第一篇：工商管理管理案例分析2011復習答案

《管理案例分析復習提綱》

終結性考核：50% 過程性考核：50% 考試形式:開卷

考試時間:90分鐘

備注：

1、考試知識點不限于《管理學》，而是針對工商管理專業所學的專業知識。

2、案例分析是仁者見仁、智者見智，沒有標準答案（復制一樣的答案會扣分）。如果沒有指定用什么理論來分析的話，你可以任意選用一種理論來分析。只要自圓其說就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。

3、一定注意理論要結合實際，學以致用。

一、考試題型：

1、案例選擇題：分值不定（每題3或4分），共40分，選項不定（案例2～3個）。

2、案例分析題：每題20分，共60分，案例2～3個。

二、重點復習范圍：（課本、復習指導冊、中央電大IP課件）

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）

分析：

（1）有三種可能方案： 方案1：品牌重新定位。

方法2：收購散戶小股東的股份，使潔麗公司控超過50%，然后找一流的廠商技術合作，或代理一流產品。方法3：尋找機會脫售持股。（2）方案的分析： 方案一：

利：可利用原有的銷售渠道、服務人員以及與經銷商的良好關系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標市場。

弊：因為市場變化快，進口關稅逐漸降低，會使整個企業轉型有較高的風險。方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷售渠道與服務人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場。Ⅲ．控股權擴大，經營方式較有彈性。弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態度不易掌握。

方案三：

利：避免激烈競爭，可將資金轉作他用。弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當可惜。（3）建議：

采用方案二，接受小股東的退股請求。本題的關鍵點是：

1、想要放棄原有的市場或產品，而進入全新的陌生領域，即僅靠創造新產品，而放棄原有產品來改善公司目前的狀況，都可能使企業受到更大的損傷。

2、產品的創新或多角度經營，也有可能為公司創造更好的將來，成敗的關鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準確。

2、誰來承擔損失（復習指導P27：大學生田野買書的案例）

3、艾琳化妝品公司（復習指導P25）

4、機床操作工的工作崗位職責（復習指導P10：組織崗位設計中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵

案例： 大明服裝廠廠長的領導行為

大明服裝廠因市場疲軟，經濟效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發現從去年3月份開始發給每人每月250元平均獎，并沒有提高職工的勞動生產效率。她便決定取消這筆獎金，以減少生產成本。可是消息剛一傳出，廣大職工便怨聲載道，生產效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經濟效益全面回升，使企業走出了困境。問題：

1.平均獎與獻計獎有什么不同? 2.用權變理論來分析趙茹的領導行為。

1.平均獎與獻計獎的區別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。根據赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產率并未因之而提高，但一旦被取消就會導致職工的不滿意，嚴重影響廣大職工的積極性。而獻計獎是在職工沒有不滿意的基礎上，按照職工們共同的需要即把企業搞好來進行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產生出更大的積極性。

2.服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據組織內外環境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領導人，首先根據市場變化來尋找問題的根源，這是從企業外部環境特征著手。然后根據職工的情緒狀態，便決定撤銷原決定，增設獻計獎，這是考慮了企業內部環境的特點，按照豪斯的途徑—目標理論，她的領導方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領導人在一起也難以對付的情況下，常常發動職工群眾獻計獻策，團結奮斗，共渡難關，奪取勝利。

6、賈廠長的領導行為（復習指導P8，但參考此處！）

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、賈廠長在制定新的規章制度時，剛開始由于沒有很好地調查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？（A）

A 經濟人假設理論

B 社會人假設理論

C 自我實現人假設理論

D 復雜人假設理論

2、如果賈廠長認定要用經濟杠桿來管理員工，你認為他應該怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規定，才能既保住領導威信又使員工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規定

B．恢復原來遲到懲罰早退不罰的規定

C．執意堅持遲到不罰早退懲罰的規定，以維護領導威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清新規定執行的障礙

3、請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬于哪種類型？（B）

A．壓榨和權威式 B．開明和權威式 C．協商式 D．集體參與式

4、利克特的領導行為理論被稱為（C）

A．連續流理論 B．管理方格圖 C．管理系統理論 D．四分圖理論

5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？（B）

A．原型啟發 B．心理定式

C．功能固著 D．發散思維 問題：

1、賈廠長為何會作出案例中的決定？運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？

答：該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2，即開明權威式的領導方式。

2、如果你是賈廠長，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障礙。

7、王震業現象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結構為（C）

A．事業部制 B．職能制 C．直線職能制 D．矩陣制

2、王廠長上任后，該廠是按(C)劃分部門的。

A．產品 B．工藝流程 C．職能 D．行業

3、通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。

A.5層，3～9人 B．4層，6～8人 C．3層，5～9人 D．6層，4～8人

4、王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長(B)。

A．工作不負責任，隨便授權

B．具有現代管理觀念，善于在工作中適時授權，集中精力制定戰略決策 C．在其位不謀其政 D．表面上分權，隨便授權

5、王廠長實現分權的途徑是（C）。

A．制度分權 B．在工作中授權 C．A+B D．以上都不對

6、王廠長讓兩位車間主任免職，說明了(C)。

A．王廠長獨斷專行

B．王廠長在選配人員時注意因事設職與因人設職相結合 C．王廠長在選配人員時，注意因材施用

D．這兩個人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好 5．新港船廠的成功首先是以為(A)。

A.管理制度的現代化

B．人員文化素質高

C．王廠長管理水平高

D．新港船廠技術先進

6、思考王廠長的領導作風

按照管理方格圖理論，王廠長的領導作風應是9·9型的，即團隊式的管理風格。（參考教材P157-158）

8、齊山市帳篷廠的選舉**

案例： 齊山市帳篷廠的選舉**

企業概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續４年利潤超百萬元。從初創的艱難起步，到現在達到并保持了同行業中的領先水平，這一成績主要應歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現年50歲，年富力強，在輕工行業工作了20多年，在領導和同事中間留下了踏實肯干的印象。90年代初，他被調任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責全廠的重任。上任之初，他狠抓產品質量，勇創品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業普遍不景氣的情況下，他意識到設備落后是本廠發展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準備引進新的生產設備。與此同時，他還采取措施完善職工的生產、生活設施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。

選舉**

1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應上級發揚職工民主的號召，決定進行民選廠長試點。經研究，帳篷廠的基礎較好，王廠長又在企業界影響較大，因此決定在帳篷廠試點。經過征詢廠領導的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司領導又于3月14日招標答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領導信心十足，邀請了同行業準備試點的企業進行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進行采訪，以擴大影響。進行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘的，在場的總公司領導也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權或亂投。

職工的看法

是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領導高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。

王展志受到的打擊是沉重的，他準備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡就比較清楚了。

青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業上，把廠子當作自己的家。但他工作方法簡單，態度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發脾氣。他一天到晚都在忙著廠務，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經常背地里發牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當敬

畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟，因而從各方面都相當支持王廠長。而且廠長在企業界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規章制度。計劃組織都嚴格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進行消極怠工。而職工認為這次選舉是一個絕好的發表意見的機會，能引起總公司關注，并希望能換一個工作作風不一樣的廠長。

張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優秀廠長，卻得到這樣的評價，在當前的形勢下，這樣的同志已不適合再當廠長。經過研究，初步定下將其平調到總公司擔任行政職務。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業領導對此產生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認為，像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現在不是太多，而是太少。他是有一些缺點與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業不太景氣的環境下是難能可貴的。他們認為王展志繼續擔任廠長比較合適。

下午，勞務公司經理、服裝公司的退居二線的經理等人也來了，這下事情更加復雜了。他們說他們幾個二級企業的廠長經理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當廠長？不如早撂擔子算了。服裝公司經理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認為王廠長治廠有方，雷厲風行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子。

總公司的幾位負責人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點。而職工代表在肯定王廠長的優點的同時，也尖銳地指出他的缺點，認為再由他擔任廠長已不合適。總公司的負責人及帳篷廠的中高層領導都參與了對話。總公司連夜研究對策。

選擇題

1.根據案例提供的情況,王廠長的領導作風屬于（A）

A.壓榨式集權領導

B.仁慈的集權領導

C.協商的民主領導

D.參與的民主領導

2.發生這種事件的主要原因在于（D）

A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用

B.中國的國有企業職工被慣壞了

C..職工的要求太高,沒有看清以后的后果

D.組織內的溝通不充分

3.發生這種事件說明（C）

A.國有企業的廠長不應該由該企業的職工選舉產生.B.所謂民主選舉根本沒有必要

C.企業上級部門在沒有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯誤的D.對于經過民主選舉的方法產生廠長的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長的上級領導你應該怎樣做（C）

A.與案例中的做法相同,讓他到機關做行政工作

B.召開全體職工大會,對青年職工的作法進行批評,并采取斷然措施任命王廠長繼續做廠長

C.重新任命王為廠長,給他一年時間改進工作作風.一年后在青年職工內進行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務,則下崗自謀出路.5.如果你是王展志,并繼續擔任廠長，你應當采取什么樣的行動？（A，D）

