第一篇：工商管理的案例分析（范文）

中國傳統經營思想在現代企業經營中的應用

摘要： 管理的根本任務是管理者為組織制訂目標和利用組織的資源去實現這一目標。國家和 企業都是組織，因而兩者之間有相通之處。由于中國傳統文化中儒家處于中心和主流地位，因而這一思想在為中國封建社會提供治理國家理論的同時，也有可能為現代企業提供理念和 動力。關鍵字：中國傳統文化 儒家思想 管理 正文： 中國傳統文化遠源流長，博大精深。它是中華民族在漫長的歷史歲月中所創造出來的屬于 全人類的共同寶貴的精神財富。在相當長的歷史時期里，中國文化一直處于世界領先地位，給世界文明做出了巨大貢獻。至今，中國古代文化中的精華仍在中國乃至世界繼續發揮著重 要的影響和作用。現代社會中的人并非機器，而是有意識、有感情和有社會關系的“人”。每個人都有其特 殊的社會關系及以此為依托的復雜的人文背景，科學管理制度在其實施過程中不可避免地受 它的影響。中華民族的文化有著長期的歷史積淀，人的心理觀念、道德準則和價值取向呈現 出多元、多變的特點，人們的社會利益關系有多種多樣的不同，這些因素構成了我國人文背 景的特異性，這種特異性常常與科學管理制度要求有著千絲萬縷的聯系。傳統文化在我國各 個領域都存在著很大影響，研究傳統文化對我國管理方面的影響更具有重要的現實意義。以儒學為代表的倫理型管理思想可概括為“修己”和“安人”，如果用現

代管理理論來詮 釋，即以自我管理為起點，以社會管理為過程，最終實現“平天下”之目標。“格物——致 知——正心——誠意——修身——齊家——治國——平天下”，是其管理思想的邏輯演繹。我國古代的儒學思想家認為，家、業、國、天下的管理只是人口和范圍的不同，而管理的模 式和方法并不存在本質上的差異，對家族的管理方法同樣適用于企業，乃至國家，這樣一來 就形成了以家族管理為出發點的中國傳統管理思想。近年來，我們注意到，無論是內地成長起來的私人企業，還是港、奧、臺及東南亞久負盛 名的華人企業無一不是家族式企業，他們的管理理念和經營成功的文化底蘊就是中國傳統文 化。同時，華人在海外的創業環境使他們必須以自我奮斗，依靠家庭成員協作，依靠同族、同鄉幫助才獲得成功的，所以家族成員、同鄉之間自然產生了一種信賴、親情，管理中也就 形成了寬容、仁愛、平均為準則的倫理型管理模式。管理的根本任務是管理者為組織制訂目標和利用組織的資源去實現這一目標。國家和企 業都是組織，因而兩者之間有相通之處。由于中國傳統文化中儒家處于中心和主流地位，因 而這一思想在為中國封建社會提供治理國家理論的同時，也有可能為現代企業提供理念和動 力。以下便是中國傳統經營思想在現代企業經營中的應用。首先，作為現代企業的管理者――企業家，他對自己應當有什么樣的要求？應當樹立什 么樣的經營思想和理念？這是能否辦好企業的最根本的問題。中國的古代傳統文化中對人（君子）的道德要

求在這方面就很有參考價值。如辦企業的目的究竟是“為己”還是“利他”？ 通過什么手段和方法去賺錢？辦企業賺了錢干什么？如何處理好企業與職工、社會、自然的 關系？等等，這些問題無一不可以在中國古代管理思想中得到啟發，甚至找到答案。這個問 題的解決，最根本的還在于提高企業家自身的素質與修養，而這正是儒家思想所提倡和追求 的。其次，戰略決策作為現代企業獲得成功的重大關鍵問題之一，其重要性、方法雖然在現 代管理科學中已經有較多論述，但中國古代無論在治國或戰爭中的大量案例及其經驗總結，無疑對現代企業進行戰略決策具有啟發和指導意義，它們能將將干巴巴的決策理論轉變為豐 富多彩的管理實踐，為現代企業領導展開了一幅幅戰略決策正確和錯誤導致成功與失敗的哲 理畫圖。只要細細體味與思考，企業家將能從中獲得很多靈感與啟發，使自己的戰略決策不 犯或少犯錯誤。第三，管理的另一重大問題是用人問題，中國古代管理思想在這方面也有著極為豐富的 理論和實踐。漢高祖劉邦在與大臣們議論他的成功之道時曾說：我打仗不如韓信，出謀劃策 不如張良，治理后方、不斷向前方運送糧草不如蕭何。他們三人都是人杰。但我能使他們為 我所用，所以我成功了。他把自己的成功歸之于用人，這是有道理的。中國歷來十分重視用 人問題，有許多成功經驗。如用人要德才兼備、要用人所長、要用人不疑等等。現代企業領 導要用好人，保證企業經營上的成功，可以從中國古代管理思想中獲得很多啟示。在談到中國

古代管理思想在現代企業中的應用時，必須討論一下以前談得很多的兩部中 國名著：《孫子兵法》和《三國演義》，它們曾一度作為中國古代管理思想用于企業管理的 代表。應該說，這兩部名著對現代市場經濟中的企業是有重要啟發價值的。原因在于，現代 市場經濟條件下企業之間的競爭與戰爭有相似之處，“商戰”這一名詞的出現就說明了這一 點。企業之間的競爭是為了爭奪市場，這與作戰雙方戰斗是為了爭奪土地是相似的。因此，研究作戰規律的《孫子兵法》與起“圖解”《孫子兵法》作用的《三國演義》受到企業家們的 重視就不難理解了。但是，當前，現代市場經濟已經從“大魚吃小魚”時代邁入到尋求競爭雙 方能達到“雙贏”的時代，以各種謀略求得消滅對方的做法已經不再適應當前大的形勢。因此，在研究和運用這兩部古代名著時，應當有所分析和揚棄。一般地說，中國古代傳統管理的理念是以人為中心的人本觀，它具有強調和諧、穩定與 團體意識的特點。在思維方法上，與西方文化重分析、重規范、重個人不同，東方文化更重 綜合、重整體、重親情、重集體。從管理角度看，東西方管理理念兩者互有長短，但并無優 劣之分。當前，西方人本管理興起，說明了我們提倡學習應用中國古代管理思想的合理性。但同時我們也應學習代表西方文化精神的科學管理精髓，并把兩者有機結合起來，創造出具 有中國特色的企業管理理論和方法，這是擺在我們面前的重大歷史任務。我們要按照袁寶華 同志所提出的：“以我為主，博采眾長，融合提煉，自成一家

”的原則，在學習運用中國古代 管理思想與國外先進管理經驗的同時，及時總結提高我們當代企業管理的實踐經驗，并將其 上升為理論，為創建有中國特色的管理理論作出不懈的努力。

第二篇：工商管理案例分析 格蘭仕范文

格蘭仕成本領導戰略研究

作為已被全世界公認的“全球制造”的格蘭仕，在整合世界一流的生產線、一流的技術、工藝、管理過程中，只是成為一個全球性生產制造基地，再與眾多跨國公司合作，利用各自的比較優勢，構筑一流的生產水平、一流的品牌、一流的全球市場網絡，格蘭仕在全球產業鏈中間扮演的生產制造的角色，生產制造出來的全球最優秀的產品，同時又是相對成本最低的產品。薄利多銷、貨真價實、價廉物美永遠是格蘭仕要努力追求的方向和努力拼搏的目標。這種通過合理整合全球家電產品生產力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風險、固定資產投資風險等“三大風險”，平衡地并購了全球多家家電企業，順利地實現了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰中始終立于不敗之地。

格蘭仕不僅運用高明的策略，更在經營理念的指導下，以一種“苦行僧”式的方式在要求自己，將“成本意識”貫徹到做每一件事的過程中。根據戰略大師邁克爾?波特的研究，總成本領先、集中化和差異化是三種基本的戰略類型。每個企業都可以選擇總成本領先戰略，卻很難獲得像格蘭仕那樣低得無人企及的成本優勢，差別正在于格蘭仕人貫徹總成本領先戰略時的苦行僧風格。

一、規模化

規模化帶來了格蘭仕首要的策略性成本優勢。由于規模的優勢，格蘭仕得以大幅度降低很多成本，如采購成本，供應商給予一個大客戶、乃至對自己經營狀況有決定性影響的買家提供的價格與給予一個普通的客戶的價格當然差別很大。

而格蘭仕的研發也極大得益于格蘭仕的規模，由于有每年差不多1500萬臺的規模，格蘭仕雖然每年在微波爐上投入4－5億元的研發費用，但分攤到每臺微波爐上不過20多元，而如果一個企業的生產規模只有格蘭仕的十分之一的話，同樣的研發費用分攤幾乎吃掉了一臺微波爐的價格。

格蘭仕１９９３年進入微波爐產業，到１９９６年，微波爐產量增至６０萬臺。從這年開始，格蘭仕在全國掀起了大規模的降價風暴，當年降價４０％。降價的結果，使格蘭仕的銷量大增，產量也跟著大增。至１９９７年，產量增至近２００萬臺，市場占有率達到４７．１％。隨后又是一連串的降價。降價最大的受益者是廣大消費者。從１９９３年格蘭仕進入微波爐行業到現在的１０年之內，微波爐的價格由每臺３０００元以上降到每臺３００元左右，降掉了９０％以上，這不能不說是格蘭仕的功勞，不能不說是格蘭仕對中國廣大消費者的巨大貢獻。

格蘭仕的降價，不是在產品成本之下進行的傾銷。格蘭仕的每次降價都是建立在成本降低的基礎之上，而成本的降低又來自于它的規模優勢。規模經濟即某種產品的生產，只有達到一定的規模時，才能取得較好的效益。微波爐生產的最小經濟規模為１００萬臺。早在１９９６—１９９７年間，格蘭仕就達到了這一規模。隨后，規模每上一個臺階，生產成本就下降一個臺階。這就為企業的產品降價提供了條件。降價的結果是將價格平衡點以下的企業一次又一次大規模淘汰，使行業的集中度不斷提高，使行業的規模經濟水平不斷提高，由此帶動整個行業社會必要勞動時間不斷下降，進而帶來整個行業的成本不斷下降。

