第一篇：工商管理案例分析 格蘭仕范文

格蘭仕成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略研究

作為已被全世界公認(rèn)的“全球制造”的格蘭仕，在整合世界一流的生產(chǎn)線、一流的技術(shù)、工藝、管理過程中，只是成為一個(gè)全球性生產(chǎn)制造基地，再與眾多跨國(guó)公司合作，利用各自的比較優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑一流的生產(chǎn)水平、一流的品牌、一流的全球市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，格蘭仕在全球產(chǎn)業(yè)鏈中間扮演的生產(chǎn)制造的角色，生產(chǎn)制造出來的全球最優(yōu)秀的產(chǎn)品，同時(shí)又是相對(duì)成本最低的產(chǎn)品。薄利多銷、貨真價(jià)實(shí)、價(jià)廉物美永遠(yuǎn)是格蘭仕要努力追求的方向和努力拼搏的目標(biāo)。這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)等“三大風(fēng)險(xiǎn)”，平衡地并購了全球多家家電企業(yè)，順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場(chǎng)的同步擴(kuò)張，從而使自己能夠在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

格蘭仕不僅運(yùn)用高明的策略，更在經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)下，以一種“苦行僧”式的方式在要求自己，將“成本意識(shí)”貫徹到做每一件事的過程中。根據(jù)戰(zhàn)略大師邁克爾?波特的研究，總成本領(lǐng)先、集中化和差異化是三種基本的戰(zhàn)略類型。每個(gè)企業(yè)都可以選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，卻很難獲得像格蘭仕那樣低得無人企及的成本優(yōu)勢(shì)，差別正在于格蘭仕人貫徹總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)的苦行僧風(fēng)格。

一、規(guī)模化

規(guī)模化帶來了格蘭仕首要的策略性成本優(yōu)勢(shì)。由于規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，格蘭仕得以大幅度降低很多成本，如采購成本，供應(yīng)商給予一個(gè)大客戶、乃至對(duì)自己經(jīng)營(yíng)狀況有決定性影響的買家提供的價(jià)格與給予一個(gè)普通的客戶的價(jià)格當(dāng)然差別很大。

而格蘭仕的研發(fā)也極大得益于格蘭仕的規(guī)模，由于有每年差不多1500萬臺(tái)的規(guī)模，格蘭仕雖然每年在微波爐上投入4－5億元的研發(fā)費(fèi)用，但分?jǐn)偟矫颗_(tái)微波爐上不過20多元，而如果一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模只有格蘭仕的十分之一的話，同樣的研發(fā)費(fèi)用分?jǐn)値缀醭缘袅艘慌_(tái)微波爐的價(jià)格。

格蘭仕１９９３年進(jìn)入微波爐產(chǎn)業(yè)，到１９９６年，微波爐產(chǎn)量增至６０萬臺(tái)。從這年開始，格蘭仕在全國(guó)掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴，當(dāng)年降價(jià)４０％。降價(jià)的結(jié)果，使格蘭仕的銷量大增，產(chǎn)量也跟著大增。至１９９７年，產(chǎn)量增至近２００萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到４７．１％。隨后又是一連串的降價(jià)。降價(jià)最大的受益者是廣大消費(fèi)者。從１９９３年格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)到現(xiàn)在的１０年之內(nèi)，微波爐的價(jià)格由每臺(tái)３０００元以上降到每臺(tái)３００元左右，降掉了９０％以上，這不能不說是格蘭仕的功勞，不能不說是格蘭仕對(duì)中國(guó)廣大消費(fèi)者的巨大貢獻(xiàn)。

格蘭仕的降價(jià)，不是在產(chǎn)品成本之下進(jìn)行的傾銷。格蘭仕的每次降價(jià)都是建立在成本降低的基礎(chǔ)之上，而成本的降低又來自于它的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)即某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，只有達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，才能取得較好的效益。微波爐生產(chǎn)的最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模為１００萬臺(tái)。早在１９９６—１９９７年間，格蘭仕就達(dá)到了這一規(guī)模。隨后，規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，生產(chǎn)成本就下降一個(gè)臺(tái)階。這就為企業(yè)的產(chǎn)品降價(jià)提供了條件。降價(jià)的結(jié)果是將價(jià)格平衡點(diǎn)以下的企業(yè)一次又一次大規(guī)模淘汰，使行業(yè)的集中度不斷提高，使行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平不斷提高，由此帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間不斷下降，進(jìn)而帶來整個(gè)行業(yè)的成本不斷下降。

由于格蘭仕已經(jīng)將微波爐的成本和利潤(rùn)都降到很低，任何一個(gè)跨國(guó)公司，要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，是相當(dāng)困難的，甚至是不可能的。即使成本能 達(dá)到格蘭仕的水平，但由于格蘭仕已經(jīng)擁有７０％的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率，如果把生產(chǎn)能力做到與格蘭仕相當(dāng)（為了使成本與格蘭仕相當(dāng)，其規(guī)模也不得不與格蘭仕相當(dāng)），僅兩家的生產(chǎn)能力就會(huì)超過市場(chǎng)需求的４０％，結(jié)果，必然是兩敗俱傷。這就是格蘭仕“價(jià)格戰(zhàn)”所產(chǎn)生的“恐嚇”效應(yīng)。

通過拿來主義，利用國(guó)際資源實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，有人認(rèn)為，規(guī)模優(yōu)勢(shì)容易理解，也容易超越，只需有足夠的資本，承受戰(zhàn)略性虧損，就可以超越格蘭仕。但只要看看LG和美的這兩個(gè)資本實(shí)力比格蘭仕強(qiáng)的對(duì)手就可以知道，羅馬不是一天建成的。

“拿來主義”模式應(yīng)該是規(guī)模經(jīng)濟(jì)下重要的細(xì)節(jié)。設(shè)備投資是絕大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的重要成本，而且是固定成本，因而也是最難以削減的成本。而格蘭仕并不依靠自己的財(cái)力大舉投資，而是以“拿來主義”為主，以自己的制造優(yōu)勢(shì)整合歐美日的先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，不僅設(shè)備在同行保持了先進(jìn)，而且成本非常低。

例如，從國(guó)外引進(jìn)一條高水平的空調(diào)生產(chǎn)線一般需要數(shù)億元的投資，并且為了引進(jìn)技術(shù)可能還附有其它條件，而格蘭仕2000年從國(guó)外引進(jìn)3條高水平生產(chǎn)線，基本是搬跨國(guó)公司的“洋槍洋炮”，只需花費(fèi)較少的投資在配套設(shè)備上。因此，一開始就有了顯著的固定成本優(yōu)勢(shì)。

與部分企業(yè)到國(guó)外建工廠相反，格蘭仕不僅沒有將國(guó)內(nèi)資金拿到國(guó)外去建廠，不僅將出口產(chǎn)品的生產(chǎn)基地建在國(guó)內(nèi)，而且建這些廠用的還是別人的錢。格蘭仕的主要作法是，通過受讓國(guó)際知名品牌生產(chǎn)線的方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。簡(jiǎn)單說來，將國(guó)際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國(guó)來，交由格蘭仕組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些名品牌企業(yè)自己在本國(guó)生產(chǎn)的成本價(jià)更低的售價(jià)賣給對(duì)方，由對(duì)方利用自己的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)在國(guó)外銷售。

格蘭仕受讓生產(chǎn)線，不是引進(jìn)二手設(shè)備的概念。雖然這些設(shè)備不一定是新設(shè)備，已經(jīng)在國(guó)外使用過，從這個(gè)意義上也可以稱為二手設(shè)備。但格蘭仕所受讓的是國(guó)外企業(yè)最先進(jìn)的生產(chǎn)線，甚至是名牌企業(yè)最先進(jìn)的生產(chǎn)線。通過這種受讓，國(guó)外名牌企業(yè)生產(chǎn)能力全部或部分已搬到了中國(guó)，全部或部分放棄了生產(chǎn)功能。收購一家國(guó)外企業(yè)的生產(chǎn)線，也就等于消滅了一個(gè)國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。或者說，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成了合作伙伴。

銷售

低裝修乃至無裝修環(huán)境銷售也為格蘭仕帶來了策略性成本優(yōu)勢(shì)。家電業(yè)不少企業(yè)為了品牌形象，而花很高的成本搞專賣店、店中店的裝修，導(dǎo)致較高的銷售費(fèi)用。由于商家的經(jīng)營(yíng)策略要求，這些家電企業(yè)必須過一段時(shí)間就根據(jù)商家的要求重新做一次裝修，花費(fèi)更高，這些花費(fèi)最終都體現(xiàn)在企業(yè)的成本乃至產(chǎn)品的價(jià)格上。

而格蘭仕堅(jiān)持把家電當(dāng)普通消費(fèi)品賣，而不是當(dāng)作化妝品等奢侈品賣，從不花大量金錢用于店鋪裝修，甚至經(jīng)常是在無裝修環(huán)境下銷售，因而節(jié)省了大量的銷售費(fèi)用。

一些企業(yè)對(duì)格蘭仕不顧品牌形象、在簡(jiǎn)陋的環(huán)境下銷售的做法不以為然，實(shí)際上在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，家用電器主要就是在超級(jí)市場(chǎng)里銷售，不僅沒有什么豪華的裝修，而且?guī)缀跏嵌殉梢欢奄u。

二、日常管理

格蘭仕策略上的與眾不同使自己與同行相比有了顯著的成本優(yōu)勢(shì)。而在每一個(gè)日常管理的環(huán)節(jié)上，成本兩個(gè)字更是深入格蘭仕人的骨髓。

格蘭仕空調(diào)經(jīng)銷商陜西龍興家電公司的老總說：“去過格蘭仕辦事處的經(jīng)銷商都說格蘭仕‘寒酸’，辦公場(chǎng)所小，設(shè)施簡(jiǎn)陋。雖說是造空調(diào)的大廠子，自己用的卻是窗機(jī)加風(fēng)扇。就是因?yàn)檫@樣的節(jié)儉和樸素形成了格蘭仕樸實(shí)無華的企業(yè)文化，腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)。”

與其它公司相比，格蘭仕業(yè)務(wù)員的費(fèi)用預(yù)算要少很多。早期一位業(yè)務(wù)員向當(dāng)時(shí)還是業(yè)務(wù)科科長(zhǎng)的趙靜副總經(jīng)理反映，“到了差不多吃飯的時(shí)間，別的公司業(yè)務(wù)員主動(dòng)等在那里要請(qǐng)客戶吃飯，我們因?yàn)闆]有預(yù)算，只能找借口離開”。趙靜以切身體會(huì)跟大家講，做業(yè)務(wù)員成功的秘密不是給商家端茶送水、請(qǐng)客送禮，而是要實(shí)實(shí)在在地站在商家的立場(chǎng)上，為商家考慮怎樣才能把生意做得更好。

格蘭仕的業(yè)務(wù)員不僅與商家一起策劃市場(chǎng)促銷的方案，而且還與商家一起策劃怎樣做堆頭更醒目，怎樣掛橫幅宣傳效果好而又不要錢，還與商家一起策劃“大篷車”活動(dòng)的具體方案，既有很好的實(shí)際銷售效果，又有非常好的免費(fèi)宣傳效果，使格蘭仕產(chǎn)品的形象與服務(wù)深入消費(fèi)者心中，一舉數(shù)得。

三、生產(chǎn)

在生產(chǎn)系統(tǒng)，格蘭仕很早就摸索出了“五定五包”的管理方式，其中“五定”是針對(duì)生產(chǎn)工人的，包括定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動(dòng)紀(jì)律、定零件加工單價(jià)，“五包”是針對(duì)管理人員的，包括包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用。

在“五定五包”等早期經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，格蘭仕2002年進(jìn)一步總結(jié)出“八大成本管理”，包括采購成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本、財(cái)務(wù)成本和人工成本。公司每年針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和自身發(fā)展的需要提出總的成本下降目標(biāo)，并把它分解到每個(gè)條線、每個(gè)環(huán)節(jié)，例如采購要降多少，消耗要降多少等，每個(gè)人都知道企業(yè)對(duì)自己的要求，努力完成甚至超越這個(gè)指標(biāo)。

每年制定改善的指標(biāo)，并層層分解，明確到每一個(gè)員工，這對(duì)格蘭仕降低成本起了很重要的作用。格蘭仕降低成本的目標(biāo)是如何制定出來的？是否是以某個(gè)同行為比較得出的？副總經(jīng)理陸榮發(fā)說：“格蘭仕制定很高的成本降低的目標(biāo)，主要是自己逼自己，自己跟自己過不去。”這也是格蘭仕作為行業(yè)排頭兵要保持優(yōu)勢(shì)必須有的心態(tài)。

自己逼自己是一種手段，最關(guān)鍵的是通過這一手段實(shí)現(xiàn)目的，要消除一切沒有效率、沒有質(zhì)量的工作。這是格蘭仕成本管理真正的關(guān)鍵之處。梁慶德常常講，“無效、無質(zhì)是最大的浪費(fèi)”。要把一切不創(chuàng)造價(jià)值、或者創(chuàng)造價(jià)值很少的活動(dòng)，堅(jiān)決地清除出格蘭仕的肌體。對(duì)人，格蘭仕也要求大家，“成為企業(yè)的有效資本，不要成為企業(yè)的無效成本”。