A.建立青年職工委員會,負責收集和解決青年職工的生活和工作問題

B.放松工作的嚴格要求,以博得青年職工的好感

C.要經常利用業余時間,采用娛樂形式和青年職工進行交往.D.選拔青年職工做紀律和制度實施的負責人

案例分析內容與要求

啟發思考要點：（1）管理者與領導者的聯系與區別；（2）企業領導者如何發揮領導職權；（3）領

導者應付危機的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領導者的一致性都是指揮協調別人的人。但領導者不僅可以在正式組織中產生也可以在非正式的組織中產生。（2）領導者發揮領導職權很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領導者在危機面前應表現出比其他人更強的應對能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓（復習指導P17）

10、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）

案例： 愛華公司里的員工溝通問題

小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現得冷漠疏遠。開始，她認為李明是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯絡。

但隨著中西部地區營銷主管的任命，所有這一切都結束了。小花一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是李明的意見被認為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都 受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測—李明對決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關系冷了下來，持續了一個多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”

小花開始不承認，她否認她同李明之間的關系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道。”李明驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。

威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區好得多的地方。”

小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”？在喝咖啡的時候，小花向李明訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、小花和李明之間產生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人

C．由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾

D．李明把馬德給安全地踢走了

2、愛華公司在中西部地區營銷主管的職位由誰奪得？（D）

A．小花

B．李明

C．威恩

D．馬德

3、公司領導者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）

A．轉移目標的策略 B．委任態度開明的管理者

C．鼓勵競爭 D．重新編組

4、根據案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關系？（B）

A．平等的原則 B．競爭的原則

C．互利的原則 D．相容的原則

5、愛華公司的團隊精神應該包括哪些主要內容？（ABC）

A．團隊的凝聚力 B．團隊合作的意識

C．團隊高昂的士氣 D．個人英雄主義 用群體沖突理論來分析：

（1）小花和李明產生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個性上的因素。

（2）威恩通過采取行政手段創造溝通環境、提供準確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。

（3）從個人和領導兩個角度來分析如何改善人際關系。

1．小花和李明之間產生矛盾的原因是什么? 小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產生矛盾，最終雙方由職權之爭引發沖突。2．威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行? 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，在促進溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點，并促進小花和李明之間溝通信息，協調認知。3．本案例對如何處理人際關系有何啟發? 改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。同時，也可以認識到：明確的溝通目標和恰當的溝通技巧是改善人際溝通所必不可少的前提條件和手段。

11、重慶市燕祥醫藥有限公司的沖突管理（復習指導P37）

12、飛龍集團的失誤

案例12 飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬 元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱 點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采 訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才的四大失誤”。⑴沒有一個長遠的人才戰略。市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略 性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養人才的規章；一個市場經濟競爭的前沿企業，竟沒有實現人才管理、人才 競聘、人才使用的市場化。人員素質的偏低，造成企業處在一種低水平、低質量的運行狀態。企業人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的

快速發展 的整體。人才結構的不合理又造成企業各部門發展不均衡，出現弱企業、大市場、弱質檢、大生產、弱財務、大營銷等發展不均衡或無法協調發展的局面，經常出現 由于人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發展。由于沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才儲備，所以在企業發展中經常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。⑵人才機制沒有市場化。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養人才。長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質偏低、企業難以高質量運行的錯誤。⑶單一的人才結構。由于專業的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，并且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。⑷人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象——弱帥強將。造成這一現 象的根本原因在于集團內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現軍閥割據，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業蔓延。問題：

1、請結合案例，談談企業應如何建設自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰略規劃？

答：如果把人比作水，企業比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學者說：一切自然災難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災難，實 際上，世界上任何形式的災難，大都是“人的災難”，這其實才是最為可怕的。只有人的災難被化解了，人生的希望、企業的希望，也就會隨之降臨。做企業的人，不可能不知道“人才對企業的至關重要性”，飛龍集團的創始人亦然。但為什么有不少的企業因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長或總經理為核心的企業決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質作用，在企業中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業 行為風格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權威的決策風格等。在企業的發 展過程中，都會導致人才結構不合理、缺乏企業所需要的人才、人才素質偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業人才近親繁殖等現象。

（2）企業中負責人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學方法、程序的有效培訓。“葫蘿卜吃一節開一節”，缺乏企業 所需要的人力資源戰略規劃、沒有企業所需要的人才結構的有效分析。企業就會因為高的人才流失率、人才不能為企業創造利潤等，而致使企業極大地提高企業所需 要的人力成本，造成嚴重損失。

（3）由于企業采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。

飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業的失誤，而是我國大部分企業在相當長的一段時期內，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認為，企業在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作。（1）企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標準、原則。（2）按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘 技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。

2、通過案例分析，你有什么體會？請說明開發和管理人力資源的重要性。

答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需 要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。

通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：

（1）通過合理的管理，實現人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。人的使用價值達到最大＝人的有效技能最大地發揮。

（2）通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。（3）培養全面發展的人。

實際上，現代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認為現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面：

（1）對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。

（3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。

（4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

13、誰是派往海外子公司的最佳人選（復習指導P41）

14、浪濤公司（課本P124）

【問題】

1.浪濤公司組織結構調整前的組織結構是（B）

A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業部制

2.浪濤公司由于產品多樣性需求重組后的組織結構是（B）

A.直線制 B.事業部制 C.職能制 D.矩陣制 3.事業部制的特點為（D）

A.統一決策、分散經營 B.事業部制適合于超大型企業 C.各事業部通常是獨立核算的利潤中心D.以上三者都是

4.對于公司總裁從分權到集權的做法，你認為最合理的評價是（C）

A.他在一開始分權是對的，公司發展到一定程度后，通常都會要求組織結構進行調整 B.他在一開始就不應該分權，分權通常都會導致失控

C.他的分權和組織結構調整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁 D.他后來撤回分公司經理的某些職權的做法是對的，避免了一場重大危機 5.根據公司的發展，你認為該公司最可能采用的部門化方式是（A）

A.產品部門化 B.地區部門化 C.顧客部門化 C.業務部門化

6.總裁在設立8個獨立的分公司時，你認為其最大的失誤是（B）

A.沒有考慮矩陣結構等組織結構

B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權職責劃分問題 C.根本就不應該設立獨立的分公司

D.既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經理進行廣泛的溝通

7.當總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠時，他撤回了分公司經理的某些職權，這是行使了（A）

A.直線職權 B.參謀職權 C.職能職權 D.個人職權 8.你認為本案例最能說明的管理原則是（C）

A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C.集權與分權相結合的原則 D.權責對等原則

9.公司總裁決定收回分公司經理的一些職權，強調以后總裁擁有下列決策權：超過10萬元的資本支出；新產品的研發；發展戰略的制定；關鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于（B）

A.程序性決策 B.非程序性決策 C.戰術決策 D.業務決策

10.如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權與分權的關系向總裁提出你的建議。

（1）集權是指決策權主要集中在組織的較高管理層次上；分權是指決策權主要分散在組織的較低管理層次上。

（2）集權和分權對組織來講都是不可缺少的，但集權與分權是個相對的概念。也就是說，完全集權或完全分權的組織均難以有效地運行。

（3）作為公司總裁的助理，可根據以下因素來決定一個組織是更為集權還是更為分權，并提出相應建議。當環境穩定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經驗；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險；企業規模大；企業戰略的有效執行依賴于高層管理者對所發生的事擁有發言權時，可建議采取集權方式。

當環境復雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經驗；低層管理者要參加決策；決策的影響相對小；公司文化容許低層管理者對所發生的事有發言權；公司各部在地域上相當分散；企業戰略的有效執行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權方式

15、“銥星”的隕落（復習指導P22）

16、美國明尼蘇達礦業制造公司（課本P291：創新先鋒3M）

答案：

1、C

2、A

3、D 4現代高科技越來越成為經濟發展的首要因素。技術已經成為了未來企業競爭的制高點。在企業技術創新管理中，應該給予創新關鍵人員足夠的自主權，讓他們能夠相對獨立的開展創新工作，營造良好的創新環境和企業文化，建立制度加以保障和鼓勵，并重視對員工的物質和精神激勵，同時允許員工在創新過程中錯誤和失敗。

17、銷售部經理人選

案例 銷售部經理人選

S實業公司是一家電子計算機芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設在廣州市，其銷售網點遍及北京、上海、武漢等地，用戶達八千余家，每年的銷售業務以50％以上的速度遞增。S公司中設有產品、銷售、服務、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設有分部，負責當地的銷售業務。

S公司總經理邵剛現在面臨一個難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定。現在，急需任命一位銷售部經理來代替楊帆。同時，邵剛從這件事中得出教訓：為公司長遠利益著想，必須從現在起著手培養后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不致于出現一個人走，整個部門都得進行大變動的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經理未來接班人的人選。可是，問題并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急！

邵剛首先考慮銷售部經理人選。他私下認為現任副經理于多不錯，可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對，他記得前天開會的情景。當時他把想法向公司其他部門負責人宣布時，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現堪稱一流。”人事部經理周林發言道：“于多這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永

