第一篇：管理案例分析答案

管理案例分析作業2 小組討論案例：喬森家具公司的五年目標

1.你認為約翰遜董事長為公司制定的發展目標合理嗎？為什么？你能否從本案例中概括出制定目標需要注意哪些基本要求？

答：這些目標并非從公司發展和市場的實際出發制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只主要看他的戰略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個目標的短期實現有利于這個戰略目的。但如果說是為了企業的長期經營目的，不切實際的目標必然犧牲公司的長期利益來換取短期的經營業績。

目標是組織在一定時期內通過努力爭取達到的理想狀態或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務，具體的目標項目和指標，以及指標的時限。在確定目標的具體問題上，由于組織的各部門職能不同，不同時期、不同條件的目標不同，其目標的確定肯定是各有千秋，不過從總體上考查，要使目標合理有效，就必須遵循以下基本原則：

1、統一性。任何組織最重要的是確定組織的總目標。

2、系統性。目標的確定要注意目標之間的協調關系。

3、預見性。目標是組織希望達到的預期效果。

4、應變性。組織的外部環境和內部條件都是在不斷發展變化的，組織的目標應當隨著情況的變化而相應地調整或作出必要的修改。

5、科學性。目標必須在對象、要求和時限上是明確的和單義的。

2.約翰董事長的目標制定體現了何種決策和領導方式？其利弊如何？

答：獨斷專制，這么做會直接導致兩種結果。第一種結果，領導能力非常強，非常有遠見，而且恰好制定的目標非常合理，這種可能性是比較低的。此種情況雖然目標制定非常合理，但由于沒有和其他高管探討交流，而且對目標的制定原因等沒有進行闡述說明，很可能導致其他高管不支持和不贊成，沒有其他人員的配合執行，目標也是空談。第二種結果，由于沒有調研和與其他高管進行探討，制定目標不合理，最后的結果就是失敗。

3.假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提出更合理的公司發展目標，你將怎么做？

答：依據目標制定過程，首先和中高層管理人員進行公司戰略的分析，然后做公司內外部的調研，最后根據綜合調研和分析結果，做目標的制定和分解，保證目標制定的合理性。并且，在目標宣貫時要得到大多數人的支持和認可，以保證大家能同心協力的為實現目標而努力，最終實現既定目標。

管理案例分析作業3 案例分析 樂百氏的組織結構

1、樂百氏的早期組織結構為什么是有效的，而后來卻不適應了？

答：早期的組織結構是直線職能制組織結構，這種組織結構是絕大多數剛成型的企業的首選，之所以在早期有效，是企業高層管理者能將企業的發展目標有效的傳遞到企業基層，作為高層管理者也能夠有效的監管。當企業的發展目標正確，高層決策無誤的情況下，企業能得到很好的發展。但是，隨著企業的發展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重于企業的長遠發展規劃與戰略決策。而這正是樂百氏的早期組織結構是有效的，而后來卻不適應了的真實原因。

2.結合本案例，談談樂百氏組織結構變化的歷程。

答：從1989年創業到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產品事業部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現在實施區域事業部制奠定了基礎，實現了組織結構變革中的平穩過渡。

3.組織結構與人的心理與行為有關系嗎？為什么？

答：組織結構與人的心理與行為有關系。原因在于：組織結構確定了人與人之間的關系，而這種關系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關系的處理心理與處理方式。組織結構也決定了人在組織系統的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責任的定位、利益的定位以及工作權限和方法的定位。

4.結合本案例討論各種組織結構的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結構？

答：案例可以看出來前期使有的直線后面事業部制.(產品和區域事業部)直線職能制,以職銜制為基礎,在行政領導下,相應的職能,在這種直線制統一指揮的原則下.增加參謀機會.而事業部以某個產品地區或顧客和依據,將相關的研究開發,采購,生產銷售等部門結合成相對一個獨立的組織形式.主要表現在公司領導下面設置各多個事業部,各事業部有獨立性產品和市場.在市場上有獨立性和自主性..實行獨立核算,屬于分權式的.管理結構.,這事業部制在管理組織中屬于 M型組織結構,也就是多單位的企業.它的特點按照企業的產出將業務的活動組織起來成立專業化的經營管理部門及事業部,這樣的部門按縱向的關系上,按照集中政策,分算經營的原則,促進高層領導與事業部之間的關系.在橫向關系方面.各事業部均為利潤中心.實行獨立核算

.三,企業高層和事業內部仍然按職能結構進行設計.主要優點有

一.事業部有自己的產品和市場,能夠規劃未來的發展.能夠靈活的的適應自主市場出現的新情況迅速做出反應.有高度的靈活性和適應性.二有利于高層領導擺托日常的行政事務,和直接管理日常的煩雜事務.使各事業部發揮積極性和創造性.提高企業的整體效益.三.事業部是獨立經營的.有利于培養全面的管理人才,為企業的未來發展儲備干部.四.事業部作為利潤中心,便于衡量進行嚴格的考核,益于評價各種產品對公司總利潤貢獻的大小.用以指導企業發展的戰略目標和決策.五.按照產品劃分事業部,便于組織專業化生產形成經濟規模.有益于提高勞動生產力和企業的經濟效益..六.各事業部之間相互盡責,促進企業的全面發展.七,各事業部自主經營,責任明確,使得目標管理和自我控制能力有效的進行.在這樣的條件下,高層領導的管理幅度,便可適時的擴大.缺點:機構重疊,管理人員浪費,事業部獨立核算,只顧自己的利益,管理案例分析作業4 案例分析題 諾基亞的工作團隊

1、請分析諾基亞工作團隊的構建有什么特點？

答：主要以自我管理型團隊為主,強調員工自我管理的模式.經營過程和經營狀態,在生產手機通訊產品服務等方面.對員工的本身的狀態,自我管理型的團隊。

2、結合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構建高績效的工作團隊？

答：任務導向法構筑高效團隊要注意以下幾項:,(一)構筑工作團隊規模不要超過12人,(二,)高績效工作團隊成員能力結構問題,要求技術專長,決策技術和處理人際關系的能力.(三)角色分配,分為九種.第一創新革新的角色.第二種,探索和創造者.第三種,平價者和開放者.第四,推動和組織者.第五.總結者和生產者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護者.第八.匯報者和建議者.第九.團隊聯絡者.建立高績效團隊,共同目標的承諾,建立具體的目標,確定有有效的領導和組織的結構.強調團隊必須有責任心.恰當的績效考核和評懲體系.培養互相信任的精神.高績效的團隊。

3、諾基亞采取了哪種類型的溝通方式？其對工作團隊起到了什么樣的作用？ 答：員工俱樂部專屬于的網上論壇,在溝通方面在NOKIN員工日常工作之外建立了非正式的交友平臺.4、員工俱樂部屬于哪種群體？他對于工作團隊會起到什么作用？

答：屬于友誼型的群體.維持齊心協力,增強每個員工的責任感,互相取長補短,相互作用.從而使大家共同合作的完成工作任務,取得較大的績效.有益于工作團隊

華為“狼文化”

1、華為“狼文化”的內涵是什么？

2、華為是如何將“做實”的企業文化做實的？

3、簡述企業文化對企業發展的重要性。

答：

1、因為狼有三種特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對市場信息 敏感性，二是耐寒，反映出百折不撓的進取精神和不畏艱難的意志。三是結群，反映出團隊合作的精神。

2、一是企業的核心價值觀和企業家的價值導向。如，華為認為“資源”是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴，鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

二是企業不同發展階段需要解決的核心命題，如產業報國、自我批判、集體奮斗、職業化、誠信、國際化、文化建設必須配合公司戰略來進行。目前華為正在加緊國際企業文化的建設，如客戶向導文化，高績效文化，誠信文化，團隊文化，敬業奉獻文化，不斷進步，成本意識等等。

三是對員工關鍵事件整理、歸納、宣傳。如紅黑事件。等

3、每一家公司現在都必須分析其文化，這不僅僅是為了加強本身的總競爭地位，而且還因為我們未來的財富要由公司的文化來決定，公司唯有發展出一種文化，這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競爭中成功。每個公司都必須為它的員工和股東們制定出一套文化的發展計劃，凡能正確掌握在未來環境中影響企業文化的內外力量，并能采取對應措施的人，才能在競爭中獲勝。

一個企業要想健康發展，成為百年老店，企業文化是最為重要的。如果企業沒有

自己的企業文化，就沒有辦法對其員工進行相應的約束，也就沒有辦法具體的告訴員工，哪些事情是應該做的，哪些是不應該做的。如果企業沒有自己的企業文化，員工就不知道如何處理公司的正常業務，只能按照領導的意思去做。長而久之，員工的心思就不會放在公司的業務上，而是去揣摩領導的心思，搞人際關系，這樣做的結果勢必對企業健康發展產生不理的影響，最終導致企業的衰落。

企業文化的樹立，不僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到企業文化對公司發展的重要性，只有當員工深刻的意識到自己的行為是符合企業文化要求的，處處以企業文化來嚴格要求自己，那么企業文化才能真正的發揮出最終效果。

第二篇：企業戰略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創造出5.4億元/年的銷售額。這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關注———既關心宜家的前景，也關心馬甸的發展趨勢。

馬甸曾經被北京市商委規劃為北京市十個商業中心的一個。馬甸經歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規模開發以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業上真正的繁榮。

據了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發展，物業都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業價值。

宜家出走可能基于三個原因：

一、15000平方米營業面積已不能滿足經營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價權，成本為王的經營理念使宜家難以接受馬甸區域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業向商業與商務結合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環境土壤。

商業和商務應該是互為表里，相輔相成的，不同的業態，對商務的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區域的商業或商務價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區域真正的商務和商業價值。

