(xiàng)任務(wù)是比較現(xiàn)有電子商務(wù)平臺，按照正常速度估算完成這項(xiàng)任務(wù)需要花10天，成本為15000元。但是，如果使用允許的最多加班工作量，則可在7天、18750元的條件下完成。

一旦完成比較任務(wù)，就需要向最高層管理層提交項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目定義文件，以便獲得批準(zhǔn)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)估算完成這項(xiàng)任務(wù)按正常速度為5天，成本3750元，如果趕工為3天，成本為4500元。

當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲得高層批準(zhǔn)后，各項(xiàng)工作就可以開始了。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)估計(jì)需求分析為15天，成本45000元，如加班則為10天，成本58500元。

設(shè)計(jì)完成后，有3項(xiàng)任務(wù)必須同時(shí)進(jìn)行：①開發(fā)電子商務(wù)平臺數(shù)據(jù)庫； ②開發(fā)和編寫實(shí)際網(wǎng)頁代碼；③開發(fā)和編寫電子商務(wù)平臺表格碼。估計(jì)數(shù)據(jù)庫的開發(fā)在不加班的時(shí)候?yàn)?0天和9000元，加班時(shí)可以在7天和11250元的情況下完成。同樣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)估算在不加班的情況下，開發(fā)和編寫網(wǎng)頁代碼需要10天和17500元，加班則可以減少兩天，成本為19500元。開發(fā)表格工作分包給別的公司，需要7天、成本8400元。開發(fā)表格的公司并沒有提供趕工多收費(fèi)的方案。

最后，一旦數(shù)據(jù)庫開發(fā)出來，網(wǎng)頁和表格編碼完畢，整個(gè)電子商務(wù)平臺就需要進(jìn)行測試、修改，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)估算需要3天，成本4500元。如果加班的話，則可以減少一天，成本為6750元。

【問題1】(6分)

如果不加班，完成此項(xiàng)目的成本是多少？完成這一項(xiàng)目要花多長時(shí)間？

【問題2】(6分)

項(xiàng)目可以完成的最短時(shí)間量是多少？在最短時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的成本是多少？

【問題3】(6分)

假定比較其他電子商務(wù)平臺的任務(wù)執(zhí)行需要13天而不是原來估算的10天。小張將采取什么行動(dòng)保持項(xiàng)目按常規(guī)速度進(jìn)行？

【問題4】(7分)

假定總裁想在35天內(nèi)啟動(dòng)項(xiàng)目，小張將采取什么行動(dòng)來達(dá)到這一期限？在35天完成項(xiàng)目將花費(fèi)多少？

【問題1】

對于該問題，需要進(jìn)行關(guān)鍵路徑的計(jì)算，關(guān)鍵路徑法(CPM)的工作原理是：為每個(gè)最小任務(wù)單位計(jì)算工期、定義最早開始和結(jié)束日期、最遲開始和結(jié)束日期、按照活動(dòng)的關(guān)系形成順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，找出必需的最長的路徑，即為關(guān)鍵路徑。

一般可以通過兩個(gè)原則來確認(rèn)關(guān)鍵路徑：

(1)總持續(xù)時(shí)間最長的線路稱為關(guān)鍵線路。

(2)總時(shí)差最小的工作組成的線路為關(guān)鍵線路。

由此判斷，關(guān)鍵路徑為：①②③④⑥⑧⑨。

累加關(guān)鍵路徑上的時(shí)間即為完成這一項(xiàng)目所要花費(fèi)的時(shí)間。

【問題2】

顯然在趕工情況下項(xiàng)目完成時(shí)間最短，因此，累加關(guān)鍵路徑上趕工的時(shí)間即可得出項(xiàng)目完成最短工作量，累加趕工成本即可得出在最短時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的成本是多少。

容易產(chǎn)生的失誤地方就是在關(guān)鍵路徑的選擇上，被題干中所描述的“最短時(shí)間量”所迷惑，在④-⑤開發(fā)電子商務(wù)平臺數(shù)據(jù)庫、④-⑥開發(fā)和編寫實(shí)際網(wǎng)頁代碼、④-⑦開發(fā)和編寫電子商務(wù)平臺表格碼這三項(xiàng)任務(wù)上選擇④-⑤或④-⑥，導(dǎo)致時(shí)間量和項(xiàng)目成本計(jì)算全部出錯(cuò)。

【問題3］

假定比較其他電子商務(wù)平臺的任務(wù)執(zhí)行需要13天而不是原來估算的10天。那么，由于①-②比較其他電子商務(wù)平臺位于關(guān)鍵路徑上，因此，將導(dǎo)致整個(gè)工期延長3天，為此，小張必須考慮趕工來保證項(xiàng)目按進(jìn)度完成。趕工原則是“采用優(yōu)先考慮趕工費(fèi)用率最低的工作”。根據(jù)表3-3推導(dǎo)出表3-4.根據(jù)表3-4的信息，為保證項(xiàng)目完成，要求在關(guān)鍵路徑上趕工3天，趕工費(fèi)用率最低的是②-③，但②-③進(jìn)行趕工2天后，還差1天。此時(shí)，可以在關(guān)鍵路徑④-⑥上趕工1天，使得④-⑥的完成時(shí)間變?yōu)?天，但此時(shí)④-⑥的趕工導(dǎo)致④-⑤也必須趕工1天。由此，計(jì)算出趕工的費(fèi)用。本題容易產(chǎn)生錯(cuò)誤的地方為：只考慮了④-⑥趕工的費(fèi)率，而沒有考慮④-⑤相應(yīng)的變化。