與這種管理思路對(duì)應(yīng)的是，格蘭仕不斷地收緊對(duì)各項(xiàng)消耗、能源等成本的考核指標(biāo)，對(duì)技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量管理等工作也有極高的成本要求。而就人工成本而言，并不是要降低員工工資，而是要減少無效勞動(dòng)，提高工作效率。實(shí)際上，一些企業(yè)拼命壓低工人的工資來降成本是管理水平低的表現(xiàn)。格蘭仕為工人們制定了明確的激勵(lì)制度，使他們能多勞多得。陸榮發(fā)說：“車間工人們的工資盡量采取計(jì)件的方式，能計(jì)件到個(gè)人的就計(jì)件到個(gè)人，不能計(jì)件到個(gè)人的就計(jì)件到小組。在完成定額的基礎(chǔ)上，超過的部分計(jì)件單價(jià)可以達(dá)到雙倍。”由于生產(chǎn)組織好，工 3 作效率高，在珠江三角洲地區(qū)，包括與周邊其它著名企業(yè)比，格蘭仕工人們的工資都是偏高的。

四、采購

（一）采購部門：變成本中心為利潤(rùn)中心。

采購成本是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成本影響最大，又最難于管理的一部分。一方面采購涉及外部企業(yè)，降低成本只能采取協(xié)商的辦法，而不能用行政制度規(guī)定，另一方面采購人員可能的腐敗行為也是最令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)頭疼的難題。

原材料成本占格蘭仕總成本的60-70%，因此采購成本是格蘭仕最重要的成本，也是每年降低成本的重點(diǎn)部門。

不論是松下、通用汽車等老牌企業(yè)，還是戴爾、惠普等新興企業(yè)，都打造了強(qiáng)大的采購部門和完善精密的采購制度。采購部門不僅僅是一個(gè)購入原材料的部門，同時(shí)是企業(yè)的利潤(rùn)中心之一。因?yàn)槭杖搿杀?利潤(rùn)。也就是說在收入不變的情況下，降低成本就意味著增加利潤(rùn)。所以我們完全有理由認(rèn)為采購部門也是一個(gè)利潤(rùn)中心。

（二）、不斷開發(fā)供貨商，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)局面。

供貨商的開發(fā)與管理應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的。較理想的狀態(tài)是采用鯰魚效應(yīng)，不斷開發(fā)新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供貨商之間營(yíng)造彼此競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。

格蘭仕注重誠信，在付款條件方面堅(jiān)決遵守45天付款期的規(guī)定，到期自動(dòng)付款，不會(huì)像業(yè)內(nèi)一些企業(yè)那樣，找出各種借口拖著，然后等著供應(yīng)商來“做工作”。因?yàn)檫@些原因，很多供應(yīng)商都愿意與格蘭仕合作。

佛山方普公司從1993年開始就給格蘭仕供貨，老總的體會(huì)是，“給格蘭仕供貨壓力很大，每年都要降，自己必須主動(dòng)才能跟上他們的要求”。但是他非常開心，因?yàn)榻o格蘭仕供貨不用搞“公關(guān)”，“這一點(diǎn)我最不擅長(zhǎng)，而他們（格蘭仕采購業(yè)務(wù)人員）最不愿意供應(yīng)商跟他們搞關(guān)系”。

（三）、向供應(yīng)商要利潤(rùn)

為了實(shí)現(xiàn)采購成本年降低10%的目標(biāo)，格蘭仕的物資供應(yīng)條線與公司內(nèi)外各方面充分溝通，他們既和公司內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門溝通以改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，又與供應(yīng)商一起對(duì)降低零部件成本的方案進(jìn)行探討，積極幫助供應(yīng)商降成本。格蘭仕非常重視與供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期合作的共識(shí)，朝著更高品質(zhì)、更低成本的目標(biāo)共同努力。格蘭仕總裁梁慶德認(rèn)為，采購人員與對(duì)方談判時(shí)最有效的一種武器是了解供應(yīng)方的合理成本水平。為了培養(yǎng)采購人員的這種能力，格蘭仕物資供應(yīng)部把市場(chǎng)上各種同類產(chǎn)品都找來，分析最低多少成本能做出這個(gè)產(chǎn)品。對(duì)手電筒的一次分析給了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市場(chǎng)上賣10元左右的手電筒。

無獨(dú)有偶，與沃爾瑪打交道的供貨商，大多對(duì)沃爾瑪又愛又恨。愛的是商品進(jìn)了沃爾瑪一定好銷，恨的是沃爾瑪對(duì)供貨商的成本極為清楚，他們的利潤(rùn)率被壓在一個(gè)較低的水平上。

（四）、與供貨商共贏

與供貨商合作，謀取共贏是有遠(yuǎn)見的企業(yè)堅(jiān)持不懈的工作。如果只顧自己的利益，將被供貨商拋棄。

“刀光劍影大火拼，雙打總比單打好”梁慶德2002年年底拜訪重要供應(yīng)商時(shí)這樣宣傳他的“戰(zhàn)略聯(lián)盟”理念。作為全球微波爐的冠軍，并且正在成為多個(gè)家電產(chǎn)品的單項(xiàng)冠軍，格蘭仕是名副其實(shí)的“世界工廠”。能夠成為格蘭仕的供 應(yīng)商，隨著格蘭仕進(jìn)入世界制造的高水平平臺(tái)，是很多供應(yīng)商追求的目標(biāo)。很多供應(yīng)商也非常認(rèn)可格蘭仕零庫存等優(yōu)勢(shì)，看好格蘭仕未來成為空調(diào)行業(yè)第一的潛力。

格蘭仕的物資供應(yīng)條線與供應(yīng)商一起對(duì)降低零部件成本的方案進(jìn)行探討，積極幫助供應(yīng)商降低成本。格蘭仕非常重視與供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期合作的共識(shí)，朝著更高品質(zhì)、更低成本的目標(biāo)共同努力。

（五）、招標(biāo)比價(jià)技巧

2004年3月6日下午，格蘭仕微波爐紙箱采購招標(biāo)會(huì)經(jīng)過一番精心籌備，在2號(hào)大樓八樓會(huì)議廳勝利召開了。來自廣州、佛山、中山、順德等地的近二十家紙箱生產(chǎn)廠家代表各擁一席，展開了一場(chǎng)激烈的較量。招標(biāo)會(huì)根據(jù)公平、公正、公開的原則進(jìn)行。經(jīng)過幾個(gè)小時(shí)的爭(zhēng)奪，幾十個(gè)規(guī)格紙箱花各有主，招標(biāo)會(huì)獲得了巨大的成功。

和記黃埔規(guī)定：所有采購都要通過招標(biāo)進(jìn)行。3000元以上的采購必須有3家以上的競(jìng)標(biāo)，5000元以上的采購必須有5家以上，招標(biāo)比價(jià)以后，采購員可以初步定價(jià)。但采購員定的不算數(shù)，還要經(jīng)過公司內(nèi)的專家審計(jì)。

審計(jì)專家日常建有采購成本的數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫中包括眾多廠商的同類產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)、成本構(gòu)成等數(shù)據(jù)，如果數(shù)據(jù)不完整，還要進(jìn)行廣泛詢價(jià)。審計(jì)專家認(rèn)為采購員報(bào)價(jià)合理，簽字后采購才有效，即使是總經(jīng)理也要服從專家的意見。招標(biāo)比價(jià)的另一個(gè)技巧是：投標(biāo)書上必須把各項(xiàng)成本單列，而不是只要一個(gè)總價(jià)。這樣你就能看出其中的水分。

（六）、管好采購員

采購人員拿回扣等腐敗現(xiàn)象，在格蘭仕沒有生存的空間。格蘭仕的經(jīng)理會(huì)在雙方合作開始前就直接拜訪對(duì)方高層，就向供應(yīng)商的高層表明“陽光下交易”的堅(jiān)定決心。由于高層已經(jīng)溝通了這種理念，供應(yīng)商的高層就不會(huì)再動(dòng)這種心思。如果對(duì)方私下里搞這種動(dòng)作的話，格蘭仕可能會(huì)終止與該供應(yīng)商的合作。

格蘭仕對(duì)采購人員的素質(zhì)要求是：讓對(duì)手充分地感到你的誠意；對(duì)非常有把握的事情不要承諾；少說多聽，以靜止動(dòng)；多問多聽對(duì)方陳述和要求，然后再尋求突破。

格蘭仕在員工教育方面也特別強(qiáng)調(diào)正直和誠信，并輔以制度上的嚴(yán)格要求。由于格蘭仕是一個(gè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前途的企業(yè)，包括采購業(yè)務(wù)人員在內(nèi)的員工在企業(yè)里也容易有長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃，通常不會(huì)希望因?yàn)樽觥澳没乜邸敝惖亩唐谛袨槎チ嗽谄髽I(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展機(jī)會(huì)。

零庫存

“無效、無質(zhì)是最大的浪費(fèi)”這一理念要求消滅一切不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，庫存正是制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最主要的一塊要消滅的對(duì)象。根本上說，庫存是一種資源的沉淀，甚至是資源的消耗，不能產(chǎn)生應(yīng)有的價(jià)值。尤其是整體的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)從賣方經(jīng)濟(jì)向買方經(jīng)濟(jì)徹底轉(zhuǎn)型后，庫存更是一種負(fù)擔(dān)，不僅當(dāng)時(shí)不能立刻為銷售收入和利潤(rùn)，而且非常可能因?yàn)殇N售不出去，導(dǎo)致價(jià)值大幅下跌。

從日本“豐田生產(chǎn)體系”開始，企業(yè)就意識(shí)到“零庫存”的重要性，但是只有少數(shù)中國(guó)企業(yè)在這方面做得較好。因?yàn)橐龅健傲銕齑妗毙枰叱摹爱a(chǎn)供銷平衡”管理技巧，并要得到相關(guān)的上下游企業(yè)的配合。而最重要的是，企業(yè)最高決策層必須有推進(jìn)零庫存管理的決心。

零庫存不僅意味著工廠的產(chǎn)品庫存要堅(jiān)決減少甚至消滅，而且對(duì)外采購的零部件、自制的零部件庫存都要減少到最少，甚至是零。就零部件采購而言，為了保證“零庫存、大流水、產(chǎn)供銷平衡”的需要，格蘭仕一方面自己堅(jiān)定地推行零庫存策略，另一方面要求供應(yīng)商保證在最短的周期內(nèi)交貨。

為了滿足交貨的需要，格蘭仕對(duì)不同的外購零部件進(jìn)行分類，一方面盡量采用地理距離較近的供應(yīng)商，另一方面對(duì)重要零部件、地理距離又較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，一般都在格蘭仕附近設(shè)立自己的倉庫，以保證靈活應(yīng)變。少數(shù)不能就近設(shè)庫的也必須將供貨計(jì)劃細(xì)化到每天。

五、服務(wù)

為了低成本地解決服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的問題，提高對(duì)顧客要求的相應(yīng)速度，完善服務(wù)，格蘭仕維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)基本采取三結(jié)合的模式，也就是一部分是公司直屬維修服務(wù)點(diǎn)，一部分是商家提供的維修服務(wù)點(diǎn)，還有一部分是社會(huì)專業(yè)維修服務(wù)點(diǎn)。對(duì)于非直屬網(wǎng)點(diǎn)，格蘭仕采取認(rèn)證加培訓(xùn)、考核的制度，并且納入到自己的管理體系中來。每年格蘭仕要召開全國(guó)售后服務(wù)總結(jié)表彰會(huì)，就個(gè)人服務(wù)、維修管理、結(jié)算管理、成本管理、配件管理、服務(wù)質(zhì)量等方面在全系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)比。

對(duì)售后服務(wù)體系的管理，格蘭仕也要求高效率、高品質(zhì)、低成本。2003年，格蘭仕微波爐的售后服務(wù)成本比上年下降了23%，空調(diào)也下降了4%。這個(gè)可喜的成績(jī)是售后服務(wù)系統(tǒng)在格蘭仕文化影響下共同努力的結(jié)果，也與格蘭仕產(chǎn)品質(zhì)量的進(jìn)一步提升密不可分。

六、對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

（一）、從設(shè)計(jì)方面控制成本

從設(shè)計(jì)階段開始就要考慮工藝、制造、采購等方面的成本控制，加強(qiáng)與銷售部門、財(cái)務(wù)部門的協(xié)調(diào)合作，全面熟悉客戶需求、了解市場(chǎng)價(jià)格。而且設(shè)計(jì)中成本的控制可以讓產(chǎn)品更加有生命力，更加有競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）、從采購方面控制成本