（1）根據宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業戰略的認識。（2）根據上述資料談談你對戰略實施的認識。參考答案：

（1）企業戰略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業主要是為了降低成本。

（2）戰略是由一定的產品和市場定位組合體現的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業會失敗。戰略制定后，一般不應朝令夕改。戰略是動態的，戰略制定時的環境條件發生改變，要適時調整。

★案例分析2 俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業中，傳統的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農場飼養牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰略改造了傳統的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的人認為，牛群運輸費用在傳統價值鏈下是一個主要的成本項目，但現在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業領先者。

問題

（1）.根據以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰略選擇。（2）.結合企業戰略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰略選擇的實施條件。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經理，你將選擇何種戰略做得更好？

參考答案：

（1）.根據以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰略選擇。

答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價值鏈重構和低成本策略。（2）.結合企業戰略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰略選擇的實施條件。

答：價值鏈重構要求根據價值的業務流程進行重組，要求把價值生產過程中的不同工序乃至不同的企業按照企業的戰略要求重新排列組合，因此要求企業不同的工序、不同的企業不僅自身能力要求很強，而且協同性更好；而低成本戰略的實施條件是：現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；企業所處行業的產品基本上是標準化或者同質化；實現產品差異化的途徑很少；多數顧客使用產品的方式相同；消費者的轉換成本很低；消費者技有較強的降價談判能力。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經理，你將選擇何種戰略做得更好？

答：在實施低成本戰略的同時，我還會優先選擇差異化戰略、收購戰略等。（答題要點可以展開，只要戰略選擇合理并能解釋就可以給分；只答戰略不給解釋的減半給分。）

★案例分析3

中國平安

中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業文化。

平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？ 參考答案：

（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。

（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。

（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。

★案例分析4 下面是一位同學對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環境所做的分析，請你根據企業外部環境分析的基本原理對下面的分析進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。

北京樂跑汽車制造有限公司是一家以批發零售輪胎、機油為主的公司。該公司負責美國固特異輪胎和英國嘉實多機油在北京地區的銷售以及相關的業務開展和售后服務。

該公司把產品批發到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對零售商提供相關的技術支持服務。公司代理的兩種產品是世界知名的品牌，主要針對一些中高檔轎車。從企業開展業務來看是以北京地區的北部為主，大部分的客戶都集中在消費檔次較高的地區。同時，產品也根據不同的車型在速度級別、花紋設計上有所不問。

在今后幾年里不同品牌的競爭，相同品牌跨區域銷售的影響等因素使得市場競爭會更加激烈。因為它畢竟還是消耗品且政府正提倡個人購車，有些機構也為個人購車提供了方便，如使用分期付款的方式等。這就意味著車輛會越來越多，隨著科技的進步，汽車的性能會越來越好。對輪胎、機油的品質要求也就越來越高。現在北京道路建沒不斷加快。例如五環路的建設通車，三環路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個好的前景，不過隨著產品在市場 上份額的不斷擴大，不可避免的也會產生價格的競爭，銷售數量是不斷增加，但利潤的增長并不明顯，單位產品的利潤在下降。

企業目前面臨的主要競爭對手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區同品牌的另一家經銷商。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經銷商各個職能的分工相當明確。它在市場開發的過程中和經銷商密切配合。例如在經銷商的業務人員開發客戶的同時，米其林辦事處的區域業務員也會參與進來及時地了解客戶的意見并反饋到公司。根據不同客戶輔助經銷商的業務人員做一些后續工作，幫助向辦事處中請店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場且減輕了經銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環節。米具林輪胎在區域銷售和價格的控制方面還是比較好的。雖然市場占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤，它進入十國市場的這幾年里，市場占有率穩定地增長，樹立的品牌形象也很好。

雖然在國際市場上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區從價位和形象上給客戶的感覺要高一些。米其林輪胎也在根據中國路況，在技術上進行著改進，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產能力和新產品的開發來看較固特異輪來說相劉較慢。在長期競爭中因為服務做得好，市場定位較高。使得在長期較量中收益的影響不人，也因為在巾場的競爭中有很多品牌輪胎的利潤已經很低。固特異輪胎的另一家經銷商在北京地區的銷售量不是很大，出于他同時代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤，他會首先在這個品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價格戰，因為每一家零售店不只銷售單一品脾輪胎，所以它就會采取這個方式迅速占領市場。但是，同時代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會很大，如果一個資金雄厚的競爭者進入這個價格戰，資金不足就很難支持增長了

參考答案： 長處：

1.分析了一個宏觀關鍵田素———科技因素，指出，隨著技術的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業的兩個競爭對于開對其進行了比較深入的分析，使人—下就明白企業面臨的威脅：米其林輪胎將對其構成重大威脅，而另一個對手對具威脅要小一些。

3．將宏觀因素限定在北京地區是恰當的，這一點值得其他同學借鑒。

不足之處：

1．對外部環境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業情況混在了一起。2，對行業環境的分析比較弱，行業的特征沒有做稍微深入的分析。3．該公司有兩種業務雖然都與汽車有關，但產品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。

4．雖然文章提到了技術因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進一步了解一北京市場汽車的現狀，特別是技術方面的現狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。★案例分析5 泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運業的化身。經過50多年的發展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。

1927年，美國的航空業還處于初創時期。這一年泛美航空公司創建。30年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運的能力。第二次世界大戰期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發展。

1980年，泛美航空公司進行技術改造，淘汰老舊費油的20架B707客機，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機。但就在此時，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飛機的單位飛行成本，都明顯比新機種高得多，泛美公司為此后悔不迭。

為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運財產。但盡管采取了“拆東墻補西墻”的辦法，在1988年美國8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。

1990年7月開始的美國經濟衰退和接著爆發的海灣戰爭，使所有的美國航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產，成為該年倒閉的第三個美國大民航公司。

問題：

（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對你有何啟示？ 參考答案：

（1）隕落原因：主要是對環境缺少戰略分析，對ＰＥＳＴ分析預測失誤。一是對市場需求估計不足，忽視了成本因素，造成技術改造決策選擇失誤。二是美國處于經濟衰退期，市場蕭條。

三是在企業快速成長時，忘記了可能存在的財務危機。（2）啟示：

首先，對市場變動趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。其次，戰略方案的選擇對企業的成長是非常重要的。最后，當戰略執行中發生偏差時，必須進行果斷的戰略調整。案例分析參考答案（部分案例）

★案例分析6

派克蘭帝的經營之道

一、傳統服裝生產企業價值鏈

詳細說明：

1、市場營銷

本小組以4P理論作為市場營銷的基礎內容，分別是product（產品）、price（價格）、place（分銷）、promotion（促銷）。但是，隨著社會的發展，人們對于生活水平要求的日益提升，銷售服務越來越受到消費者的重視，成為服裝銷售中的重要部分。因此本小組認為簡單的以傳統產品對待是不全面的，應考慮服務所涉及的people（人員）、process（過程）、physical evidence（有形展示）。當然，服裝銷售是基于有形產品的銷售，不能完全等同于服務銷售，因此對于后三者的重視程度應低于對傳統的4P理論元素的重視程度，但是不能將其忽略。注重用戶的消費體驗，是現代消費中不可忽略的部分。

2、采購市場策劃、市場調研服務

并非所有的企業均有自己獨立的市場調研機構，或具備足夠的能力對市場進行深入的調研。因此，委托咨詢公司針對自己的企業業務進行市場調查，或購買相關的市場策劃，成為增強企業實力的有效手段。其中市場策劃包含市場細分與定位選取、企業宣傳策略制定與詳細方案策劃等。因此，將市場策劃與市場調研作為針對服裝產業所提供的服務，放置于采購項目之中。

3、企業運作活動涉及的后勤管理

企業運作活動涉及的后勤管理是指企業除服裝生產制造以外的其它活動所需的后勤管理，其包含公司辦公設備的管理、公司人員基本生活保證活動的管理等等。其是公司可以運作的基礎，但對公司正效果貢獻不大的行為。而派克蘭帝公司的價值鏈有不同

其不同點有：

1、制造

? 對于傳統的服裝產業價值鏈而言，服裝生產占據著價值鏈至關重要的位置，其對于其它環節有著很大影響。大規模生產服裝需要以豐富的人力資源、高效的物流管理等因素作為支撐，因此企業剩余的運作空間相對較少。而派克蘭帝將服裝生產外包，這為企業創造獨一無二的價值鏈提供了可能，使企業具備了更加廣闊的空間去進一步的改進傳統價值鏈。

2、后勤

? 后勤工作從傳統的原材料運輸轉變為外包訂單的跟蹤監控，其工作內容發生轉變，工作規模也隨之縮小。當然，為企業提供日常運作所需的后勤保障依然是其不可忽略的工作，而這與傳統的服裝生產企業相比，后勤工作所花費的精力是很少的。派克蘭帝公司將傳統企業涉及分銷與送貨環節外包，具體形式文章并未闡述，在此不做過多說明。

3、市場營銷

? 幾乎所有的企業均涉及銷售活動，因此市場營銷所包含的內容在這些企業中都以不同形式存在。但是由于企業精力有限，各項內容的存在規模并不相同。如若將企業的主體活動量化，派克蘭帝公司與相同規模的企業相比，其市場營銷所占份額占據絕對優勢。當然，簡單的量化企業主體活動是存在片面性的，但其反映出派克蘭帝公司價值鏈的變化是毋庸置疑的。派克蘭帝公司在為自己騰出了廣泛的可發揮空間后，將其大部分放置于市場營銷之中，投入了更加廣泛的精力。使企業可以有更多的市場分析，更加準確的市場定位，與更加有效的市場策略。