【問題4】

與問題3類似，同樣，必須采用趕工的方式，也必須考慮關(guān)鍵路徑上活動(dòng)的變化導(dǎo)致了其他非關(guān)鍵路徑的變化的情況。由于，原有關(guān)鍵路徑上的工期為10+5+15+10+3=43，現(xiàn)要求35天完成，因此，必須趕工8天時(shí)間。

首先，我們列出并行的3個(gè)任務(wù)④-⑤、④-⑥．、④-⑦的趕工費(fèi)用率，如表3-5所示。

④-⑦是不可調(diào)整的，④一⑥趕工時(shí)間為8，因此，最多可趕工2天，如表3-6所示。

趕工的優(yōu)先順序如表3-7所示。

因此，趕工費(fèi)用為103150+750+3750+3500+2250=113400.3.1.3參考答案

【問題1】(6分)

本題的關(guān)鍵是確定關(guān)鍵路徑，完成這一項(xiàng)目要花43天。如果不加班，完成此項(xiàng)目的成本是103150元。

【問題2】(6分)

項(xiàng)目可以完成的最短時(shí)間量是30天，在最短時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的成本是127 650元。

【問題3】(6分)

在關(guān)鍵路徑②一③“向最高管理層提交項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目定義文件”進(jìn)行趕工2天后，在關(guān)鍵路 徑④-⑥“開發(fā)和編寫實(shí)際網(wǎng)頁代碼”上趕工1天，同時(shí)，在④-⑤“開發(fā)電子商務(wù)平臺數(shù)據(jù)庫”也必須趕工1天。

【問題4】(7分)

總共需要趕工8天，在②-③“向最高管理層提交項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目定義文件”上趕工2天，在①-②“比較現(xiàn)有電子商務(wù)平臺”上趕工3天，在④-⑤“開發(fā)

電子商務(wù)平臺數(shù)據(jù)庫”，④-⑥“開發(fā)和編寫實(shí)際網(wǎng)頁代碼”上趕工2天，在⑧-⑨“測試，修改”上趕工1天。

在35天內(nèi)完成項(xiàng)目將花費(fèi)為113400元。第4章項(xiàng)目成本管理案例 4.1 案例一：成本估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中成本估算方面問題的敘述，回答問題1至問題3。4.1.1案例場景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI主要致力于為國內(nèi)教育提供信息化服務(wù)，成立業(yè)內(nèi)一流的研發(fā)中心，不斷研究和推出深受用戶歡迎的軟件產(chǎn)品，客戶遍布中國每個(gè)省/市/自治區(qū)。公司創(chuàng)立8年來，通過不斷加強(qiáng)和改進(jìn)技術(shù)管理來完善產(chǎn)品和提升服務(wù)品質(zhì)，已成為中國教育軟件研發(fā)領(lǐng)域首家通過CMM3評估項(xiàng)目的公司。

張工是CSAI的項(xiàng)目經(jīng)理，1個(gè)月前剛接手某高校學(xué)生管理系統(tǒng)研發(fā)項(xiàng)目。完成項(xiàng)目需求調(diào)研后，張工開始制定詳細(xì)的進(jìn)度和成本計(jì)劃。表4-1和表4-2

分別是張工用兩種方法做的項(xiàng)目成本估算，估算貨幣單位為(元)。

【問題1】(8分)

請用200字以內(nèi)說明信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程進(jìn)行成本估算的基本方法。

【問題2】(8分)

表4-1和表4一2分別采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各為多少？

【問題3】(9分)

請結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，用300字以內(nèi)文字分析信息系統(tǒng)項(xiàng)目成本估算過程中的主要困難和應(yīng)該避免的常見錯(cuò)誤。4.1.2案例分析

【問題2】

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數(shù)法成本估算方法。

項(xiàng)目經(jīng)理的成本是30元/小時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理張工參與項(xiàng)目的時(shí)間是500小時(shí)，而分析人員的成本參數(shù)是20元/小時(shí)，2個(gè)分析人員，每人參與項(xiàng)目時(shí)間是500小時(shí)，編程人員的成本參數(shù)是13元/小時(shí)，2個(gè)編程人員，每人參與項(xiàng)目時(shí)間是500小時(shí)，由于參數(shù)模型是簡單的線性模型，所以，很方便計(jì)算出人力成本是61000元；其間接成本包括一般管理費(fèi)和額外費(fèi)用，一般管理費(fèi)是人力成本的35%，額外費(fèi)用是人力成本和管理成本的25％；這樣合計(jì)為98820元；還有設(shè)備費(fèi)用及其間接費(fèi)用13000元，項(xiàng)目成本總計(jì)111820元，詳見表4-3.對于表4-1，估計(jì)分解之后每個(gè)任務(wù)的規(guī)模，然后總計(jì)項(xiàng)目的總規(guī)模成本。

采用自下而上的估算方法，用的模型是：

估算總值＝估算值＋風(fēng)險(xiǎn)基金＋稅 其中

估算值=直接估算值＋間接估算值

間接估算值=直接估算值× 15%

風(fēng)險(xiǎn)基金=估算值× 20%

稅=估算值×5%

要求估算的誤差應(yīng)該保持在－5%～+5%

按照這個(gè)算法并根據(jù)表4-3的WBS的分析結(jié)果圖示，估算過程如下：

直接成本＝202000元

間接成本＝202 000 × 0.15＝3030元

估算值＝202 000+3 030＝23230元

總成本＝23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %＝29037.5元

經(jīng)過計(jì)算，兩表中A為202000元，B為111820元。

【問題3】

4.1.3參考答案

【問題1】(8分)