由于格蘭仕已經將微波爐的成本和利潤都降到很低，任何一個跨國公司，要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，是相當困難的，甚至是不可能的。即使成本能 達到格蘭仕的水平，但由于格蘭仕已經擁有７０％的國內市場占有率，如果把生產能力做到與格蘭仕相當（為了使成本與格蘭仕相當，其規模也不得不與格蘭仕相當），僅兩家的生產能力就會超過市場需求的４０％，結果，必然是兩敗俱傷。這就是格蘭仕“價格戰”所產生的“恐嚇”效應。

通過拿來主義，利用國際資源實現低成本擴張，有人認為，規模優勢容易理解，也容易超越，只需有足夠的資本，承受戰略性虧損，就可以超越格蘭仕。但只要看看LG和美的這兩個資本實力比格蘭仕強的對手就可以知道，羅馬不是一天建成的。

“拿來主義”模式應該是規模經濟下重要的細節。設備投資是絕大多數制造業企業的重要成本，而且是固定成本，因而也是最難以削減的成本。而格蘭仕并不依靠自己的財力大舉投資，而是以“拿來主義”為主，以自己的制造優勢整合歐美日的先進生產設備，不僅設備在同行保持了先進，而且成本非常低。

例如，從國外引進一條高水平的空調生產線一般需要數億元的投資，并且為了引進技術可能還附有其它條件，而格蘭仕2000年從國外引進3條高水平生產線，基本是搬跨國公司的“洋槍洋炮”，只需花費較少的投資在配套設備上。因此，一開始就有了顯著的固定成本優勢。

與部分企業到國外建工廠相反，格蘭仕不僅沒有將國內資金拿到國外去建廠，不僅將出口產品的生產基地建在國內，而且建這些廠用的還是別人的錢。格蘭仕的主要作法是，通過受讓國際知名品牌生產線的方式實現擴張。簡單說來，將國際知名品牌的生產線搬到中國來，交由格蘭仕組織生產，所生產的產品再按照比這些名品牌企業自己在本國生產的成本價更低的售價賣給對方，由對方利用自己的品牌、銷售網絡在國外銷售。

格蘭仕受讓生產線，不是引進二手設備的概念。雖然這些設備不一定是新設備，已經在國外使用過，從這個意義上也可以稱為二手設備。但格蘭仕所受讓的是國外企業最先進的生產線，甚至是名牌企業最先進的生產線。通過這種受讓，國外名牌企業生產能力全部或部分已搬到了中國，全部或部分放棄了生產功能。收購一家國外企業的生產線，也就等于消滅了一個國外的競爭對手。或者說，將競爭對手變成了合作伙伴。

銷售

低裝修乃至無裝修環境銷售也為格蘭仕帶來了策略性成本優勢。家電業不少企業為了品牌形象，而花很高的成本搞專賣店、店中店的裝修，導致較高的銷售費用。由于商家的經營策略要求，這些家電企業必須過一段時間就根據商家的要求重新做一次裝修，花費更高，這些花費最終都體現在企業的成本乃至產品的價格上。

而格蘭仕堅持把家電當普通消費品賣，而不是當作化妝品等奢侈品賣，從不花大量金錢用于店鋪裝修，甚至經常是在無裝修環境下銷售，因而節省了大量的銷售費用。

一些企業對格蘭仕不顧品牌形象、在簡陋的環境下銷售的做法不以為然，實際上在美國等發達國家市場，家用電器主要就是在超級市場里銷售，不僅沒有什么豪華的裝修，而且幾乎是堆成一堆賣。

二、日常管理

格蘭仕策略上的與眾不同使自己與同行相比有了顯著的成本優勢。而在每一個日常管理的環節上，成本兩個字更是深入格蘭仕人的骨髓。

格蘭仕空調經銷商陜西龍興家電公司的老總說：“去過格蘭仕辦事處的經銷商都說格蘭仕‘寒酸’，辦公場所小，設施簡陋。雖說是造空調的大廠子，自己用的卻是窗機加風扇。就是因為這樣的節儉和樸素形成了格蘭仕樸實無華的企業文化，腳踏實地的工作作風。”

與其它公司相比，格蘭仕業務員的費用預算要少很多。早期一位業務員向當時還是業務科科長的趙靜副總經理反映，“到了差不多吃飯的時間，別的公司業務員主動等在那里要請客戶吃飯，我們因為沒有預算，只能找借口離開”。趙靜以切身體會跟大家講，做業務員成功的秘密不是給商家端茶送水、請客送禮，而是要實實在在地站在商家的立場上，為商家考慮怎樣才能把生意做得更好。

格蘭仕的業務員不僅與商家一起策劃市場促銷的方案，而且還與商家一起策劃怎樣做堆頭更醒目，怎樣掛橫幅宣傳效果好而又不要錢，還與商家一起策劃“大篷車”活動的具體方案，既有很好的實際銷售效果，又有非常好的免費宣傳效果，使格蘭仕產品的形象與服務深入消費者心中，一舉數得。

三、生產

在生產系統，格蘭仕很早就摸索出了“五定五包”的管理方式，其中“五定”是針對生產工人的，包括定產、定質、定耗、定安全生產及勞動紀律、定零件加工單價，“五包”是針對管理人員的，包括包產、包質、包安全及設備保養、包物耗、包費用。

在“五定五包”等早期經驗的基礎上，格蘭仕2002年進一步總結出“八大成本管理”，包括采購成本、技術成本、質量成本、消耗成本、能源成本、費用成本、財務成本和人工成本。公司每年針對競爭形勢和自身發展的需要提出總的成本下降目標，并把它分解到每個條線、每個環節，例如采購要降多少，消耗要降多少等，每個人都知道企業對自己的要求，努力完成甚至超越這個指標。

每年制定改善的指標，并層層分解，明確到每一個員工，這對格蘭仕降低成本起了很重要的作用。格蘭仕降低成本的目標是如何制定出來的？是否是以某個同行為比較得出的？副總經理陸榮發說：“格蘭仕制定很高的成本降低的目標，主要是自己逼自己，自己跟自己過不去。”這也是格蘭仕作為行業排頭兵要保持優勢必須有的心態。

自己逼自己是一種手段，最關鍵的是通過這一手段實現目的，要消除一切沒有效率、沒有質量的工作。這是格蘭仕成本管理真正的關鍵之處。梁慶德常常講，“無效、無質是最大的浪費”。要把一切不創造價值、或者創造價值很少的活動，堅決地清除出格蘭仕的肌體。對人，格蘭仕也要求大家，“成為企業的有效資本，不要成為企業的無效成本”。

與這種管理思路對應的是，格蘭仕不斷地收緊對各項消耗、能源等成本的考核指標，對技術開發、質量管理等工作也有極高的成本要求。而就人工成本而言，并不是要降低員工工資，而是要減少無效勞動，提高工作效率。實際上，一些企業拼命壓低工人的工資來降成本是管理水平低的表現。格蘭仕為工人們制定了明確的激勵制度，使他們能多勞多得。陸榮發說：“車間工人們的工資盡量采取計件的方式，能計件到個人的就計件到個人，不能計件到個人的就計件到小組。在完成定額的基礎上，超過的部分計件單價可以達到雙倍。”由于生產組織好，工 3 作效率高，在珠江三角洲地區，包括與周邊其它著名企業比，格蘭仕工人們的工資都是偏高的。

四、采購

（一）采購部門：變成本中心為利潤中心。

采購成本是對企業生產成本影響最大，又最難于管理的一部分。一方面采購涉及外部企業，降低成本只能采取協商的辦法，而不能用行政制度規定，另一方面采購人員可能的腐敗行為也是最令企業領導頭疼的難題。

原材料成本占格蘭仕總成本的60-70%，因此采購成本是格蘭仕最重要的成本，也是每年降低成本的重點部門。

不論是松下、通用汽車等老牌企業，還是戴爾、惠普等新興企業，都打造了強大的采購部門和完善精密的采購制度。采購部門不僅僅是一個購入原材料的部門，同時是企業的利潤中心之一。因為收入—成本=利潤。也就是說在收入不變的情況下，降低成本就意味著增加利潤。所以我們完全有理由認為采購部門也是一個利潤中心。

（二）、不斷開發供貨商，營造競爭局面。

供貨商的開發與管理應該是動態的。較理想的狀態是采用鯰魚效應，不斷開發新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍。

格蘭仕注重誠信，在付款條件方面堅決遵守45天付款期的規定，到期自動付款，不會像業內一些企業那樣，找出各種借口拖著，然后等著供應商來“做工作”。因為這些原因，很多供應商都愿意與格蘭仕合作。

佛山方普公司從1993年開始就給格蘭仕供貨，老總的體會是，“給格蘭仕供貨壓力很大，每年都要降，自己必須主動才能跟上他們的要求”。但是他非常開心，因為給格蘭仕供貨不用搞“公關”，“這一點我最不擅長，而他們（格蘭仕采購業務人員）最不愿意供應商跟他們搞關系”。

（三）、向供應商要利潤

為了實現采購成本年降低10%的目標，格蘭仕的物資供應條線與公司內外各方面充分溝通，他們既和公司內部的產品設計部門溝通以改進產品設計方案，又與供應商一起對降低零部件成本的方案進行探討，積極幫助供應商降成本。格蘭仕非常重視與供應商達成長期合作的共識，朝著更高品質、更低成本的目標共同努力。格蘭仕總裁梁慶德認為，采購人員與對方談判時最有效的一種武器是了解供應方的合理成本水平。為了培養采購人員的這種能力，格蘭仕物資供應部把市場上各種同類產品都找來，分析最低多少成本能做出這個產品。對手電筒的一次分析給了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市場上賣10元左右的手電筒。