建立降低采購成本的新思路和新方法，對(duì)于有效進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高采購的競(jìng)爭(zhēng)能力和采購經(jīng)濟(jì)效益有著重大的現(xiàn)實(shí)意義。控制采購成本企業(yè)應(yīng)做好以下幾方面工作：第一，利用科學(xué)的決策分析方法，合理決定經(jīng)濟(jì)訂貨量或經(jīng)濟(jì)批量、決定采購項(xiàng)目、選擇供應(yīng)單位、決定采購時(shí)間；第二，進(jìn)一步推進(jìn)集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對(duì)外服務(wù)的統(tǒng)一采購平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)價(jià)格、供應(yīng)商等資源共享；第三，推進(jìn)直供制，逐步取消中間供應(yīng)商；第四，建立采購責(zé)任制，強(qiáng)化采購人員、審價(jià)人員的責(zé)任意識(shí)；第五，整頓輔料、零星物資采購價(jià)格，采購價(jià)格要在前一次采購銷售價(jià)格的基礎(chǔ)上逐步下降；第六，探索建立采購獎(jiǎng)罰制度，獎(jiǎng)罰要與領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人掛鉤；第七，加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)力量，降低采購成本。

（三）、從人工方面控制成本

產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中的人工費(fèi)用占成本的比例也較高。人工成本的控制要通過人工成本指標(biāo)的分析，建立企業(yè)人工成本分析的控制體系，即從人工成本的增長(zhǎng)狀態(tài)進(jìn)行彈性控制，從人工成本的水平狀態(tài)進(jìn)行比率控制；同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)人工成本控制的對(duì)策，尋求企業(yè)人工成本控制有效途徑，以保證企業(yè)利潤(rùn)和職工收入實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

首先，精減人員、合理定崗定編是加強(qiáng)用人管理的基礎(chǔ)，也是節(jié)約活勞動(dòng)、降低人工成本的基礎(chǔ)工作。其次，嚴(yán)格限制、減少無效消耗人工成本支出，減少冗員、堵塞漏洞，最大限度降低人力資源的無效損耗。

最后，在人工成本結(jié)構(gòu)中，工資是最有激勵(lì)作用的因素，也是構(gòu)成人工成本的主要部分。

（四）、從庫存方面控制成本

庫存不會(huì)產(chǎn)生任何附加價(jià)值，它不僅占用空間、占用資金，而且產(chǎn)生搬運(yùn)和儲(chǔ)存需求，吞食了財(cái)務(wù)資產(chǎn)。

首先，要正確確定庫存物料。通過對(duì)重點(diǎn)的物料的嚴(yán)格控制，在整體提高企業(yè)交貨水平的基礎(chǔ)之上，降低企業(yè)的庫存水平，同時(shí)又適當(dāng)照顧一般的物料。通過對(duì)不同的庫存物料進(jìn)行分類管理，可以大大降低企業(yè)的整體庫存水平，從而降低庫存的成本。

其次，減少不可用庫存。雖然很多時(shí)候庫存是必須要存在的，但并不是所有的庫存都能隨時(shí)發(fā)揮其作用來滿足生產(chǎn)或交貨的需要，或者說這些庫存在一定的時(shí)間內(nèi)是不能用的，降低庫存成本的一個(gè)重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。

（五）、從配送方面控制成本

企業(yè)可以運(yùn)用以下方法降低配送成本。

（1）合理安排企業(yè)自身完成的配送和外包給第三方物流完成的配送相結(jié)合，能使配送成本最低。

（2）當(dāng)企業(yè)擁有多種產(chǎn)品線時(shí)，不能對(duì)所有產(chǎn)品都按同一標(biāo)準(zhǔn)的顧客服務(wù)水平來配送，而應(yīng)按產(chǎn)品的特點(diǎn)、銷售水平，來設(shè)置不同的庫存、不同的運(yùn)輸方式以及不同的儲(chǔ)存地點(diǎn)，忽視產(chǎn)品的差異性會(huì)增加不必要的配送成本。（3）盡量減少因品種多變而導(dǎo)致附加配送成本，盡可能多地采用標(biāo)準(zhǔn)零部件、模塊化產(chǎn)品采用標(biāo)準(zhǔn)化策略要求廠家從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始就要站在消費(fèi)者的立場(chǎng)去考慮怎樣節(jié)省配送成本，而不要等到產(chǎn)品定型生產(chǎn)出來了才考慮采用什么技巧降低配送成本。

格蘭仕的運(yùn)營(yíng)管理最關(guān)注的是成本和效率，這從格蘭仕的組織管理和業(yè)務(wù)部門管理都得到很好的體現(xiàn)。但如何能做到低成本和高效率？最重要的原則是簡(jiǎn)單。只有簡(jiǎn)單，才有低成本，才有速度，才有力量。

格蘭仕成本管理的方法主要是“自己逼自己”，以此消除一切沒有質(zhì)量、沒有效率的活動(dòng)。但這背后隱藏的是格蘭仕人苦行僧式的文化。

值得強(qiáng)調(diào)的是，格蘭仕并非只有成本的優(yōu)勢(shì)，它的品質(zhì)、服務(wù)都是國(guó)際水準(zhǔn)的。尤其是格蘭仕服務(wù)，非常值得那些想在國(guó)際市場(chǎng)有所作為的企業(yè)學(xué)習(xí)。

第二篇：工商管理的案例分析（范文）

中國(guó)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思想在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的應(yīng)用

摘要： 管理的根本任務(wù)是管理者為組織制訂目標(biāo)和利用組織的資源去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。國(guó)家和 企業(yè)都是組織，因而兩者之間有相通之處。由于中國(guó)傳統(tǒng)文化中儒家處于中心和主流地位，因而這一思想在為中國(guó)封建社會(huì)提供治理國(guó)家理論的同時(shí)，也有可能為現(xiàn)代企業(yè)提供理念和 動(dòng)力。關(guān)鍵字：中國(guó)傳統(tǒng)文化 儒家思想 管理 正文： 中國(guó)傳統(tǒng)文化遠(yuǎn)源流長(zhǎng)，博大精深。它是中華民族在漫長(zhǎng)的歷史歲月中所創(chuàng)造出來的屬于 全人類的共同寶貴的精神財(cái)富。在相當(dāng)長(zhǎng)的歷史時(shí)期里，中國(guó)文化一直處于世界領(lǐng)先地位，給世界文明做出了巨大貢獻(xiàn)。至今，中國(guó)古代文化中的精華仍在中國(guó)乃至世界繼續(xù)發(fā)揮著重 要的影響和作用。現(xiàn)代社會(huì)中的人并非機(jī)器，而是有意識(shí)、有感情和有社會(huì)關(guān)系的“人”。每個(gè)人都有其特 殊的社會(huì)關(guān)系及以此為依托的復(fù)雜的人文背景，科學(xué)管理制度在其實(shí)施過程中不可避免地受 它的影響。中華民族的文化有著長(zhǎng)期的歷史積淀，人的心理觀念、道德準(zhǔn)則和價(jià)值取向呈現(xiàn) 出多元、多變的特點(diǎn)，人們的社會(huì)利益關(guān)系有多種多樣的不同，這些因素構(gòu)成了我國(guó)人文背 景的特異性，這種特異性常常與科學(xué)管理制度要求有著千絲萬縷的聯(lián)系。傳統(tǒng)文化在我國(guó)各 個(gè)領(lǐng)域都存在著很大影響，研究傳統(tǒng)文化對(duì)我國(guó)管理方面的影響更具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。以儒學(xué)為代表的倫理型管理思想可概括為“修己”和“安人”，如果用現(xiàn)

代管理理論來詮 釋，即以自我管理為起點(diǎn)，以社會(huì)管理為過程，最終實(shí)現(xiàn)“平天下”之目標(biāo)。“格物——致 知——正心——誠意——修身——齊家——治國(guó)——平天下”，是其管理思想的邏輯演繹。我國(guó)古代的儒學(xué)思想家認(rèn)為，家、業(yè)、國(guó)、天下的管理只是人口和范圍的不同，而管理的模 式和方法并不存在本質(zhì)上的差異，對(duì)家族的管理方法同樣適用于企業(yè)，乃至國(guó)家，這樣一來 就形成了以家族管理為出發(fā)點(diǎn)的中國(guó)傳統(tǒng)管理思想。近年來，我們注意到，無論是內(nèi)地成長(zhǎng)起來的私人企業(yè)，還是港、奧、臺(tái)及東南亞久負(fù)盛 名的華人企業(yè)無一不是家族式企業(yè)，他們的管理理念和經(jīng)營(yíng)成功的文化底蘊(yùn)就是中國(guó)傳統(tǒng)文 化。同時(shí)，華人在海外的創(chuàng)業(yè)環(huán)境使他們必須以自我奮斗，依靠家庭成員協(xié)作，依靠同族、同鄉(xiāng)幫助才獲得成功的，所以家族成員、同鄉(xiāng)之間自然產(chǎn)生了一種信賴、親情，管理中也就 形成了寬容、仁愛、平均為準(zhǔn)則的倫理型管理模式。管理的根本任務(wù)是管理者為組織制訂目標(biāo)和利用組織的資源去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。國(guó)家和企 業(yè)都是組織，因而兩者之間有相通之處。由于中國(guó)傳統(tǒng)文化中儒家處于中心和主流地位，因 而這一思想在為中國(guó)封建社會(huì)提供治理國(guó)家理論的同時(shí)，也有可能為現(xiàn)代企業(yè)提供理念和動(dòng) 力。以下便是中國(guó)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思想在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的應(yīng)用。首先，作為現(xiàn)代企業(yè)的管理者――企業(yè)家，他對(duì)自己應(yīng)當(dāng)有什么樣的要求？應(yīng)當(dāng)樹立什 么樣的經(jīng)營(yíng)思想和理念？這是能否辦好企業(yè)的最根本的問題。中國(guó)的古代傳統(tǒng)文化中對(duì)人（君子）的道德要

求在這方面就很有參考價(jià)值。如辦企業(yè)的目的究竟是“為己”還是“利他”？ 通過什么手段和方法去賺錢？辦企業(yè)賺了錢干什么？如何處理好企業(yè)與職工、社會(huì)、自然的 關(guān)系？等等，這些問題無一不可以在中國(guó)古代管理思想中得到啟發(fā)，甚至找到答案。這個(gè)問 題的解決，最根本的還在于提高企業(yè)家自身的素質(zhì)與修養(yǎng)，而這正是儒家思想所提倡和追求 的。其次，戰(zhàn)略決策作為現(xiàn)代企業(yè)獲得成功的重大關(guān)鍵問題之一，其重要性、方法雖然在現(xiàn) 代管理科學(xué)中已經(jīng)有較多論述，但中國(guó)古代無論在治國(guó)或戰(zhàn)爭(zhēng)中的大量案例及其經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，無疑對(duì)現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策具有啟發(fā)和指導(dǎo)意義，它們能將將干巴巴的決策理論轉(zhuǎn)變?yōu)樨S 富多彩的管理實(shí)踐，為現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)展開了一幅幅戰(zhàn)略決策正確和錯(cuò)誤導(dǎo)致成功與失敗的哲 理畫圖。只要細(xì)細(xì)體味與思考，企業(yè)家將能從中獲得很多靈感與啟發(fā)，使自己的戰(zhàn)略決策不 犯或少犯錯(cuò)誤。第三，管理的另一重大問題是用人問題，中國(guó)古代管理思想在這方面也有著極為豐富的 理論和實(shí)踐。漢高祖劉邦在與大臣們議論他的成功之道時(shí)曾說：我打仗不如韓信，出謀劃策 不如張良，治理后方、不斷向前方運(yùn)送糧草不如蕭何。他們?nèi)硕际侨私堋５夷苁顾麄優(yōu)?我所用，所以我成功了。他把自己的成功歸之于用人，這是有道理的。中國(guó)歷來十分重視用 人問題，有許多成功經(jīng)驗(yàn)。如用人要德才兼?zhèn)洹⒁萌怂L(zhǎng)、要用人不疑等等。現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)要用好人，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的成功，可以從中國(guó)古代管理思想中獲得很多啟示。在談到中國(guó)

古代管理思想在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用時(shí)，必須討論一下以前談得很多的兩部中 國(guó)名著：《孫子兵法》和《三國(guó)演義》，它們?cè)欢茸鳛橹袊?guó)古代管理思想用于企業(yè)管理的 代表。應(yīng)該說，這兩部名著對(duì)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)是有重要啟發(fā)價(jià)值的。原因在于，現(xiàn)代 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)爭(zhēng)有相似之處，“商戰(zhàn)”這一名詞的出現(xiàn)就說明了這一 點(diǎn)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，這與作戰(zhàn)雙方戰(zhàn)斗是為了爭(zhēng)奪土地是相似的。因此，研究作戰(zhàn)規(guī)律的《孫子兵法》與起“圖解”《孫子兵法》作用的《三國(guó)演義》受到企業(yè)家們的 重視就不難理解了。但是，當(dāng)前，現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從“大魚吃小魚”時(shí)代邁入到尋求競(jìng)爭(zhēng)雙 方能達(dá)到“雙贏”的時(shí)代，以各種謀略求得消滅對(duì)方的做法已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)前大的形勢(shì)。因此，在研究和運(yùn)用這兩部古代名著時(shí)，應(yīng)當(dāng)有所分析和揚(yáng)棄。一般地說，中國(guó)古代傳統(tǒng)管理的理念是以人為中心的人本觀，它具有強(qiáng)調(diào)和諧、穩(wěn)定與 團(tuán)體意識(shí)的特點(diǎn)。在思維方法上，與西方文化重分析、重規(guī)范、重個(gè)人不同，東方文化更重 綜合、重整體、重親情、重集體。從管理角度看，東西方管理理念兩者互有長(zhǎng)短，但并無優(yōu) 劣之分。當(dāng)前，西方人本管理興起，說明了我們提倡學(xué)習(xí)應(yīng)用中國(guó)古代管理思想的合理性。但同時(shí)我們也應(yīng)學(xué)習(xí)代表西方文化精神的科學(xué)管理精髓，并把兩者有機(jī)結(jié)合起來，創(chuàng)造出具 有中國(guó)特色的企業(yè)管理理論和方法，這是擺在我們面前的重大歷史任務(wù)。我們要按照袁寶華 同志所提出的：“以我為主，博采眾長(zhǎng)，融合提煉，自成一家