信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)行成木估算的基術(shù)方法包括：

(1)自頂向下估算法或類比估算法。

(2)自下而上估算法。

(3)參數(shù)估算法。

(4)專家估算法。

(5)猜測估算法等。

【問題2】(8分)

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數(shù)法成本估算方法。經(jīng)過計(jì)算，兩表中估算值A(chǔ)為202000元，B為111820元。

【問題3】(9分)

綜合起來，信息系統(tǒng)的項(xiàng)目成本估算的困難主要包括以下方面：

(1)需求信息的復(fù)雜性。

(2)開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。

(3)缺乏類似的項(xiàng)目估算數(shù)據(jù)可供參考。

(4)缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的人才。

(5)信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。

(6)管理層的壓力與誤解。

在對項(xiàng)目進(jìn)行成本估算時(shí)，應(yīng)該避免以下的常見錯(cuò)誤：

(1)草率的成本估算。

(2)在項(xiàng)目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算。

(3)過于樂觀或者保守的估算。4.2 案例二：成本估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中成本估算問題的敘述，回答問題1至問題4。4.2.1案例場景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和精湛的技術(shù)優(yōu)勢，堅(jiān)持沿著產(chǎn)品技術(shù)專業(yè)化道路，為銀行、證券、保險(xiǎn)等領(lǐng)域提 供完整全面的解決方案。李工是CSAI證券事業(yè)部的高級項(xiàng)目經(jīng)理，目前正負(fù)責(zé)國內(nèi)B銀行信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項(xiàng)目。作為項(xiàng)目經(jīng)理，李工必須制定高質(zhì)量的項(xiàng)目管理計(jì)劃，以有效實(shí)現(xiàn)范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等項(xiàng)目管理目標(biāo)。

項(xiàng)目正式立項(xiàng)后，李工制定了一份初步的項(xiàng)目成本計(jì)劃。李工估計(jì)出了每項(xiàng)工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也給出了每項(xiàng)工作除人力資源費(fèi)用外的其他固定費(fèi)用(如硬件設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等)。

【問題1】(6分)

請計(jì)算表4-4中每項(xiàng)工作所需安排的人力資源數(shù)量(按每天8小時(shí)工作制計(jì)算)。

【問題2】(6分)

假設(shè)每種人力資源的小時(shí)成本如下：測試員30元/小時(shí)，程序員40元/小時(shí)，軟件設(shè)計(jì)師60元/小時(shí)，系統(tǒng)分析師100元/小時(shí)。請計(jì)算每項(xiàng)工作所需的總費(fèi)用(每周按照5個(gè)工作日計(jì)算)。

【問題3】(6分)

計(jì)算每項(xiàng)工作每周的平均費(fèi)用(每周按照5個(gè)工作日計(jì)算)。

【問題4】(7分)

假設(shè)該項(xiàng)目計(jì)劃的甘特圖如圖4-1所示，請繪制該項(xiàng)目的費(fèi)用預(yù)算曲線圖(時(shí)間單位為周，每周按照5個(gè)工作日計(jì)算)。4.4.2案例分析

在費(fèi)用預(yù)算方面，如按時(shí)間坐標(biāo)來分析，有兩種表現(xiàn)方式：一是費(fèi)用預(yù)算曲線圖，二是費(fèi)用預(yù)算累計(jì)曲線圖。圖4-3和圖4-4為Project 2000繪制的費(fèi)用預(yù)算曲線圖和費(fèi)用預(yù)算累計(jì)成本曲線圖。

人力資源數(shù)=工作量÷8÷工期，如方案設(shè)計(jì)階段系統(tǒng)分析師人數(shù)=160÷8÷10=2,其他階段計(jì)算類似；

總費(fèi)用=固定費(fèi)＋工作量×成本，如詳細(xì)設(shè)計(jì)階段總費(fèi)用=6 400+160×60=16000, 其他階段總費(fèi)用計(jì)算類似。各階段總費(fèi)用累加得到項(xiàng)目總費(fèi)用為493000.平均每周費(fèi)用＝總費(fèi)用÷(工期÷5),如主界面設(shè)計(jì)階段平均每周費(fèi)用=73000÷(50÷5)=7300。4.2.3參考答案

【問題1】(6分)【問題2】(6分)【問題3】(6分)參考答案見表4-5。【問題4】(7分)根據(jù)圖4-1和表4-5計(jì)算每周費(fèi)用總和，如圖4-5所示。4.3 案例三：掙值管理

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中掙值管理和項(xiàng)目成本管理方面問題的敘述，回答問題1-問題4。4.3.1案例場景

財(cái)政基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)是一套能夠?yàn)樨?cái)政服務(wù)，提供財(cái)政基本建設(shè)資金管理，財(cái)務(wù)監(jiān)督、審核，為財(cái)政的基建科、預(yù)算科和國庫科等相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)互享的工程項(xiàng)目管理的應(yīng)用系統(tǒng)。系統(tǒng)充分地體現(xiàn)財(cái)政部門對基本建設(shè)項(xiàng)目的管理，對國家預(yù)算安排的基本建設(shè)資金的使用的管理，反映財(cái)政部門對基本建設(shè)項(xiàng)目的管理，更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)政的管理監(jiān)督的職能作用。