無獨有偶，與沃爾瑪打交道的供貨商，大多對沃爾瑪又愛又恨。愛的是商品進了沃爾瑪一定好銷，恨的是沃爾瑪對供貨商的成本極為清楚，他們的利潤率被壓在一個較低的水平上。

（四）、與供貨商共贏

與供貨商合作，謀取共贏是有遠見的企業堅持不懈的工作。如果只顧自己的利益，將被供貨商拋棄。

“刀光劍影大火拼，雙打總比單打好”梁慶德2002年年底拜訪重要供應商時這樣宣傳他的“戰略聯盟”理念。作為全球微波爐的冠軍，并且正在成為多個家電產品的單項冠軍，格蘭仕是名副其實的“世界工廠”。能夠成為格蘭仕的供 應商，隨著格蘭仕進入世界制造的高水平平臺，是很多供應商追求的目標。很多供應商也非常認可格蘭仕零庫存等優勢，看好格蘭仕未來成為空調行業第一的潛力。

格蘭仕的物資供應條線與供應商一起對降低零部件成本的方案進行探討，積極幫助供應商降低成本。格蘭仕非常重視與供應商達成長期合作的共識，朝著更高品質、更低成本的目標共同努力。

（五）、招標比價技巧

2004年3月6日下午，格蘭仕微波爐紙箱采購招標會經過一番精心籌備，在2號大樓八樓會議廳勝利召開了。來自廣州、佛山、中山、順德等地的近二十家紙箱生產廠家代表各擁一席，展開了一場激烈的較量。招標會根據公平、公正、公開的原則進行。經過幾個小時的爭奪，幾十個規格紙箱花各有主，招標會獲得了巨大的成功。

和記黃埔規定：所有采購都要通過招標進行。3000元以上的采購必須有3家以上的競標，5000元以上的采購必須有5家以上，招標比價以后，采購員可以初步定價。但采購員定的不算數，還要經過公司內的專家審計。

審計專家日常建有采購成本的數據庫，數據庫中包括眾多廠商的同類產品的市場價、成本構成等數據，如果數據不完整，還要進行廣泛詢價。審計專家認為采購員報價合理，簽字后采購才有效，即使是總經理也要服從專家的意見。招標比價的另一個技巧是：投標書上必須把各項成本單列，而不是只要一個總價。這樣你就能看出其中的水分。

（六）、管好采購員

采購人員拿回扣等腐敗現象，在格蘭仕沒有生存的空間。格蘭仕的經理會在雙方合作開始前就直接拜訪對方高層，就向供應商的高層表明“陽光下交易”的堅定決心。由于高層已經溝通了這種理念，供應商的高層就不會再動這種心思。如果對方私下里搞這種動作的話，格蘭仕可能會終止與該供應商的合作。

格蘭仕對采購人員的素質要求是：讓對手充分地感到你的誠意；對非常有把握的事情不要承諾；少說多聽，以靜止動；多問多聽對方陳述和要求，然后再尋求突破。

格蘭仕在員工教育方面也特別強調正直和誠信，并輔以制度上的嚴格要求。由于格蘭仕是一個有長遠發展前途的企業，包括采購業務人員在內的員工在企業里也容易有長遠的計劃，通常不會希望因為做“拿回扣”之類的短期行為而失去了在企業長期的發展機會。

零庫存

“無效、無質是最大的浪費”這一理念要求消滅一切不創造價值的活動，庫存正是制造企業經營活動最主要的一塊要消滅的對象。根本上說，庫存是一種資源的沉淀，甚至是資源的消耗，不能產生應有的價值。尤其是整體的經濟形勢從賣方經濟向買方經濟徹底轉型后，庫存更是一種負擔，不僅當時不能立刻為銷售收入和利潤，而且非常可能因為銷售不出去，導致價值大幅下跌。

從日本“豐田生產體系”開始，企業就意識到“零庫存”的重要性，但是只有少數中國企業在這方面做得較好。因為要做到“零庫存”需要高超的“產供銷平衡”管理技巧，并要得到相關的上下游企業的配合。而最重要的是，企業最高決策層必須有推進零庫存管理的決心。

零庫存不僅意味著工廠的產品庫存要堅決減少甚至消滅，而且對外采購的零部件、自制的零部件庫存都要減少到最少，甚至是零。就零部件采購而言，為了保證“零庫存、大流水、產供銷平衡”的需要，格蘭仕一方面自己堅定地推行零庫存策略，另一方面要求供應商保證在最短的周期內交貨。

為了滿足交貨的需要，格蘭仕對不同的外購零部件進行分類，一方面盡量采用地理距離較近的供應商，另一方面對重要零部件、地理距離又較遠的供應商，一般都在格蘭仕附近設立自己的倉庫，以保證靈活應變。少數不能就近設庫的也必須將供貨計劃細化到每天。

五、服務

為了低成本地解決服務網點建設的問題，提高對顧客要求的相應速度，完善服務，格蘭仕維修服務網點建設基本采取三結合的模式，也就是一部分是公司直屬維修服務點，一部分是商家提供的維修服務點，還有一部分是社會專業維修服務點。對于非直屬網點，格蘭仕采取認證加培訓、考核的制度，并且納入到自己的管理體系中來。每年格蘭仕要召開全國售后服務總結表彰會，就個人服務、維修管理、結算管理、成本管理、配件管理、服務質量等方面在全系統進行評比。

對售后服務體系的管理，格蘭仕也要求高效率、高品質、低成本。2003年，格蘭仕微波爐的售后服務成本比上年下降了23%，空調也下降了4%。這個可喜的成績是售后服務系統在格蘭仕文化影響下共同努力的結果，也與格蘭仕產品質量的進一步提升密不可分。

六、對中國企業的啟示

（一）、從設計方面控制成本

從設計階段開始就要考慮工藝、制造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格。而且設計中成本的控制可以讓產品更加有生命力，更加有競爭力。

（二）、從采購方面控制成本

建立降低采購成本的新思路和新方法，對于有效進行市場競爭，提高采購的競爭能力和采購經濟效益有著重大的現實意義。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平臺，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供制，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。

（三）、從人工方面控制成本

產品的生產過程中的人工費用占成本的比例也較高。人工成本的控制要通過人工成本指標的分析，建立企業人工成本分析的控制體系，即從人工成本的增長狀態進行彈性控制，從人工成本的水平狀態進行比率控制；同時加強企業人工成本控制的對策，尋求企業人工成本控制有效途徑，以保證企業利潤和職工收入實現“雙贏”。

首先，精減人員、合理定崗定編是加強用人管理的基礎，也是節約活勞動、降低人工成本的基礎工作。其次，嚴格限制、減少無效消耗人工成本支出，減少冗員、堵塞漏洞，最大限度降低人力資源的無效損耗。

最后，在人工成本結構中，工資是最有激勵作用的因素，也是構成人工成本的主要部分。

（四）、從庫存方面控制成本

庫存不會產生任何附加價值，它不僅占用空間、占用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。

首先，要正確確定庫存物料。通過對重點的物料的嚴格控制，在整體提高企業交貨水平的基礎之上，降低企業的庫存水平，同時又適當照顧一般的物料。通過對不同的庫存物料進行分類管理，可以大大降低企業的整體庫存水平，從而降低庫存的成本。

其次，減少不可用庫存。雖然很多時候庫存是必須要存在的，但并不是所有的庫存都能隨時發揮其作用來滿足生產或交貨的需要，或者說這些庫存在一定的時間內是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。

（五）、從配送方面控制成本

企業可以運用以下方法降低配送成本。

（1）合理安排企業自身完成的配送和外包給第三方物流完成的配送相結合，能使配送成本最低。

（2）當企業擁有多種產品線時，不能對所有產品都按同一標準的顧客服務水平來配送，而應按產品的特點、銷售水平，來設置不同的庫存、不同的運輸方式以及不同的儲存地點，忽視產品的差異性會增加不必要的配送成本。（3）盡量減少因品種多變而導致附加配送成本，盡可能多地采用標準零部件、模塊化產品采用標準化策略要求廠家從產品設計開始就要站在消費者的立場去考慮怎樣節省配送成本，而不要等到產品定型生產出來了才考慮采用什么技巧降低配送成本。

格蘭仕的運營管理最關注的是成本和效率，這從格蘭仕的組織管理和業務部門管理都得到很好的體現。但如何能做到低成本和高效率？最重要的原則是簡單。只有簡單，才有低成本，才有速度，才有力量。

格蘭仕成本管理的方法主要是“自己逼自己”，以此消除一切沒有質量、沒有效率的活動。但這背后隱藏的是格蘭仕人苦行僧式的文化。

值得強調的是，格蘭仕并非只有成本的優勢，它的品質、服務都是國際水準的。尤其是格蘭仕服務，非常值得那些想在國際市場有所作為的企業學習。

第三篇：工商管理管理案例分析2011復習答案

《管理案例分析復習提綱》

終結性考核：50% 過程性考核：50% 考試形式:開卷

考試時間:90分鐘

備注：

1、考試知識點不限于《管理學》，而是針對工商管理專業所學的專業知識。

2、案例分析是仁者見仁、智者見智，沒有標準答案（復制一樣的答案會扣分）。如果沒有指定用什么理論來分析的話，你可以任意選用一種理論來分析。只要自圓其說就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。

3、一定注意理論要結合實際，學以致用。

一、考試題型：

1、案例選擇題：分值不定（每題3或4分），共40分，選項不定（案例2～3個）。

2、案例分析題：每題20分，共60分，案例2～3個。

二、重點復習范圍：（課本、復習指導冊、中央電大IP課件）

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）

分析：

（1）有三種可能方案： 方案1：品牌重新定位。

方法2：收購散戶小股東的股份，使潔麗公司控超過50%，然后找一流的廠商技術合作，或代理一流產品。方法3：尋找機會脫售持股。（2）方案的分析： 方案一：

利：可利用原有的銷售渠道、服務人員以及與經銷商的良好關系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標市場。