不畏縮，也能立刻適應新情況，但我認為他擔任銷售部經理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當經理，我擔心他日后和下屬關系搞不好而導致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學畢業生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學歷的人來擔任經理表示不服氣呢？另外，現在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管于部都要求有較高學歷。我們這樣做，會不會自毀公司形象呢了？”

產品部負責人插言：“我認為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態度令人感到有點不安。他可能無法進行正確而實際的市場調查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發展是非常重要的。我也認為他不宜出任公司銷售主管。”其他幾個人也同意這種看法。

邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多，但其結果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目全非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，尊重下屬意見。為了公司長遠發展著想，他或許應該換一個人選？可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失呀！想到這些，邵剛就覺得心緒難平。

邵剛又想到銷售部另一位副經理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團結下屬，能讓手下一群人很好地結合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚：“我們開始并不想與貴公司合作，因為我們認為貴公司在這一方面經驗不足，但你們的代表胡波先生，把我們說服了。而結果也證明，合作對大家都有利。”如果讓胡波出任銷售部經理，似乎順應民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時做事不夠果斷，缺乏領導魄力。他有時心太軟，在他手下，有幾位表現欠佳的銷售員，按理說應該把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續留在銷售部，干些不重要的事情。關于這件事，財務主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據理力爭，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔任銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

邵剛下一個想到的是現任西安分部負責人張慶。張慶計算機專業畢業，懂技術、頭腦聰明，從事銷售工作以突進步神速，積累了不少管理經驗。去年被公司任命為西安分部負責人。他上任以來，西安分部的銷售業績突飛猛進，大大改變了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關。信的主要內容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機會給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”。現在居然鬧得滿城風雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同，在提拔干部時不能不顧及到社會影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用，用于必要的業務開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當呢？難道就沒有比吃喝更好的方式嗎？

正當邵剛沉思時，周林走了進來。他興沖沖地對邵剛說：“經理，既然我們對現有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷售部經理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機會把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可把握時機，擊敗M公司呀！”

邵剛聽后，覺得這也不失為一個解決問題的辦法。但他認真考慮后，又覺得不太妥當。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應不應該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務問題？如果任命她為銷售部經理，是否能理順各種關系，很快熟悉本公司的業務，有效地開展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行?? 問題：

1、如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問題？請給出有說服力的解決方案。

答： 關鍵是要在分析外部環境與內部條件的基礎上，進行管理人員的選聘與培養。具體措施：

（1）考慮因事設職與因人設職相結合。銷售經理這個職位需要有較強的實際市場調研能力、分析能力和與較強的人際交往能力。

（2）在根據組織的整體利益和目標的實現進行滿意的人選決策選人財時重視“用于之長”的原則，于胡、張、王各有利弊。考慮到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應盡快選出合理人選。

（3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后，應果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題，今后應根據需要與實際情況，采取有效培訓方式對后備人員進行培訓。

（4）沒有十全十美的人，高層管理者應根據組織的整體利益和目標的實現進行最合理的人員決策。

2、為了避免今后再出現這種波動局面，邵剛應在主管人員的配備上做哪些工作？

人員選定后，公司應建立有效控制、做好管理人同的培訓、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協調與溝通。

18、波音公司的新計算機系統

案例

波音公司的新計算機系統

1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統的目的是要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。

波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統的技術方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。

培訓協調人在實施培訓計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術培訓不能保證新系統的成功運行。”這個新系統的用戶需要掌握和處理當系統投入運行時他們將經歷的變化的手段。這個培訓小組想做到，通過培訓將系統運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰：這些人中有一半人在貨棧工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓計劃的性質時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內部培訓部，可以由內部培訓部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內對700名雇員進行培訓可能需要一個適應這個培訓計劃運作要求的咨詢、培訓、開發公司的服務。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式，如研討班，錄象教學，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設計大規模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實施研修。

但是，在決定究竟是由公司內部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前，波音公司認為必須使實際培訓目標更明確。例如，除純技術方面的培訓之外，還需要使使用計算機系統的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統得到數據輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關人員了解他們的需求。問題：

1、你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？

答：員工培訓包括崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓和業余自學四種類型。建議以在崗培訓為主，鼓勵員工業余學習，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓。

2、如何確定具體的培訓目標？

答：培訓目標即培訓結束時受訓者應掌握哪些技能或目標。也就是說，零部件部門應掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓才能做好、有效。

3、你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？

答：二者結合。以自主為主，結合外部咨詢機構。（自己展開）

4、無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。

答：培訓計劃設計要考慮以下幾個問題：明確培訓對象；確定培訓目標；確立培訓時間；落實實施機構；選擇合適的培訓方法；培訓設施。（需要略展開）

19、前景內燃機公司的激勵問題（復習指導P19）

20、肯德基炸雞進入中國市場的秘訣（課本P68）

1、宏觀市場環境（人口環境，含人口總量、人口地理分布等）、經濟環境和自然環境等環境分析。比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點，并結合針對競爭對手的策略“跟進策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環境分析功勞。

2、市場調查和市場預測在環境研究中的地位和作用主要是在環境研究中處于先導作用，地位十分重要。

市場調查和市場預測的作用主要綜合體現為以下幾個方面：

（1）市場調查和市場預測為制定科學的計劃和政策提供依據。具體來說，一方面，國民經濟和社會發展計劃和規劃必須依據統計資料，即必須根據我國過去和現在的各種國民經濟和社會發展的統計指標，結合實際來制定計劃和規劃，否則就會脫離實際，缺少科學性和可行性。市場調查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產的數量、結構和商品的供求關系等。另一方面，國民經濟和社會發展計劃和規劃必須依據經濟預測結果，即根據對未來一定時期經濟情況的預計和估計，來制定各項計劃與規劃，否則也會脫離實際，缺少科學性和可行性。

（2）市場調查和市場預測是管理決策和提高經濟效益的必要條件。經濟調查和預測的主要內容之一就是對市場做出科學的調查和預測，為此才能使科學的決策有根據，有基礎，使決策取得預期的效果。同時，市場調查和預測在提高經濟效益方面起著重要作用，即根據市場調查和預測結果所進行的商品營銷活動，大大減少了盲目性，增強了自覺性，必然給商品營銷部門或企業帶來較高的經濟效益，也促進了商品流通，滿足了消費者的需求。

（3）市場調查和市場預測對社會生產的合理化起到了促進作用。市場調查和預測不但是決定各生產部門生產總量的重要依據，而且是搞好各生產部門間生產聯系的重要依據。

（4）市場調查和市場預測對促進和滿足消費需求的顯著作用。通過市場調查和市場預測，可以全面系統地了解需求狀況，包括需求數量、需求結構和需求發展變化的規律等，向生產部門或生產企業提供可靠的信息，才能使消費者各種需求得到滿足，使生產和消費結合的更為緊密

21、年度銷售計劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時的參考內容）

1、選C

2、首先，按照計劃工作的程序（見P74）來科學的制定計劃，即估量機會→確定目標→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計劃→編制預算等程序。其次，要掌握先進的計劃工作的方法（見P77），如滾動計劃法、甘特圖法、網絡計劃技術和投入產出法等。

22、漢諾公司的成功之道（課本P79）根據案例所提供的材料，回答下列問題：

1、上述漢諾公司采用的控制方法主要是什么，體現在哪幾個方面？

答：公司對各工廠的控制主要體現在預算審批、內部報告管理和協調會三個方面，而這三個方面都屬于財務控制方式。

2、“公司執行部每月召開一次工廠經理協調會，處理部分預算偏差，交換市場信息和降低成本的經驗，發現并解決本執行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執行部總經理會議，處理重大預算偏離或作出相應的預算修改，對近期市場進行預測，考察重大投資項目的執行情況，調劑內部資源”，這屬于什么控制方法，進行簡要分析。

答：屬于內部審計。這是一種由組織內部的審計人員對組織的會計、財務和其他業務活動所做的定期和獨立的評估。也就是說，內部審計工作不僅兼有外部審計的內容和目的，而且還需要對組織發展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與計劃的遵循程度進行評估，并提出改進建議。所以這是一種內部審計。

3、漢諾公司通過切實有效的財務控制，使公司的銷售收入和利潤呈現穩定增長的態勢。公司總部也從煩瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰略決策、公共關系、內部資源協調、重大項目投資等工作，這從另一個角度來看，也反映了控制的什么原理？對你的選擇給予恰當的解釋。

A ．反映計劃要求的原理 B ．控制關鍵點原理

C ．控制趨勢原理 D ．控制的例外原理

答：B。因為控制不可能面面俱到，事無巨細同等對待，因此，在控制過程中，領導者必須選擇特別關注的地方，以確保整個工作按計劃按要求執行。那些需要管理者特別關注的地方就是關鍵點，而戰略決策、公共關系、內部資源協調、重大項目投資等工作都是公司最主要的事務。4 ．通過對本案例的學習，你是如何理解控制與管理的關系的？

答：從案例中可以看出，控制對于該公司的重大意義。控制是組織的一項重大管理活動；沒有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制職能是管理活動的基本職能之一。