”的原則，在學(xué)習(xí)運(yùn)用中國(guó)古代 管理思想與國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，及時(shí)總結(jié)提高我們當(dāng)代企業(yè)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并將其 上升為理論，為創(chuàng)建有中國(guó)特色的管理理論作出不懈的努力。

第三篇：格蘭仕微波爐價(jià)格戰(zhàn)案例分析報(bào)告

格蘭仕微波爐價(jià)格戰(zhàn)案例分析報(bào)告

縱觀中國(guó)微波爐市場(chǎng)，其發(fā)展歷程可劃分為如下幾個(gè)階段：1990～1992 年為市場(chǎng)導(dǎo)人期，1993 年開始進(jìn)入成長(zhǎng)初期，增長(zhǎng)速度非常快。1995 年以來，中國(guó)家電業(yè)開始出現(xiàn)微波爐合資熱。國(guó)外的跨國(guó)公司紛紛將目光瞄準(zhǔn)中國(guó)剛剛啟動(dòng)的微波爐市場(chǎng)，意欲繼空調(diào)、彩電之后，再次控制中國(guó)的微波爐市場(chǎng)。從需求方面看，20 世紀(jì)90 年代以來，消費(fèi)者處于購買力的積聚階段。大家電日趨飽和，而購房購車又無望，消費(fèi)者手中通常有一筆隨時(shí)支出的消費(fèi)資金。這筆資金，在最小的刺激下，有可能迅速用于消費(fèi)。1996 年國(guó)家兩次下調(diào)存款利率，國(guó)債投資無門，股市的大起大落，促成了社會(huì)上的一筆數(shù)額龐大的游資。這筆游資在一定刺激下，也可實(shí)現(xiàn)消費(fèi)。“格蘭仕”認(rèn)識(shí)到，消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最好的辦法是在其成熟之前將它打垮，搶占市場(chǎng)份額成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。自1995 年以來，格蘭仕不遺余力地推動(dòng)有關(guān)微波爐知識(shí)的消費(fèi)引導(dǎo)，已起了明顯的作用。消費(fèi)者對(duì)微波爐的興趣、了解日趨成熟、完善。擴(kuò)大總需求成為格蘭仕加快自身發(fā)展，加大市場(chǎng)發(fā)展的主要途徑。要想擴(kuò)大總需求，最佳方法是減少消費(fèi)者的消費(fèi)壁壘，即解決產(chǎn)品的定價(jià)問題。在上述背景下，格蘭仕實(shí)行價(jià)格戰(zhàn)是勢(shì)在必行。

一 價(jià)格戰(zhàn)過程

20世紀(jì)九十年代初，中國(guó)市場(chǎng)的微波爐滲透率很低。1992年，中國(guó)微波爐市場(chǎng)容量?jī)H約為20萬臺(tái)，且主要集中在上海、廣州和北京等大城市，其中僅上海一地就占了70%。1993年，中國(guó)市場(chǎng)微波爐平均價(jià)格超過3000元；而當(dāng)時(shí)中國(guó)最富裕的廣東省城鎮(zhèn)居民人均收入4277.23元。據(jù)報(bào)道，1995年，中國(guó)城市微波爐購買者的目標(biāo)價(jià)位多集中在1000至1600元這一區(qū)間。

1992年，格蘭仕微波爐進(jìn)入微波爐市場(chǎng)。1996年8月，格蘭仕微波爐第一次降價(jià)，平均降幅達(dá)40%，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷65萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率一舉超過35%。1997年，格蘭仕開展大幅降價(jià)和讓利活動(dòng)，形成了城市家庭購買微波爐的狂潮，一年之中，格蘭仕微波爐由幾十萬臺(tái)扶搖直上，產(chǎn)銷量逼近200萬臺(tái)，占據(jù)國(guó)內(nèi)半壁江山，以八成的市場(chǎng)占有率穩(wěn)穩(wěn)的坐在這一領(lǐng)域的王位。1996年至2003年的7年間，共進(jìn)行了9次大規(guī)模降價(jià)，其降價(jià)的幅度大，每次降價(jià)最低降幅為25%，一般都在30%~40%。從1992年格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)至今，微波爐的價(jià)格由每臺(tái)3000元以上降到每臺(tái)300元左右。但是無休無止的價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)使得這一行業(yè)領(lǐng)域硝煙彌漫，紛爭(zhēng)不斷。國(guó)內(nèi)的諸多企業(yè)在這場(chǎng)短兵相接的廝殺中人仰馬翻，而一些國(guó)際品牌也在這場(chǎng)被稱為“世界末的殊死之戰(zhàn)”中潰不成軍。據(jù)了解，自去年2008年全球金融危機(jī)以來，原本積極進(jìn)取的小家電企業(yè)也因?yàn)闃I(yè)績(jī)回落，紛紛采取了保守的市場(chǎng)策略。格蘭仕生活電器2008年在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)300%的銷量，今年上半年仍然保持整體上揚(yáng)勢(shì)頭，正是產(chǎn)銷規(guī)模的高速增長(zhǎng)為格蘭仕創(chuàng)造了巨大的降價(jià)空間。格蘭仕通過“價(jià)格戰(zhàn)”，讓微波爐從數(shù)千元的奢侈品、舶來品變?yōu)槠胀彝ザ寄茌p松消費(fèi)的日用品，通過“創(chuàng)造性破壞”改寫了微波爐行業(yè)的游戲規(guī)則，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

二 價(jià)格戰(zhàn)之利弊分析

1.價(jià)格戰(zhàn)利之分析

1.“價(jià)格戰(zhàn)”在一定程度上可以推動(dòng)行業(yè)自身發(fā)展，甚至帶動(dòng)相關(guān)行業(yè)的發(fā)展。壟斷的打破，技術(shù)的進(jìn)步，資源的合理配置利用，規(guī)模的擴(kuò)大，導(dǎo)致生產(chǎn)成本逐漸降低，給降價(jià)提供了空間。當(dāng)價(jià)格逐漸逼近成本，企業(yè)無利潤(rùn)可賺時(shí)，其它的競(jìng)爭(zhēng)形式，包括品牌競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品品種競(jìng)爭(zhēng)以及技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)等就成為了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主體，企業(yè)的品牌、服務(wù)、質(zhì)量、技術(shù)的提高同時(shí)就會(huì)促進(jìn)整個(gè)行業(yè)的提高和進(jìn)步。

2.“價(jià)格戰(zhàn)”會(huì)有利于企業(yè)效率和競(jìng)爭(zhēng)力的提高，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

通過價(jià)格戰(zhàn)風(fēng)暴，規(guī)模較小的中小型企業(yè)會(huì)逐漸退出價(jià)格戰(zhàn)的舞臺(tái)。格蘭仕以一個(gè)絕對(duì)的技術(shù)與價(jià)格的優(yōu)勢(shì)沖擊市場(chǎng)，拓大其銷售規(guī)模，有利于企業(yè)生產(chǎn)。擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有利于產(chǎn)品市場(chǎng)定位與分銷，大大促進(jìn)格蘭仕自身企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.“價(jià)格戰(zhàn)”能有效提高市場(chǎng)占有率，爭(zhēng)取顧客。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈時(shí)，降價(jià)是爭(zhēng)取顧客和占領(lǐng)市場(chǎng)的必然，企業(yè)為提高市場(chǎng)占有率，價(jià)格往往是首選的利器。格蘭仕通過研究減低微波爐的生產(chǎn)成本，調(diào)低銷售價(jià)格打入市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率，提高其品牌聲譽(yù)。幾年來，格蘭仕久立價(jià)格戰(zhàn)而不倒，低價(jià)出擊連創(chuàng)佳績(jī)，爭(zhēng)取大量顧客的信任。

4.“價(jià)格戰(zhàn)”可以給消費(fèi)者帶來一定的實(shí)惠，促進(jìn)消費(fèi)。

產(chǎn)品價(jià)格居高不下，利潤(rùn)較大，但消費(fèi)需求很低。企業(yè)為獲取市場(chǎng)份額而降低生產(chǎn)成本，調(diào)低銷售價(jià)格，給消費(fèi)者帶來一定的實(shí)惠，刺激引發(fā)消費(fèi)欲望。格蘭仕微波爐通過技術(shù)革新，控制生產(chǎn)成本，讓微波爐走進(jìn)平民百姓的家里。

5.“價(jià)格戰(zhàn)”可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勝劣汰。

競(jìng)爭(zhēng)的原因在于資源有限、市場(chǎng)有限、機(jī)會(huì)有限。競(jìng)爭(zhēng)是一種優(yōu)化選擇，價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致社會(huì)資源的重新配置和社會(huì)利益的重新分配，符合企業(yè)優(yōu)勝劣汰的要求。

2，價(jià)格戰(zhàn)弊之分析 1.“價(jià)格戰(zhàn)”會(huì)增加企業(yè)成本，影響企業(yè)發(fā)展，降低企業(yè)利潤(rùn)水平。

低價(jià)是把“雙刃劍”，無休止的、惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)必然對(duì)品牌造成巨大傷害。企業(yè)為了生存，不得不減少成本，產(chǎn)品品質(zhì)會(huì)下降。此外，消費(fèi)者購買完之后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品再次降價(jià)，會(huì)對(duì)產(chǎn)品品牌產(chǎn)生不信任感。

2.降價(jià)有時(shí)是以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)為代價(jià)的。

成本的降低，有時(shí)會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降。生產(chǎn)者為賺取剩余低額利潤(rùn)甚至?xí)越档头?wù)為代價(jià)來攝取,其種種行為將直接導(dǎo)致消費(fèi)者的不滿，降低企業(yè)的信譽(yù)。

3.降價(jià)在一定程度上會(huì)影響企業(yè)定位和企業(yè)形象，有時(shí)并不能有效提高市場(chǎng)份額。格蘭仕微波爐的大幅度降價(jià)，帶動(dòng)相關(guān)企業(yè)相續(xù)降價(jià)。當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)時(shí)，企業(yè)為保自身在市場(chǎng)中的份額，會(huì)以各種途徑進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，從而分散消費(fèi)者的注意力，最終還是不能有效提高市場(chǎng)份額。

4.價(jià)格戰(zhàn)會(huì)影響企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。

根據(jù)不同的市場(chǎng)定位，制定不同的價(jià)格策略。產(chǎn)品的定價(jià)注重品牌的含金量，依據(jù)是企業(yè)的品牌戰(zhàn)略。但是，價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)下降，資金回籠速度下降，最終會(huì)影響到企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。

5.價(jià)格戰(zhàn)不能真正滿足顧客的實(shí)際需求和消費(fèi)方式的變化。

只有注重開發(fā)產(chǎn)品的功能，要求產(chǎn)品有獨(dú)特的賣點(diǎn)，把產(chǎn)品的功能訴求放在第一位，才能贏得消費(fèi)者的認(rèn)可。

6.價(jià)格戰(zhàn)會(huì)帶來消極的行業(yè)影響，不利于行業(yè)進(jìn)步。

企業(yè)注重銷售行為的改變來刺激消費(fèi)者，以短期的行為促成消費(fèi)的增長(zhǎng)，吸引其他品牌的消費(fèi)者或?qū)е绿崆跋M(fèi)來促進(jìn)銷售的增長(zhǎng)。但是，過度的刺激行為會(huì)產(chǎn)生不消極的行業(yè)影響，不利于行業(yè)發(fā)展

三 價(jià)格戰(zhàn)總結(jié)

價(jià)格戰(zhàn)是優(yōu)勝劣汰的必然過程，不僅僅是某些生產(chǎn)能力過剩的行業(yè)出現(xiàn)的一種特殊現(xiàn)象，而是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下必然出現(xiàn)的普遍現(xiàn)象，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的反映。價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)生，說明市場(chǎng)淘汰機(jī)制開始發(fā)生作用，只有通過優(yōu)勝劣汰，才能在新的基礎(chǔ)上達(dá)到生產(chǎn)和供求的相對(duì)平衡。在以市場(chǎng)機(jī)制優(yōu)化資源配置的過程中，價(jià)格戰(zhàn)是一個(gè)不可或缺、不可回避的環(huán)節(jié)。它是企業(yè)兼并聯(lián)合、資產(chǎn)重組的前提，是行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的前奏，是優(yōu)勝劣汰的必由之路。