4、采購：

? 由于企業將服裝生產活動外包，與傳統的服裝生產企業的價值鏈相比，其采購的項目與數量均有明顯的增加。在理想的市場環境中，采購某項產品的費用應為自己生產相同產品的成本與代工企業欲賺取利潤之和。在這里忽略代工企業存在更高的生產效率、代工企業的價格策略等諸多影響因素。因此，本小組認為派克蘭帝在由于外包所直接帶來采購的增加量應高于制造的減少量。? 由于派克蘭帝公司在管理上采用信息化的管理方法，搭建自己的數據庫，創建自己的信息管理系統，因此企業在硬件與軟件上的采購將高于傳統的服裝生產企業。派克蘭帝公司具備更加廣闊的空間，去擴充自己的采購內容。

5、人力資源管理：

? 由于派克蘭帝公司外包服裝生產活動，因此其并非需要大量的員工進行服裝生產，原材料運輸等工作。因此公司所需員工數量明顯減少，所需支付員工薪酬大幅降低，為企業管理結構扁平化提供可能。

? 而員工數量的減少，公司對于管理者的需求也相應降低。每年公司在人員培訓、人員評估、人員管理等方面的花費大幅下降。公司的人員管理層次減少，也有利于公司信息傳遞，提高企業的靈活性。加上公司沒有服裝生產員工，將大量的精力放置于服裝設計與市場營銷上，因此企業員工以設計師與管理者為主。相對傳統的服裝生產企業相比，員工受教育程度更高，技術性更強。

6、技術開發：

? 派克蘭帝開發自己的計算機系統，將傳統企業中的各個系統統一起來，把他們以子系統的形式集成于覆蓋整個企業活動的系統之中。將原有分布在企業價值鏈不同位置的信息系統整合起來，變為企業的基礎設置。

? 在企業外包服裝制造后，將精力主要投放至服裝設計與市場營銷當中，而從一定角度而言，服裝設計與市場營銷又存在著交集。因此，相比傳統服裝生產企業，派克蘭帝公司服裝設計的技術提升無需多言。

? 派克蘭帝公司信息化管理企業，開發了覆蓋整個企業活動的信息管理系統，搭建了大型的數據庫網絡，而這無一不依賴于計算機技術。而這些技術對于企業而言主要是應用于管理，因此本小組將其定義為管理技術。

? 由于派克蘭帝公司采用信息化企業管理，對于管理技術的依賴性較高。因此，與傳統的服裝生產企業相比，其在管理技術上的投入比例較高，服裝設計比例較低。但是應注意此處是以比例作為比較對象，而與相同規模的傳統服裝生產企業相比，其服裝設計的投入依然占據著絕對優勢。

三、總結：

綜合上文所述，派克蘭帝公司以外包服裝生產為基礎，創造了自己獨一無二的企業價值鏈。在主體活動中，其充分的擴大了市場營銷所占比重，壓縮了其它各項的投入。在支持活動中，其精簡了人力資源管理部分，增加了技術開發與采購所占比例。

僅以此份材料，我們并不能得出此價值鏈在服裝行業中其優于其他企業價值鏈的結論。本小組認為，派克蘭帝公司經過科學的分析，創造出獨特的價值鏈，將企業的核心活動放置于服裝開發與市場營銷之中，使企業回避與現有大企業的激烈競爭，并充分發揮了派克蘭帝公司的自身優勢，此為成功之道。

★案例分析7 阿迪達斯與耐克

參考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的后果：

內部優勢：阿迪達斯由于固守自身所具有的競爭優勢（敢于在材料和技術上進行試驗），而蔑視組織環境的發展變化（消費者偏好引發對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。

內部劣勢：阿迪達斯管理當局沉迷于原有的經營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。

威脅：忽視競爭對手競爭戰略的發展方向（夾心餅干鞋底）、以及競爭對手的競爭優勢所在（研究開發隊伍壯大、研究開發項目豐富多彩，貼近消費者——300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）

機遇：輕視環境中的變化：健康運動的興起本身就是一種商業風向轉變的開始。而對于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰略調整。

90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發出的機遇信號。因此，阿迪達斯管理當局應在原優勢基礎上，首先對企業的戰略進行大的調整，順應消費偏好的變化，開發多元化產品市場。其次，加強員工隊伍建設，進行人力資源培訓、招募專門有經驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創新意識的企業文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的自傲態度，使整個組織緊隨環境變動的脈絡。

★案例分析8 英特爾公司做出大膽的決策，大幅度地改變公司的使命

思考題：

1.英特爾公司為什么改變了企業的使命？

使命雖然清楚，但由于新的外部環境和內部狀況已經不能適應，導致企業需要重新訂立企業的使命。

在本案例中，日本的制造商想要占領存儲芯片業務，不斷與英特爾公司進行價格戰，英特爾公司認為，所有這些戰略選擇都不能為公司帶來很好的前景，最好的長期解決方案是放棄存儲芯片業務，于是，英特爾公司將全部能力致力于發展個人計算機的微處理器。

2.你設想一下，英特爾公司以前的使命是什么？

英特爾公司在經歷了轉折后將企業的戰略使命定位為：成為個人計算機行業微處理器最主要的供應商，使個人計算機成為公司和家庭應用的核心，成為推動個人計算機技術前進的一個無可爭辯的領導者。

因此，可以推測英特爾公司以前的使命是：成為計算機存儲芯片最主要的供應商，在計算機存儲芯片業務上獲得利益，成為計算機存儲芯片行業的領導者。

3.英特爾公司的日本競爭對手定價是否是一個戰略問題？

英特爾公司的日本競爭對手定價是一個戰略問題，戰略目標的內容包括： 1.提高企業的市場份額。2.在質量或顧客服務或產品性能方面超過主要競爭對手。3.實現較低的整體成本水平。4.提高企業的品牌形象。5.在國際市場上取得強有力地位。6.達到技術領先。7.成為新產品開發的領導者。

★案例分析9 外部環境分析報告的評價

下面是一位同學對一家成人教育教訓機構的外部環境所作的分析報告，請你根據外部環境分析的基本理論和方法對該作品進行客觀的評析，指出其長處和不足之處，提出改進建議。

●名稱：中國農業大學繼續教育學院，地址：北京市海淀區清華東路17號；業務范圍：中國農大繼續教育學院是中國農業大學負責繼續教育、遠程教育及成人學歷教育的管理部門和辦學實體。對農業系統高、中級科技骨干進行新理論、新知識、新技術的繼續教育。成人學歷教育堅持多規格、多層次、多形式辦學。資金力量：有中國農業大學作為堅強的后盾。學院有多媒體教室、計算機室、等硬件設施，是具有良好的教學條件和后勤服務的培訓基地。

●今后該學院所面臨的宏觀環境可能對該企業造成的影響，有以下幾點：（1）國內社會政治經濟環境因素的影響社會主義市場經濟和現代農業的發展迫切要求農業教育發揮更大的作用。必須要不斷總結和探討農業教育與社會主義市場經濟相結合的經驗，逐步建立與社會主義市場經濟相適應的農業教育新體制。科學發展觀的確立對農業教育發展的影響。科學發展觀的核心是以人為本，成人教育的對象是人，成人教育的目的是培養人，讓人得到全面的發展。科學發展觀作為新時期教育發展的戰略指導思想，對農業院校的發展模式、發展道路將產生深遠的影響。（2）農業發展對農業教育的影響世界農業發展實踐證明，科技進步是農業持續發展的根本動力。農業教育發揮著關鍵性的作用，以農業教育為核心的現代農業教育科技體系的發展將最終推動農業和農村經濟實現經濟效益、社會效益的協調統一。中國要實現農業產業化經營，需要大量的農業高級專門人才和農業企業家，需要更進一步提高農業勞動力隊伍中的高素質人才的比例。農村小城鎮建設對于實現農村區域的綜合發展，發揮小城鎮的教育、文化等方面的輻射作用，加速廣大農村的現代化進程具有重要意義。這些因素對農業教育學院提出了更高的要求，為農業培養全面的人才，需要不斷提高教學水平，與時代接軌，與國際接軌。（3）各類院校繼續教育學院對其影響各大院校陸續開辦成人繼續教育學院，爭奪生源，專業的細分，均對其構成影響。

●所在行業的競爭特點、競爭激烈程度、競爭對手及競爭實力。（1）競爭特點、競爭的激烈程度、競爭對手：我國高等教育順利實現了從精英教育向大眾化教育的跨越，隨之而來的是高等學校規模的膨脹，這又對高等農業院校提出了更高的要求。好多院校均有自己的繼續教育學院，也有相同的專業。現代教育技術為高等教育發展帶來新的模式，尤其是網絡教育的普及，不僅大大拓寬了學生接受知識的范圍與途徑，而且使參與式、啟發式教學成為可能。有些網校也開通了網絡農業教育，爭奪生源。（2）競爭實力：中國農業大學是一所以農為特色和優勢的綜合性大學，繼續教育學院的根本任務是為在職人員的知識更新和素質提高提供多種形式的培訓。接受中組部、人事部、農業部下達的任務，對縣級以上主管農業工作的領導干部進行專題研修、崗位培訓；同有關省市舉辦多種形式的合作辦學，為地方培訓縣、鄉級干部。利用中國農業大學實力雄厚、結構合理的師資隊伍辦好教育培訓。為農村經濟發展培養素質高、能力強、懂科技、善經營的新型生產、加工、管理人才。

參考答案：

該作品的主要長處是：對該教育機構所面臨的外部宏觀因素和行業競爭特點進行了明確的分析。

不足之處是：

（1）對于宏觀環境因素的分析沒有歸納準確，成人農業教育的主要影響因素應當是經濟因素，即社會經濟發展到一定程度，需要進行自我學習和終身學習，并且受教育者有一定的經濟收入用于支付教育費用，其次是國家的政策導向以及宏觀發展規劃。