弊：因為市場變化快，進口關稅逐漸降低，會使整個企業轉型有較高的風險。方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷售渠道與服務人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場。Ⅲ．控股權擴大，經營方式較有彈性。弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態度不易掌握。

方案三：

利：避免激烈競爭，可將資金轉作他用。弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當可惜。（3）建議：

采用方案二，接受小股東的退股請求。本題的關鍵點是：

1、想要放棄原有的市場或產品，而進入全新的陌生領域，即僅靠創造新產品，而放棄原有產品來改善公司目前的狀況，都可能使企業受到更大的損傷。

2、產品的創新或多角度經營，也有可能為公司創造更好的將來，成敗的關鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準確。

2、誰來承擔損失（復習指導P27：大學生田野買書的案例）

3、艾琳化妝品公司（復習指導P25）

4、機床操作工的工作崗位職責（復習指導P10：組織崗位設計中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵

案例： 大明服裝廠廠長的領導行為

大明服裝廠因市場疲軟，經濟效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發現從去年3月份開始發給每人每月250元平均獎，并沒有提高職工的勞動生產效率。她便決定取消這筆獎金，以減少生產成本。可是消息剛一傳出，廣大職工便怨聲載道，生產效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經濟效益全面回升，使企業走出了困境。問題：

1.平均獎與獻計獎有什么不同? 2.用權變理論來分析趙茹的領導行為。

1.平均獎與獻計獎的區別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。根據赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產率并未因之而提高，但一旦被取消就會導致職工的不滿意，嚴重影響廣大職工的積極性。而獻計獎是在職工沒有不滿意的基礎上，按照職工們共同的需要即把企業搞好來進行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產生出更大的積極性。

2.服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據組織內外環境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領導人，首先根據市場變化來尋找問題的根源，這是從企業外部環境特征著手。然后根據職工的情緒狀態，便決定撤銷原決定，增設獻計獎，這是考慮了企業內部環境的特點，按照豪斯的途徑—目標理論，她的領導方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領導人在一起也難以對付的情況下，常常發動職工群眾獻計獻策，團結奮斗，共渡難關，奪取勝利。

6、賈廠長的領導行為（復習指導P8，但參考此處！）

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、賈廠長在制定新的規章制度時，剛開始由于沒有很好地調查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？（A）

A 經濟人假設理論

B 社會人假設理論

C 自我實現人假設理論

D 復雜人假設理論

2、如果賈廠長認定要用經濟杠桿來管理員工，你認為他應該怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規定，才能既保住領導威信又使員工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規定

B．恢復原來遲到懲罰早退不罰的規定

C．執意堅持遲到不罰早退懲罰的規定，以維護領導威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清新規定執行的障礙

3、請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬于哪種類型？（B）

A．壓榨和權威式 B．開明和權威式 C．協商式 D．集體參與式

4、利克特的領導行為理論被稱為（C）

A．連續流理論 B．管理方格圖 C．管理系統理論 D．四分圖理論

5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？（B）

A．原型啟發 B．心理定式

C．功能固著 D．發散思維 問題：

1、賈廠長為何會作出案例中的決定？運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？

答：該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2，即開明權威式的領導方式。

2、如果你是賈廠長，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障礙。

7、王震業現象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結構為（C）

A．事業部制 B．職能制 C．直線職能制 D．矩陣制

2、王廠長上任后，該廠是按(C)劃分部門的。

A．產品 B．工藝流程 C．職能 D．行業

3、通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。

A.5層，3～9人 B．4層，6～8人 C．3層，5～9人 D．6層，4～8人

4、王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長(B)。

A．工作不負責任，隨便授權

B．具有現代管理觀念，善于在工作中適時授權，集中精力制定戰略決策 C．在其位不謀其政 D．表面上分權，隨便授權

5、王廠長實現分權的途徑是（C）。

A．制度分權 B．在工作中授權 C．A+B D．以上都不對

6、王廠長讓兩位車間主任免職，說明了(C)。

A．王廠長獨斷專行

B．王廠長在選配人員時注意因事設職與因人設職相結合 C．王廠長在選配人員時，注意因材施用

D．這兩個人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好 5．新港船廠的成功首先是以為(A)。

A.管理制度的現代化

B．人員文化素質高

C．王廠長管理水平高

D．新港船廠技術先進

6、思考王廠長的領導作風

按照管理方格圖理論，王廠長的領導作風應是9·9型的，即團隊式的管理風格。（參考教材P157-158）

8、齊山市帳篷廠的選舉**

案例： 齊山市帳篷廠的選舉**

企業概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續４年利潤超百萬元。從初創的艱難起步，到現在達到并保持了同行業中的領先水平，這一成績主要應歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現年50歲，年富力強，在輕工行業工作了20多年，在領導和同事中間留下了踏實肯干的印象。90年代初，他被調任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責全廠的重任。上任之初，他狠抓產品質量，勇創品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業普遍不景氣的情況下，他意識到設備落后是本廠發展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準備引進新的生產設備。與此同時，他還采取措施完善職工的生產、生活設施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。

選舉**

1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應上級發揚職工民主的號召，決定進行民選廠長試點。經研究，帳篷廠的基礎較好，王廠長又在企業界影響較大，因此決定在帳篷廠試點。經過征詢廠領導的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司領導又于3月14日招標答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領導信心十足，邀請了同行業準備試點的企業進行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進行采訪，以擴大影響。進行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘的，在場的總公司領導也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權或亂投。

職工的看法

是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領導高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。

王展志受到的打擊是沉重的，他準備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡就比較清楚了。

青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業上，把廠子當作自己的家。但他工作方法簡單，態度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發脾氣。他一天到晚都在忙著廠務，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經常背地里發牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當敬

畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟，因而從各方面都相當支持王廠長。而且廠長在企業界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規章制度。計劃組織都嚴格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進行消極怠工。而職工認為這次選舉是一個絕好的發表意見的機會，能引起總公司關注，并希望能換一個工作作風不一樣的廠長。

張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優秀廠長，卻得到這樣的評價，在當前的形勢下，這樣的同志已不適合再當廠長。經過研究，初步定下將其平調到總公司擔任行政職務。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業領導對此產生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認為，像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現在不是太多，而是太少。他是有一些缺點與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業不太景氣的環境下是難能可貴的。他們認為王展志繼續擔任廠長比較合適。

下午，勞務公司經理、服裝公司的退居二線的經理等人也來了，這下事情更加復雜了。他們說他們幾個二級企業的廠長經理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當廠長？不如早撂擔子算了。服裝公司經理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認為王廠長治廠有方，雷厲風行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子。

總公司的幾位負責人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點。而職工代表在肯定王廠長的優點的同時，也尖銳地指出他的缺點，認為再由他擔任廠長已不合適。總公司的負責人及帳篷廠的中高層領導都參與了對話。總公司連夜研究對策。

選擇題

1.根據案例提供的情況,王廠長的領導作風屬于（A）

A.壓榨式集權領導

B.仁慈的集權領導

C.協商的民主領導

D.參與的民主領導

2.發生這種事件的主要原因在于（D）

A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用

B.中國的國有企業職工被慣壞了

C..職工的要求太高,沒有看清以后的后果

D.組織內的溝通不充分

3.發生這種事件說明（C）

A.國有企業的廠長不應該由該企業的職工選舉產生.B.所謂民主選舉根本沒有必要

C.企業上級部門在沒有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯誤的D.對于經過民主選舉的方法產生廠長的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長的上級領導你應該怎樣做（C）

A.與案例中的做法相同,讓他到機關做行政工作

B.召開全體職工大會,對青年職工的作法進行批評,并采取斷然措施任命王廠長繼續做廠長

C.重新任命王為廠長,給他一年時間改進工作作風.一年后在青年職工內進行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務,則下崗自謀出路.5.如果你是王展志,并繼續擔任廠長，你應當采取什么樣的行動？（A，D）

A.建立青年職工委員會,負責收集和解決青年職工的生活和工作問題

B.放松工作的嚴格要求,以博得青年職工的好感

C.要經常利用業余時間,采用娛樂形式和青年職工進行交往.D.選拔青年職工做紀律和制度實施的負責人

案例分析內容與要求

啟發思考要點：（1）管理者與領導者的聯系與區別；（2）企業領導者如何發揮領導職權；（3）領

導者應付危機的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領導者的一致性都是指揮協調別人的人。但領導者不僅可以在正式組織中產生也可以在非正式的組織中產生。（2）領導者發揮領導職權很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領導者在危機面前應表現出比其他人更強的應對能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓（復習指導P17）

10、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）

案例： 愛華公司里的員工溝通問題

小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現得冷漠疏遠。開始，她認為李明是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯絡。

但隨著中西部地區營銷主管的任命，所有這一切都結束了。小花一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是李明的意見被認為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都 受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測—李明對決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關系冷了下來，持續了一個多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”

小花開始不承認，她否認她同李明之間的關系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道。”李明驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。

威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區好得多的地方。”

小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”？在喝咖啡的時候，小花向李明訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、小花和李明之間產生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人

C．由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾

D．李明把馬德給安全地踢走了

2、愛華公司在中西部地區營銷主管的職位由誰奪得？（D）

A．小花

B．李明

C．威恩

D．馬德

3、公司領導者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）

A．轉移目標的策略 B．委任態度開明的管理者

C．鼓勵競爭 D．重新編組

4、根據案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關系？（B）

A．平等的原則 B．競爭的原則

C．互利的原則 D．相容的原則

5、愛華公司的團隊精神應該包括哪些主要內容？（ABC）

A．團隊的凝聚力 B．團隊合作的意識

C．團隊高昂的士氣 D．個人英雄主義 用群體沖突理論來分析：

（1）小花和李明產生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個性上的因素。

（2）威恩通過采取行政手段創造溝通環境、提供準確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。

（3）從個人和領導兩個角度來分析如何改善人際關系。

1．小花和李明之間產生矛盾的原因是什么? 小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產生矛盾，最終雙方由職權之爭引發沖突。2．威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行? 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，在促進溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點，并促進小花和李明之間溝通信息，協調認知。3．本案例對如何處理人際關系有何啟發? 改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。同時，也可以認識到：明確的溝通目標和恰當的溝通技巧是改善人際溝通所必不可少的前提條件和手段。