價(jià)格戰(zhàn)是一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，判斷這種現(xiàn)象的合理與否，關(guān)鍵看價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是有序還是無序。“有序”的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，可以促進(jìn)市場(chǎng)合理競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)成本降低、結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展是有利的，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)和支持。而“無序”的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，盲目打“惡性價(jià)格戰(zhàn)”，勢(shì)必帶來兩敗俱傷，不僅對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不利，而且可能造成對(duì)生產(chǎn)力和正常經(jīng)濟(jì)秩序的破壞。

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立，競(jìng)爭(zhēng)觀念、市場(chǎng)觀念和效益觀念的日益深入人心。有道是“條條道路通羅馬”，只要不怕競(jìng)爭(zhēng)，善于競(jìng)爭(zhēng)，我們相信，在千千萬萬企業(yè)前面，是一片可供馳騁而又風(fēng)光無限的廣闊天地。

格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢指出在新的十年里，格蘭仕將積極把“市場(chǎng)占有率”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭诵恼加新省保谥袊?guó)市場(chǎng)主要是通過解決“微波爐使用率偏低”等實(shí)際問題，在增強(qiáng)品牌美譽(yù)的過程中提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，真正從“世界工廠”變成“世界品牌”。

2009-12-27

第四篇：格蘭仕和TCL營(yíng)銷分析

中國(guó)經(jīng)典營(yíng)銷案例

含教師經(jīng)典案例點(diǎn)評(píng)

第三章

[案例1]

格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略

經(jīng)過激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，格蘭仕攻占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)60％以上的份額，成為中國(guó)微波爐市場(chǎng)的代名詞。在國(guó)家質(zhì)量檢測(cè)部門歷次全國(guó)質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對(duì)比。去年，格蘭仕投入上億元技術(shù)開發(fā)費(fèi)用，獲得了幾十項(xiàng)國(guó)家專利和專有技術(shù)；今年，將繼續(xù)加大投入，使技術(shù)水平始終保持世界前列。

由于格蘭仕的價(jià)格擠壓，近幾年微波爐的利潤(rùn)空間降到了低谷。今年春節(jié)前夕，甚至出現(xiàn)個(gè)別韓國(guó)品牌售價(jià)低于300元的情況，堪稱世界微波爐最低價(jià)格。國(guó)內(nèi)品牌的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直是韓國(guó)產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機(jī)。在近幾年的競(jìng)爭(zhēng)中，韓國(guó)品牌落在了下風(fēng)。韓國(guó)公司在我國(guó)的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，屢次在一些重要指標(biāo)上被查出不合標(biāo)準(zhǔn)，并且屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國(guó)公司是不多見的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，200多元的價(jià)格水平不正常，是一種明顯的傾銷行為。它有兩種可能：一是韓國(guó)受金融危機(jī)影響，急需擴(kuò)大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟(jì)危機(jī)；二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。

面對(duì)洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進(jìn)攻而是選擇了暫時(shí)退卻。日前，格蘭仕總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場(chǎng)宣傳，鞏固和發(fā)展其他市場(chǎng)。這一決策直接導(dǎo)致了春節(jié)前后一批中小企業(yè)進(jìn)軍東北，爭(zhēng)奪沈陽及天津市場(chǎng)。

這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn)，有重新開始的趨勢(shì)。格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時(shí)指出，其目的在于讓出部分市場(chǎng)，培養(yǎng)民族品牌，使它們能夠利用目前韓國(guó)個(gè)別品牌由于質(zhì)量問題引起信譽(yù)危機(jī)的有利．時(shí)機(jī)，在某一區(qū)域獲得跟洋品牌直接對(duì)抗的實(shí)力，形成相對(duì)的針對(duì)洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)口品牌。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，格蘭仕保持一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是對(duì)自己今后的鼓勵(lì)和鞭策。格蘭仕的目標(biāo)是打出國(guó)門。1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬美元，比上年增長(zhǎng)兩倍，在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)名列前茅，其國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格平均高于韓國(guó)同類產(chǎn)品的25％。前不久，在世界最高水平的德國(guó)科隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣泛關(guān)注。今年格蘭仕的出口目標(biāo)是再翻一番。

為繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，格蘭仕將有選擇地在國(guó)內(nèi)微波爐企業(yè)中展開收購工作。1998年收購安寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，今年將重點(diǎn)聯(lián)合政府部門實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。鑒于亞洲金融危機(jī)的影響短期內(nèi)可能不會(huì)消除，格蘭仕表示，并購工作對(duì)海外品牌企業(yè)一視同仁。

（資料來源：吳健安 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)．高等教育出版社．）

[教學(xué)用途] 本案例用于戰(zhàn)略環(huán)境分析、總體成長(zhǎng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)單位戰(zhàn)略及作為職能戰(zhàn)略的營(yíng)銷組合分析等用途。[案例分析]

1、試分析格蘭仕微波爐面臨的戰(zhàn)略環(huán)境？

2、評(píng)價(jià)格蘭仕微波爐的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其特點(diǎn)？

3、為格蘭仕微波爐制定恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)營(yíng)銷組合策略？ 【簡(jiǎn)要評(píng)析】

微波爐屬家電業(yè)的后起之秀，而格蘭仕微波爐更是其中的代表者。中國(guó)家電業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從無到有、從小到大、從引進(jìn)到自立的過程，格蘭仕微波爐也就是在這一過程中，通過不斷加大技術(shù)投入，高起點(diǎn)進(jìn)入市場(chǎng)，以質(zhì)量取勝。面對(duì)眾多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和國(guó)內(nèi)其他品牌，格蘭仕迅速在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)崛起，進(jìn)而成為我國(guó)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)銷量居全國(guó)第一。

同時(shí)，微波爐市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也進(jìn)入了白熱化的程度，微波爐價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)，價(jià)格從上千元降到300元左右，可謂激烈悲壯。從生產(chǎn)的角度來看，我們都知道降價(jià)的最低線即是生產(chǎn)成本，超越成本就只有兩種可能，一是以低價(jià)擠垮對(duì)手，兩敗俱傷；二是以次充好，低價(jià)低質(zhì)。面對(duì)過分的降價(jià)，格蘭仕選擇了退卻戰(zhàn)略，這既避免了過分降價(jià)引起的企業(yè)虧損，也保證了企業(yè)形象，更在于這種退卻把競(jìng)爭(zhēng)留給別人，自己尋找、開發(fā)新的市場(chǎng)。從戰(zhàn)略上講這更有利于格蘭仕的發(fā)展，通過暫時(shí)退卻，使其產(chǎn)品出口和技術(shù)創(chuàng)新都得到了極大的發(fā)展。

企業(yè)的發(fā)展離不開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)必須制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，其核心在于保證企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康地發(fā)展。[案例2]

TCL進(jìn)軍IT行業(yè)

一年半的時(shí)間，幾乎從零開始，由一個(gè)人和5000萬注冊(cè)資金，發(fā)展到600人，700余家專業(yè)經(jīng)銷商，8億元銷售額，名列國(guó)內(nèi)PC前五名，這樣的業(yè)績(jī)堪稱輝煌，但TCL電腦科技有限公司總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)不敢有絲毫懈怠，一年前當(dāng)他由TCL銷售公司副總經(jīng)理調(diào)任這個(gè)職位時(shí)，他就非常清楚地意識(shí)到自己肩頭責(zé)任重大：TCL電腦科技有限公司是TCL集團(tuán)在IT行業(yè)的主力軍，其業(yè)績(jī)的好壞直接關(guān)系到集團(tuán)向信息產(chǎn)業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的成敗。

TCL與IT TCL邁向信息產(chǎn)業(yè)的步伐并非朝發(fā)夕至：

TCL集團(tuán)的早期雛形是1980年的惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司，1981年公司與港商一起創(chuàng)辦了當(dāng)時(shí)最早的12家合資企業(yè)之一的“TTK家庭電器有限公司”，生產(chǎn)錄音磁帶。1985年，又興辦了中港合資的“TCL通訊設(shè)備有限公司”，1986 年開發(fā)出我國(guó)最早的揚(yáng)聲免提按鍵式電話機(jī)，同年通過生產(chǎn)鑒定，并在國(guó)家工商行政管理局商標(biāo)局正式注冊(cè)“TCL”品牌。1989年TCL電話機(jī)產(chǎn)銷量雄居全國(guó)同行業(yè)第一名直至今日。1992年，TCL在電話機(jī)上已獲利三四千萬，投資兩千萬進(jìn)軍彩電行業(yè)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的絕大多數(shù)電視生產(chǎn)線只能生產(chǎn)21英寸以下的中小屏幕彩電，25英寸以上的大屏幕彩電80％以上的市場(chǎng)被國(guó)外品牌占有，而國(guó)外品牌在國(guó)內(nèi)沒有生產(chǎn)基地，價(jià)格畸高。TCL抓住大屏幕彩電的發(fā)展機(jī)會(huì)，成功的進(jìn)入家電領(lǐng)域，幾年下來，TCL彩電已穩(wěn)居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前三甲之列。

從某種意義上說，TCL接觸IT的時(shí)間比彩電還早。1989年，TCL集團(tuán)現(xiàn)任總裁、當(dāng)時(shí)任惠州市工業(yè)發(fā)展公司引進(jìn)部部長(zhǎng)的李東生在香港認(rèn)識(shí)了一家叫JUKO的小公司，這個(gè)公司成立才三年，僅憑一顆EGA芯片，一年就能贏利1億港幣，公司很快就在香港上市，上市后股價(jià)翻了三倍。而當(dāng)時(shí)TCL一年的利潤(rùn)不過才1000萬元，這時(shí)李東生第一次感覺到IT業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)烈反差。正好JUKO要在國(guó)內(nèi)找一個(gè)合作者，TCL于是出資60萬元，參股5％，在惠州合資成文壽華科學(xué)園，主要生產(chǎn)主板。雖然參股不多，但李東生還是對(duì)它傾注了極大的熱情，他不把利潤(rùn)放在首位，而是希望在這個(gè)領(lǐng)域積累經(jīng)驗(yàn)，借此進(jìn)入IT行業(yè)。1993年，壽華公司內(nèi)部鬧矛盾，一位大股東出讓股份，李東生一咬牙，花了兩億多元買下了36％的股份，成為壽華第一大股東。到1994年，世界IT產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了變化，臺(tái)灣企業(yè)大舉興起，香港企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，李東生當(dāng)了壽華公司一年多的董事長(zhǎng)之后深感管理的吃力，碰巧有公司對(duì)壽華感興趣，李東生于是轉(zhuǎn)讓了全部股份，全身而退。在此之前的1991年，TCL已經(jīng)創(chuàng)立了信息技術(shù)公司，致力于電腦科技、產(chǎn)品和應(yīng)用的跟蹤，開發(fā)、銷售TCL金牌MODEM、稅控機(jī)和智能電表等。壽華**并沒能挫傷李東生從事IT的積極性，他認(rèn)為IT的方向沒有錯(cuò)，但需要經(jīng)驗(yàn)的積累和時(shí)機(jī)的把握。此次**之后，他首先加強(qiáng)了TCL信息技術(shù)公司，并想以此留住離開壽華的人才。

從壽華**到1997年TCL在IT行業(yè)沒有進(jìn)行大的投入，但李東生無時(shí)無刻不在關(guān)注中國(guó)IT業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。這一階段恰逢Internet的迅猛擴(kuò)張，李東生隱隱感覺全面進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)的時(shí)機(jī)已經(jīng)來臨，但如何切入?yún)s還沒有一個(gè)清晰的概念。1997年為TCL公司作ERP系統(tǒng)的一個(gè)供應(yīng)商北京開思軟件公司領(lǐng)導(dǎo)人表達(dá)了讓TCL集團(tuán)收購的意圖，于是TCL用600萬元收購了開思公司，致力于大型企業(yè)集團(tuán)資源管理電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的集成和建設(shè)，以及企業(yè)辦公自動(dòng)化系統(tǒng)的開發(fā)和推廣，不久又投資350萬元控股做網(wǎng)絡(luò)安全維護(hù)和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的北京東通公司。

1998年初，Internet主導(dǎo)未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的趨勢(shì)越來越明朗，業(yè)界認(rèn)為隨著數(shù)字與技術(shù)的廣泛運(yùn)用，通信、家電、電腦3C整合發(fā)展的趨勢(shì)不可阻擋，今天面向用戶的不同信息終端必然會(huì)在網(wǎng)絡(luò)大發(fā)展的明天融為一體。TCL在通信與家電領(lǐng)域都已頗有業(yè)績(jī)，惟在IT領(lǐng)域尚無建樹。時(shí)至1998年，中國(guó)的家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，IT行業(yè)則發(fā)展迅猛。李東生為開拓未來新型的信息終端產(chǎn)業(yè)做準(zhǔn)備，認(rèn)為必須及時(shí)調(diào)整公司戰(zhàn)略，抓住時(shí)機(jī)介入IT行業(yè)，基于對(duì)未來信息終端產(chǎn)業(yè)的硬理解，TCL集團(tuán)把發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)向“家電產(chǎn)品信息化和信息產(chǎn)品家電化”，并向3C融合領(lǐng)域拓展。