（2）行業競爭特點分析的不夠深入，沒有突出成人教育培訓市場的特點。成人教育既有一定的產品差異性又有一定的價格彈性，顧客容易受價格驅動，即轉換成本較低，該行業的進入障礙較低。目前的行業屬于多數小企業與少數大企業并存的狀況，既有一定的大眾性，又有一定的專業性細分。近年來成人教育培訓機構發展較快，數量較多，競爭比較激烈。

（3）主要的競爭對手沒有明確提出來。★案例分析10 針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發商只替富人建房” 理論依據：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現在的發展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確？

（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？ 參考答案：（1）有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場領域，企業的發展必須靠利潤來支撐。

（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場。★案例分析11 成本領先戰略案例：

格蘭仕前身是廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查，初步選定家電業為新的經營領域；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向；最后確定微波爐為進入小家電行業的主導產品。

1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始從紡織業為主轉向家電制造業主為主。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線(30%)，達到60%以上，1998年5月市場占有率達到73.5%。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20%以上，每次都使市場占有率總體提高10%以上。

格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到 1200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。格蘭仕規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源且連年虧損的對手又怎么能夠搞出差異來?當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕這樣做的目的是要構成行業壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經營安全防線。

思考題：

(1)指出格蘭仕集團在微波爐市場上采取的是哪種競爭戰略？(2)簡述格蘭仕集團在微波爐市場上采取的競爭戰略類型適用的條件。

答案：

(1)格蘭仕集團在微波爐市場上采取的是成本領先戰略。(2)企業選擇成本領先戰略必須考慮企業外部環境條件和內部資源與技能條件。

外部條件：

①現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈;②企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的;③實現產品差異化的途徑很少;④多數顧客使用產品的方式相同;⑤消費者的轉換成本很低;⑥消費者具有較大的降價談判能力。

內部資源與技能條件：

①持續的資本投資和獲得資本的途徑;②生產加工工藝技能;③認真的勞動監督;④設計容易制造的產品;⑤低成本的分銷系統;⑥培養技術人員。★案例分析12 差異化戰略案例

1984年到1991年是海爾實施品牌戰略的階段，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。此后的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。海爾在實踐中，逐漸形成一套以人本主義為核心的企業文化。在此基礎上，海爾在20世紀90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質量管理和OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。

20世紀90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須采取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，并依托這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業，1991年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規模多元化進程的開始，并持續到1998年。

由于擁有水平明顯高于大多數國內企業的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在20世紀90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部制結構的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。

思考題：

(1)根據該資料，分析海爾集團都采取了哪些戰略;(2)分別說明上述戰略是屬于公司戰略、經營戰略還是職能戰略? 答案：

(1)根據該資料，海爾集團在發展過程中，主要采取了以下幾種戰略。

①差異化戰略。海爾在實施品牌戰略的階段，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量，最終在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象，并且海爾以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系，由此可見，海爾從品牌和服務方面采取了差異化戰略。

②成本領先戰略。90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須采取低成本擴張的方式。由此可以看出，海爾采用了成本領先戰略。

③多元化戰略。海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部制結構的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。由此可以看出，海爾采用了多元化戰略。

(2)差異化戰略和成本領先戰略屬于經營戰略，多元化戰略屬于公司戰略。★案例分析13 集中戰略案例

A公司是美國本土一家軟飲料公司。美國軟飲料市場幾乎被百事可樂和可口可樂兩大巨頭占領，而且A公司企業規模較小，也無法通過規模經濟實現成本領先。由于碳酸飲料容易使人發胖，人們也越來越關注健康，最終A公司決定專門致力于果蔬飲品的生產，A公司果汁飲品始終強調“營養健康”，并根據不同人群特征，研究開發出不同的技術，生產不同類型的產品。比如針對女性顧客，推出益氣補血的棗類飲品、富含維C的番茄汁、胡蘿卜汁等；針對一些肥胖人群推出一些低糖、減肥的果蔬飲品等。秉承“營養健康”的理念，A公司在果蔬飲品上越做越出色，在激烈的軟飲料市場為自己贏得了一席之地。

思考題：

(1)根據資料判斷A公司采取的是何種經營戰略?(2)說明該種戰略選擇的適用條件。答案：

(1)集中化戰略是針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，A公司在眾多的軟飲料中選擇了果蔬飲料，由此可以看出選擇的是集中化戰略。(2)選擇集中化戰略的企業應該考慮外部適用條件和內部資源條件，適應集中化戰略的條件包括：

1.多個細分市場無法顧及

2.沒有其他競爭者專門在該特殊細分市場 3.企業缺乏足夠的資源用于廣泛的市場 4.行業內存在許多不同的細分市場。

第三篇：小企業管理案例分析答案

:很 多 民營企業在初創階段，由于資金周轉上的限制，在財力上還難以向員工支付較高 的固定工資，只能等到年終或企業有一定盈余后再統一向員工支付。隨著時間的推移和企業 的發展，這種薪酬制度就成為一種自然的約定，使一些老員工認可了這種制度的“合理性”，并

一定程度的解決了企業的資金周轉困難問題。

從 財 務 “合理性”角度來看，紅包是企業逃避稅收的一種伎倆。或多或少地為企業與個體 雙方所接受。另外，年終紅包可以更加緊密地與企業的經營業績直接掛鉤，使企業能夠更為有

效地控制工資在企業盈利中的比重，不至于影響企業的整體盈利水平。(8分)

弊 :第 一，不利于建立起一種具有真正激勵效果的薪酬體系。年終紅包的分配決定于老 68 6

板，這也意味著管理人員的考核由老板一個人來完成考核指標也只有老板一個人說了算，這就

無形之中形成了考核指標的主觀化、模糊化和泛化，使考核指標失去激勵效應。

第二，不 利于營造一個和諧的組織氣氛。由于紅包發放的秘密化操作，易使部分員工通過 各種渠道打聽其他員工的紅包數額，而從非正式渠道獲得的信息又常是不完整甚至是錯誤的，這更容易引起員工之間的相互猜疑。

第 三，不 利于吸引外來人才。由于該制度只能向外來員工支付較低的固定月薪，同時由于

民營企業自身固有的薪酬支付信用機制不高，保障機制的相對不完善，使很多高層次人才特別

是來自外企、有著豐富實踐管理經驗的高級管理人才望而卻步。

第 四，不 利于提高整體管理水平。在該制度下，由于人力資源管理中最重要的薪酬環節員

工參與程度為零，要在其它管理領域鼓勵員工參與將變得十分困難，這將使企業難以依靠自身的人力資源有效地面對不斷變化的競爭環境。

第 五，不 利于建立人力資源會計。由于年終紅包的數額避開了企業的財務部門，將使企業的財務和人力資源部門很難準確核算企業和各部門的人力資源成本，使企業的成本控制目標 變成一種粉飾。(8分)

687

第四篇：《小企業管理案例》分析及答案

《小企業管理案例》分析及答案 案例1: 一位富于理想的企業家

一位富有理想的工匠正打算開辦一家自己的企業。他喜歡木工并想生產工藝桌、柜架和其他家具。在這之前，他和三個合作者曾為他所在城市的一些大型企業生產了花梨木和核桃木會議桌。這位有志于成為企業家的人表達了他的思想，這看起來更富于理想化而非商業化。他相信，享受職業樂趣的氛圍而獲得成功。他甚至愿意在付給員工固定的薪水之后，分享企業利潤。試分析：

1．對這些人來說會出現哪些企業家的預期回報？它們可能會怎樣影響企業的成功？

答：其預期回報有：獲得成功的滿足感；更高的利潤；獨立自主、按照自己的意愿行動；靈活的工作時間。

這個預期的企業家完全是個工匠，他可能缺乏商業判斷力或商業背景。他的基本特點是熟悉產品工藝技術，他喜歡職業所帶來的滿足感。這些動機可以保證產品的質量，如果他再掌握一些經營管理方面的知識，就有可能成功。2.你愿意對他的新企業投資嗎？

答：他表達了希望建立富于理想化而非專業化企業的理想，他的最大優勢是其專業工作經驗。而對未來的發展和變化很少有計劃，缺乏長遠的打算，所以這種企業很難有所發展和吸引到投資。案例2：

購買一家現存企業

創立企業四年之后，老王打算賣掉自己的企業——奔馬公司。奔馬公司是老王親手創立的，因為他喜歡制作奔馬。經過幾年的經營，已經相當成功，收入以年平均50%的增長率增長。奔馬在全國范圍的玩具店都有出售。老張是在同一位企業經紀人接觸后了解到這一機會的，他想從大公司退休，并認為這個企業是一個好機會。

試分析：1.你認為老張應該使用哪種評估方法來評價這個企業，為什么？

答：如果能夠得到和他相似的公司的過去的銷售信息，采用市場評估法比較合適。收益法和現金流量法也會提供一個實際的價值。這家公司即沒有出現財務困難，也沒有利潤減少的明顯跡象。2.老張還需要考慮什么會計信息？需要做出哪些調整？ 答：會計人員應該檢查賬目以確定他們是否采用了合適的會計方法。需要對任何以公司費用名義出現的個人費用的賬目做出調整。

3.老張應評價哪些有效的信息？

答：老張需要考慮到老王的個人情況。他是由于企業原因還是個人原因而出賣這家企業的，還是僅僅因為對這家公司的經營感到厭煩，所有這些因素都影響到購買談判。另外，還應該考慮未來市場對這家公司產品的需求情況，有哪些文化變遷可能影響銷售量，以及有存貨的銷售商的實力如何等問題。此外，應該分析周圍鄰里關系，來評價對其未來發展是否有負面影響。案例3：“格蘭仕”的競爭優勢