23、忙碌的生產部長（課本P63）

1.王雷和張立分別是這家企業哪一層次的管理人員？（B）

A.高層和中層的 B.中層和基層的 C.高層和基層的 D.都是中層的

2.關于鎖裝配不善問題，公司總經理應該首先責成誰負起最終責任？這依據的是什么原則？（C）

A.裝配車間主任，監督職責明確原則 B.裝配車間的工人們，執行職責明確原則 C.生產部長，責任的不可下授原則

D.依據責權對等原則，沒人該對此負責

3.王雷向總經理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現的活動或職能性質：（）

A．計劃 B．領導 C.組織 D.非管理 E．組織 F．控制

4.依據王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣（不嬴不虧）？如果按照王雷的方案對生產活動進行調整，下半年的盈利將會怎樣（盈利400萬）？

5.勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B）

A.人際技能 B.技術技能 C.概念技能 D.根本不需要管理方面的技能 6.產品更新換代和制造工藝改進都對管理工作的職能和技能有些什么要求？（D）

A.它們都是技術方面的問題，與管理工作無關

B.它們都涉及到管理中的決策職能，所以只要具備概念技能就可做好該類工作

C.它們是純粹技術領域內的業務決策，做好該項決策需要有一定的管理技能，但主要限于技術技能方面

D.技術領域的決策是一項富有挑戰性的管理工作，要求同時具備概念技能和技術技能，甚至有時還需要人際技能

7.打電話請供應廠商來換一臺同目前用壞的機器一樣的設備，這是設備簡單替換問題，需要的管理技能主要是（B）。

A.概念技能和技術技能 B.人際技能和技術技能 C.技術技能 D.人際技能和概念技能

24、喬森家具的五年目標（課本P82）

問題1：你認為約翰遜董事長為公司制定的發展目標合理嗎？為什么？ 答案：當然不合理：

1、作為戰略研究探討會，應該把困難和問題作為課題來探討和研究，而不是嚴厲得到批評；

2、“會上首先”作出發展目標，違背了會議的功能——研究探討；

3、臥室和會客室家具經營近10年了銷售量只不過是翻兩倍，而面臨嚴重困難的要求100%，非困難五年只需增長的20%，顛倒了。

4、既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產費用”只能控制提高率不超過多少%。

5、生產線尚未建成，就定具體年目標，有點讓人摸不著頭腦。問題：2.喬森家具公司的市場經營情況怎么樣？

答：企業有多個產品 但是不同產品在市場中所占的市場份額不同 可以用BCG分析 問題：3.喬森家具公司內部存在哪些問題？

答：內在問題存在戰略目標不統一，管理層缺乏凝聚力，產品市場份額差異過大，銷售團隊思想代謝，生產技術有待于提高，人力無法完全滿足企業需要，企業缺乏新產品。4你如何看待約翰先生提出的目標及與托馬斯的分歧？

答:約翰先生提出的目標過于主觀，缺乏宏觀及微觀環境的分析，不能滿足S.M.A.R.T.的標準。?兩人的分歧最主要的原因是在于，一個是老板一個是職業經理人，約翰先生已經想轉賣公司，對自己的公司已經沒有了感情，不了解企業實際的情況，而托馬斯先生是一位職業經理人，最根本的任務是“股東利益最大化”，而不是滿足一個人的要求。

這種矛盾直接引發企業執行力下降，甚至失去核心競爭力。5.你能為解決這一問題提出建議嗎？

答:多多與員工溝通，了解實際情況，進行內外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業文化，提高團隊的凝聚力及士氣，從新共同制定戰略，企業必須保持目標一致性，從而保證較高的工作效能。

25、年輕人辭職引發**的案例（復習指導P21）

中央電大IP課件網址：

期末復習指導

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/14/index.html 第一章 管理概論

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/04/index.html 第二章 計劃

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/05/index.html 第四章 戰略管理

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/06/index.html 第五章 組織設計

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/07/index.html 第六章 人力資源管理

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/08/index.html 第七章 領導行為

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/09/index.html 第九章溝通

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/11/index.html 第十章 群體行為

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/12/index.html 第十三章 管理創新

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/13/index.html

第二篇：管理案例分析復習材料

一、判斷試題（每題2分，共10分）

1.管理案例的真實性是指對于企業實際發生問題的提煉和掩飾性處理。（）

2.案例不同于實例，是因為案例比實例所包括的范圍廣泛。（）

二、簡答（每題5分，共20分）

1.為什么說案例教學最重要的特點是具有“啟發性”？

三、案例分析（每題35分，共70分）

惠普公司的組織變革

要成功地精簡一個公司行政機構的層次，其難度常被比喻為教會一只大象跳舞。但是，惠普公司曾經的首席執行官約翰·A·楊卻在自己的任期內大刀闊斧的推行組織結構改革的管理模式。

在20世紀90年代初，楊開始認識到公司的多層級機構導致決策遲緩，公司對市場反饋緩慢。他聽說，公司在開發一組高速計算機工作站時，因為在技術決策問題上無休止地開會，結果是開發進程延期了一年多。惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內部委員會出現了為給公司開發出的第一代計算機軟件取個名字，用了9個委員會，近100個人討論了7個月時間。

楊決心改革公司的這種多層次結構，徹底解決這一問題。他取消了公司的委員會機構設置，采取措施實現組織扁平化。他將計算機業務劃分為自治的兩個集團：一個集團經營通過代理商銷售的個人微機、打印機和其他產品業務；另一集團負責向大客戶推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的銷售和營銷隊伍。

結果是這樣的，一位現在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經理評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產品更快地送出去。”惠普公司的季度利潤增加了49%。

問題：

你認為能實現這一變革最主要的原因是什么？

試題參考答案及評分標準

一、判斷試題（每題2分，共10分）

1.×2.×

二、簡答（每題5分，共20分）

案例教學要求學生對具有場景的管理案例進行分析研究，在把握事物內在的必然聯系中萌生創見，這時，學生成為教學過程中的“主人”，他們在抒發己見的同時，也以高度的積極性和主動性表現自我。這就是案例教學所具有的啟發性。其對于提高教學質量，培養學生獨立思考以及創新思維都具有重要意義。（回答簡答題，要求簡要說明問題或自己的觀點即可，無需展開敘述。）

三、案例分析（每題35分，共70分）

要點：要實現這種變革，一定是組織的主要領導明確目標，大力支持，并能采取有效措施推行。

（案例題沒有標準答案。評閱標準主要有學生的觀點、學生引用理論的正確性、回答的思路、闡述的清晰以及論證的充分程度等。）

第三篇：管理案例分析復習

《管理案例分析》期末復習指導

（一）教學主要內容

按照教學大綱和教材的體系結構，本課程的主要內容分為二個部分：

1、第一部分（第1－3章）是管理案例分析的理論方法、開發等知識介紹；

2、第二部分（第4－12章）分專題介紹企業戰略管理、營銷管理、人力資源管理、資本經營管理、生產管理等。

(二)各章節教學要求

第一章管理案例概論

1、了解:管理案例的內涵與作用P1-P132、掌握:管理案例教學的特點P14-P16

第二章管理案例的分析方法

1、了解: 管理案例分析的基本原則。P17-P192、掌握: 案例分析的必須注意的要點與問題。P26-P293、重點掌握：案例分析的過程、方法。P19-P26

第三章管理案例的開發

1、了解: 案例撰寫的準備。P30-P372、掌握: 案例寫作P37-P

43第四章組織結構設計

1、了解: 組織結構設計的要點。P44-P462、掌握: 案例：新東方的組織變革之路P46-P57

第五章戰略管理

1、了解:戰略與戰略管理的基本理論。P59-P622、掌握: 案例：聯想集團的戰略擴張。P62-P773、重點掌握：鵬宏公司多元化發展的困惑P77-P8

2第六章領導決策

1、了解:領導決策的相關理論。P83-P862、掌握:案例：“一個人說了算”的決策P86-P923、重點掌握：案例：郵政局的新領導。P93-P97

第七章營銷管理

1、了解:營銷管理相關理論P101-P1032、掌握:吉利品牌的建設P104-P117

第八章組織文化

1、了解:組織文化相關理論。P124-P1252、掌握:同仁堂的中醫藥文化。P125-P1353、重點掌握：華為的狼性文化P135-P138

第九章人力資源管理

1、了解:人力資源管理的相關理論。P139-P1412、掌握: 上海中龍公司的人才流失P151-P157

第十章資本運營管理

1、了解:資本運營的相關理論P158-P1602、掌握:大商集團的南征北戰P160-P1743、重點掌握：國美電器的擴張模式。P175-P180

第十一章生產管理

1、了解:生產管理的相關理論P182-P1842、掌握:宜家的360管理。P184-P20

1第十二章綜合案例

1、掌握:萬科的發展之路、一個工人的富士康8年。P209-P22

4第二部分期末復習綜合練習題

一、判斷正誤

1.擬定案例撰寫提綱，主要是安排案例撰寫的時間。（×）

2.按編寫方式，案例可分為自編、翻譯、縮刪和改編等類型（√）

3.案例教學法，是由美國西北大學在20世紀20年代借鑒法學“判例法”開創的。（×）

4.對管理案例的一個基本要求是：案例中應包含一個或數個管理問題，啟發學生思考。（√）

5.案例寫作原則中的仿真原則是指案例作者根據企業實際自己杜撰案例中的人物和內容，設計案例作者關

心的問題。（×）

6.按照編寫方式，案例可以分為單一職能案例與多職能綜合性案例兩類。(×)