張工是大型電子政務(wù)系統(tǒng)集成商希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)的項(xiàng)目經(jīng)理，目前正作為項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)CSAI與某地財(cái)政局開發(fā)的基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目，項(xiàng)目組成員包括項(xiàng)目經(jīng)理1人、系統(tǒng)分析師1人、高級程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測試人員2人、客戶方技術(shù)人員2人。由于財(cái)政等因素，項(xiàng)目的計(jì)劃工期為40周，預(yù)算成本為50萬元。根據(jù)該項(xiàng)目的需求和進(jìn)度等要求，項(xiàng)目具有工期緊、技術(shù)要求高、業(yè)務(wù)復(fù)雜等特點(diǎn)。為順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量等目標(biāo)，CSAI項(xiàng)目管理部門和高層領(lǐng)導(dǎo)對該項(xiàng)目格外重視，要求項(xiàng)目組每周匯報(bào)進(jìn)度狀態(tài)。

在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，第19周時(shí)張工向公司經(jīng)理報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，在狀態(tài)報(bào)告中經(jīng)理列出了第18周(包含第18周)的項(xiàng)目狀態(tài)數(shù)據(jù)，詳細(xì)情況如下：

(1)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目實(shí)際已完成的工作量為50%.(2)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目已完成工作量的實(shí)際成本(AC)為28萬元。

(3)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目的計(jì)劃成本(PV)為26萬元。

【問題1】(6分)

試確定項(xiàng)目截止到項(xiàng)目狀態(tài)日期已完成工作量的掙值EV。

【問題2】(6分)

預(yù)測項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的總成本EAC。

【問題3】(6分)

請對該項(xiàng)目在費(fèi)用控制方面的執(zhí)行狀況進(jìn)行分析。

【問題4】(7分)

項(xiàng)目經(jīng)理在檢查經(jīng)費(fèi)超支時(shí)發(fā)現(xiàn)，有一項(xiàng)任務(wù)F還沒有開始實(shí)施，但為F任務(wù)購買設(shè)備的支票已經(jīng)支付，其費(fèi)用為4萬元。另外，還有一張已經(jīng)支付的支票，其費(fèi)用為3萬元，是作為整個(gè)H任務(wù)的硬件費(fèi)用，但H任務(wù)在狀態(tài)日期完成的工作量為40%.根據(jù)這一信息再預(yù)測項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的總成本。4.3.2案例分析

掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了范圍、進(jìn)度計(jì)劃、資源和項(xiàng)目績效度量的方法，它通過對計(jì)劃完成的工作、實(shí)際掙得的收益、實(shí)際花費(fèi)的成本進(jìn)行比較，以確定成本與進(jìn)度是否按計(jì)劃進(jìn)行，提供分析、決策依據(jù)，從而選取不同的應(yīng)對措施，以保證最終完成項(xiàng)目目標(biāo)。

根據(jù)圖4-6在測量時(shí)間點(diǎn)上，有必要先了解14個(gè)重要的概念，如表4-6所示。

(1)應(yīng)完成多大工作量？

計(jì)劃成本PV(Planned Value)，也稱為計(jì)劃工作的預(yù)算成本(BCWS)。

在圖4-6中，PV＝1000元。

(2)“已完成”工作的成本是多少？

實(shí)際成本AC(Actual Cost)，也稱為已完成工作的實(shí)際成本(ACWP)。

在圖4-6中，AC＝1100元。

(3)已完成多大工作量？

掙值EV(Earned Value)，也稱為已完成工作的預(yù)算成本(BCWP)。

對EV的解釋：有一項(xiàng)任務(wù)預(yù)定在測量時(shí)間點(diǎn)上完工，其計(jì)劃成本為1000元。但只完成這項(xiàng)任務(wù)的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。

(4)成本偏差CV(Cost Variance)：

CV＝EV-AC

CV是項(xiàng)目任務(wù)的掙值與實(shí)際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實(shí)際花費(fèi)了1100元(AC)。完成這項(xiàng)工作比原先預(yù)想的多花了150元(CV)。

(5)進(jìn)度偏差SV(Schedule Variance)

SV＝EV-PV

SV是項(xiàng)目或項(xiàng)目任務(wù)的掙值與預(yù)算值之間的差異。對于一項(xiàng)工作，原先預(yù)計(jì)到測量時(shí)間點(diǎn)為止會(huì)完成1 000元的工作量(PV)。而實(shí)際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計(jì)劃少完成了50元的工作量(SV)。

(6)成本績效指數(shù)CPI(Cost Performance Index)：

CPI＝EV÷AC

CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項(xiàng)工作花了1100元(AC)。實(shí)際花一元完成了0.864元的工作量(成 本與績效之比)。

(7)進(jìn)度績效指數(shù)SPI(Schedule Performance Index)：

SPI＝EV÷PV

SPI是總掙值除以總預(yù)算成本。在圖4一6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計(jì)劃工作的價(jià)值是1000元(PV)。這樣，計(jì)劃完成一元工作量，實(shí)際完成了0.95元的工作量(進(jìn)度績效之比)。

(8)全部工作假定價(jià)值，即完工預(yù)算BAC(Budget At Completion)或稱“總預(yù)算”。

BAC=完成時(shí)的預(yù)算一項(xiàng)目預(yù)計(jì)總成本的基線

在圖4-6中，BAC＝2000元。

(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價(jià)值，即從開始到完成項(xiàng)目將還需要花費(fèi)多少成本。ETC＝EAC-AC

在圖4一6中，ETC為：ETC＝2315-1100＝1215(元)

(l0)完工估算EAC(Estimate At Completion),反映了根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展總成本是多少，如表4-6所示。