但I(xiàn)T行業(yè)有硬件、軟件、信息服務(wù)、外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等多個(gè)領(lǐng)域，TCL該從何處入手，切入哪些領(lǐng)域，如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)和克服自身的不足，這些問題都必須具體解決。

此前收購開思與東通，事實(shí)上使TCL初涉網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)軟件和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，但步子邁得不是很大，為了加快向IT行業(yè)進(jìn)軍的步伐，98年初TCL與臺(tái)灣GVC合資1.25億創(chuàng)立了TCL致福電腦公司。作為TCL進(jìn)軍IT行業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)，TCL致福電腦公司擁有從PC整機(jī)到主機(jī)板、監(jiān)視器、筆記本電腦、無線通訊、網(wǎng)絡(luò)及半導(dǎo)體產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售能力，年產(chǎn)電腦40萬臺(tái)。主要致力于TCL品牌電腦整機(jī)、周邊設(shè)備及功能方案的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)。

TCL進(jìn)軍IT行業(yè)的步伐并沒有就此停止。1999年4月，TCL向中國(guó)十大系統(tǒng)集成商之一的金笠集團(tuán)注資1億元，取得金科公司50％股權(quán)，加大了向系統(tǒng)集成領(lǐng)域的投入。同月，TCL向原北京翰林匯電腦科技公司注資2200萬元，持有40％的股份，成為第一大股東。同年10月，TCL又出大手筆，在深圳舉行的中國(guó)國(guó)際高新技術(shù)成果交易會(huì)上，TCL集團(tuán)宣布與美國(guó)天時(shí)太平洋（LOTUS PACIFIC）公司簽訂合約，雙方各投資1500萬美元，在深圳成立TCL 國(guó)際公司，生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的硬件設(shè)備路由器、Cable Modem等。同時(shí)在上海成立天訊公司，主營(yíng)ICP業(yè)務(wù)，利用公司的Cable Modem、機(jī)頂盒及專有的Telweb技術(shù)推出基于有線電視 的網(wǎng)上信息服務(wù)。幾天之后，TCL集團(tuán)總裁李東生鄭重宣布TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司成立，原微軟中國(guó)區(qū)總經(jīng)理吳士宏女士出任TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總裁、TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司總經(jīng)理。至此，TCL成為基于Internet全面的信息服務(wù)產(chǎn)品和信息服務(wù)供應(yīng)商，橫跨家電、通訊、信息產(chǎn)業(yè)的格局基本形成。

中國(guó)IT業(yè)發(fā)展?fàn)顩r 1997年

新年之初，中國(guó)IT業(yè)龍頭老大聯(lián)想電腦再次啟動(dòng)價(jià)格殺手锏，把PⅡ配臵的商用臺(tái)式機(jī)價(jià)格降到萬元以下，從而再次獲得新一年的競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)。隨著聯(lián)想萬元PⅡ的開局，國(guó)內(nèi)各地的PC品牌開始如雨后蘑菇生發(fā)出來，海信、實(shí)達(dá)、海星、夏華、拓普、海爾、牡丹，涌現(xiàn)出一大堆新的PC品牌，連冰柜、空調(diào)、電視機(jī)的制造商也開始在PC制造領(lǐng)域?qū)ふ疑虣C(jī)，而且個(gè)個(gè)雄心勃勃。

1997年，聯(lián)想電腦終于開始收獲耕耘多年的家用電腦市場(chǎng)，“家用就是聯(lián)想1＋1”的概念開始以產(chǎn)品和應(yīng)用的形式根深蒂固，個(gè)別國(guó)內(nèi)品牌如海信、長(zhǎng)城堅(jiān)決跟進(jìn)，其他品牌已經(jīng)不得不安于現(xiàn)狀了。國(guó)外品牌日趨勢(shì)微，AST的ADV系列還在銷售，但已經(jīng)退到不顯眼的角落，和Presario幾乎看不到了，IBM的APTIVA始終曲高和寡。

網(wǎng)絡(luò)在1997年已經(jīng)完成了輿論準(zhǔn)備，進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)階段，IBM在1997年推出其臺(tái)式機(jī)“PC300－GL”和“PC300－PC”，雖是臺(tái)式機(jī)，但有 “專為網(wǎng)絡(luò)時(shí)代設(shè)計(jì)”的名稱，其市場(chǎng)推廣也更像是做概念，雖然實(shí)際銷量有限，卻為中國(guó)網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代到來給出了引子，同時(shí)到來的還在Oracle總裁埃利森提出的NC概念，所謂NC意即“網(wǎng)絡(luò)就是計(jì)算機(jī)”。中國(guó)政府金字號(hào)工程順利完成和四大互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)建設(shè)無疑為中國(guó)Internet的普及和應(yīng)用推廣打下了良好的基礎(chǔ)。

1998年

1997年開始的金融危機(jī)的影響在1998年開始顯現(xiàn)，剛剛進(jìn)入第二季度，中國(guó)市場(chǎng)所有的PC廠商開始驚惶失措：從第一季度和第二季度頭十天、二十天的情況看，只能完成全年計(jì)劃的30％－40％。

3月份人大政協(xié)會(huì)議決定了政府改制，大規(guī)模政府采購和行業(yè)采購行為受到影響，所有行動(dòng)都有待新格局的穩(wěn)定。8月政府打擊走私行動(dòng)徹底鋪開，原先多少有些不規(guī)則操作的IT廠商全部進(jìn)入僵滯，與上半年相反，這時(shí)需求量大增，但廠商卻無貨可供。在臺(tái)灣品牌的辛勤努力下，網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備的價(jià)格終于降低到合理程度，10兆以太網(wǎng)集線器網(wǎng)卡已經(jīng)非常便宜，一般企業(yè)和家庭都已買得起了，100兆設(shè)備雖然稍貴，但也不是可望而不可及，專業(yè)的美國(guó)品牌無法跟臺(tái)灣品牌競(jìng)爭(zhēng)，全面走向100兆交換，而看好這一市場(chǎng)的英特爾、惠普和Compaq則從10兆到100兆網(wǎng)絡(luò)的升級(jí)看作自己的發(fā)展機(jī)會(huì)，在這一領(lǐng)域大肆擴(kuò)張。

單純從輿論看，Internet已無可爭(zhēng)議地成為所有人最為關(guān)注的主題，網(wǎng)絡(luò)門戶之爭(zhēng)是業(yè)界最熱鬧的一個(gè)焦點(diǎn)，瀛海威**宣告了第一代網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商使命的終結(jié)，新生代網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商正蜂涌而至，四通利方和搜狐在美國(guó)融資成功，讓中國(guó)IT人大開眼界，更多年輕人和年輕企業(yè)涌入中國(guó)的ICP和ISP行列，許多人盤算著如何在1999年或2000年在美國(guó)融資及至到納斯達(dá)克上市。

繼“四海一家的解決之道”后，IBM在1997年提出的電子商務(wù)概念開始在中國(guó)推行，準(zhǔn)備在99年拿出自己的電子商務(wù)作品。連邦的8848和科利華的中國(guó)最大書店開始啟動(dòng)，網(wǎng)絡(luò)正在掙脫學(xué)術(shù)和技術(shù)的藩蘺，走向普通老百姓的生活。金山的WPS終于有所收獲，正版軟件的出路在何方卻依然不甚明朗。

1999年

自從96年初聯(lián)想電腦打破了萬元人民幣的價(jià)格心理線之后，三年來無論商用機(jī)還是家用機(jī)都死守這條防線，即使不少地方名牌都有相對(duì)便宜的機(jī)器，但價(jià)格6千以下的電腦始終不被認(rèn)為是主流。99年6月1日，長(zhǎng)城集團(tuán)的颶風(fēng)行動(dòng)，在業(yè)界刮起了一股強(qiáng)勁的颶風(fēng)。隨后實(shí)達(dá)、TCL電腦、夏華三寶等品牌紛紛推出全配臵多媒體的低價(jià)電腦，從低價(jià)電腦的火爆銷售來看，稱1999年為低價(jià)電腦年一點(diǎn)也不為過。在低價(jià)電腦的猛烈攻勢(shì)下，國(guó)外廠商的市場(chǎng)份額急劇下降，但銷量仍在增加。不甘于在中國(guó)市場(chǎng)的節(jié)節(jié)敗退，IBM、、HP、NEC等品牌紛紛降低商用臺(tái)式機(jī)的價(jià)格，第三季度，Compaq更上市了價(jià)格5000元左右的商用臺(tái)式機(jī)。歲末年終，聯(lián)想電腦再次用“天禧”電腦震撼了中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。這位一向善于從各個(gè)角度對(duì)自己的產(chǎn)品尋找“第一”的業(yè)界龍頭，這次給他的產(chǎn)品冠的名頭是“第一代網(wǎng)絡(luò)PC”，其最大特點(diǎn)是捆綁了ISP和ICP－聯(lián)想調(diào)頻365。

1999年3月10日，微軟公司董事長(zhǎng)比爾?蓋茨在深圳舉行的“維納斯計(jì)劃合作伙伴”發(fā)布會(huì)上，親自揭開“維納斯”的神秘面紗。這一專門針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的開發(fā)計(jì)劃，目標(biāo)是要開發(fā)出一個(gè)新的基于Windows CE的集計(jì)算、娛樂、通信等功能于一體的廉價(jià)產(chǎn)品。然而維納斯計(jì)劃卻引起了激烈的爭(zhēng)議，壟斷的指責(zé)聲不斷。盡管如此洋女神并沒有停止自己的步伐，還是在1999年10發(fā)布了首批“維納斯電腦”，然而市場(chǎng)的反應(yīng)遠(yuǎn)沒有媒體的反應(yīng)強(qiáng)烈，但事情并沒有這么簡(jiǎn)單，1999年3月25日，中國(guó)科學(xué)院軟件研制中心（又名北京凱思軟件集團(tuán)）懷胎5載的凱思嵌入式操作系統(tǒng)，被“維納斯計(jì)劃”催生了，這個(gè)被針鋒相對(duì)的命名為“女媧計(jì)劃”的開發(fā)方案據(jù)稱可與微軟的“維納斯”相媲美，可廣泛應(yīng)用于機(jī)頂盒、袖珍電腦，掌上電腦、PDA、VCD以及與Compaq相聯(lián)接的一切設(shè)備。但所有的這一切似乎都并不太重要，人們真正關(guān)心的是，東方女神是否能夠戰(zhàn)勝西洋女神。

電信改革仍在大刀闊斧地進(jìn)行，3月初開始的電信資費(fèi)大幅降價(jià)，讓普通老百姓終于可以較為輕松地在網(wǎng)上遨游，IP電話的開通又讓老百姓領(lǐng)略了一下Internet所帶來的切實(shí)利益。政府上網(wǎng)工程于1999年1月22日正式全面啟動(dòng)，截止到1999年5月17日，我國(guó)政府上網(wǎng)工程網(wǎng)站gov.cn下的政府域名已達(dá)1470個(gè)，其中有720個(gè)政府部門擁有www.tmdps.cnNIC的報(bào)告顯示，中國(guó)的網(wǎng)民數(shù)量為1萬人，到1998年底，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)改寫為210萬，不過半年時(shí)間，以翻一番達(dá)到400萬，預(yù)計(jì)在2000年將突破1000萬。從92年到97年，中國(guó)PC市場(chǎng)年均增長(zhǎng)率高達(dá)55.4％，家用電腦的年均增長(zhǎng)率則高達(dá)100％，而1998年由于商用市場(chǎng)相對(duì)飽和，PC市場(chǎng)增長(zhǎng)率驟降至16.6％，IT企業(yè)紛紛尋找出路，力求突破瓶頸，極其巨大的中國(guó)PC市場(chǎng)等待合適的產(chǎn)品。

TCL電腦的定位

TCL電腦公司認(rèn)為當(dāng)前我國(guó)人民對(duì)信息產(chǎn)品的需求正處于高速增長(zhǎng)期，然而由于PC價(jià)格相對(duì)于普通城鎮(zhèn)居民的收入水平偏高，國(guó)民普遍的受教育程度不足，以及PC產(chǎn)品的專用性和使用復(fù)雜性等問題大大限制了電腦產(chǎn)品快速在家庭中大量普及。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)的電腦應(yīng)用水平還很低，許多用戶連如何開機(jī)、關(guān)機(jī)、打字都不會(huì)，已經(jīng)購買PC的用戶中有許多也只限于文字處理、上網(wǎng)、游戲等一些基礎(chǔ)功能，電腦的利用率不足10％。TCL電腦公司總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)把這兩點(diǎn)歸結(jié)為電腦普及的兩個(gè)門檻：價(jià)格門檻和應(yīng)用門檻。楊偉強(qiáng)有預(yù)感，中國(guó)的PC普及已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)臨界狀態(tài)，市場(chǎng)一旦突破，PC用戶數(shù)量將呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，只要能跨躍價(jià)格和應(yīng)用這兩個(gè)門檻，PC完全有可能像電視一樣普及。