格蘭仕可以稱得上是有中國特色的企業之一，這種特色充分體現在兩個方面：第一，它成功地戰勝了洋品牌，成為中國少數幾個擁有行業控制能力的企業之一；第二，它通過將國外生產線搬進來，做“世界制造中心”的OEM模式。

OEM的同時也做自己的產品，格蘭仕獲得了生產規模的優勢，因此，連續幾次大降價，爭得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產業的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產業的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產業，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的企業望而卻步。

試分析：1.格蘭仕的競爭優勢何在？

答：格蘭仕的競爭優勢是一種外部市場競爭優勢，即產品的成本優勢（價格優勢）。

2.格蘭仕采取的是哪種競爭戰略？這種戰略有幾種方式？ 答：格蘭仕采取的是低成本戰略，是所有戰略中最容易理解和接受的，它的目標就是使小企業成為市場中成本最低的生產者，讓小企業的產品或服務在市場中以成本的優勢與他人競爭。

它有三種方式：同樣的質量較低的價格，同樣的價格更好的質量，更好的質量較低的價格。案例4：“麥當勞”的速度

麥當勞在速度中確實下了不少功夫，他們的口號是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點，可以免費奉送可樂一罐。

有人曾專門跑到麥當勞點了一個東西，想免費吃一罐可樂，但45秒時東西就出來了。第二天此人又去點了一個漢堡，50秒東西又出來了。于是他對柜臺小姐說：“真可惜，買兩次都沒有喝到可樂。”柜臺小姐則幽默地對那人說：“先生不要氣餒，再多來幾次試試。”其實麥當勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經練習了多少次，保證能夠在這個速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。試分析：

1.麥當勞的速度優勢是通常說的廣義的競爭優勢，還是狹義的競爭優勢？廣義的競爭優勢。

答： 狹義的競爭優勢僅指市場優勢。廣義的競爭優勢是小企業整體的核心競爭力，除了市場優勢外，還包括經營、管理、人力資源、企業文化、客戶服務等多個方面的優勢，以及與小企業的組織創新、經營創新、技術創新、文化創新等創新能力相關的優勢。2.小企業如何保持競爭優勢？

答：（1）運用法律手段保持競爭優勢。

（2）通過創新保持競爭優勢。

（3）通過人本管理與人力資源開發保持競爭優勢。

（4）加強外部合作保持競爭優勢。

（5）實施多利基市場營銷。案例5：誘人的“美人魚

星巴克，一家1971年誕生于美國西雅圖的咖啡公司。專門購買并烘焙高質量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關的什物和用品。

星巴克的營銷觀念：“我們親自為消費者選擇咖啡豆。”從最稀少的藍山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。

與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。

比如，星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場的風光、消遣和娛樂的理想場所了。它在上海經營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費者。

星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標上的美人魚像也傳達了原始與現代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創建這個徽標時，只有一家咖啡店。如今，優美的“綠色美人魚”竟然也成了美國文化的象征之一，并逐漸“游向”各國。

試分析：1.星巴克采取的是哪種競爭戰略？這種戰略有什么特點？

答：星巴克采取的是差異化戰略。差異化戰略就是小企業對其生產或提供的產品和服務進行差異化以避開直接競爭，創造市場差別優勢。也有學者把該競爭戰略稱為“別具一格”戰略或差別化戰略。

小企業的差異化戰略要求企業的產品或服務在除成本之外的其他方面與眾不同，而不是靠成本取勝。2.小企業采取這種競爭戰略時，必須注意哪些問題？ 答（1）產品或服務的差異化與成本之間的關系。

（2）運用法律手段保護差異化。案例6：王強的籌資決策

王強由于購買彩票中了200萬元大獎，在研究了目前市場情況后，打算自己開辦一家新企業，專門生產經營飼料產品。根據所制訂的計劃，該項目需要總投資350萬元，他計劃自己投入150萬元，其他200萬元通過銀行貸款或者通過再尋找一個伙伴來解決。如果能再找到一個伙伴來解決。如果能再找到投資者加盟，他愿意放棄企業60%的股份，他的企業計劃中預測，其公司未來總資產報酬率大約為18%，而要貸款的利率12%。試分析： 1.如果不考慮所得稅的影響，試比較兩種籌資選擇下王強的個人投資報酬率。

答：所有者權益報酬率=凈收益/所有者投資額

如果是吸收權益投資，其所得報酬率是350萬*18%/350=18%

其所得是：150萬*18%=27萬

如果是舉債，其所得報酬率是：

[（350萬*18%）-（200萬*12%）]/150萬=26%

其所得是：150萬*26%=39萬 2.如果王強失誤，公司總資產的經營收益僅為5%，情況會如何？ 答：如果是吸收權益投資，其所得報酬率是：350萬*5%/350萬=5%

其所得是：150萬*5%=7.5萬

如果是舉債，其所得報酬率是：[（350萬*5%）-（200萬*12%）]/150萬=-4.3%

其所得是：150萬*（-4.3%）=-6.45萬 3.在選擇籌資來源時，王強必須考慮什么？

答：他首先應當將預期資產報酬率與貸款利率進行比較。作為慣例，只要企業的資產報酬率大于借債成本（即貸款利率），所有者的權益投資報酬率就會提高。王強希望盈利18%的資產報酬率，而只支付12%的貸款利息，在這種情況下，使用舉債會提高所有者投資的報酬率。否則就不能舉債經營。案例7：腌菜市場之爭

去年下半年 , 一家大型副食品企業開始爭奪本地區腌菜市場份額。為擴大市場, 它使用電視廣告和極具有競爭力的價格策略。在該地區市場上, 這家大型企業將它的每斤泡菜價很快從 6.80 元降到 3.85 元, 這個價格是低于成本的。這對原有的占該地區主要市場份額一家生產腌菜的家庭企業形成劇烈的競爭壓力, 這一家庭企業的主要產品就是腌菜, 現在則必須同銷售額達幾千萬元的大企業展開較量。

試分析：1.這家小企業對價格競爭應做出如何反應 ? 答： 面對這家大食品公司的低于生產成本的激烈價格競爭, 這個家庭企業不應該與其針鋒相對, 打價格戰。因為與實力強大的公司競相降價只會削減這個家庭企業的利潤, 甚至使其破產, 即使降價也決不能低于生產成本, 必須謹慎控制。2.這個家庭企業需要什么樣的廣告策略 ? 答：因為小企業不具備財務上的實力與大企業進行廣告戰, 因此應該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產品的價格不可能低于大企業，在廣告內容上應突出非價格的優勢。比如, 產品的口味獨特, 銷售渠道暢通, 購買方便等。4.該家庭企業如何在這樣的激烈競爭背景下生存 ? 答：在激烈的市場競爭中, 家庭企業應積極構建自身的非價格方面的優勢。比如, 高質量, 優質的服務。針對縫隙市場進行一對一營銷。如果競爭對手的價格低于生產成本, 家庭企業也可以依靠有關《反不正當競爭法》等法律來保護自己。此外, 家庭企業也可以與零售商保持良好的關系, 建立起顧客忠誠, 創造良好的商譽, 以此在激烈的市場競爭中生存。案例8：星際公司的經營戰略

星際公司是一家生產銷售電子產品的小型民營企業，1996年創建于北京中關村，創業時僅有3名員工，不足2萬元的資產。經過6年的苦心經營，到今天已發展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產近2個億的集團公司。公司的業務范圍涉及通信、安防、網絡應用等十幾個領域，經營的產品多達500余種。公司的高速發展靠的是務實高效的戰略選擇，靠得是企業戰略的運籌與把握能力。

在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發展的捷徑，就是尋求穩定的大企業作為自己比較固定的合作伙伴。他們認為，小企業除了生產別人不能與你競爭的專用產品外，還應找到一個或幾個大企業作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應自己的產品。這樣，自己的產品就會有穩定的銷路，生產也能保持相對的穩定性。公司在成立4年后的2000年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產品，這使得公司的產品有了比較固定的出口路線，同時企業的知名度也得到空前提高。試分析： 1.星際公司采用了什么經營戰略？簡要介紹該戰略。答：星際公司采用了依附型經營戰略。

所謂“依附”，就是把本企業的生產經營與發展相對固定地納入或嫁接在某個大企業或企業集團上，成為該企業系列化生產中的一個組成部分。對于小企業來說，“依附”是在專業化基礎上實現企業群體化的有效途徑。如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產品，使其產品有了固定的銷路，從而降低了經營風險。2.你認為星際公司作為小企業還可以采用哪些經營戰略？ 答：作為小企業，星際公司還可以采用地區導向型經營戰略、產業結構導向型經營戰略、“夾縫”發展型經營戰略和聯合競爭型經營戰略。

案例9：人才開發引進的十二字方針

南方公司自改革開放以來, 規模日益擴大, 迫切需要一批有見解和專業特長的年輕人。該公司提出了“按勞分配、按股分紅、贈送干股”的十二字用人方針。

1.按勞分配。“各盡所能，按勞分配”這一原則,是為了避免“平均主義”。

該公司引進有一技之長,能勝任管理的業務骨干。以他們為主,組建股份有限責任公司,并擔任行政業務經理，股份公司由經理們和南方公司共同出資金。考慮到年輕人的原始資本有一定的限度,可適量出一些,這樣既有明確的產權關系,又伴生了新的勞動關系：他們一方面有股份，是公司的所有者,另一方面又是公司的職員。公司根據他們的學歷、工作經驗及貢獻的大小,對他們實行按勞分配。平時他們每月有一份工資、獎金收入,這樣既調動了他們的積極性,又解決了企業到底誰是主人的核心問題,主人意識的“蘇醒”,利益主體的明確,是企業真正的活力源泉。