最常用的兩個(gè)公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在計(jì)算過程中，優(yōu)先使用第一個(gè)公式，如果有明確的理由說明第一個(gè)公式不可用，則采用第二個(gè)公式。在圖4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)

(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預(yù)算價(jià)值(BAC)與全部工作概算價(jià)值(EAC)之差。

VAC＝BAC-EAC

正值是項(xiàng)目組追求的目標(biāo)，表明成本比預(yù)計(jì)情況要好。

在圖4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)

(12)績效指數(shù)TCPI(To Complete Performance Index)：

TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)

在圖4-6中，有：TCPI＝(2000-950)÷(2000-1100)＝1.7

從這一點(diǎn)出發(fā)，必須取得效益，即每花費(fèi)一元要完成1.17元的價(jià)值，以便用預(yù)計(jì)剩下的資金完成余下的工作。

(13)任務(wù)完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占總工作量的比例。

PC＝EV ÷BAC

在圖4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％

(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已經(jīng)消耗的成本占項(xiàng)目總預(yù)算的比例。在圖4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％

所有的價(jià)值，無論是計(jì)劃的還是實(shí)際的，都用貨幣值表示偏差。這會(huì)使大家認(rèn)為掙值與貨幣有關(guān)，但它反映的是項(xiàng)目績效(Project Performance).因此，掙值是溝通管理的一個(gè)重要工具，也是項(xiàng)目績效度量的一個(gè)非常有幫助的工具。

進(jìn)度偏差和成本偏差對項(xiàng)目的影響如表4-7所示。4.3.3參考答案

【問題1】(6分)

截至項(xiàng)目狀態(tài)日期已經(jīng)完成工作量的預(yù)算成本，即掙值EV：EV=50×50%=25萬元。

【問題2】(6分)

項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的總成本：EAC=28÷50%=56萬元。

【問題3】(6分)

由于AC>PV>EV,說明項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用支出超前，與實(shí)際完成工作量相比費(fèi)用超支，項(xiàng)目實(shí)際完成工作量與計(jì)劃工作量相比出現(xiàn)拖期。

【問題4】(7分)重新預(yù)計(jì)的項(xiàng)目完工總成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4萬元。第5章項(xiàng)目質(zhì)量管理案例 5．1案例一：計(jì)劃及跟蹤

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中質(zhì)量管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。5.1.1案例場景

某銀行信息系統(tǒng)工程項(xiàng)目，包含省級廣域網(wǎng)工程、儲蓄所終端安裝工程、主機(jī)系統(tǒng)工程、存儲系統(tǒng)工程、備份系統(tǒng)工程、銀行業(yè)務(wù)軟件開發(fā)工程等若干子項(xiàng)目。此工程項(xiàng)目通過公開招標(biāo)方式確定承建單位，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)經(jīng)過激烈競標(biāo)爭奪，贏得工程合同。合同約定，工程項(xiàng)目的開發(fā)周期預(yù)算為36周。

由于銀行對于應(yīng)用軟件質(zhì)量要求很高，CSAI也非常重視工程質(zhì)量，安排有資深資歷的高級工程師張工全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施。在工程正式開工之前，張工對工程項(xiàng)目進(jìn)行了分解，根據(jù)工程分析，張工認(rèn)為此工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度的關(guān)鍵在于銀行業(yè)務(wù)定制應(yīng)用軟件的開發(fā)。除工程整體的開發(fā)計(jì)劃外，張工還針對應(yīng)用軟件開發(fā)制定了詳細(xì)的開發(fā)計(jì)劃，定制應(yīng)用軟件的開發(fā)周期為36周。網(wǎng)絡(luò)工程、終端安裝工程、主機(jī)系統(tǒng)工程、存儲系統(tǒng)工程、備份系統(tǒng)工程等與應(yīng)用軟件開發(fā)并行實(shí)施。

張工對工程項(xiàng)目在需求分析、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、單元測試、集成測試等各個(gè)環(huán)節(jié)要求均非常嚴(yán)格。根據(jù)張工安排，需求分析、概要設(shè)計(jì)均安排有多年工作經(jīng)驗(yàn)的高級軟件工程師擔(dān)任，各個(gè)階段的階段成果均組織了嚴(yán)格的評審，以保證各個(gè)階段成果的質(zhì)量。

在軟件編碼及單元測試工作完成之后，張工安排軟件測試組的工程師編制了詳細(xì)軟件測試計(jì)劃、測試用例，包括集成測試、功能測試、性能測試、安全性測試，等等。

張工在安排軟件測試任務(wù)的時(shí)候，在動(dòng)員軟件開發(fā)小組時(shí)宣講：“軟件測試環(huán)節(jié)是軟件系統(tǒng)質(zhì)量形成的主要環(huán)節(jié)，各開發(fā)小組，特別是測試小組，應(yīng)重視軟件系統(tǒng)測試工作”。因此，張工安排給測試組進(jìn)行測試的時(shí)間非常充足，測試周期占整個(gè)軟件系統(tǒng)開發(fā)周期的40%,約14.5周。在軟件系統(tǒng)測試的過程中，張工安排了詳細(xì)的測試跟蹤計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)每周所發(fā)現(xiàn)軟件系統(tǒng)故障數(shù)量，以及所解決的軟件故障。根據(jù)每周測試的結(jié)果分析，軟件系統(tǒng)故障隨時(shí)間的推移呈明顯的下降趨勢，第1周發(fā)現(xiàn)約100個(gè)故障，第2周發(fā)現(xiàn)約90個(gè)故障，第3周發(fā)現(xiàn)50個(gè)故障，??，第10周發(fā)現(xiàn)2個(gè)故障，第11周發(fā)現(xiàn)1個(gè)故障，第12周發(fā)現(xiàn)I個(gè)故障。于是張總工斷言軟件系統(tǒng)可以在完成第14周測試之后順利交付給用戶，并進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收。