國(guó)外的一份報(bào)告更加強(qiáng)了他的信心：在美國(guó)加州舉行的Intel開發(fā)商論壇上，業(yè)界分析家預(yù)測(cè)，在低價(jià)PC和Internet的日益普及推動(dòng)下，2000年全球PC的銷量將可望超過電視機(jī)的銷量。美國(guó)加州市場(chǎng)調(diào)查公司Computer Intelligencer 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前低于1000美元的PC市場(chǎng)占有率已從去年的7.2％增長(zhǎng)到40％，而98年澳大利亞、加拿大、丹麥和韓國(guó)的PC銷量已經(jīng)超過了電視，這種趨勢(shì)無疑會(huì)擴(kuò)展到全球其它地區(qū)。

楊偉強(qiáng)決定利用TCL電腦強(qiáng)大的國(guó)際資源整合能力，大規(guī)模生產(chǎn)的成本優(yōu)勢(shì)和遍布全國(guó)各地的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)幫助中國(guó)老百姓跨躍價(jià)格和應(yīng)用的雙重門檻。

1999年6月25日，在北京新世紀(jì)飯店，TCL電腦推出了售價(jià)僅為4888元的“非常電腦”第一款機(jī)型“精彩600”，同時(shí)亮相的還有總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)的“非常新主張”和“門檻理論”。

“非常新主張”的核心理念可以用一句話概括：“削除門檻，做中國(guó)老百姓買得起，用得好的電腦”，用楊偉強(qiáng)的話說：“非常電腦就是要承擔(dān)讓每一個(gè)中國(guó)人不再在電腦的各種門檻外徘徊的社會(huì)責(zé)任，從價(jià)格以及應(yīng)用和保障上解決消費(fèi)者接觸電腦的門檻，因?yàn)樵谥袊?guó)信息化的首要任務(wù)還是普及只胡電腦普及達(dá)到一定程度，才有應(yīng)用和信息化可言。”

“精彩600”的售價(jià)僅為4888元，打破了5000元以下沒有高檔電腦的傳統(tǒng)概念，成為采用Intel賽揚(yáng)處理器的最低價(jià)多媒體電腦。同時(shí)TCL電腦以非常服務(wù)應(yīng)對(duì)電腦的應(yīng)用門檻，在保持了“星光使者”365宣言的常規(guī)服務(wù)內(nèi)容（保修期三年，第一年免費(fèi)，第二、三年僅收服務(wù)成本費(fèi)；全國(guó)聯(lián)保，并在中心城市進(jìn)行免費(fèi)8小時(shí)初級(jí)電腦培訓(xùn)；24小時(shí)熱線電話）之外，針對(duì)“精彩600”還提出了“百日包換”的服務(wù)承諾，做到品質(zhì)上保證信譽(yù)。同時(shí)推出“自由選擇，無憂軟件”策略聯(lián)盟，為用戶提供包括演示、調(diào)換、送貨上門技術(shù)支持等在內(nèi)的多種服務(wù)，任何用戶憑“星光使者”服務(wù)卡都可以在連邦、翰林匯、金洪恩、實(shí)達(dá)銘泰、豪杰、金山、瑞星、中自漢王等多家軟件公司享受上萬種軟件5－8折優(yōu)惠。

不久TCL電腦又與東方網(wǎng)景合作，推出三種免費(fèi)贈(zèng)機(jī)上網(wǎng)方案，降低消費(fèi)者的上網(wǎng)門檻。1個(gè)月之后，TCL電腦科技有限公司又宣布與深圳潤(rùn)訊通訊發(fā)展公司合作，在其新推出的“精彩618”和“精彩718”電腦中預(yù)裝潤(rùn)訊“百特快車”上網(wǎng)卡，無須注冊(cè)、無須申請(qǐng)上網(wǎng)帳號(hào)、無須設(shè)臵撥號(hào)網(wǎng)絡(luò)，用戶買到電腦后只需插上電話線，便可以立即上網(wǎng)，并免費(fèi)享受25小時(shí)到50小時(shí)的上網(wǎng)時(shí)間。同時(shí)，每一個(gè)用戶還能夠擁有全國(guó)最大（當(dāng)時(shí)）的免費(fèi)21兆E-MAIL郵箱，享受電子郵件尋呼功能。

TCL電腦的渠道建設(shè)

TCL集團(tuán)最強(qiáng)勁的優(yōu)勢(shì)之一就是遍布全國(guó)各地的銷售網(wǎng)絡(luò)。按照大區(qū)－分公司－經(jīng)營(yíng)部－分銷點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)，TCL把營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)一直延伸到縣市一級(jí)，并仍在向各鄉(xiāng)鎮(zhèn)延伸，目前，TCL集團(tuán)已有近300家公司和經(jīng)營(yíng)部以及6000多人的營(yíng)銷隊(duì)伍。TCL電腦公司成立之后，總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)認(rèn)為，雖然家電與PC面對(duì)的都是家庭用戶，兩者存在許多相同之處，但是由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r以及服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)方式和服務(wù)節(jié)奏等諸多方面的差異，家電行業(yè)營(yíng)銷與IT行業(yè)營(yíng)銷不盡相同，家電網(wǎng)絡(luò)對(duì)TCL電腦的支持作用有限，因此TCL電腦必須重新構(gòu)建PC的銷售渠道，但TCL電腦的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)仍可借鑒家電營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)，按照相同的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建。

TCL電腦在渠道建設(shè)之初就以“高效、扁平”作為渠道建設(shè)的主導(dǎo)思想。其中高效是指在最短的時(shí)間內(nèi)、最大程度地占有市場(chǎng)份額；扁平指廠家與終端用戶的購買和服務(wù)距離盡可能短。對(duì)渠道的存在形態(tài)，倡導(dǎo)“合理”的渠道管理模式，由各地代表處根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)和經(jīng)銷商的實(shí)際情況，制定不同的渠道流通組合。現(xiàn)階段的渠道現(xiàn)狀是代表處對(duì)區(qū)域分銷商、對(duì)區(qū)域經(jīng)銷商、對(duì)行業(yè)代理商等多種銷售方式并存。自1998年6月開始渠道建設(shè)以來，一年半間已建成七個(gè)大區(qū)營(yíng)銷服務(wù)中心、共26個(gè)省級(jí)代表處，其下渠道商家千余家，分布在30省市的２００多個(gè)地市。

準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位和一系列活動(dòng)使TCL電腦在消費(fèi)者心中樹立了良好的品牌形象，1999年P(guān)C銷售總量15萬臺(tái)，顯示器銷售總量23萬臺(tái)，99年末，國(guó)內(nèi)權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)CCID-MIC“家用電腦消費(fèi)者購買因素調(diào)查”結(jié)果顯示，名列消費(fèi)者心目中第一大PC品牌前五名的廠家依次是聯(lián)想、IBM、長(zhǎng)城、實(shí)達(dá)、TCL和方正，其中實(shí)達(dá)以0.1%的微弱優(yōu)勢(shì)居第四位，TCL和方正則并列第五名。據(jù)最新的統(tǒng)計(jì)結(jié)果：TCL品牌價(jià)值已經(jīng)超過75億元人民幣，按銷售額排名繼去年進(jìn)入中國(guó)電子五強(qiáng)之后，99年更上一層樓進(jìn)入中國(guó)電子三強(qiáng)。盡管取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，但楊偉強(qiáng)也日益明白肩頭責(zé)任的重大：集團(tuán)“3553計(jì)劃”，即三年（到2001年）信息產(chǎn)品占有率進(jìn)入中國(guó)IT五強(qiáng)，五年（到2003年進(jìn)入三強(qiáng)），如何才能更好地實(shí)現(xiàn)？家電、通訊與電腦的產(chǎn)品和渠道該如何整合才能發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)？集團(tuán)提出的家電化營(yíng)銷策略該如何實(shí)行？在當(dāng)前低價(jià)電腦已被眾多廠家跟進(jìn)的情況下，該如何尋找新的市場(chǎng)熱點(diǎn)呢？

[教學(xué)用途] 本案例主要用于分析市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略中企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也可用于目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略中市場(chǎng)定位的分析和營(yíng)銷組合各策略的分析。[案例分析]

1、對(duì)TCL進(jìn)軍IT行業(yè)你有什么看法？（要點(diǎn)：方向，時(shí)機(jī)，形式，跨度，切入點(diǎn)，環(huán)境，優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)）。

2．IT行業(yè)與家電行業(yè)在營(yíng)銷方面有哪些差別？TCL在這方面的經(jīng)驗(yàn)和不足之處是什么? 3．TCL電腦的定位有什么特點(diǎn)，如果你是TCL電腦的總經(jīng)理，你會(huì)怎么為TCL電腦進(jìn)行定位？

【簡(jiǎn)要評(píng)析】市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。營(yíng)銷機(jī)會(huì)分析,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。市場(chǎng)定位的概念和戰(zhàn)略.IT產(chǎn)品的特點(diǎn),高技術(shù)產(chǎn)品營(yíng)銷的策略.價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段。營(yíng)銷組合策略的運(yùn)用.

第五篇：格蘭仕企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

格蘭仕集團(tuán)戰(zhàn)略管理分析

1.企業(yè)簡(jiǎn)介格蘭仕集團(tuán)是一家定位于“百年企業(yè) 世界品牌”的世界級(jí)企業(yè)，在廣東順德、中山擁有國(guó)際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)及小家電研究和制造中心，在中國(guó)總部擁有13家子公司，在全國(guó)各地共設(shè)立了60多家銷售分公司和營(yíng)銷中心，在香港、首爾、北美等地都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。通過與世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的廣泛經(jīng)貿(mào)交流，2009年格蘭仕集團(tuán)的總產(chǎn)值約為300億元。目前，5萬多名格蘭仕人正在致力于推動(dòng)微波爐、空調(diào)、小家電、冰箱和洗衣機(jī)及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)的全球化發(fā)展。作為中國(guó)制造和中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的杰出代表之一，格蘭仕過去30年實(shí)踐中穩(wěn)健成長(zhǎng)、發(fā)展和壯大的歷史，是中國(guó)改革開放成功推進(jìn)的一個(gè)企業(yè)標(biāo)簽：在第一個(gè)10年里，格蘭仕荒灘創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出了一個(gè)過億元的輕紡工業(yè)區(qū)；在第二個(gè)10年里，格蘭仕從輕紡業(yè)轉(zhuǎn)入微波爐業(yè)，成為中國(guó)首批轉(zhuǎn)制成功、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一，并迅猛贏得微波爐世界冠軍；在第三個(gè)10年里，格蘭仕開始打造一個(gè)以微波爐、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、生活電器為核心的跨國(guó)白色家電集團(tuán)。

2.企業(yè)使命——振興民族企業(yè)

我們沒有能力使您富起來，但我們將竭盡全力讓您的勞動(dòng)成果更有價(jià)值。

3.企業(yè)愿景——百年企業(yè)，世界品牌

打造百年老店，培育精英人才，注重格蘭仕的人才體系建設(shè)。具體說來，堅(jiān)持選人有方，以德為先；用人有道，公司搭臺(tái)；育人有法，體系保障；留人有招，多管齊下。

4.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)——為人類創(chuàng)造財(cái)富

4.1.“全球第一”的家電產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)

1993年公司制定了在3－5年內(nèi)形成二至三個(gè)“全球第一”的家電產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略，此后的一系列措施都圍繞這一目標(biāo)進(jìn)行，甚至不惜放棄盈利狀況尚不錯(cuò)的羽絨制品行業(yè)。“功夫不負(fù)有心人”，1995年，格蘭仕以25.1%的市場(chǎng)占有率登上中國(guó)微波爐市場(chǎng)第一席位。到1999年，格蘭仕躍升為全球最大專業(yè)化微波爐制造商。

4.2.全球最大空調(diào)專業(yè)化制造中心

2000年9月，格蘭仕開始實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，投資20億人民幣進(jìn)軍空調(diào)制冷業(yè)，計(jì)劃用3-5年時(shí)間將空調(diào)年產(chǎn)規(guī)模支撐到800萬臺(tái)，創(chuàng)建微波爐之后的第二個(gè)世界級(jí)生產(chǎn)制造中心。格蘭仕空調(diào)定位于“全球最大空調(diào)專業(yè)化制造中心”，大規(guī)模、高促銷地切入空調(diào)市場(chǎng)。

4.3.從“中國(guó)制造”走向“中國(guó)創(chuàng)造”的格蘭仕

格蘭仕近年來在科研上的總投入超過10億人民幣，技術(shù)投入一直保持全年銷售額三個(gè)百分點(diǎn)以上的投入。通過高素質(zhì)的研發(fā)隊(duì)伍，格蘭仕產(chǎn)品輕松獲得了德國(guó)GS，歐盟CE，萊茵TVU，美國(guó)UL以及阿根廷、挪威等國(guó)際認(rèn)證，還建立了EMC、UL認(rèn)證實(shí)驗(yàn)室。公司累計(jì)申請(qǐng)專利超過1000多個(gè)，申請(qǐng)國(guó)際專利10多項(xiàng)，經(jīng)授權(quán)有700多個(gè)專利技術(shù)，專利申請(qǐng)總量居全省前列。這些科技成果都為格蘭仕發(fā)展為國(guó)際知名品牌打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。已獲得600余項(xiàng)科研成果，如球體微波技術(shù)、微波增強(qiáng)補(bǔ)償技術(shù)、多重防微波泄露技術(shù)、光波技術(shù)等都成為了家電行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。