11、重慶市燕祥醫藥有限公司的沖突管理（復習指導P37）

12、飛龍集團的失誤

案例12 飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬 元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱 點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采 訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才的四大失誤”。⑴沒有一個長遠的人才戰略。市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略 性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養人才的規章；一個市場經濟競爭的前沿企業，竟沒有實現人才管理、人才 競聘、人才使用的市場化。人員素質的偏低，造成企業處在一種低水平、低質量的運行狀態。企業人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的

快速發展 的整體。人才結構的不合理又造成企業各部門發展不均衡，出現弱企業、大市場、弱質檢、大生產、弱財務、大營銷等發展不均衡或無法協調發展的局面，經常出現 由于人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發展。由于沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才儲備，所以在企業發展中經常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。⑵人才機制沒有市場化。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養人才。長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質偏低、企業難以高質量運行的錯誤。⑶單一的人才結構。由于專業的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，并且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。⑷人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象——弱帥強將。造成這一現 象的根本原因在于集團內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現軍閥割據，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業蔓延。問題：

1、請結合案例，談談企業應如何建設自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰略規劃？

答：如果把人比作水，企業比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學者說：一切自然災難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災難，實 際上，世界上任何形式的災難，大都是“人的災難”，這其實才是最為可怕的。只有人的災難被化解了，人生的希望、企業的希望，也就會隨之降臨。做企業的人，不可能不知道“人才對企業的至關重要性”，飛龍集團的創始人亦然。但為什么有不少的企業因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長或總經理為核心的企業決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質作用，在企業中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業 行為風格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權威的決策風格等。在企業的發 展過程中，都會導致人才結構不合理、缺乏企業所需要的人才、人才素質偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業人才近親繁殖等現象。

（2）企業中負責人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學方法、程序的有效培訓。“葫蘿卜吃一節開一節”，缺乏企業 所需要的人力資源戰略規劃、沒有企業所需要的人才結構的有效分析。企業就會因為高的人才流失率、人才不能為企業創造利潤等，而致使企業極大地提高企業所需 要的人力成本，造成嚴重損失。

（3）由于企業采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。

飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業的失誤，而是我國大部分企業在相當長的一段時期內，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認為，企業在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作。（1）企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標準、原則。（2）按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘 技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。

2、通過案例分析，你有什么體會？請說明開發和管理人力資源的重要性。

答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需 要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。

通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：

（1）通過合理的管理，實現人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。人的使用價值達到最大＝人的有效技能最大地發揮。

（2）通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。（3）培養全面發展的人。

實際上，現代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認為現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面：

（1）對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。

（3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。

（4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

13、誰是派往海外子公司的最佳人選（復習指導P41）

14、浪濤公司（課本P124）

【問題】

1.浪濤公司組織結構調整前的組織結構是（B）

A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業部制

2.浪濤公司由于產品多樣性需求重組后的組織結構是（B）

A.直線制 B.事業部制 C.職能制 D.矩陣制 3.事業部制的特點為（D）

A.統一決策、分散經營 B.事業部制適合于超大型企業 C.各事業部通常是獨立核算的利潤中心D.以上三者都是

4.對于公司總裁從分權到集權的做法，你認為最合理的評價是（C）

A.他在一開始分權是對的，公司發展到一定程度后，通常都會要求組織結構進行調整 B.他在一開始就不應該分權，分權通常都會導致失控

C.他的分權和組織結構調整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁 D.他后來撤回分公司經理的某些職權的做法是對的，避免了一場重大危機 5.根據公司的發展，你認為該公司最可能采用的部門化方式是（A）

A.產品部門化 B.地區部門化 C.顧客部門化 C.業務部門化

6.總裁在設立8個獨立的分公司時，你認為其最大的失誤是（B）

A.沒有考慮矩陣結構等組織結構

B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權職責劃分問題 C.根本就不應該設立獨立的分公司

D.既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經理進行廣泛的溝通

7.當總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠時，他撤回了分公司經理的某些職權，這是行使了（A）

A.直線職權 B.參謀職權 C.職能職權 D.個人職權 8.你認為本案例最能說明的管理原則是（C）

A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C.集權與分權相結合的原則 D.權責對等原則

9.公司總裁決定收回分公司經理的一些職權，強調以后總裁擁有下列決策權：超過10萬元的資本支出；新產品的研發；發展戰略的制定；關鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于（B）

A.程序性決策 B.非程序性決策 C.戰術決策 D.業務決策

10.如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權與分權的關系向總裁提出你的建議。

（1）集權是指決策權主要集中在組織的較高管理層次上；分權是指決策權主要分散在組織的較低管理層次上。

（2）集權和分權對組織來講都是不可缺少的，但集權與分權是個相對的概念。也就是說，完全集權或完全分權的組織均難以有效地運行。

（3）作為公司總裁的助理，可根據以下因素來決定一個組織是更為集權還是更為分權，并提出相應建議。當環境穩定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經驗；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險；企業規模大；企業戰略的有效執行依賴于高層管理者對所發生的事擁有發言權時，可建議采取集權方式。

當環境復雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經驗；低層管理者要參加決策；決策的影響相對小；公司文化容許低層管理者對所發生的事有發言權；公司各部在地域上相當分散；企業戰略的有效執行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權方式

15、“銥星”的隕落（復習指導P22）

16、美國明尼蘇達礦業制造公司（課本P291：創新先鋒3M）

答案：

1、C

2、A

3、D 4現代高科技越來越成為經濟發展的首要因素。技術已經成為了未來企業競爭的制高點。在企業技術創新管理中，應該給予創新關鍵人員足夠的自主權，讓他們能夠相對獨立的開展創新工作，營造良好的創新環境和企業文化，建立制度加以保障和鼓勵，并重視對員工的物質和精神激勵，同時允許員工在創新過程中錯誤和失敗。

17、銷售部經理人選

案例 銷售部經理人選

S實業公司是一家電子計算機芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設在廣州市，其銷售網點遍及北京、上海、武漢等地，用戶達八千余家，每年的銷售業務以50％以上的速度遞增。S公司中設有產品、銷售、服務、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設有分部，負責當地的銷售業務。

S公司總經理邵剛現在面臨一個難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定。現在，急需任命一位銷售部經理來代替楊帆。同時，邵剛從這件事中得出教訓：為公司長遠利益著想，必須從現在起著手培養后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不致于出現一個人走，整個部門都得進行大變動的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經理未來接班人的人選。可是，問題并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急！

邵剛首先考慮銷售部經理人選。他私下認為現任副經理于多不錯，可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對，他記得前天開會的情景。當時他把想法向公司其他部門負責人宣布時，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現堪稱一流。”人事部經理周林發言道：“于多這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永

不畏縮，也能立刻適應新情況，但我認為他擔任銷售部經理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當經理，我擔心他日后和下屬關系搞不好而導致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學畢業生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學歷的人來擔任經理表示不服氣呢？另外，現在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管于部都要求有較高學歷。我們這樣做，會不會自毀公司形象呢了？”

產品部負責人插言：“我認為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態度令人感到有點不安。他可能無法進行正確而實際的市場調查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發展是非常重要的。我也認為他不宜出任公司銷售主管。”其他幾個人也同意這種看法。

邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多，但其結果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目全非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，尊重下屬意見。為了公司長遠發展著想，他或許應該換一個人選？可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失呀！想到這些，邵剛就覺得心緒難平。

邵剛又想到銷售部另一位副經理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團結下屬，能讓手下一群人很好地結合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚：“我們開始并不想與貴公司合作，因為我們認為貴公司在這一方面經驗不足，但你們的代表胡波先生，把我們說服了。而結果也證明，合作對大家都有利。”如果讓胡波出任銷售部經理，似乎順應民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時做事不夠果斷，缺乏領導魄力。他有時心太軟，在他手下，有幾位表現欠佳的銷售員，按理說應該把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續留在銷售部，干些不重要的事情。關于這件事，財務主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據理力爭，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔任銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

邵剛下一個想到的是現任西安分部負責人張慶。張慶計算機專業畢業，懂技術、頭腦聰明，從事銷售工作以突進步神速，積累了不少管理經驗。去年被公司任命為西安分部負責人。他上任以來，西安分部的銷售業績突飛猛進，大大改變了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關。信的主要內容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機會給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”。現在居然鬧得滿城風雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同，在提拔干部時不能不顧及到社會影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用，用于必要的業務開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當呢？難道就沒有比吃喝更好的方式嗎？

正當邵剛沉思時，周林走了進來。他興沖沖地對邵剛說：“經理，既然我們對現有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷售部經理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機會把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可把握時機，擊敗M公司呀！”

邵剛聽后，覺得這也不失為一個解決問題的辦法。但他認真考慮后，又覺得不太妥當。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應不應該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務問題？如果任命她為銷售部經理，是否能理順各種關系，很快熟悉本公司的業務，有效地開展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行?? 問題：

1、如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問題？請給出有說服力的解決方案。

答： 關鍵是要在分析外部環境與內部條件的基礎上，進行管理人員的選聘與培養。具體措施：

（1）考慮因事設職與因人設職相結合。銷售經理這個職位需要有較強的實際市場調研能力、分析能力和與較強的人際交往能力。

（2）在根據組織的整體利益和目標的實現進行滿意的人選決策選人財時重視“用于之長”的原則，于胡、張、王各有利弊。考慮到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應盡快選出合理人選。

（3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后，應果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題，今后應根據需要與實際情況，采取有效培訓方式對后備人員進行培訓。