7.高結構性案例主要是指篇幅較長的，內容比較全面和復雜的案例類型.。(×)

8.在案例學習中，談判法主要只是由案例學習者扮演案例企業中的甲乙雙方代表，磋商

談判條款的方式。(√)

9.案例與范例不同，是因為范例描述的是已經解決的問題，而案例描述的是正在發生或

已經發生的問題。(√)

10.案例寫作原則的中立原則是指案例作者不能帶有任何偏袒的觀點和個人感情，要客觀

真實反映案例中的企業問題。(√)

11、案例有許多別稱，有的稱為個例，有的稱為事例，有的稱為個案。（√）

12.管理案例的真實性是指對于企業實際發生問題的提煉和掩飾性處理。（×）

13.案例教學的目的是對案例所揭示問題的回答，主要解決案例企業自身的問題。（×）

14.案例不同于實例，是因為案例比實例所包括的范圍廣泛。（×）

15.在案例的分類中，短小精干的案例一般都屬于高結構或技術問題型案例。（√）

二、簡答題

1、案例分析需注意的要點與問題包括哪些方面？

案例分析需注意的要點主要有：

（1）重視課前案例的閱讀與思考（2）積極參與小組學習

（3）置身課堂討論，提高表述水平（4）注意記錄學習心得

學生在進行管理案例分析時，通常會遇到以下問題：

（1）案例材料中深層次信息的發掘（2）圍繞案例中心線索，切入主題

（3）分析結論缺少依據支持

2、.案例撰寫的基本原則是什么？

案例撰寫的基本原則主要有：

（1）仿真原則（2）中立原則（3）矛盾原則（4）前瞻原則

3.案例使用說明包括哪些內容？

案例撰寫說明應該包括以下幾個部分：

（1）教學目的與用途（2）啟發性思考題（3）分析思路（4）理論依據（5）背景信息

（6）關鍵要點（7）建議課堂計劃（8）參考文獻及其他教學支持

4.簡述案例分析方法中的“討論法”

討論法是指：學生在教師的指導下，為解決某個問題而進行探討，進而互相啟發、相互學習以獲取知

識的一種教學互動方法。其優點在于能更好地發揮學生的主動性、積極性，有利于培養學生獨立思維能力、口頭表達能力，促進學生靈活地運用知識。

5.從哪些方面可以更好地領會管理案例的概念?

要更好地領會管理案例的概念需注意理解管理案例的三個核心點:

(1)案例必須以事實為依據，體現出真實性

(2)案例中應包含一個或數個管理問題，啟發學生思考

(3)案例需要界定教學應用領域，使學生明確目的與意義

6.案例分析方法主要有哪幾種?

案例分析方法主要有以下幾種:

（1)討論法。指學生在教師的指導下，為解決某個問題而進行探討，進而相互啟發、相互學習以獲取知識的一種教學互動方法。

(2)角色扮演法。其最初是被用來測評和培訓管理者技能的一種方法。管理案例分析中的角色扮演法是指學生在閱讀了給定角色的背景材料后，在給定的管理情境下以多種形式各

自扮演指定的角色，通過行為模擬或者行為替代，充分體會角色的情感變化和行為模式，表露自己或角色的人格、情感、人際交往、內心沖突等心理傾向。通過這種觀察和體驗，然后進行分析討論，從而使學生受到教育。

(3)談判法。指模擬談判。即指定學生分別扮演談判各方，設立談判規則，陳述需要交涉的內容，確定談判的結果。

7.管理案例分析常見間題主要有哪些?

(1)案例材料中深層次信息的發掘。(2)圍繞案例中心線索，切人主題。

(3)分析結論缺少依據支持。

8、簡述管理案例教學的作用

(1)幫助學生建立知識體系，深化課堂的理論教學。

(2)增強學生對專業知識的理解，加速知識向技能的轉化。

(3)具有“啟發式”教學特點，有助于提高教學質量。

(4)培養學生分析和解決問題的能力，提高決策水平。

(5)提高學生處理人際關系的能力，與人和諧相處。

(6）開發學生智能和創造力，增強學習興趣。

9.按照教學目標分類，有哪幾種案例類型？

按照教學目標分類，可以把案例分為以下類型：

（1）引導案例。即在每章內容或每次講課前為引出正文和主題，啟發學生預習和思考的短小案例。（2）實務操作案例。即設計模仿工商企業的一些管理情景或事例，讓學生按案例設定條件、情景和要求，來操作管理工作的某一方面實務，練習并掌握相應的技能和過程。通過案例分析，使學生學習掌握設計者要求的技能和方法。（3）辯論型案例。案例按照正方和反方設置情景素材，提出相互矛盾的論點和論據，組織學生站在正方與反方相互對立的立場上進行分析論證；或者根據案例描述的情節，提出有爭議。矛盾沖突的、值得辯論的問題，通過辯論來開闊學生的視野，提高分析問題和解決問題的能力。（4）角色扮演型案例。即描述一定的情景和人物角色，學生閱讀給定角色的背景材料后，在給定的管理情景下各自扮演指定的角色，通過模擬實際管理活動來體驗管理過程和角色感受，獲得相關管理的親身體驗與體會。（5）考試型案例。即以案例作為考試內容，衡量考生的獨立綜合能力。（6）綜合分析型案例。綜合分析安利的信息量較大，涉及多知識領域，場景也比較復雜，需要學生綜合運用所學過的知識或者直接或者間接經驗來分析問題，理清思路，并制定出合理的解決方案。

10.為什么說案例教學最重要的特點是具有“啟發性”？

進入21世紀，啟發式的教學方法逐漸都到崇拜。管理案例分析的獨到之處在于它的教學陣地大大突破了課堂的狹小范圍，并一改單純由教師進行課堂講授知識的傳統形式，要求學生對具有場景的管理案例進行分析研究，在把握事物內在的必然聯系中萌生創見，這時，學生成為教學過程中的“主人”，他們在抒發己見的同時，也已高度的積極性和主動性表現自我。所以說案例教學具有的“啟發性”是其最重要的特點。

11.案例使用說明包括哪些內容？

（1）教學目的與用途（2）啟發性思考題（3）分析思路（4）理論依據（5）背景信息

（6）關鍵要點（7）建議課堂計劃（8）參考文獻及其他教學支持

三、案例分析題

李開復“跳槽”

李開復跳槽Google是2005年全球IT界的一個重磅新聞。李開復曾經是微軟全球副總裁，他被稱為微軟帝國地位最高的華人。1998年，他一手創建了微軟中國研究院。在中國工作的兩年，他在華人世界和中國學生當中，擁有了很高的聲望和影響力。兩年后，他被調回美國就任一個新部門的全球副總裁。由于家人和中國傳統文化的影響，臨走時，他對中國非常不舍和留戀。而恰逢此時，Google公司在中國有很大的發展計劃，他就給Google發了封郵件與之取得聯系，并最終做出了“跳槽”到Google的決定。2005年7月，李開復向微軟提出了辭職的請求，但卻引發了微軟對Google和他本人的訴訟。

李開復在談到此次離職**時說道：“跟隨心靈的聲音，我離開了微軟加入了Google”，他將“最大影響力”作為自己離職的最重要理由。李開復說：“對自己的每一項工作，我都會問自己，我做這件事情是不是有足夠的影響力。在中國我能更多地幫助中國的青年，做最有影響力的事。在中國和大學生進行這么多交流，因為我認為做這個工作可能會影響更多人。”

那么在微軟就不能發揮如此顯著的影響力了嗎？李開復認為“微軟雖然是一家值得尊敬的公司，但是它太大了，在很多環節上行動就會遲鈍，難免會在一些地方出現官僚習氣。人在其中更像個齒輪并不能看出其影響力。”

李開復說“雖然這并不是我離開微軟的理由，但是我堅信，至少在一段時間內Google不會出現官僚作風。”Google更類似大學，沒有太多的束縛，任何想法和做法都可以自由表達，然后投票決定。Google是一個能夠讓你不斷學習的環境，里面有許多世界一流的專家（像剛加入的發明Internet的VintonCerf博士，發明Internet搜索的LouisMonier，還有多位將從總部回國的資深中國工程師。）

在Google，沒有咄咄逼人的老板，只有真誠的團隊精神和樂于助人的同事。公司鼓勵員工自由發展、學習，每個員工20%的時間可以自由支配去做自己喜歡的研究。誰有了好的想法之后會站在椅子上告訴別人，想法可以很快得到實現。