4.4.從三百億到一千億元

格蘭仕清晰地確定了新的戰(zhàn)略目標(biāo)，格蘭仕宣布企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是“中國(guó)領(lǐng)先的綜合性家電集團(tuán) ”，三年內(nèi)格蘭仕年銷售總額將從2009年300億元躍升至1000億元。格蘭仕將進(jìn)一步強(qiáng)化“規(guī)模成本領(lǐng)先+核心技術(shù)領(lǐng)先”的綜合優(yōu)勢(shì)，提出低碳發(fā)展方針，格蘭仕內(nèi)部建立分責(zé)經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

5.外部環(huán)境分析

5.1.政治因素

5.1.1．家電下鄉(xiāng)政策

5.1.2家電以舊換新政策

5.1.3.家電品牌建設(shè)政策的出臺(tái)對(duì)撬動(dòng)家電品牌建設(shè)這一系統(tǒng)工程有了政策上的支持，優(yōu)勢(shì)資源向大品牌集中的趨勢(shì)將更加明顯。

5.2社會(huì)因素

我國(guó)人口眾多，分布不均，各地收入水平差距也很大，導(dǎo)致家電市場(chǎng)的密集度和發(fā)展程度參差不齊，從一定程度上也不利于家電行業(yè)的均衡持久發(fā)展。隨著現(xiàn)在人們生活水平和受教育程度的提高，人們的消費(fèi)觀逐漸向高質(zhì)量、高水平的方向發(fā)展，品牌追求也日益強(qiáng)烈。

5.3經(jīng)濟(jì)因素

從20世紀(jì)90年代中后期開始，由于城市市場(chǎng)趨于飽和，家電產(chǎn)品供大于求的矛盾日益突出，特別是最近幾年，隨著家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化。但未來隨著農(nóng)村居民收入水平的進(jìn)一步提高，以及對(duì)家電產(chǎn)品品質(zhì)和品牌認(rèn)知度的進(jìn)一步提升，農(nóng)村地區(qū)家電消費(fèi)需求將進(jìn)一步升級(jí)，將更加有利于技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)在農(nóng)村市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

5.4技術(shù)因素

國(guó)家制訂和調(diào)整《國(guó)家產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展指南》，對(duì)家電行業(yè)給予一定的技術(shù)支持。根據(jù)產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展需要，確定不同時(shí)期需要掌握知識(shí)產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)整體水平的提高。對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)開發(fā)的具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的重大技術(shù)裝備和產(chǎn)品，經(jīng)認(rèn)定為國(guó)家自主創(chuàng)新產(chǎn)品的，在政府采購活動(dòng)中，按照自主創(chuàng)新的政府采購政策規(guī)定執(zhí)行。

6.內(nèi)部環(huán)境分析

6.1優(yōu)勢(shì)

6.1.1微波爐行業(yè)的穩(wěn)固發(fā)展為未來的多元化提供了雄厚的資金基礎(chǔ)。

6.1.2由于先前微波爐行業(yè)的良好影響，為多元化的品牌奠定了基礎(chǔ)。

6.1.3公司可以充分利用已有的合作伙伴的人脈資源全面開展多元化戰(zhàn)略。

6.2劣勢(shì)

6.2.1其他產(chǎn)品的品牌知名度低。

6.2.2缺少尖端得的核心技術(shù)。

6.3威脅

6.3.1其他家電行業(yè)已存在比較成熟的品牌公司。

6.3.2存在行業(yè)進(jìn)入壁壘。

6.3.3實(shí)行產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，但收益不會(huì)在短期內(nèi)顯現(xiàn)，未來具有太大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性。

6.4機(jī)會(huì)

6.4.1消費(fèi)者對(duì)新功能和新設(shè)計(jì)的追求，仍將推動(dòng)產(chǎn)品的更新和市場(chǎng)的增長(zhǎng)。

6.4.2中國(guó)經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)增長(zhǎng)，城市化進(jìn)程的加快和農(nóng)民收入水平的提高，為

微波爐市場(chǎng)的發(fā)展提供了良好的消費(fèi)環(huán)境，微波爐消費(fèi)需求仍將旺盛。

7.公司層戰(zhàn)略

7.1第一階段：從羽絨到微波爐的轉(zhuǎn)型（1978年－1992年）

1978年梁慶德（格蘭仕的前總裁）帶領(lǐng)十余人籌辦羽絨制品廠，產(chǎn)品主要供外貿(mào)出口； 85年生產(chǎn)的羽絨服和羽絨被直接出口，產(chǎn)值超億元；

從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來說，格蘭仕作出了正確的公司戰(zhàn)略，選擇了家電行業(yè)，并將方向定位為微波爐。

1991年，公司高層認(rèn)識(shí)到羽絨產(chǎn)品的出口前景不佳，所以作出了轉(zhuǎn)移到一個(gè)更具有前景的行業(yè)上去。為什么最后敲定在微波爐呢，首先，當(dāng)時(shí)的廣東正是中國(guó)最大的家電生產(chǎn)基地，擁有從事家電行業(yè)極好的資源基礎(chǔ)；其次，微波爐行業(yè)在中國(guó)剛起步，但具有較為穩(wěn)定的消費(fèi)群體，市場(chǎng)容量達(dá)；再次，市場(chǎng)大多數(shù)為外國(guó)所壟斷，但它卻不是外國(guó)企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，從事這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)太過激烈；此外，微波爐在中國(guó)是剛起步，但國(guó)外卻是處在成熟期，有較為成熟的技術(shù)可以引進(jìn)，易于快速的進(jìn)入；最后，格蘭仕前身擁有豐富的外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)以及巨額的資金儲(chǔ)備，具備了從事家電行業(yè)的基礎(chǔ)和優(yōu)勢(shì)。所以我們可以想到，當(dāng)時(shí)的格蘭仕在作出這一戰(zhàn)略選擇時(shí)，是經(jīng)過深思熟慮的，而且事實(shí)也證明，格蘭仕當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是正確的。

7.2第二階段：從微波爐的新進(jìn)入者到全國(guó)微波爐冠軍（1993年－1997年）格蘭仕在當(dāng)初決定進(jìn)入家電行業(yè)時(shí)就決定將方向定為微波爐，這一點(diǎn)是極為合適的。正是選擇集中化才讓格蘭仕有足夠的資金和人力資源來應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，才有可能把格蘭仕經(jīng)營(yíng)的專業(yè)，變得優(yōu)秀，并開始向卓越努力；此外，公司將大部分資源投入到微波爐的科研、生產(chǎn)和銷售之中，其中其新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)以及質(zhì)量的不斷提高，為格蘭仕設(shè)立了很好的行業(yè)進(jìn)入壁壘，這為集中化的實(shí)施提供了有益的幫助。

1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺(tái)，開始轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)為主；1994年，面對(duì)惡劣的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及洪水的侵襲，格蘭仕當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷10萬臺(tái)；1995年，格蘭仕成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，市場(chǎng)占有率達(dá)25.1％，位居市場(chǎng)第一；1996年，格蘭仕在全國(guó)范圍內(nèi)打響價(jià)格戰(zhàn)，平均降價(jià)幅度達(dá)40％，市場(chǎng)占有率達(dá)34.7％，企業(yè)無形資產(chǎn)達(dá)38.1億元；1997年，格蘭仕微波爐產(chǎn)銷量達(dá)198萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)47.6％，穩(wěn)居第一，并被國(guó)家統(tǒng)計(jì)局授予“中國(guó)微波爐第一品牌”。至此，格蘭仕的全國(guó)冠軍地位開始形成。

7.3第三階段：產(chǎn)業(yè)內(nèi)的范圍擴(kuò)張，從國(guó)內(nèi)到國(guó)外，（1998年至2000年）1998年，格蘭仕大舉進(jìn)入歐洲市場(chǎng)；1999年歐洲市場(chǎng)占有率達(dá)25％，并確立國(guó)際化目標(biāo)，力創(chuàng)一個(gè)國(guó)際化品牌

第四階段：資源的更新與開發(fā)。

2000年，格蘭仕進(jìn)軍空調(diào)等制冷行業(yè)，開始了公司的多元化道路；

第五階段：約束型多元化擴(kuò)張

格蘭仕不斷推出新產(chǎn)品；電飯堡生產(chǎn)規(guī)模將擴(kuò)至800萬只，2001年將達(dá)到2000萬只；正式進(jìn)入電風(fēng)扇市場(chǎng)，計(jì)劃在兩年內(nèi)將生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)至2000萬臺(tái)；并明確提出，3－5年內(nèi)，在小家電領(lǐng)域成為3～5個(gè)全球冠軍的戰(zhàn)略目標(biāo)。最后，也就是現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)，多業(yè)務(wù)公司的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與組織建設(shè)。

8.目前多元化存在的問題

8.1.除微波爐之外的產(chǎn)品缺乏自己的核心技術(shù)。

8.2.其他產(chǎn)品品牌影響力不夠。

9.解決方案

9.1.技術(shù)解決方案

9.1.1.以市場(chǎng)為導(dǎo)向，研發(fā)新技術(shù)，滿足新需求。

9.1.2.引進(jìn)高端技術(shù)人才，打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

9.2.提升格蘭仕品牌形象的建議

9.2.1.傳播企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，改變形象：格蘭仕的認(rèn)知度很高，但美譽(yù)度卻不是很高。格蘭仕也有很好的經(jīng)營(yíng)理念：“努力，讓顧客感動(dòng)”，“我們沒有能力使廣大消費(fèi)者富裕起來,但我們會(huì)盡力使消費(fèi)者辛勤的勞動(dòng)成果更富價(jià)值。”可是，格蘭仕在理念傳播方面幾乎沒有什么作為。而且，格蘭仕在作價(jià)格決策時(shí)，更多的是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以競(jìng)爭(zhēng)者為導(dǎo)向，而非以消費(fèi)者為導(dǎo)向，其欲置競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手于死地的做法頗受爭(zhēng)議，提起格蘭仕，人們想到的往往是“價(jià)格屠夫”、“價(jià)格鯊魚”等不良形象，而不是由于格蘭仕的努力使微波爐走進(jìn)了普通老百姓的家庭。要改變這種狀況，格蘭仕必須加大在形象工程方面的投入，導(dǎo)入CI工程。

9.2.2.以顧客需求為導(dǎo)向，拓寬品牌聯(lián)想：我們發(fā)現(xiàn)，格蘭仕是典型的生產(chǎn)導(dǎo)向型地位，如將自己定位為“最大的微波爐生產(chǎn)商”“全球最大空調(diào)專業(yè)化制造中心”。實(shí)際上，顧客購買這些產(chǎn)品的核心利益是為了提高生活水平，作為消費(fèi)者更關(guān)心的是你是否能以合理的價(jià)格滿足我的需求，從這一角度出發(fā)，我們認(rèn)為格蘭仕應(yīng)該改變自己的定位，如“我們提供最高性價(jià)比的家庭烹飪用具”等。只有以顧客需求為導(dǎo)向，格蘭仕才能發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展機(jī)會(huì)，顧客的需求是不斷變化的。幾年前，顧客關(guān)心的可能只是價(jià)格，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不同的消費(fèi)群體已經(jīng)有了不同的需要，在資源允許的情況下，格蘭仕必須對(duì)顧客群做進(jìn)一步的細(xì)分，確定未來重點(diǎn)服務(wù)的顧客群，那種高中低檔全面領(lǐng)先的想法是不現(xiàn)實(shí)的。

9.2.3.提升服務(wù)質(zhì)量：格蘭仕給顧客的印象是便宜，在服務(wù)方面并無過人之處，而且微波爐產(chǎn)品對(duì)相關(guān)服務(wù)要求還不是很高，但進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域后，對(duì)產(chǎn)品后續(xù)服務(wù)的要求增加了，如安裝、每年的維護(hù)工作等，這些都需要格蘭仕提升服務(wù)質(zhì)量水平。

9.2.4.營(yíng)銷渠道，加強(qiáng)網(wǎng)站建設(shè)：信息時(shí)代，企業(yè)網(wǎng)站的建設(shè)對(duì)提升企業(yè)整體形象非常重要，可是多大數(shù)企業(yè)網(wǎng)站建設(shè)的重點(diǎn)都停留在對(duì)自己的宣傳上，格蘭仕也是如此。網(wǎng)民上網(wǎng)主要是為了獲取自己需要的信息，從這一角度出發(fā)，網(wǎng)站建設(shè)的重點(diǎn)應(yīng)該是向網(wǎng)民提供有用的信息上，格蘭仕可以考慮把自己的網(wǎng)站建設(shè)成最全面的家電信息網(wǎng)站。市場(chǎng)在變，消費(fèi)者在變，競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)也在變，現(xiàn)代企業(yè)要保持永不衰竭，依靠的只能是對(duì)自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的清醒認(rèn)識(shí)，對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的深入了解，適應(yīng)市場(chǎng)的變化，在業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上不斷創(chuàng)新。成功永遠(yuǎn)只是過去時(shí)，希望格蘭仕能再創(chuàng)輝煌！