【問題1】(7分)

請以300字內(nèi)回答，張工的軟件開發(fā)計(jì)劃中是否存在問題？為什么？

【問題2】(8分)

請以200字內(nèi)回答，張工根據(jù)對定制軟件系統(tǒng)測試的跟蹤統(tǒng)計(jì)分析結(jié)論，得出項(xiàng)目可于計(jì)劃的測試期限結(jié)束后達(dá)到驗(yàn)收交付的要求，你認(rèn)為可行嗎，為什么？

【問題3】(10分)

請以300字內(nèi)回答，若你是本項(xiàng)目的總工，你將怎樣改進(jìn)工作，以提高軟件系統(tǒng)開發(fā)的質(zhì)量，保證工程項(xiàng)目按期驗(yàn)收？ 5.1.3參考答案

【問題1】(7分)

張工安排測試計(jì)劃的編制時(shí)機(jī)不對。測試計(jì)劃和測試用例的編制應(yīng)當(dāng)與軟件系統(tǒng)的概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)同步進(jìn)行。

測試計(jì)劃不夠全面，還應(yīng)當(dāng)包含系統(tǒng)整體測試、運(yùn)行測試。運(yùn)行測試是對應(yīng)用軟件系統(tǒng)整體功能的全面檢驗(yàn)，也是最能夠說明軟件系統(tǒng)質(zhì)量的測試環(huán)節(jié)。

系統(tǒng)測試計(jì)劃、確認(rèn)測試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在需求分析階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當(dāng)在概要設(shè)計(jì)階段制定。

集成測試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在概要設(shè)計(jì)階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段制定。

單元測試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當(dāng)在編碼階段制定。

【問題2】(8分)

在定制軟件開發(fā)項(xiàng)目中，根據(jù)測試結(jié)果判定軟件系統(tǒng)的質(zhì)量是不夠的，因?yàn)檐浖到y(tǒng)中的缺陷可能由于多種原因而未在測試中被發(fā)現(xiàn)，如測試環(huán)境與運(yùn)行環(huán)境的區(qū)別、測試人員的能力問題、測試計(jì)劃和測試用例的局限及缺陷。

由于軟件系統(tǒng)質(zhì)量、功能、性能具有很強(qiáng)隱蔽性的特點(diǎn)，用戶往往不大可能根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)小組的測試結(jié)論來進(jìn)行項(xiàng)目的驗(yàn)收。最好讓用戶組織對項(xiàng)目進(jìn)行試運(yùn)行，以試運(yùn)行的結(jié)論來作為驗(yàn)收的依據(jù)之一是比較有說服力的。

【問題3】(10分)

(1)在進(jìn)行需求分析的時(shí)候，同步制定功能確認(rèn)測試計(jì)劃和測試用例，同步制定系統(tǒng)整體測試計(jì)劃和測試用例。

(2)在進(jìn)行軟件系統(tǒng)概要設(shè)計(jì)的時(shí)候，制定集成測試計(jì)劃和測試用例。

(3)在進(jìn)行軟件系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)的時(shí)候，制定單元測試計(jì)劃和測試用例。

(4)在項(xiàng)目計(jì)劃驗(yàn)收日期前，提前與用戶協(xié)商系統(tǒng)試運(yùn)行計(jì)劃，并給用戶進(jìn)行充分的培訓(xùn)，包括領(lǐng)導(dǎo)和一般操作人員，讓系統(tǒng)接受實(shí)際運(yùn)行的考驗(yàn)，在試運(yùn)行過程中暴露出來的問題，及時(shí)進(jìn)行解決。以軟件系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)行所表現(xiàn)出來的功能、性能來說服用戶對項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，這通常是更可行的方法。

第8章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理案例 8．1案例一：風(fēng)險(xiǎn)分類

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中人群風(fēng)險(xiǎn)分類方面問題的敘述，回答問題1至問題3。8.1.1案例場景

某公司召開會(huì)議，商量是否實(shí)施ERP項(xiàng)目，三個(gè)部門主要負(fù)責(zé)人就此問題發(fā)表自己的看法。

甲：我們公司不應(yīng)該實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目。現(xiàn)在我們剛把辦公自動(dòng)化系統(tǒng)搞好，還沒有適應(yīng)，工作效率也沒提高多少，再上ERP有些不適應(yīng)，而且這個(gè)ERP項(xiàng)目花費(fèi)太大。ERP在國內(nèi)很多企業(yè)都搞失敗了，成功的幾率不會(huì)多大。如果我們也失敗了，會(huì)給公司帶來災(zāi)難性的后果。利用搞ERP的這些錢我們可以做一些短、平、快的項(xiàng)目，多招一些開發(fā)高手，提高公司的收益，而不是搞這些無端的風(fēng)險(xiǎn)投資。