李開復在日志中寫道：“Google是一個讓我震撼的公司。”這種震撼來自于Google的“新一代技術”和那種對創新的熱情。李開復發現Google遍地寶藏，它的技術和產品已遠遠超過了搜索，而最難能可貴的是每一個產品和網絡服務都是“讓人驚訝地好”。它的“一切自己動手”的原則像一個大實驗室，讓公司的計算機科學家能夠自己設計特殊軟件和硬件，從此嘗到“有重大影響力”的感覺。它能夠經過新的軟件開發模式使網絡具備了可以直接更新軟件的能力，不用讓用戶進行漫長的等待，真正地把互聯網服務發揮到淋漓盡致、造福社會，引領我們進入網絡新時代。這些新的技術其實是一種新的創新模式。還有Google對誠信的執著，Google是一個“不做邪惡事情的公司”，它絕不允許傷害用戶的利益。

問題：

（1）請分析微軟能否留住李開復？

（2）公司應該怎樣做才能進一步激發以李開復為代表的知識型員工的積極性？

答：（1）回答微軟公司能留住李開復或者不能留住都可以，但關鍵要寫出留住與留不住的理由，這非常重要

（2）回答這一問題一方面要結合相關激勵理論，另一方面要寫出知識型員工的特點，高學歷、創造性、自我認知等，強調給員工自主性和創造性空間。

兩個完全不同風格的領導者

某市建筑工程公司是一個大型施工企業，下設一個工程設計研究所，三個建筑施工隊。研究所由50名高中級職稱的專業人員組成；施工隊有400名正式職工，除少數領導骨干外，多數職工文化程度不高，沒受過專業訓練，在施工旺季還要從各地招收400名左右農民工補充勞動力的不足。

張總經理把研究所的工作交給唐副總經理直接領導、全權負責。唐副總經理是一位高級工程師，知識淵博，作風民主，在工作中總是認真聽取不同意見，從不自作主張，硬性規定。公司下達的施工設計任務和研究所的科研課題，都是在全體人員共同討論、出謀獻策、取得共識的基礎上，做出具體安排的。他注意發揮每個人的專長，尊重個人興趣、愛好，鼓勵大家取長補短，相互協作，克服困難。在他領導下，科技人員積極性很高，聰明才智得到了充分發揮，年年超額完成創新計劃，科研方面也取得顯著成績。

公司的施工任務，由張總經理親自負責。張總經理作風強硬，對工作要求嚴格認真，工作計劃嚴密，有部署，有檢查，要求下級必須絕對服從，不允許自作主張，走樣變形。不符合工程質量要求的，要堅決

返工、罰款；不按期完成任務的扣發獎金，在工作中相互打鬧、損壞工具、浪費工料、出工不出力等破壞勞動紀律的都要受到嚴厲的批評、處罰。一些人對張總的這種不講情面、近似獨裁的領導方式很不滿意，背后罵他“張軍閥”。張總深深地懂得，若不迅速改變職工素質低、自由散漫的習氣，企業將難以長期發展下去，于是他親自抓職工文化水平和專業技能的提高。在張總的嚴格管理下，這支自由散漫的施工隊逐步走上了正軌，勞動效率和工程質量迅速提高，第三年還創造了全市優秀樣板工程，受到市政府的嘉獎。

張總經理和唐副總經理這兩種完全不同的領導方式在公司中引起人們的討論。

問題：

（1）張總經理和唐副總經理各自采用的領導方式是什么？各自的優劣勢體現在哪些方面？

（2）結合領導方式理論分析為什么他們都能在工作中取得好成績？

（1）這一問題說明了集權和民主式領導理論。兩種領導風格在現實中都存在。

（2）領導風格有效主要取決于領導者個人魅力、被領導者的基本素質、組織特性及職權體系狀況。蘇總的煩惱

銳思公司是一家從事應用軟件開發的計算機系統集成公司，它隸屬于一家高科技產業集

團，下設市場部、軟件開發部、技術支持部、人事部及辦公室。

蘇先生是這蒙軟件公司的總經理，公司每夭9:00上班，今天他不到9:00就到了公司。他計劃今天能把最近即將招標的一個項自的技術方案寫完。對這次招標，蘇先生非常重視。他不希望在技術方案上出差錯，于是親自動手完成這個方案。

9:00員工陸續到位，開始了一夭的工作。此時，蘇先生也有了一個初步的輪廓。這時，電話響了起來，蘇先生拿起電話，對方是正在實施中的大連項目的用戶代表。用戶反映，公司‘的技術人員到現場安裝后，未調試軟件就回去了，到現在快兩個星期了，還沒給解決，不知是怎么回事。蘇先生聽到這一情況很生氣，一邊安慰用戶代表，一邊想對策。他答應用戶代表，最遲明天給他一個解決方案。

掛了電話，蘇先生把技術支持部的李經理找來了解情況，商量對策。“老李，D市的項目是怎么回事，剛才他們打過來一個電話，說我們的人給人家安裝沒給調試就回來了。”“是這么回事。這次去D市是派張力和李明去的，他們到那兒把系統安裝完后，用戶又提出了一些新的要求。當時張力他們覺得新增功能不應包含在合同內，所以沒有給對方明確答復。但D市那邊所說的調試是指按他們的要求修改程序，根本不是什么現場調試。若不在現場調試好，能算安裝完成嗎?

“那為什么回來之后，到現在還沒給人家答復?”“這你要問市場部了。張力和李明回來之

后，我就把情況對市場部和軟件部說了。軟件部說，最近活兒多，根本沒時間改。不知市場部是怎么跟用戶協調的。市場部在談這個單子的時候，有關系統的硬件配置方面的要求事先也沒跟我們打招呼。在合同簽約之后才把系統配置給我們。在備貨時，我們發現有些型號市面上已經淘汰了。還有些貨的價格比他們的報價還高。讓我們怎么買?他們倒好，來了一個大撒把，單子一簽，什么都不管了。再有，軟件部開發的軟件也經常出毛病，讓我們老招用戶的罵。”

“好吧，下午1點，三個部門的經理都來，咱們碰一下，再決定D市的項目怎么處理。”蘇先生覺得問題有點麻煩，想聽聽軟件部的看法再作決定。軟件部的經理歐陽先生來到蘇先生的辦公室·“歐陽,D市的項目需要改軟件的事，你知道了吧?”“這事兒老李找過我。但我們實在抽不出空。幾個項目都壓在我們身上了，而且都是急茬兒。我覺得應該在市場部加強技術力量，對項目的功能要求控制一下。現在可好，用戶提什么要求就答應什么，根本不考慮我們開發的時間和工作量，在這種情況下，讓我們怎么保證質量。話又說回來，技術支持部反饋回來的信息，很多是由于用戶使用不當造成的。技術人員在給用戶培訓的時候應把常見的問題講透。有些間題他們完全可以處理，不必事事找軟件部。如果老找，要他們干什么。順便跟您匯報一下，我們部門的小任要辭職不千了”“怎么回事?”“小任是去年畢業來公司的。來的時候，人事部讓他交了300。元押金。說是每個新來的學生都這么做。小任雖然不樂意，但還是交了。今年又來了一個新畢業的學生，因為是集團公司老總的親戚，所以就沒收這3000元。小任不知從什么地方知道了這件事，一生氣就要走人。”他對現在的工資滿意嗎?”“挺滿意。這小伙子挺能干，給他的獎金也比較高，就是有點較真。咱們本來就缺人，誰想到又出這事兒，真夠煩的。”“這小伙子不能放走。我找人事部商量一下，看看有什么辦法?”已經快12點了。D市的事還沒解決，又冒出新的問題，蘇先生心想，看來自己只能晚上加班趕寫方案了。

間題:

(1)銳思公司在D市項目上出現問題的主要原因是什么?應采取哪些措施?

(2)運用相關激勵理論分析小任要求辭職的原因，假如你是人事部經理，你會提出何種解決對策?

(1)思銳公司的制度制定比較薄弱，各部門之間的責任和職權體系不是很清晰，導致不論是對于客戶服務，還是公司內部流程都存在責任不清多，管理不力的問題。

(2)作為公司人力資源主管，只能在制度設計上做文章，完善公司在這方面的管理漏洞。

但公司出現的問題在高層領導，不能帶頭破壞公司制度，否則，任何制度都是形同虛設。

惠普公司的組織變革

要成功地精簡一個公司行政機構的層次，其難度常被比喻為教會一只大象跳舞。但是，惠普公司曾經的首席執行官約翰"A·楊卻在自己的任期內大刀闊斧地推行組織結構改革。

在20世紀90年代初，楊開始認識到公司的多層級機構導致決策遲緩，公司對市場反饋緩慢。他聽說，公司在開發一組高速計算機工作站時，因為在技術決策問題上無休止地開會，結果是開發進程延期了一年多。惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更:好地評估各項決策而設立的38個內部委員會出現了為給公司開發出的第一代計算機軟件取個名字，用了9個委員會，近100個人討論了7個月時間。楊決心改革公司的這種多層次結構，徹底解決這一問題。他取消了公司的委員會機構設

。他將計算機業務劃分為自治的兩個集團:一個集團經營通過代理商銷售的個人微機、打印機和其他產品業務;另一集團負責向大客戶推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的銷售和營銷隊伍。

結果是這樣的，一位現在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經理評論說:

“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產品更快地送出去。”惠普公司的季度利潤增加

了49%。

間題:

(1)請根據組織理論，給約翰·A·楊對于惠普公司組織模式的變革定義?