2.按股分紅。股份有限責任公司的股息是企業利潤的一部分,股東的資金所有關系決定了股份公司的股權分配關系, 實際上亦是股份公司股東的資金所有權在經濟上的實現, 體現了“誰投資, 誰收益”的原則。在按勞分配的基礎上,該公司又實施按股分紅的制度,使他們與公司利益共享,風險共擔。

3.贈送干股(經營股權)。一個人有了目標才會去奮斗,目標的價值越大,吸引力就越大。運用有效的機制,通過設定的目標,采用有效的激勵方法,可把一個人的內在潛力最大限度地激發出來。

該公司根據經理人員的業務績效確定了“贈送干股”的辦法,年完成利潤越高,贈送的干股就越多。極大地調動了他們經營的積極性,充分地發揮了他們的潛能,使他們更好地經營企業,從而使公司的委托——代理收益極大化。

大學畢業生走向社會以后,有相當一批人在社會的熔爐里得到了鍛煉,煉就出一身過硬的本領,無疑是社會的一批棟梁。今天青年人因時代不同,標準不同,觀念不同,追求不同,目標也就自然不同了。因而企業提供舞臺,筑巢引鳳,發揮棟梁的骨干作用,無疑是給他們提供機會,當然也給南方公司的發展帶來了生機。

該公司下屬的日創廣告股份有限責任公司,按照上述方案。引進了兩位在廣告行業中工作多年,已有一定業務和管理經驗的大學畢業青年人做經理,有職有權,放手讓他們大膽去試,大膽去闖,正是在這種經濟體制根本轉變下,日創廣告股份有限責任公司1996年業務額已達700多萬元,并盈利有余,從成立時的5人, 已發展到了20多人；業務從單一的廣告,發展到提供營銷、策劃,成立了印刷裝潢部,該部門獨立核算,并以此帶動廣告業務的發展；經營地域從上海發展到江蘇、浙江等地；設計的樣稿參加了工商局組織的評展。

引進人才,留住人才,更要引進機制。南方公司引進人才的“按勞分配、按股分紅、贈送干股”十二字方針,已在日創廣告股份有限責任公司中取得了一定的成效。

試分析：1.請結合案例分析小企業人才開發的優缺點。小企業人才開發的劣勢主要有：知名度低；條件差；沒有安全感；對小企業的認識存在誤區。

小企業的人才開發優勢：（1）不拘一格降人才。該公司在引進人才時，不受學歷、資格、年齡等條件的約束和限制，注重人的實際能力和工作實效，引進有一技之長, 能勝任管理的業務骨干, 以他們為主, 組建股份有限責任公司, 由他們擔任行政業務的經理；該公司下屬的日創廣告股份有限責任公司,引進了二位在廣告行業中工作多年, 已有一定業務和管理經驗的大學畢業青年人做經理, 有職有權，取得了很好的成效。（2）報酬靈活。向企業用人主要看中能力，報酬方面比較靈活與慷慨，沒有論資排輩的限制，對于做出實際貢獻的人在薪金和獎金方面也就比較靈活與慷慨。南方公司的“按勞分配、按股分紅、贈送干股”的用人十二字方針正是體現了這一原則。3.小企業應如何引進人才，南方公司的人才引進有什么可取之處？ 南方公司用人之道的十二字方針, 體現出該公司堅持改革,眼睛向下挑選人才, 使企業走上了良性循環的發展道路。具體來說在以下幾個方面是值得借鑒的: ①樹立正確的識才觀念；②全面考察, 把握主流, 在競爭中識別人才； ③善于挖掘人才； ④使用人才必須堅持適用原則； ⑤注重人才的繼續教育； ⑥善于促進人才的合理交流。

案例10：“賣油郎”的轉行

1988年，二十八歲的魏應行，帶著家族重托，揣著股東股本從臺灣來到大陸，尋找合適的投資項目，他先后在北京、濟南建立了制油、制蛋酥卷的工廠。雖然通過精彩的廣告和良好的品質，在大陸有一定的知名度，但是這兩者均由于價格過高，而當時老百姓的收入有限，購買力非常低，市場很難打開。到1992年，魏應行所帶全部股本幾乎都賠了進去。

一次，魏應行去外地出差，當年返回北京要坐十八小時火車，他拿出從臺灣帶來的方便面，香味四散，大陸同行都說這方便面怎么這么香，分給大家吃，都說很好吃。魏應行想，既然大家這么喜歡，為什么不能生產方便面？就在這一念之間，創造了頂新方便面王國。經過調查，發現國內市場上的方便面，要不幾角錢一包，質量很差，一泡就軟了，而且包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣。要不就是進口方便面，價格都在5元、10元錢一包，普通老百姓消費不起，多在賓館和機場銷售。市場兩極分化，而中間的空白區域卻沒有企業做。頂新認為，在高價位及低價位中間，應該有一個中價位市場，因此，鎖定二至五元的中間價位市場主打。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。頂新的方便面品質精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應俱全，而且它取了一個有親和力的名字――“康師傅”。“師傅”在華人中有親切、責任感、專業成就的印象。“康師傅”方便面一經推出，一條生產線三個月的訂單24小時內全部簽完。自此，“康師傅”方便面香飄大陸各地。

試分析：1.如何正確理解市場進入與市場退出的辯證統一關系？ 市場退出是為了實施某種市場戰略而暫時或永久性地退出某一區域或產業并結束市場活動的過程。它與市場進入一起組成企業發展戰略的兩個大部分。市場進入與市場退出是辯證統一的關系，即從局部的適度退出是為了大規模的進入。

市場退出并不意味著資源的永久性“失業”。除了一小部分資源可能在退出的過程中流失和泄露外，退出的資源通過流動、轉移，可能會尋找到更加有利的投資領域。同樣，進入新的業務領域后也不是永久性地固定、沉淀下來，而是隨著企業的成長，又必須考慮資源的新的戰略性轉移。在多元化企業中，還必須有效地進行資源配置，將資源從低機會的領域轉移到高機會的領域中去。

在此案例中，巍應行從食油和蛋酥卷的市場上被動退出，轉做方便面，市場定位準確，最終取得成功。

2.從“康師傅”方便面的成功案例，說說小企業創新所具有的優勢。

①小企業創新是產業先導性創新。②小企業創新更注重實效。③小企業創新有較好的組織保障。④業主支持是小企業創新的重要保證。⑤政府扶助是小企業的創新支持。案例11：老字號的衰落

“北有王麻子，南有張小泉”。北京“王麻子”在長江以北地區幾乎家喻戶曉，“王麻子”的剪刀以質量好、服務佳而遠近聞名，贏得了美譽，不同地區的人們都慕名爭相選購。經過幾百年的發展，“王麻子”刀剪更是名揚四海。但是，2003年初，始創于1651年已經有三百多年歷史的王麻子剪刀廠宣布破產。

有關資料顯示，1997年，該廠在崗職工697人，退休職工卻已達500多人。企業機制、管理方式、產品開發及外部環境等方面的不足與制約，導致“王麻子”處境日趨艱險。而且，“王麻子”在宣傳上投入較少，更多的依賴于一些老消費者的口碑傳播，知名度已呈降低的跡象。1995年，王麻子剪刀廠與北京市文教器材廠等毫不相干的十幾個廠子合并成立王麻子工貿集團公司，并重新注冊了王麻子商標，應被視作“王麻子”品牌延伸和盲目擴張的一大敗筆。“王麻子”的品牌聯想在于刀剪產品，而合并后的新“王麻子”，在產品的商標使用上，新、老商標紊亂，市場上“王麻子”產品混亂無章，造成“王麻子”品牌資產嚴重分流和破壞，以及削弱消費者對“王麻子”品牌的忠誠維系，直接導致產品滯銷，僅合并當年就虧損100多萬元。

由于“王麻子”在經營中沒能緊跟市場的變化，鞏固住自己的品牌，產品創新跟不上，盲目的進行品牌延伸，導致了最后以破產收場。試分析： 1.從“王麻子”的破產案可以看出企業創新的重要性，請從理論上闡述創業創新的特點。

從“王麻子”的破產案可以看出企業創新的重要性，請從理論上闡述企業創新的特點。

（1）創新成功的概率非常低。

（2）復雜性。

（3）耗時性。

（4）急進、延遲和倒退。

（5）從需求出發。

（6）阻力的產生。

（7）直擊潛在的意識。

（8）執著者和斗士。

2.“王麻子”這一類的老字號企業應怎樣進行創新？

這類企業進入成熟階段，標志著企業的產品、服務有了一定的市場占有率，有了較強的市場美譽度。在這一階段，對于傳統產業領域的小企業來講，技術創新可以選用名牌戰略、聯合戰略及國際化戰略等漸進創新戰略。“王麻子”屬于這類企業，它應該堅持名牌戰略，維持并發展“王麻子”品牌。若要追求長久發展，則要走聯合化和國際化的道路。

此外，它還應進行管理創新，提高現代化的管理水平。案例12：“冠海海運”的發展之路

福建冠海海運有限公司，是從事國際、國內沿海、港澳臺航線運輸的具有獨立法人資格的全省規模最大的民營航運企業。現擁有包括好望角型，巴拿馬型，靈便型散裝船以及支線集裝箱船舶在內的各類船舶25艘，總載重76萬噸，至2003年底已成為全國運力規模第八的專業化航運企業。

作為一名從海邊長大的民營企業家，林財龍成功地引領冠海海運在激烈的市場競爭中，把一個民營航運小企業，發展成為一個以海運業為主，集科研、工業、商貿、旅游業、房地產開發為一體的綜合性企業集團公司，擁有全資公司、控股子公司、參股子公司10家，遍布在香港、上海、廣州、南京、天津、福州等各大城市。