乙：不應(yīng)該一棒子打死ERP o ERP是一種新興事務(wù)，ERP不是萬能的，但是不上ERP又是萬萬不行的。企業(yè)規(guī)模到了一定程度，管理和決策就是一個(gè)重要的問題。ERP是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理方案，是面向供應(yīng)鏈和“流程制”的智能決策支持系統(tǒng)，其先進(jìn)的管理思想可以幫助企業(yè)最大限度地利用已有資源，解決管理和決策問題。但是實(shí)施 ERP風(fēng)險(xiǎn)很大，很多企業(yè)都失敗了，主要原因在于項(xiàng)目實(shí)施的管理問題，沒有及時(shí)識別項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)并及時(shí)處理，項(xiàng)目監(jiān)控機(jī)制不好，高層支持不夠，老員工的適應(yīng)性差等，最終導(dǎo)致“ERP天折”。我們公司以后想獲得更大發(fā)展，應(yīng)該實(shí)施ERP o現(xiàn)在有些條件不夠，整體上ERP不太可行，我們可以分步實(shí)施。我們可以借鑒其他企業(yè)實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)，先進(jìn)行小范圍ERP試驗(yàn)、積累經(jīng)驗(yàn)，等以后時(shí)機(jī)成熟了，我們就整體實(shí)施ERP。

丙：ERP應(yīng)該上，而且要迅速上，不應(yīng)該等。如果其他企業(yè)都上了ERP,那么我們公司再依靠ERP獲得收益就沒有什么希望了。ERP本身就是一把雙刃劍，雖然有風(fēng)險(xiǎn)，但是收益也大，現(xiàn)在我們的目標(biāo)是收益，對于風(fēng)險(xiǎn)要想法化解。項(xiàng)目實(shí)施中要注意借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，摸著石頭過河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和決策水平，爭取把公司做大做強(qiáng)。小的、可以自己解決的風(fēng)險(xiǎn)自己處理；難以處理的、不確定的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行外包，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移；如果管理有問題的話，可以從專業(yè)咨詢公司招聘顧問來擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的職務(wù)。總之，盡一切可能實(shí)施ERP，實(shí)現(xiàn)收益最大化。

【問題1】(8分)

如圖8-1所示，橫軸表示項(xiàng)目投資的大小，縱軸表示項(xiàng)目成功的概率，A、B, C代表三種不同應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的人。請寫出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分別屬于哪一種對象(250字左右)。

【問題2】(8分)

如果公司有以下三種職位，你認(rèn)為甲、乙、丙分別適合做什么：項(xiàng)目經(jīng)理、程序員、產(chǎn)品銷售人員(請說清楚原因，不超過150字

【問題1】(8分)

A為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者：屬于保守派。他們自始至終都不愿意接受較大的風(fēng)險(xiǎn)，希望利用少量投資就可以得到較高的成功概率；隨著投資的增加，他們希望成功概率越來越大，最后達(dá)到百分之百。

B為風(fēng)險(xiǎn)中立者：屬于中庸派。當(dāng)投入少時(shí)，他們可以接受較大的風(fēng)險(xiǎn)；當(dāng)投入逐漸增加時(shí)，他們就開始變得謹(jǐn)慎起來，希望獲得成功的概率提高了，最后達(dá)到百分之百。

C為風(fēng)險(xiǎn)冒險(xiǎn)者：屬于冒險(xiǎn)派。他們自始至終都愿意接受較大的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)投入少時(shí)，他們可以接受較大的風(fēng)險(xiǎn)；隨著投入的增加，他們也會(huì)變得謹(jǐn)慎一些，希望成功概率有所增加，最后達(dá)到百分之百。

上述案例中，甲、乙、丙分別對應(yīng)A, B, C.【問題2】(8分)

甲屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者，做事小心謹(jǐn)慎，不愿意冒大風(fēng)險(xiǎn)，比較適合做程序員。

乙屬于風(fēng)險(xiǎn)中立者，做事深思熟慮、講究章法，制定計(jì)劃切實(shí)可行、可進(jìn)可退，比較適合做項(xiàng)目經(jīng)理。

丙屬于風(fēng)險(xiǎn)冒險(xiǎn)者，做事大膽，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，一切以效益為先，積極追求成功，具有強(qiáng)烈的成功欲望，比較適合做產(chǎn)品銷售人員。8．4案例四：風(fēng)險(xiǎn)管理方案

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中風(fēng)險(xiǎn)管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。8.4.1案例場景

2000年，國內(nèi)一家省級電信公司(H公司)打算上某項(xiàng)目，經(jīng)過發(fā)布RFP(需求建議書)，以及談判和評估，最終選定希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)為其提供IP電話設(shè)備。宏達(dá)公司作為CSAI的代理商，成為了該項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商。李先生是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

該項(xiàng)目的施工周期是三個(gè)月。由CSAI負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，宏達(dá)公司負(fù)責(zé)全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機(jī)的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整個(gè)運(yùn)作和管理。CSAI和宏達(dá)公司之間的關(guān)系是一次性付賬。這就意味著CSAI不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，而宏達(dá)公司雖然有很大的利潤，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險(xiǎn)。

3個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運(yùn)行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求宏達(dá)公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問題涉及CSAI的設(shè)備問題。因而，宏達(dá)公司要求CSAI予以配合。但由于開發(fā)周期的原因，CSAI無法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足新的功能。于是，項(xiàng)目持續(xù)延期。為完成此項(xiàng)目，宏達(dá)公司只好不斷將CSAI的最新升級系統(tǒng)(軟件升級)提供給H公司，甚至派人常駐在H公司(外地)。

又經(jīng)過了3個(gè)月，H公司終于通過了最初驗(yàn)收。在宏達(dá)公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級工作直到完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗(yàn)收款。然而，2002年底，CSAI由于內(nèi)部原因暫時(shí)中斷了在中國的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項(xiàng)目的收尾工作至今無法完成。

【問題1】(8分)