(2)你認為能實現這一變革最主要的原因是什么?

(1)惠普公司組織變革的定義就是由高聳的組織模式變革為扁平化的組織模式，這是組織變革發展的趨勢和方向。

(2)要實現這種變革，一定是組織的主要領導明確目標，大力支持，并能采取有效措施

推行。

第四篇：電大本科工商管理《管理案例分析》試題及答案2

中央廣播電視大學2010-2011學第二學期“開放本科”期末考試（開卷）

管理案例分析試題

賈廠長的領導行為

（一）賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業排頭兵”與“優秀企業”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

賈廠長到任不久，就發現原有廠紀廠規中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來廠里規定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1

元。他覺得這規定貌似公平，其實不然。因為干部們發現自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車’停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？

但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。

不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規定跟前面取消原規定同樣公平合理，但工人們卻反應冷

淡。

新廠規頒布不久，發現有七名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”

賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的。看來制定這條廠規時，對這些情況欠調查了解了??

下一步怎么辦？處分布告已經公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規就此不了了之，行不？??

賈廠長皺起了眉頭。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1．賈廠長在制定新的規章制度時，剛開始由于沒有很好地調查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？()

A．經濟人假設理論B．社會人假設理論

C．自我實現人假設理論D．復雜人假設理論

2．如果賈廠長認定要用經濟杠桿來管理員工，你認為他應該怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規定，才能既保住領導威信又使員工心服口服？()

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規定

B．恢復原來遲到懲罰早退不罰的規定

C．執意堅持遲到不罰早退懲罰的規定，以維護領導威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清新規定執行的障礙

3．請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬于哪種類型？()

A．壓榨和權威式B．開明和權威式

C．協商式D．集體參與式

4．利克特的領導行為理論被稱為()

A．連續流理論B．管理方格圖

C．管理系統理論D．四分圖理論

5．案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經驗來解決上海液壓件

三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？()

A．原型啟發B．克服心理定勢

C．克服功能固著D．發散思維

（二）組織中的工作崗位職責應該明確

一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機

油清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。

有關人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態，但并未提及清掃地面。服務工的工作說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

6．你認為出現這一分歧的最根本原因是：(‘)

A．該車間的員工素質不好B．車間主任缺乏人格魅力

C．工作說明書不夠明確、具體和全面D．勤雜工僅在正常工人下班后才上崗

7．對于服務工的投訴，你認為該如何解決？()

A．辭退服務工B．駁回服務工的投訴

C．對服務工要適當進行批評D．對服務工要進行表揚

8．認為該公司在管理上不需任何改進之處的是()

A．要根據實際情況來進行工作分析和評價，并制定工作說明書

B．把操作工、服務工和勤雜工的崗位職責進一步明確

C．要求員工必須無條件地服從領導

D．該公司要注意培育和發揮團隊精神

9．工作分析中常用的分析方法是()

A．關鍵事件技術B．職能工作分析

C．問題分析D．流程圖

10.作為一名職工，我們可以將自己描述為：主動性的詞語是()

A．從不B．較少

C．較多D．總是

二、案例分析題（每小問10分，每道題30分，共60分）

（一）案例：中日合資潔麗日用化工公司

十幾年前，潔麗公司與日本麗斯公司進行技術合作，向國內引進該公司麗斯品牌的化妝品，雙方各投資40%，另有20%由建廠當地鄉鎮的個體戶出資建成。日本麗斯品牌在日本不出名，由于中國當時開放不久，日用化工品和化妝品缺乏，大家也不在乎名牌。十幾年來，合資生產的麗斯牌，在江南一帶頗具知名度，有數百個專柜遍布城鄉各地的小百貨商店，并有幾百位化妝師（銷售與推廣）和美容店。近兩三年由于人們消費水平提高，以及不少歐美品牌進入中國市場，麗斯牌在人們心目中地位下降，銷路萎縮，此時那幾個20%份額的小股東希望出讓股份撤資。假使你是潔麗公司的負責人，你有哪些應對策略和方案？根據上面的案例，請回答下面的問題：

11．請你列出三種可能的方案；

12.請你分析比較這三種方案的利與弊；

13.現在請你作為管理顧問，幫助潔麗公司的負責人做出合適的方案選擇。

（二）齊山市帳篷廠的選舉**

企業概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續4年利潤超百萬元。從初創的艱難起步，到現在達到并保持了同行業中的領先水平，這一成績主要應歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳，基

本上不管事。王展志現年50歲，年富力強，在輕工行業工作了20多年，在領導和同事中間留下了踏實肯干的印象。90年代初，他被調任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責全廠的重任。上任之初，他狠抓產品質量，勇創品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業普遍不景氣的情況下，他意識到設備落后是本廠發展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準備引進新的生產設備。與此同時，他還采取措施完善職工的生產、生活設施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。

選舉**

1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應上級發揚職工民主的號召，決定進行民選廠長試點。經研究，帳篷廠的基礎較好，王廠長又在企業界影響較大，因此決定在帳篷廠試點。經過征詢廠領導的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司領導又于3月14日招標答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領導信心十足，邀請了同行業準備試點的企業進行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進行采訪，以擴大影響。進行完競選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘的，在場的總公司領導也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權或亂投。

職工的看法

是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領導高度重視這個情況。

第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。

王展志受到的打擊是沉重的，他準備寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡就比較清楚了。

青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業上，把廠子當作自己的家。但他工作方法簡單，態度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發脾氣。他一天到晚都在忙著廠務，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道王廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經常背地里發牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟，因而從各方面都相當支持王廠長。而且廠長在企業界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規章制度。計劃組織都嚴格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進行消極怠工。而職工認為這次選舉是一個絕好的發表意見的機會，能引起總公司的關注，并希望能換一個工作作風不一樣的廠長。張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優秀廠長，卻得到這樣的評價，在當前的形勢下，這樣的同志已不適合再當廠長。經過研究，初步定下將其平調到總公司擔任行政職務。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業領導對此產生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認為，像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現在不是太多，而是太少。他是有一些缺點與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業不太景氣的環境下是難能可貴的。他們認為王展志繼續擔任廠長比較合適。

下午，勞務公司經理、服裝公司的退居二線的經理等人也來了，這下事情更加復雜了。他們說他們幾個二級企業的廠長經理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當廠長？不如早撂擔子算了。服裝公司經理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認為王廠長治廠有方，雷厲風行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子。

總公司的幾位負責人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點。而職工代表在肯定王廠長的優點的同時，也尖銳地指出他的缺點，認為再由他擔任廠長已不合適。總公司的負責人及帳篷廠的中高層領導都參與了對話。總公司連夜研究對策。

根據上面的案例，請回答下面的問題：

14．你怎樣評價王展志的領導作風？

15．為什么王展志會在干部與職工中得到兩種截然不同的評價？

16．如果你是王展志，你會如何表現？

試卷代號：1304

中央廣播電視大學2010-2011學第二學期“開放本科”期末考試（開卷）

管理案例分析試題答案及評分標準

（供參考）

2011年7月

一、案例選擇題（每選對一小問給4分，每道題20分，共40分，不選、錯選均不得分）

（一）1．A2．D3．B4．C5．B

（二）6．C7．D8．C9．C10．D

二、案例分析題（每小問10分，每道題30分，共60分；要求答出題中指定的基本理論的主要觀點，并結合案例提供的具體情況進行適當分析、解釋和說明。對理論依據正確，問題分析清楚者，可給滿分，評卷者可參考標準答案，酌情給分）

（一）中日合資潔麗日用化工公司案例分析的參考答案：

11．有三種可能方案（10分）

(1)品牌重新定位。

(2)收購散戶小股東的股份，使潔麗公司控股超過50%，然后找一流的廠商技術合作或代理一流產品。

(3)尋找機會脫售持股。

12.方案的分析(10分)

方案1：

利：可利用原來已建立的銷售渠道、服務人員及與經銷商的良好關系、化妝品本身的價值、較難衡量的較高附加值，重新定位鎖住目標市場。

弊：因為市場變化快，進口關稅逐漸降低，會使整個企業轉型有較高的風險。

方案2：

利：可利用原有的銷售渠道與服務人員，除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場；控股權擴大，經營方式較有彈性。

弊：投資金額較大；日方態度不易掌握。

方案3：

利：避免激烈競爭，可將資金轉做他用。

弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當可惜。

13.建議（10分）

采用方案2，接受小股東的退股建議。

本題的關鍵點是j第一，想要放棄原有的市場或產品，而進入全新的陌生領域。第二，只想創造新產品，放棄原有產品改善的可能，可能使事業受到更大的損傷。

但是產品的創新或多角度化使用，也有可能為公司創造更好的將來，成敗的關鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否確實。

（二）齊山市帳篷廠的選舉**案例分析的參考答案評分要點：

14.管理者與領導者的聯系在于管理者與領導者的一致性都是指揮協調別人的人；而管

理者與領導者的區別在于領導者不僅可以在正式組織中產生也可以在非正式的組織中產生。王展志的領導作風應該是工作任務第一的行事風格。(10分)

15．企業領導者應如何發揮領導職權？一般來說領導者發揮領導職權很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。(10分)