（4）沒有十全十美的人，高層管理者應根據組織的整體利益和目標的實現進行最合理的人員決策。

2、為了避免今后再出現這種波動局面，邵剛應在主管人員的配備上做哪些工作？

人員選定后，公司應建立有效控制、做好管理人同的培訓、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協調與溝通。

18、波音公司的新計算機系統

案例

波音公司的新計算機系統

1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統的目的是要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。

波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統的技術方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。

培訓協調人在實施培訓計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術培訓不能保證新系統的成功運行。”這個新系統的用戶需要掌握和處理當系統投入運行時他們將經歷的變化的手段。這個培訓小組想做到，通過培訓將系統運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰：這些人中有一半人在貨棧工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓計劃的性質時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內部培訓部，可以由內部培訓部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內對700名雇員進行培訓可能需要一個適應這個培訓計劃運作要求的咨詢、培訓、開發公司的服務。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式，如研討班，錄象教學，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設計大規模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實施研修。

但是，在決定究竟是由公司內部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前，波音公司認為必須使實際培訓目標更明確。例如，除純技術方面的培訓之外，還需要使使用計算機系統的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統得到數據輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關人員了解他們的需求。問題：

1、你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？

答：員工培訓包括崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓和業余自學四種類型。建議以在崗培訓為主，鼓勵員工業余學習，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓。

2、如何確定具體的培訓目標？

答：培訓目標即培訓結束時受訓者應掌握哪些技能或目標。也就是說，零部件部門應掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓才能做好、有效。

3、你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？

答：二者結合。以自主為主，結合外部咨詢機構。（自己展開）

4、無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。

答：培訓計劃設計要考慮以下幾個問題：明確培訓對象；確定培訓目標；確立培訓時間；落實實施機構；選擇合適的培訓方法；培訓設施。（需要略展開）

19、前景內燃機公司的激勵問題（復習指導P19）

20、肯德基炸雞進入中國市場的秘訣（課本P68）

1、宏觀市場環境（人口環境，含人口總量、人口地理分布等）、經濟環境和自然環境等環境分析。比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點，并結合針對競爭對手的策略“跟進策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環境分析功勞。

2、市場調查和市場預測在環境研究中的地位和作用主要是在環境研究中處于先導作用，地位十分重要。

市場調查和市場預測的作用主要綜合體現為以下幾個方面：

（1）市場調查和市場預測為制定科學的計劃和政策提供依據。具體來說，一方面，國民經濟和社會發展計劃和規劃必須依據統計資料，即必須根據我國過去和現在的各種國民經濟和社會發展的統計指標，結合實際來制定計劃和規劃，否則就會脫離實際，缺少科學性和可行性。市場調查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產的數量、結構和商品的供求關系等。另一方面，國民經濟和社會發展計劃和規劃必須依據經濟預測結果，即根據對未來一定時期經濟情況的預計和估計，來制定各項計劃與規劃，否則也會脫離實際，缺少科學性和可行性。

（2）市場調查和市場預測是管理決策和提高經濟效益的必要條件。經濟調查和預測的主要內容之一就是對市場做出科學的調查和預測，為此才能使科學的決策有根據，有基礎，使決策取得預期的效果。同時，市場調查和預測在提高經濟效益方面起著重要作用，即根據市場調查和預測結果所進行的商品營銷活動，大大減少了盲目性，增強了自覺性，必然給商品營銷部門或企業帶來較高的經濟效益，也促進了商品流通，滿足了消費者的需求。

（3）市場調查和市場預測對社會生產的合理化起到了促進作用。市場調查和預測不但是決定各生產部門生產總量的重要依據，而且是搞好各生產部門間生產聯系的重要依據。

（4）市場調查和市場預測對促進和滿足消費需求的顯著作用。通過市場調查和市場預測，可以全面系統地了解需求狀況，包括需求數量、需求結構和需求發展變化的規律等，向生產部門或生產企業提供可靠的信息，才能使消費者各種需求得到滿足，使生產和消費結合的更為緊密

21、銷售計劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時的參考內容）

1、選C

2、首先，按照計劃工作的程序（見P74）來科學的制定計劃，即估量機會→確定目標→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計劃→編制預算等程序。其次，要掌握先進的計劃工作的方法（見P77），如滾動計劃法、甘特圖法、網絡計劃技術和投入產出法等。

22、漢諾公司的成功之道（課本P79）根據案例所提供的材料，回答下列問題：

1、上述漢諾公司采用的控制方法主要是什么，體現在哪幾個方面？

答：公司對各工廠的控制主要體現在預算審批、內部報告管理和協調會三個方面，而這三個方面都屬于財務控制方式。

2、“公司執行部每月召開一次工廠經理協調會，處理部分預算偏差，交換市場信息和降低成本的經驗，發現并解決本執行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執行部總經理會議，處理重大預算偏離或作出相應的預算修改，對近期市場進行預測，考察重大投資項目的執行情況，調劑內部資源”，這屬于什么控制方法，進行簡要分析。

答：屬于內部審計。這是一種由組織內部的審計人員對組織的會計、財務和其他業務活動所做的定期和獨立的評估。也就是說，內部審計工作不僅兼有外部審計的內容和目的，而且還需要對組織發展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與計劃的遵循程度進行評估，并提出改進建議。所以這是一種內部審計。

3、漢諾公司通過切實有效的財務控制，使公司的銷售收入和利潤呈現穩定增長的態勢。公司總部也從煩瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰略決策、公共關系、內部資源協調、重大項目投資等工作，這從另一個角度來看，也反映了控制的什么原理？對你的選擇給予恰當的解釋。

A ．反映計劃要求的原理 B ．控制關鍵點原理

C ．控制趨勢原理 D ．控制的例外原理

答：B。因為控制不可能面面俱到，事無巨細同等對待，因此，在控制過程中，領導者必須選擇特別關注的地方，以確保整個工作按計劃按要求執行。那些需要管理者特別關注的地方就是關鍵點，而戰略決策、公共關系、內部資源協調、重大項目投資等工作都是公司最主要的事務。4 ．通過對本案例的學習，你是如何理解控制與管理的關系的？

答：從案例中可以看出，控制對于該公司的重大意義。控制是組織的一項重大管理活動；沒有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制職能是管理活動的基本職能之一。

23、忙碌的生產部長（課本P63）

1.王雷和張立分別是這家企業哪一層次的管理人員？（B）

A.高層和中層的 B.中層和基層的 C.高層和基層的 D.都是中層的

2.關于鎖裝配不善問題，公司總經理應該首先責成誰負起最終責任？這依據的是什么原則？（C）

A.裝配車間主任，監督職責明確原則 B.裝配車間的工人們，執行職責明確原則 C.生產部長，責任的不可下授原則

D.依據責權對等原則，沒人該對此負責

3.王雷向總經理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現的活動或職能性質：（）

A．計劃 B．領導 C.組織 D.非管理 E．組織 F．控制

4.依據王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣（不嬴不虧）？如果按照王雷的方案對生產活動進行調整，下半年的盈利將會怎樣（盈利400萬）？

5.勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B）

A.人際技能 B.技術技能 C.概念技能 D.根本不需要管理方面的技能 6.產品更新換代和制造工藝改進都對管理工作的職能和技能有些什么要求？（D）

A.它們都是技術方面的問題，與管理工作無關

B.它們都涉及到管理中的決策職能，所以只要具備概念技能就可做好該類工作

C.它們是純粹技術領域內的業務決策，做好該項決策需要有一定的管理技能，但主要限于技術技能方面

D.技術領域的決策是一項富有挑戰性的管理工作，要求同時具備概念技能和技術技能，甚至有時還需要人際技能

7.打電話請供應廠商來換一臺同目前用壞的機器一樣的設備，這是設備簡單替換問題，需要的管理技能主要是（B）。

A.概念技能和技術技能 B.人際技能和技術技能 C.技術技能 D.人際技能和概念技能

24、喬森家具的五年目標（課本P82）

問題1：你認為約翰遜董事長為公司制定的發展目標合理嗎？為什么？ 答案：當然不合理：

1、作為戰略研究探討會，應該把困難和問題作為課題來探討和研究，而不是嚴厲得到批評；

2、“會上首先”作出發展目標，違背了會議的功能——研究探討；

3、臥室和會客室家具經營近10年了銷售量只不過是翻兩倍，而面臨嚴重困難的要求100%，非困難五年只需增長的20%，顛倒了。

4、既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產費用”只能控制提高率不超過多少%。

5、生產線尚未建成，就定具體年目標，有點讓人摸不著頭腦。問題：2.喬森家具公司的市場經營情況怎么樣？

答：企業有多個產品 但是不同產品在市場中所占的市場份額不同 可以用BCG分析 問題：3.喬森家具公司內部存在哪些問題？

答：內在問題存在戰略目標不統一，管理層缺乏凝聚力，產品市場份額差異過大，銷售團隊思想代謝，生產技術有待于提高，人力無法完全滿足企業需要，企業缺乏新產品。4你如何看待約翰先生提出的目標及與托馬斯的分歧？

答:約翰先生提出的目標過于主觀，缺乏宏觀及微觀環境的分析，不能滿足S.M.A.R.T.的標準。?兩人的分歧最主要的原因是在于，一個是老板一個是職業經理人，約翰先生已經想轉賣公司，對自己的公司已經沒有了感情，不了解企業實際的情況，而托馬斯先生是一位職業經理人，最根本的任務是“股東利益最大化”，而不是滿足一個人的要求。

這種矛盾直接引發企業執行力下降，甚至失去核心競爭力。5.你能為解決這一問題提出建議嗎？

答:多多與員工溝通，了解實際情況，進行內外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業文化，提高團隊的凝聚力及士氣，從新共同制定戰略，企業必須保持目標一致性，從而保證較高的工作效能。