請用200字以內(nèi)文字描述該項(xiàng)目存在的主要問題和原因。

【問題2】(8分)

請用300字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，描述如何解決案例中所述問題的辦法。

【問題3】(9分)

請用400字以內(nèi)文字說明如果你是李經(jīng)理，·你覺得應(yīng)如何制定有效的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方案？

8.4.3參考答案

【問題1】(8分)

該項(xiàng)目最終失敗的原因主要在于風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制。在很多IT項(xiàng)目中，由于競爭和其他原因造成了風(fēng)險(xiǎn)過度集中在某一個(gè)相對弱勢的角色身上。在本案例中，宏達(dá)公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理CSAI的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。

【問題2】(8分)

一般情況下，如果項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目合同簽訂以前加入項(xiàng)目，可以充分利用項(xiàng)目采購管理一章的知識，了解自己公司在項(xiàng)目中的位置，對買方提出的RFP認(rèn)真回答，規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這是非常重要的。對于RFP中過高的要求不能完全滿足時(shí)，應(yīng)充分說明。在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目的擁有人要將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風(fēng)險(xiǎn)、成本與時(shí)間的關(guān)系。制定完善的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，建立管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

【問題3】(9分)

在全面分析評估風(fēng)險(xiǎn)因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果。因此，翔實(shí)、全面、有效成為方案的基本要求，其內(nèi)容應(yīng)包括：風(fēng)險(xiǎn)管理方案的制定原則和框架、風(fēng)險(xiǎn)管理的措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的工作程序等。10.6案例六：項(xiàng)目估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中綜合性管理問題的敘述，回答問題1至問題3。10.6.1案例場景

軟件項(xiàng)目開發(fā)通常用LOC(line of Code)衡量項(xiàng)目規(guī)模，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI))經(jīng)過多年 的開發(fā)，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，經(jīng)過分析統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)公司每一萬行C語言源代碼形成的源文件(.c和.h文件)約為250KB。

現(xiàn)公司承接某一項(xiàng)目，該項(xiàng)目源文件大小為3.75MB,項(xiàng)目累計(jì)投入工作量為240人月，每人月費(fèi)用為10000元(包括人均工資、福利以及辦公費(fèi)用分?jǐn)偟?。

現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理小丁帶領(lǐng)的項(xiàng)目組承接該項(xiàng)目，經(jīng)過研究，項(xiàng)目組把該軟件開發(fā)項(xiàng)目分為了需求分析、設(shè)計(jì)編碼、測試和安裝部署等4個(gè)活動(dòng)，各個(gè)活動(dòng)順序進(jìn)行，沒有時(shí)間上的重疊，活動(dòng)的完成時(shí)間估計(jì)如表10-4所示。

【問題1】(8分)

請計(jì)算該項(xiàng)目中1個(gè)LOC的價(jià)值以及項(xiàng)目的人月均代碼行數(shù)？

【問題2】(8分)

項(xiàng)目在開發(fā)中，需要使用一些組件，這些組件估計(jì)有10000行代碼，假定30%需要重新設(shè)計(jì)，50%需要重新編碼，70％需要重新測試，請問項(xiàng)目經(jīng)理該如何安排人力資源的投入？

【問題3】(9分)

請為項(xiàng)目組計(jì)算軟件開發(fā)中各項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間和項(xiàng)目周期。10.6.2案例分析

【問題1】

軟件開發(fā)的工作量和工期的估算歷來比較復(fù)雜，因?yàn)檐浖旧淼膹?fù)雜性、歷史經(jīng)驗(yàn)的缺乏、估算工具的缺乏，以及一些人為的錯(cuò)誤，導(dǎo)致軟件項(xiàng)目的規(guī)模估算往往和實(shí)際情況相差甚遠(yuǎn)，因此，估算錯(cuò)誤被列入軟件項(xiàng)目失敗的4大原因之一。

軟件項(xiàng)目開發(fā)通常用LOC(line of Code)衡量項(xiàng)目規(guī)模，LOC指所有可執(zhí)行的源代碼行數(shù)，包括可交付的語句、數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)類型聲明、等價(jià)聲明及輸入/輸出格式聲明等。項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)對歷史項(xiàng)目的審計(jì)來核算組織的單行代碼值。

本題考察項(xiàng)目進(jìn)度控制中的工作量和工期的估計(jì)。

【問題1】(8分)

該項(xiàng)目中1個(gè)LOC的價(jià)值為：(240 ×10000)÷150000＝16元/LOC。

該項(xiàng)目的人月均代碼行數(shù)為：150000÷240 = 625 LOC/人月。

【問題2】(8分)

[(30%+50%+70%)÷3]× 10 000＝5000等價(jià)代碼行

根據(jù)該項(xiàng)目的人月均代碼行數(shù)為625 LOCI人月，則需投入人力為5000÷625＝76.9人月。

【問題3】(9分)

根據(jù)公式Ti＝(4mi＋ai＋bi)/6,其中，ai表示第i項(xiàng)活動(dòng)的樂觀時(shí)間，mi表示第i項(xiàng)活動(dòng)的最可能時(shí)間，bi表示第i項(xiàng)活動(dòng)的悲觀時(shí)間。

T需求分析＝(7+4×11＋15)÷6＝11

T設(shè)計(jì)編碼＝(14+4×20+32)÷6＝21

T測試=(5+4×7+9)÷6=7

T安裝部署=(5+4×15+13)÷6 =13

所以，項(xiàng)目完成時(shí)間t的期望值T為：T =11+21+7+13=53