1981年，林財龍動員自己的親朋好友，多方籌集資金，引進了冠海海運自己的第一條木殼船，就此拉開了發展的帷幕。新成立的小公司在對海運市場進行深入研究的基礎上，尋找市場的盲點，選擇了對本企業最有吸引力、競爭者最少的、貨源相對穩定的市場作為經營目標，給公司的發展作了準確的定位。將船小的劣勢轉化為優勢，利用大公司經營盲區，開辟大量以散雜貨為主的內貿及港澳航線。1983年全球航運市場急劇衰退，各大航運企業紛紛受到重創，地方航運小企業也面臨生存和發展的考驗。經過深思熟慮后，林財龍決定對公司進行資產重組，全部轉讓原先擁有的小船，回籠部分資金，再一次在民間及員工中積極融資，終于將13艘500噸級新貨船全部攬到冠海海運的旗下。從此，小公司闖進了波瀾壯闊的航運市場。

1992年，林財龍對船隊規模、運力結構、海陸資源配置進行了戰略調整——購買兩條2萬噸級的船舶。作為一個規模較小的民營企業，這是一個機遇和風險并存的決策。后來的實踐證明了冠海海運完全具備發展萬噸級船舶的能力，萬噸級船舶所帶來的規模經濟效益，是曾經經營過的小船所遠遠不能比擬的。

通過十年的努力，該公司已擁有了6萬噸級、3萬噸級等各類船舶總計約23萬噸的國內運力規模，占據了市場的一定份額。在這驕人的業績面前，林財龍已將目光瞄向了國際市場。在經過仔細的市場分析和可行性認證后，林財龍做出了購買14萬噸級好望角型投入國際鐵礦石運輸的重大戰略決策，走上了一條可持續發展的成功之路。試分析：

1.從“冠海海運”看小企業在創立初期應采取怎樣的策略？ 2.創立期的危機主要是資金短缺。此時，企業的發展目標是積累資金為其發展打下基礎。管理策略圍繞節約成本展開，注重技術的培養，注重熟練工人的培養，可以借鑒泰羅的科學管理方法，縮短產品生產時間，節約成本。本案例中，初期動員親朋好友籌集資金；轉讓小船，回籠資金；在民間及員工中融資。

3.企業發展的評價指標主要有哪些？對于“冠海海運”今后的發展，你有何建議？ 用來評價企業發展的指標有：員工數量、銷售額、資產規模、進入障礙、技術變化、競爭能力等。銷售額作為企業發展的標志之一，一般都呈現出增加的趨勢，所以將銷售收入作為其評價指標，具有普遍性。資產規模是指企業現有的總資產額或者固定資產額，隨著企業的發展，企業的資產規模會有所增加。

企業發展必然會使得企業的內部資源得到更好的整合，員工數量、銷售收入、資產規模等有所增加；組織結構更加完善；管理水平顯著提高。冠海海運今后要有長遠的發展，必須調整組織結構，提高管理水平和技術水平等。

案例13：從鄉鎮小企業成長為上市公司的故事――七匹狼

1985年，福建南方的一個海邊小鎮——晉江金井，出現了一家名為晉江縣金井勞務僑鄉服裝工藝廠的小企業，和當時其他的民營企業一樣，它也是掛著集體企業的名號，這就是七匹狼的雛形。用總經理周少雄自己的話說：“一開始只是做些小買賣，買賣布料等。后來慢慢積累，做了兩三年后，就萌發了做服裝的想法，開辦了服裝廠。”這樣的故事在上世紀80年代的閩南可以說是舉不勝舉。許多在貧困中苦熬了多年的閩南人，憑著一股最原始的擺脫貧窮的念頭四處打拼。

起初，做面料貿易，因為沒有經驗，加上看起來太年輕，難以讓別人相信他會做生意，因此沒賺到什么錢。但周少雄并不灰心，繼續等待機會，幾年的生意經歷，周少雄跑遍了大半個中國，吃夠了苦頭，終于攢下一筆錢。

在經營中，周少雄驚訝地發現，當地的服裝與海外那些胸前繡有商標的服裝價格反差很大。為什么不能靠自己的力量創出一個國產品牌呢？強烈的創業欲望在周少雄與他的伙伴心中萌發了。于是，7個年輕人坐在一起，琢磨起海外那些各種各樣圖形圖案的品牌來。經過一番激烈的爭論，最后選定了——狼！因為狼是非常有團隊精神的動物，具有機靈敏捷、勇往直前的個性，而這些都是企業創業成功不可缺少的素質。“既然我們是七個人一起創業，就叫‘七匹狼’吧。按閩南風俗，‘七’代表‘眾多’，是寓意生命、活力和勝利的吉祥數字，既象征著一個由奮斗者組成的團體，又體現了年輕人同心協力、矢志不移的創業精神。而‘狼’與閩南話中的‘人’是諧音，所以說非常巧”1990年，“

七匹狼”夾克進入上海“華聯”、“一百”等一線百貨大樓，不僅一炮打響，而且取得非常好的銷售成績。但很快，市場上就出現了不少仿冒者，這在當時的服裝市場上是非常普遍的現象，何況七匹狼也并非什么聲名顯赫的大牌，但周少雄卻以此為機會，大張旗鼓進行打假，將數家仿冒者告上法庭，一時間“真假狼之戰”成了上海、北京、廣州等地媒體的頭版新聞，七匹狼因此而聲名大振。打假事件讓他深知品牌的重要性。2001年，積蓄了數年實力后，周少雄終于爆發了自己的能量。就在這一年，七匹狼重新風靡全國。據當年全國商業信息及原國家內貿部統計局的數據表明，七匹狼的夾克市場占有率位居全國第一。2002年，他再次向業內展示了自己的雄心，力邀齊秦為形象代言人，從而將這年的明星代言熱潮推向了一個新的起點。2004年，福建七匹狼實業股份有限公司成為深市中小板第九只上市股票，這也是福建省第一家在深圳中小企業板塊掛牌上市的公司。試分析： 1.由本案看小企業發展過程中將面臨哪些風險？又將如何防范？

企業風險概括起來主要有經營風險、財務風險和投資風險。

防范：風險預測和識別；規避風險；轉移風險；分散風險；控制風險。2.企業在發展的不同階段可能面對不同的危機，聯系本案分析“七匹狼”所面對的危機及策略。

處于成長期的企業，管理水平、員工素質可能引發人才危機，急劇膨脹的業務可能導致財務危機、品牌和信譽危機。此時，企業的發展目標是迅速擴大其經濟實力，管理上應該根據環境的變化調整企業戰略，不斷引入人才，創造品牌產品，不斷提高市場競爭力。

案例14：麥當勞的公共關系活動

麥當勞非常重視公共關系，大力在報紙上尋找刊登消息的機會，這些消息有的是由人力制造出來的微不足道的消息，有的則是精心設計，顯示麥當勞威力的資料，如早年在美國的宣傳“所使用的面粉已可填平大峽谷”、“所用的番茄醬已相當于密西西比河的水量”以及后來的“將所賣的漢堡包連接起來，可來回月球幾次”等。

麥當勞還主動創造記者采訪機會，參加公益活動，獲得公眾注意。在麥當勞的公關手冊中，還提到在各個不同市場應采取的不同手段，如在以家庭為主的市場可將漢堡包所得捐給當地的學校做樂隊制服，手冊還指導加盟者如何爭取報紙報道各店的活動，如何爭取照片上報等。麥當勞每年捐出4%的營業所得，約5000萬美元用于各項贊助活動。

在連鎖店的公共關系中，社會關系是相當重要的一環，由于連鎖店各分號一般以一定區域的居民為目標顧客，它便需要和所在地的政府、社會團體或單位以及全體居民保持和睦的關系，根據各分店附近的商圈特性，人潮特性制定公關策略。麥當勞要求各連鎖店主參加當地的公益活動，如學校樂隊，童子軍醫院等。坐落在北京王府井的麥當勞分店還組織員工打掃天安門附近的地面。麥當勞還專門設有“麥當勞叔叔之家”，大部分建于兒童醫院附近，專門提供免費或低價的住宿環境，招待病童的父母。試分析：

1.麥當勞的這個案例，對小企業在處理社會責任與賺取利潤的關系方面有什么啟示？麥當勞的這個案例，對小企業在處理社會責任與賺取利潤的關系方面有什么啟示？

企業家們對社會義務的重視各不相同，大多數人接受一定程度的社會義務，但是，可能因為資金的壓力，許多人在社會責任與盈利之間偏重于盈利。社會責任與賺取利潤的關系應該是相輔相成的。3.小企業怎樣建立社會責任與道德規范？ 小企業怎樣建立社會責任與道德規范？

建設中主要考慮三個因素：

（1）企業文化的基本價值取向。

（2）領導的性質。

（3）對員工的引導。案例15：“冰山式薪酬”的利弊

有人曾為一家知名民營小型企業推薦過一位年薪要求達20萬的高層管理人才。當此人將應聘者的簡歷與待遇要求提交給該企業老總后,老總立即表示愿意接觸,并承諾待遇上的要求完全可以協商。面談后的第二天,老總即打電話來表示對應聘者各方面條件都很滿意。而當此人與應聘者取得聯系后,應聘者卻表示,企業老總雖然承諾年薪20萬元,但該公司也有一個不成文的規定,即所有員工的月固定薪水不超過4000元,至于余下的15萬元將以年終“紅包”的形式予以解決,他對這種不確定的支付形式難以接受。最后,由于雙方在薪酬支付方式上的分歧難以調解,只好不了了之。