25、年輕人辭職引發**的案例（復習指導P21）

中央電大IP課件網址：

期末復習指導

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/14/index.html 第一章 管理概論

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/04/index.html 第二章 計劃

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/05/index.html 第四章 戰略管理

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/06/index.html 第五章 組織設計

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/07/index.html 第六章 人力資源管理

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/08/index.html 第七章 領導行為

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/09/index.html 第九章溝通

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/11/index.html 第十章 群體行為

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/12/index.html 第十三章 管理創新

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/13/index.html

第四篇：2014 電大 工商管理 管理案例分析 判斷題

A2014 電大 工商管理 管理案例分析 判斷題

阿爾德弗的ERG理論認為，只有低層次的需要基本滿足后，才會出現高層次的需要。（×）

按照編寫方式，案例可以分為單一職能案例與多職能綜合性案例兩類。(×)

案例的開頭和結尾是案例結構中的關鍵部分。寫好這兩部分，可以提升案例的總體可讀性和對學習者的引導性。（√）案例分析的過程包括提出問題、分析問題、描述問題三個階段。（×）

案例教學中，只有教師需要有自己的角色定位，學生只需做一個好觀眾即可。（×）

案例寫作原則的中立原則是指案例作者不能帶有任何偏袒的觀點和個人感情，要客觀真實反映案例中的企業問題。(√)

案例與范例不同，是因為范例描述的是已經解決的問題，而案例描述的是正在發生或已經發生的問題。(√)案例正文配上案例使用說明才是完整的教學案例，案例說明才是完整的教學案例，案例說明對案例具有權威的約束力。X

案例正文配上案例使用說明才是完整的教學案例，案例說明對案例具有權威的約束力。（×）

案例撰寫者信息是案例說明應當包括的要點。（×）

B

不是所有寫實的實例都可以一概稱之為案例。（√）

C

操作條件反射理論以俄國生理學家巴普洛夫的刺激反應學說為代表。（√）

誠心意識指的是組織成員對組織的忠誠，不包括組織對社會的信譽。（×）

創新性是管理案例分析的一個重要原則。（√）

從某種意義上說，制度也是組織文化的一個有機組成部分。（√）

從與產品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上隱含在公司核心產品或服務里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。（√）

D

德爾菲法是一種定量決策方法。（×）

德爾文法使匿名會議式的決策模式。（×）

動態領導情境理論時一種重視上級維度的權變理論。（×）

F

分工、競爭和應對性三個組織特征代表了組織發展的趨勢。（×）

風險型決策是組織管理最重要的決策類型。（√）

G

高結構性案例主要是指篇幅較長的，內容比較全面和復雜的案例類型。(×)

個人決策速度快、風險小，因而現代企業應當多采用個人決策體制。（ⅹ）

個體采取與自己通常行為方式不一致的行為，一般應作內部歸因。（×）

工作個性化方安照顧了個性特點卻違背了組織目標。（×）

工作滿意度的測量表是專家們根據實際情況設計出來的，因此具有絕對的可靠性。（×）

工作設計的心理學原則不涉及上下級關系問題。（×）

溝通過程有七個主要環節：思想－編碼－信息－傳遞－解碼－接受－反饋。（×）

管理案例的主體應該是待解決型的案例。（√）

管理案例教學法是清華大學于20世紀20年代首創和推廣的。(ⅹ)

管理案例就是采用文字撰寫形成的一段或者一個真實的管理情景或個案。（×）

管理只能是物的管理，領導則只能是對人的領導。（×）/

3好的工作設計能在多樣化的工作環境中使個人獲得更多的獨立性和自主權。（√）

赫茲伯格的激勵－保障雙因素理論認為，當具有保障因素時，工人沒有不滿意，但也沒有帶來滿意。（√）環境是影響企業組織設計的唯一要素。（ⅹ）

J

激勵是通過滿足個體或群體的某些需要，激發其工作動機，促使其提高水平的力以實現組織目標的管理手段。（√）集中化戰略是尋求在整個市場范圍內實現成本領先或差異化。（×）

技術創新是組織取得成本優勢的一個重要途徑。（√）

績效評估的目的使解決工資報酬等待遇問題。（×）

價值觀是相對穩定和持久的，它對人的態度和行為有重要影響。（√）

角色特質強的人不善于偽裝自己。（×）

決策就是在兩個以上的可能性和備選方案中進行選擇。（×）

決策樹模式提供了選擇領導風格時可能會遇到的主要權變變量。（×）

絕大部分組織都有專門的語言作為識別組織文化的標志。（√）

K

客戶關系管理是企業戰略管理過程的主要工作。（×）

L

領導行為是以一定方式影響群體和組織實現目標的能力展現與操作過程。（√）

領導魅力時天生的，通過行為訓練不可能學到。（×）

領導情境理論又稱領導權變理論，主要研究有關的情境因素對領導效果的潛在響。（√）

流言是在群體中廣為傳播卻未經證實的消息，其社會影響主要是消極的。（√）

M

美國商用機器公司（IBM）的企業文化理念是“鷹的意志，雁的精神”。（×）

目標使一個組織的邊界明確，有別于外部環境和其他組織。（√）

Q

企業戰略的特征之一就是制定詳細的發展計劃和工作方案。（×）

強化理論認為強化可以塑造行為，強調控制行為的因素是外部強化物。（√）

群體沖突未必是壞事，沖突水平太低反而會使群體缺乏活力。（√）

群體壓力是由外部環境所引起的個人心理、生理不平衡的在感受。（√）

R

人的能力是天生平等的。（√）

人際關系是一種社會資源，可以用它換取諸多利益。（√）

人們的態度和行為之間常常會出現不協調的情況。（√）

人們一旦參與作出某項決定，就會減少實際上的認同感。（×）

S

社會知覺中的規類效應指的是，以概括性的知覺取代個別性的知覺。（√）

社會組長指個人在群體環境中，由于他人在場而感到局促不安，從而降低工作績效。（√）

實例就是案例。（ⅹ）

事件說明型案例的教學目標主要是幫助學生應用和掌握已學過的管理理論和概念，提高對特定理論、概念、方法的認知、理解、鑒別和準確運用的能力。（×）

授權領導方式鼓勵與下級共享權力和責任的民主風格。（×）

團隊成員之間的技能差別不是有意識選擇的。（√）

團體建設包括角色分配、成員的塑造、信任感的建立、團隊精神的培養等重要內容。（√）

W

維護勞動者的合法權益是學習組織行為學的目的之一。（×）

問題解決型團隊對于工作的結果要承擔全部責任。（×）

我們可以把激勵看作由內外刺激因素、動機、行為、目標等要素構成的自上而下的管理過程。（√）我們通常所說的調查研究并不是組織行為學中的調查法。（×）

我們掌握了一定組織中人的心理和行為規律，就能對相關的個人、群體和組織的行為進行預測。（√）X

心理學和社會學的研究方法并非組織行為學唯一的研究方法。（√）

新東方2001年開始危機，合伙成員發生爭執，新東方進入創業艱難期，其主要原因是松散制的作坊式結構已經不能適應企業不斷擴大的步伐。（×）

信息技術的發展也改變著深層次的人際關系。（√）

虛擬組織是一種新的組織類型。（√）

學習組織行為學的目的是開發管理者的人際關系技能。（×）

學院型組織文化適合于有才能的人充分表現并發揮其才干。（√）

Y

亞當斯的公平理論認為，不應該關心其他人的報酬問題。（×）

一般來說，非常規性技術與正規化，集權化的組織結構相關。（×）

一個好的管理教學案例必須要有足夠的信息量。（√）

一個好的領導班子應該由一種類型的領導者組成。（×）

異質群體更適于發揮不同個體的創造性和各成員之間的互補性。（√）

應該把研究程序的公開性作為研究組織行為學唯一的研究方法。（√）

Z

由于領導體制對領導行為有更根本、更全局性的作用，所以組織行為學更側重于研究領導體制問題。（×）誘因是推動個人進行活動或采取行為的內部原因或動力。（√）

在案例學習中，談判法主要只是由案例學習者扮演案例企業中的甲乙雙方代表，磋商談判條款的方式。(√)在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。其中，最需要掩飾的內容是問題的核心部分。（ⅹ）

在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。也就是將案例中的一些資料來源匿名化。其中，最需要掩飾的內容是問題的核心部分（F）

在不同學科的接合部或邊緣地帶，很難產生新的學科。（×）

在提出方案的過程中，要善于充分利用數據和圖表來更清楚地表明自己的觀點，避免使用“我認為”和“我覺得”這樣的詞。（√）

在一定條件下，非正式群體有可能轉化為正式群體。（√）

在有充分的信息來預見各種可行方案的結果的情況下所作出的決策就是風險型決策（F）

只要我們能預測某些行為，我們就能正確解釋這些行為的起因。（×）

知覺是個體為了對自己所在環境賦予意義而解釋感觀映象的過程。（√）

直線職能制結構適用于規模龐大、產品品種繁多、技術復雜的 大型組織。（ⅹ）

組織變革是組織不適應其內部和外部因素的變化要求，進行自我調整和自我更新的過程。（√）

組織行為學應該把政治經濟學作為自己的理論來源之一。（√）

組織結構設計是指一個正式組織為了實現其長期或者階段性目標，設計或變革組織的結構體系的工作。（√）組織文化作為一種意義形成和控制機制，能夠引導和塑造組織成員的態度和行為。（√）

組織在衰退變革階段已開始出現不定期的停滯跡象。（√）

第五篇：工商管理會計報表分析2014

《會計報表分析》

一、單項選擇題（每小題 1 分，共 35 分）

1.若流動比率大于1，則下列結論一定成立的是(B)。

A．速動比率大于1B．營運資金大于0

C．資產負債率大于1D．短期償債能力絕對有保障

2.下列各項中，不影響經營杠桿系數的是（D）。

A.產品銷售數量B.產品銷售價格C.固定成本D.利息費用

3.利用杜邦分析法進行財務分析時，核心的財務指標是（A）。

A.資產報酬率B.銷售利潤率

C.資產周轉率D.權益資本凈利率

4.計算每股收益指標時，分母應為（C）。

A.凈利潤減普通股股利B.凈利潤減盈余公積

C.凈利潤減優先股股利D.凈利潤減未分配利潤

5.如果企業的資金來源全部為自有資金,且沒有優先股存在,則企業財務杠桿系數(B)。

A.等于0B.等于1C.大于1D.小于

16.以下有關資產負債率的論述錯誤的有（A）。

A．該指標反映債權人提供的資本占全部資本的比例B．債權人希望資產負債率越低越好 C．股東關心的是全部資本利潤率是否超過借入資金的利率D．對股東而言，資產負債率越低越好，因為財務風險小