16．王展志作為一廠之長的領導者，在危機面前應表現出比其他人更強的應對能力和謀劃能力。（10分）

第五篇：2014 電大 工商管理 管理案例分析 判斷題

A2014 電大 工商管理 管理案例分析 判斷題

阿爾德弗的ERG理論認為，只有低層次的需要基本滿足后，才會出現高層次的需要。（×）

按照編寫方式，案例可以分為單一職能案例與多職能綜合性案例兩類。(×)

案例的開頭和結尾是案例結構中的關鍵部分。寫好這兩部分，可以提升案例的總體可讀性和對學習者的引導性。（√）案例分析的過程包括提出問題、分析問題、描述問題三個階段。（×）

案例教學中，只有教師需要有自己的角色定位，學生只需做一個好觀眾即可。（×）

案例寫作原則的中立原則是指案例作者不能帶有任何偏袒的觀點和個人感情，要客觀真實反映案例中的企業問題。(√)

案例與范例不同，是因為范例描述的是已經解決的問題，而案例描述的是正在發生或已經發生的問題。(√)案例正文配上案例使用說明才是完整的教學案例，案例說明才是完整的教學案例，案例說明對案例具有權威的約束力。X

案例正文配上案例使用說明才是完整的教學案例，案例說明對案例具有權威的約束力。（×）

案例撰寫者信息是案例說明應當包括的要點。（×）

B

不是所有寫實的實例都可以一概稱之為案例。（√）

C

操作條件反射理論以俄國生理學家巴普洛夫的刺激反應學說為代表。（√）

誠心意識指的是組織成員對組織的忠誠，不包括組織對社會的信譽。（×）

創新性是管理案例分析的一個重要原則。（√）

從某種意義上說，制度也是組織文化的一個有機組成部分。（√）

從與產品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上隱含在公司核心產品或服務里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。（√）

D

德爾菲法是一種定量決策方法。（×）

德爾文法使匿名會議式的決策模式。（×）

動態領導情境理論時一種重視上級維度的權變理論。（×）

F

分工、競爭和應對性三個組織特征代表了組織發展的趨勢。（×）

風險型決策是組織管理最重要的決策類型。（√）

G

高結構性案例主要是指篇幅較長的，內容比較全面和復雜的案例類型。(×)

個人決策速度快、風險小，因而現代企業應當多采用個人決策體制。（ⅹ）

個體采取與自己通常行為方式不一致的行為，一般應作內部歸因。（×）

工作個性化方安照顧了個性特點卻違背了組織目標。（×）

工作滿意度的測量表是專家們根據實際情況設計出來的，因此具有絕對的可靠性。（×）

工作設計的心理學原則不涉及上下級關系問題。（×）

溝通過程有七個主要環節：思想－編碼－信息－傳遞－解碼－接受－反饋。（×）

管理案例的主體應該是待解決型的案例。（√）

管理案例教學法是清華大學于20世紀20年代首創和推廣的。(ⅹ)

管理案例就是采用文字撰寫形成的一段或者一個真實的管理情景或個案。（×）

管理只能是物的管理，領導則只能是對人的領導。（×）/

3好的工作設計能在多樣化的工作環境中使個人獲得更多的獨立性和自主權。（√）

赫茲伯格的激勵－保障雙因素理論認為，當具有保障因素時，工人沒有不滿意，但也沒有帶來滿意。（√）環境是影響企業組織設計的唯一要素。（ⅹ）

J

激勵是通過滿足個體或群體的某些需要，激發其工作動機，促使其提高水平的力以實現組織目標的管理手段。（√）集中化戰略是尋求在整個市場范圍內實現成本領先或差異化。（×）

技術創新是組織取得成本優勢的一個重要途徑。（√）

績效評估的目的使解決工資報酬等待遇問題。（×）

價值觀是相對穩定和持久的，它對人的態度和行為有重要影響。（√）

角色特質強的人不善于偽裝自己。（×）

決策就是在兩個以上的可能性和備選方案中進行選擇。（×）

決策樹模式提供了選擇領導風格時可能會遇到的主要權變變量。（×）

絕大部分組織都有專門的語言作為識別組織文化的標志。（√）

K

客戶關系管理是企業戰略管理過程的主要工作。（×）

L

領導行為是以一定方式影響群體和組織實現目標的能力展現與操作過程。（√）

領導魅力時天生的，通過行為訓練不可能學到。（×）

領導情境理論又稱領導權變理論，主要研究有關的情境因素對領導效果的潛在響。（√）

流言是在群體中廣為傳播卻未經證實的消息，其社會影響主要是消極的。（√）

M

美國商用機器公司（IBM）的企業文化理念是“鷹的意志，雁的精神”。（×）

目標使一個組織的邊界明確，有別于外部環境和其他組織。（√）

Q

企業戰略的特征之一就是制定詳細的發展計劃和工作方案。（×）

強化理論認為強化可以塑造行為，強調控制行為的因素是外部強化物。（√）

群體沖突未必是壞事，沖突水平太低反而會使群體缺乏活力。（√）

群體壓力是由外部環境所引起的個人心理、生理不平衡的在感受。（√）

R

人的能力是天生平等的。（√）

人際關系是一種社會資源，可以用它換取諸多利益。（√）

人們的態度和行為之間常常會出現不協調的情況。（√）

人們一旦參與作出某項決定，就會減少實際上的認同感。（×）

S

社會知覺中的規類效應指的是，以概括性的知覺取代個別性的知覺。（√）

社會組長指個人在群體環境中，由于他人在場而感到局促不安，從而降低工作績效。（√）

實例就是案例。（ⅹ）

事件說明型案例的教學目標主要是幫助學生應用和掌握已學過的管理理論和概念，提高對特定理論、概念、方法的認知、理解、鑒別和準確運用的能力。（×）

授權領導方式鼓勵與下級共享權力和責任的民主風格。（×）

團隊成員之間的技能差別不是有意識選擇的。（√）

團體建設包括角色分配、成員的塑造、信任感的建立、團隊精神的培養等重要內容。（√）

W

維護勞動者的合法權益是學習組織行為學的目的之一。（×）

問題解決型團隊對于工作的結果要承擔全部責任。（×）

我們可以把激勵看作由內外刺激因素、動機、行為、目標等要素構成的自上而下的管理過程。（√）我們通常所說的調查研究并不是組織行為學中的調查法。（×）

我們掌握了一定組織中人的心理和行為規律，就能對相關的個人、群體和組織的行為進行預測。（√）X

心理學和社會學的研究方法并非組織行為學唯一的研究方法。（√）

新東方2001年開始危機，合伙成員發生爭執，新東方進入創業艱難期，其主要原因是松散制的作坊式結構已經不能適應企業不斷擴大的步伐。（×）

信息技術的發展也改變著深層次的人際關系。（√）

虛擬組織是一種新的組織類型。（√）

學習組織行為學的目的是開發管理者的人際關系技能。（×）

學院型組織文化適合于有才能的人充分表現并發揮其才干。（√）

Y

亞當斯的公平理論認為，不應該關心其他人的報酬問題。（×）

一般來說，非常規性技術與正規化，集權化的組織結構相關。（×）

一個好的管理教學案例必須要有足夠的信息量。（√）

一個好的領導班子應該由一種類型的領導者組成。（×）

異質群體更適于發揮不同個體的創造性和各成員之間的互補性。（√）

應該把研究程序的公開性作為研究組織行為學唯一的研究方法。（√）

Z

由于領導體制對領導行為有更根本、更全局性的作用，所以組織行為學更側重于研究領導體制問題。（×）誘因是推動個人進行活動或采取行為的內部原因或動力。（√）

在案例學習中，談判法主要只是由案例學習者扮演案例企業中的甲乙雙方代表，磋商談判條款的方式。(√)在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。其中，最需要掩飾的內容是問題的核心部分。（ⅹ）

在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。也就是將案例中的一些資料來源匿名化。其中，最需要掩飾的內容是問題的核心部分（F）

在不同學科的接合部或邊緣地帶，很難產生新的學科。（×）

在提出方案的過程中，要善于充分利用數據和圖表來更清楚地表明自己的觀點，避免使用“我認為”和“我覺得”這樣的詞。（√）

在一定條件下，非正式群體有可能轉化為正式群體。（√）

在有充分的信息來預見各種可行方案的結果的情況下所作出的決策就是風險型決策（F）

只要我們能預測某些行為，我們就能正確解釋這些行為的起因。（×）

知覺是個體為了對自己所在環境賦予意義而解釋感觀映象的過程。（√）

直線職能制結構適用于規模龐大、產品品種繁多、技術復雜的 大型組織。（ⅹ）

組織變革是組織不適應其內部和外部因素的變化要求，進行自我調整和自我更新的過程。（√）

組織行為學應該把政治經濟學作為自己的理論來源之一。（√）

組織結構設計是指一個正式組織為了實現其長期或者階段性目標，設計或變革組織的結構體系的工作。（√）組織文化作為一種意義形成和控制機制，能夠引導和塑造組織成員的態度和行為。（√）

組織在衰退變革階段已開始出現不定期的停滯跡象。（√）