目前,這種薪酬制度(主要針對經營管理人員)在一些民營企業中存在,在某些地方甚至還比較流行。有人將這種低薪水+大紅包的薪酬支付方式稱為“冰山式”的薪酬制度。浮出水面部分的薪酬稱為“每月固定待遇”,這部分報酬是看得見的,不僅僅是員工本人看得見,公司內的其他人員也知曉,但這部分薪酬的“體積”僅占整個“冰山體積”的一小部分。而沒于水下的那部分薪酬稱為“年終紅包”,這部分在平時是看不見的,公司內的其他人員(包括財務人員)都不知曉其具體的數額,而“水下體積”要遠遠大于“水上體積”。試分析：1.結合小企業的實際分析這種“冰山式薪酬”的利弊。利:

很多民營企業在初創階段,多由于資金周轉上的限制,在財力上還難以向員工支付較高的固定工資,只能等到年終或企業有一定盈余后再統一向員工支付。隨著時間的推移和企業的發展,這種薪酬制度就成為一種自然的約定,使一些老員工認可了這種制度的“合理性”,并在一定程度上解決了企業的資金周轉困難問題。

從財務“合理性”角度來看，紅包是企業逃避稅收的一種伎倆，或多或少地為企業與個體雙方所接受。另外,年終紅包可以更加緊密地與企業的經營業績直接掛鉤,使企業能夠更為有效地控制工資在企業盈利中的比重,不至于影響企業整體的盈利水平。

弊：

第一,不利于建立起一種具有真正激勵效果的薪酬體系。

第二,不利于營造一個和諧的組織氣氛。

第三,不利于吸引外來人才。

第四,不利于提高整體管理水平。

第五,不利于建立人力資源會計。

第五篇：管理案例分析作業答案

從董事長角度來看，他提的五年發展目標也是在分析了公司的基本狀況后提出來的。由于董事長對公司的生存目標另有想法，所以他提出的那些目標會存在一定的偏頗，很難說是合理或不合理。

目標設立中要注意：（1）目標要略高于組織當前的生產經營能力，并保證經過一定努力能夠實現；（2）目標要保證質與量的有機結合，盡可能量化組織目標，確保目標考核的準確性；（3）目標期限要適中；（4）目標數量要適中。

2、約翰董事長的目標制定體現了何種決策和領導方式？其利弊如何？

體現了個人決策、專制獨斷的領導方式。速度快，更能體現個人價值，且責任清楚。但由于個人擁有的知識、經驗和信息，以及能夠提出的可行方案往往有限，因此，個人決策比群體決策的精確性要差。

3、假如你是托馬斯，如果董事長張聽取了你的意見后同意重新制定目標，并責成你提出更合理的公司發展目標，你將怎樣做？

答： 首先要理順目標體系，使目標的結構科學化與合理化；其次要調整目標的內容，使目標與公司的資源相匹配；再次要確定關鍵目標，避免目標之間的相互矛盾。

作業三

一、樂百氏的組織結構

1、樂百氏的早期組織結構為什么是有效的，而后來卻不適應了？

樂百氏創立于1989年，當時企業規模小，采用直線職能制這種架構模式，可使樂百氏在創業初期得到快速穩定的發展。但隨著樂百氏的壯大，原來的組織結構已經顯得有些力不從心，領導方式也發生了變化，所以不適應了。

2、結合本案例，談談樂百氏組織結構變化的歷程。

從1989年創業到2001年8月，一直采用直線職能制，按產、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產品事業部制，雖然實施的時間不長，但為實施區域事業部制奠定了基礎；從2002年3月至今，采用的是區域事業部制，將樂百氏在中國的市場劃分為五大區域：西南、中南、華東、北方和華北，每個事業部都成了一個“小樂百氏”，從生產到銷售都建立起一套自己的獨立體系。

3、組織結構與人的心理與行為有關系嗎？為什么？

有關系。

因為結構是影響人們心理的主要因素之一，而心理狀態又是影響人們工作狀態的重要因素。結構影響人們心理的主要原因在于： 結構確定了人與人之間的關系，而這種關系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關系的處理心理與處理方式。結構也決定了人在組織系統的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責任的定位、利益的定位以及工作權限和方法的定位。

4、結合本案例討論各種組織結構的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結構？

（1）直線職能制組織結構

特點：以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門，從事專業管理，并作為該級行政主管的參謀，實現主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合。在直線職能制組織結構下，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業務指導和監督。

適用性：對于產品單

一、銷量大、決策信息較少的企業非常有效。

（2）事業部制組織結構

特點：事業部制組織結構是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個組織按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品設計、原料采購、成本核算、產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留從事決策、預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。

適用性：當總部的無形資產有巨大的吸引力且總部管理能力很強，同時分公司又有獨立的市場和獨立的利益時適宜選擇事業部制組織結構。

5、你從組織機構改革的實踐中得到了什么啟示？

組織變革一般分為適應性變革、創新性變革和激進性變革三種。適應性變革與漸進的變革，較容易為員工所接受。激進性變革是大規模的高壓力的變革，變革的代價很大，一旦成功，對組織的前途具有決定性的影響。創新性變革界于適應性變革和激進性變革之間，變革的范圍和程度也較大，可能會對組織產生比較大的沖擊。

二、星巴克：“人和”成就企業

1、你認為星巴克取得成功的最關鍵因素是什么？為什么？

星巴克取得成功的最關鍵因素在于充分調動了人的潛質。

人相對來說是一種變數比較多的個體，同一種激勵方法對于不同的人或是相同的激勵方法在不同的時間、不同的地點對于同一個，其結果都是不同的。美國哈佛大學心理學家威廉在對員工的研究中發現，按時計酬的員工其能力僅能發揮20%～30%；而受到激勵的員工，由于思想和情緒處于高度激發狀態，其能力可以發揮到80%～90%。星巴克正是掌握了這一點，在設置其激勵機制的過程中，完全根據員工的實際需要而設置相應的激勵方法，這有助于激發和調動員工的積極性。

2、星巴克對合伙人的激勵是從幾方面進行的？你認為其中最為有效的方式是什么？為什么？

星巴克對合伙人的激勵是從以下幾個方面進行的：（1）企業文化的渲染（2）咖啡豆股票計劃（3）優厚的工資和福利（4）創建學習型組織（5）暢通的溝通渠道（6）與員工的伙伴關系（7）員工的參與制管理方法，等等。

我認為其中最有效的方式是優厚的工資和福利。因為星巴克的工資不是一成不變的，而是隨著同行業的工資水平每年都會固定做一次調整，另外星巴克盡可能地照顧到員工的家庭，對員工家里的長輩、小孩在不同狀態下都有不同的補貼辦法，并讓員工根據自己家庭的實際需要而自由選擇福利方法，這些做法盡管成本不是很高，但會讓那些享受福利的員工感到公司的關懷并對此心存感激。

3、常用的激勵手段和方法有哪些？結合星巴克的案例談談如何提高激勵的有效性？

常用的激勵手段和方法有四種，分別是物質激勵、精神激勵、員工參與管理和工作豐富化。

為使激勵取得效果，在激勵過程中必需遵守一些原則。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。當人產生需要而未得到滿足時，會產生一種緊張不安的心理狀態，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就會轉化為動機，并在動機的驅動下向目標努力。目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態就會消除。隨后，又會產生新的需要，引起新的動機和行為。星巴克在設置本公司激勵機制環節中，嚴格按照員工的真正需要而設置相應的激勵手段和激勵方法，雖然其成本不高，但卻取得了良好的效果，并使其員工對公司心存感激。

作業四

一、諾基亞的工作團隊

1、請分析諾基亞工作團隊的構建有什么特點？

第一，關心下屬的成長。公司關心的是市場競爭力和業績，而員工關心的是個人事業的發展和對工作的滿意度。經理人應當充當協調員的角色，將員工個人的發展和公司的發展有機結合起來。如果只是對下屬硬性壓指標，是不會有好效果的。

第二，用人不疑，疑人不用。一旦授權下屬負責某一個項目，定下大方向后，就放手讓他們去做，不要求下屬事無巨細地匯報，而讓他們自己思考判斷，發現了問題由大家共同來

解決，如果做出成績是大家的。

第三，鼓勵嘗試創新。給下屬成長空間，讓他們敢于去嘗試，并允許犯錯誤。否則，下屬畏首畏尾，什么都請示領導，自己的主動性、創造性就沒了。

2、結合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構建高績效的工作團隊？

第一，高績效的團隊成員要具備“三心”和相關技能；第二，構建團隊的信任；第三，維持團隊人員的相對穩定；第四，構建和諧的高績效團隊必須以人為本；第五，團隊成員之間要有良好的溝通；第六，團隊要有一個領導核心；第七，建立有效的團隊激勵機制。

3、諾基亞采取了哪些種類的溝通方式？其對工作團隊起到了什么樣的作用？

正式溝通和非正式溝通。

作用：（1）提高管理者決策能力；（2）解決沖突，協調團隊行動；（3）有效溝通可以提高團隊效率，促進團隊的變革、創新。

4、員工俱樂部屬于哪種群體？它對于工作團隊會起到什么作用？

屬于非正式組織。

作用：（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業人員的穩定與團結；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協作關系。

二、華為的狼文化

1、華為“狼文化”的內涵是什么？

狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

2、華為是如何將“做實”的企業文化做實的？

華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。這么大的一個企業，急需依賴一個強大的精神支柱來把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力，那就是狼性文化。華為的“狼性”不是天生的。從培養“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業文化到“做實”企業文化，華為營銷人員用自身的發展經歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業“狼性”的培養是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環節都需要企業付出心血。

3、簡述企業文化對企業發展的重要性。

企業文化對企業的生存和發展起著重要的作用，首先，企業價值觀為企業的生存和發展確定了精神支柱；其次，企業價值觀決定了企業的基本特性；再次，企業價值觀能提高企業凝聚力，激勵企業員工釋放潛能．