7.某企業資本100萬元，資產負債率50%，負債利息率8%，全部的固定成本和費用為8萬元，財務杠桿系數為2，則邊際貢獻為（D）。

A.10萬 B.12萬 C.15萬 D.16萬

8.較高的現金流動負債比率一方面會使企業資產的流動性較強，另一方面也會帶來(D)。

A．存貨購進的減少B．銷售機會的喪失C．利息的增加D．機會成本的增加

9.在下列項目中，企業短期債權人(如賒銷商)主要關心企業(A)。

A．資產的流動性B．收益的穩定性

C．負債與權益的比例D．長期負債與短期負債的比例

10.不屬于企業盈利能力分析指標的是(C)。

A.總資產報酬率B．總資產周轉率

C．資本保值增值率D．成本利潤率

11.某企業應收賬款周轉次數為4.5次。假設一年按360天計算，則應收賬款周轉天數為(C)。

A．0.2天B．81.1天C．80天D.730天

12.國有資本效績評價體系分為三個層次,由基本指標、修正指標和評議指標共32項構成,其中評議指標分值的權重為(B)。

A.80%B.20%C.60%D.40%

13.產權比率為3/4,則權益乘數為(A)。

A.4/3B.7/4C.7/3D.3/

414.下列選項中流動性最強的是（B）。

A．短期投資B．貨幣資金C．應收賬款D．應收票據

15.評價企業長期償債能力的指標是（B）。

A．流動比率B．資產負債率C．速動比率D．現金比率

16.已知某公司本年銷售額為10萬元，上年銷售額8萬元，上年銷售增長率為10%，則本年的銷售增長率為（B）。

A．10%B．25%C．80%D．20%

17.下列分析法中需要利用企業連續數期的財務報表的是（B）。A．因素分析法B．比率分析法 C．比較分析法D．趨勢分析法

18.某公司只產銷一種產品，當年銷售200000件，單價30元，每件產品單位成本18元，則該公司產品的銷售毛利率為（A）。

A．40%B．15%C．30%D．12.87%19.總資產報酬率等于（B）

A.（利潤總額+利息支出）/平均資產總額B.利潤總額/平均資產總額C.利潤總額/期末資產總額D.利息支出/平均資產總額

20.華元公司年末資產負債表上，流動資產為1000000元，固定資產為3000000元，長期負債為1200000元，短期負債為600000元，則企業的凈資產為（C）。A．240萬B．180萬C． 220萬D．280萬

21.某企業固定成本20000元，銷售600件，售價60元/件，目標利潤為10000元，可以考慮的單位變動成本為（B）。

A．15元/件B．20元/件C．10元/件D．40元/件

22.某公司全部資本為150萬元，自有資本占55%，負債利率為12%，當銷售額為100萬元時，息稅前利潤20萬元，則財務杠桿系數為（C）。A．2.5B．1.68C． 1.15D．2.023.能反映企業基本財務狀況結構是否穩定，和債權人投入資本受到股東權益保障的程度的是（B）

A．長期負債對資本比率B．產權比率C．資產凈利率D．總資產報酬率24.不影響市盈率的因素有（B）。

A．股市規模B．會計政策C．投資者心理預測D．行業差別

25.某企業本期財務杠桿系數為1.5，本期稅前利潤為450萬元，則本期實際利息費用為（D）。

A．100萬元B．675萬元C．300萬元D．225萬元

26.管理部門若想提高總資產報酬率，則不需要考慮的有（D）。A．提高單價B．增加銷貨額C．降低投資額D．擴大權益乘數27.某公司的經營杠桿系數為2，預計息前稅前盈余將增長10%，在其他條件不變的情況下，銷售量將增長（A）。

A．5%B．10%C．15%D．20%

28.ABC公司無優先股，去年每股盈余為4元，每股發放股利2元，保留盈余在過去一年中增加了500萬元，年底每股賬面價值為30元，負債總額為5000萬元，則資產負債率為（C）。

A．30%B．33%C．40%D．44%

29.企業進行發展趨勢的考核時應使用的標準是（D）。

A．行業標準B．目標標準C．歷史標準D．綜合標準30.銷售凈利率屬于（A）。

A．構成比率分析B．趨勢分析C．因素分析D．相關比率分析31.評價企業營運能力的指標是（D）。

A．現金比率B．資產負債率C．負債凈值比率D．存貨周轉率32.固定資產磨損率等于（C）。

A．當年退廢固定資產凈值/當年退廢固定資產原價 B．累計計提折舊／全部固定資產凈值 C．累計計提折舊／全部固定資產原價 D．全部固定資產原價／累計計提折舊33.下列選項中屬于長期負債的是（A）。

A．應付賬款B．未交稅金C．應付債券D．應付票據34.通過對利潤表的分析，可以了解企業的（B）。

A．營運能力B．盈利能力C．發展能力D．利潤計劃完成情況35.經營風險主要來自于（A）

A．市場銷售B．通貨膨脹C．發行債券D．借款

二、名詞解釋（每小題3 分，共12 分）36.平衡記分卡

答；平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系 37.財務失敗預警分析

答；通過對企業財務報表及相關經營資料的分析，利用數據化管理方式和財務數據，將企業已面臨的危險情況預先告知企業經營者和其他利益關系人，并分析企業發生財務危機的可能原因和企業財務運營體系中隱藏的問題，以提前做好防范措施的財務分析系統。38.會計報表分析

答；是以會計報表為根據，對企業償債能力，營運能力和獲利能力所作出的分析。39.因素分析法答；因素分析法又稱指數因素分析法，是利用統計指數體系分析現象總變動中各個因素影響程度的一種統計分析方法，包括連環替代法、差額分析法、指標分解法、定基替代法。

三、簡答題（每小題5 分，共10 分）40.簡述會計報表分析的局限性。答；

（一）會計報表中的有些數據是通過估計得來的，受會計人員主觀因 素的影響較大

（二）會計政策的選擇影響可比性

（三）穩健原則要求預計損失而不預計收益，有可能夸大費用，少計 收益和資產

（四）不能充分反映貨幣的時間價值41.簡述會計報表分析的程序 答；

（一）確定財務報表分析的目標

（二）提出所需解決的問題

（三）搜集與決策有關的財務資訊

（四）采用何種分析工具和分析方法

（五）分析財務資料、研究財務指標的重要關系并對財務狀況和經營 成果作出解釋

四、計算題（每小題7分，共28分）42.某企業年銷售額為500000元，假設全部賒銷，毛利率為20%，該企業有流動資產10萬，流動負債為8萬，存貨4萬，計算：（1）若企業要求存貨年周轉次數達20次，問企業年平均存貨持有量為多少？（2）若企業要求應收賬款的平均持有量為40000元，問應收賬款的回收期應為多少天？

答；1.銷售成本=銷售額×（1-毛利潤率）=500000×（1-20%）=400000平均存貨=銷售成本/存貨周轉次數=400000÷20=20000

2.應收賬款回收期＝360天÷應收賬款周轉率＝平均應收賬款×360

天÷銷售收入=40000×360÷500000=28天

43.某公司資本總額為750萬，其中債務占40%，其債務的年利率為12%，該公司本年的銷售額為400萬，固定成本為80萬，變動成本率為60%，本年該公司的息稅前利潤為80萬，計算公司的經營杠桿系數和財務杠桿系數。

答；1.經營杠桿系數DOL=（EBIT+F）÷EBIT =（息稅前利潤+總固定成本）÷息稅前利潤=（800000+800000）÷800000=

244.某企業只生產一種產品，單價50元，單位變動成本30元，預計每年固定成本50000元，計劃產銷量每年3000件。試問：

（1）若單價提高10%，利潤增長的百分比是多少？（2）若銷量減少10%，利潤減少的百分比是多少？

（3）若固定成本上升10%，利潤減少的百分比是多少？ 答；單價為50時，企業的利潤：3000×(50-30)-5000=55000

(1)單價提高10%，此時單價為553000×（55-30）-5000=70000970000-55000）÷55000=27.27%其利潤增長的百分比27.27%(2)銷量減少10%,銷量為27002700×（50-30）-5000=49000（55000-49000）÷55000=10.9%其利潤減少的百分比10.9%(3)固定成本上升10%，55003000×(50-30)-5500=545000（55000-545000）÷55000=0.9%其利潤減少的百分比為0.9%

45.以下是經過簡化的C公司2005資產負債表，（單位：萬元）

（1）營運資金；（2）流動比率；（3）速動比率；（4）資產負債率；（5）產權比率。答1.營運資金＝流動資產－流動負債=280-120=160萬2.流動比率=流動資產÷流動負債=280÷120=2.33.速動比率=速動資產÷流動負債=（280-180）÷120=1.16

4.資產負債率=負債總額÷資產總額×100%=320÷500×100%=64%5.產權比率=負債總額÷所有者權益總額=320÷180=1.78

五、綜合題（每小題15分，共15分）

46.某公司2005年12月31日的資產負債表摘錄如下：

××公司資產負債表

2005年12月31日單位：元

又知，年末流動比率為1.5，產權比率為0.6，存貨周轉率為10.5，期初存貨26000元，本年銷貨成本為294000元。

要求，填寫表中各值，并寫出計算過程。

答；①應收賬款；每日賒銷數額×平均收現期×機會成本率②存貨； ③應付賬款 ④長期負債 ⑤未分配利潤 ⑥總計