第一篇：管理案例分析2018期末復習

管理案例分析課程期末復習要點 第一部分 有關考試的說明

一、考核方式

課程考核成績統一采用百分制，即形成性考核、終結性考試、課程綜合成績均采用百分制。形成性考核占課程總成績的50%。終結性考試即期末考試，期末考試成績占課程總成績的50%，采用雙及格制。

二、試題類型及分值比例 1.判斷題（10分）2.簡答題（20分）3.案例分析題（70分）

三、考核形式 開卷筆試

四、答題時限

期末考試的答題時限為90分鐘

第二部分 各章重點內容 第一章 管理案例概論

1.管理案例的含義、管理案例的三個核心點

2.案例與實例、案例與范例、案例與舉例、案例與習題的異同點 3.管理案例教學的作用

4.不同類型案例的分類與特點，不同用途與作用 5.管理案例教學的特點

第二章 管理案例的分析方法

1.管理案例的分析原則

2.管理案例的分析方法：討論法、角色扮演法和談判法等 3.案例分析的常見問題

4.案例分析過程的基本環節及其要求 5.案例分析需注意的要點

第三章 管理案例的開發

1.案例撰寫的準備 2.案例寫作原則 3.案例撰寫的邏輯順序 4.案例的結構安排 5.案例內容的表述 6.案例撰寫的基本流程 7.篩選、加工案例素材資料 8.案例使用說明的撰寫

第四章 組織結構設計（重點章）

1.“直線職能制”、“事業部制”和“股份制”三種組織結構類型在組織發展中的特點和作用 2.“影響組織設計的要素”在組織的成長過程中發揮了怎樣的作用。3.組織結構類型的建立與變革的決定要素。4.組織結構設計原則在組織發展中如何體現。5.組織結構類型與組織運營效率之間的關系。

第五章 戰略管理

1.案例學習中，組織戰略發展模式多元化與國際化需要的前提條件和戰略選擇 2.企業增長戰略的三種主要類型

3.民營企業在戰略模式選擇上的誤區和競爭戰略的有效性 4.戰略分析法，如BCG矩陣法、SWOT分析法在組織戰略選擇中的應用 5.不同性質和類型的組織在戰略選擇上的異同點

第六章 領導決策（重點章）

1.個人決策與集體決策的異同點

2.怎樣理解領導者決策與能力之間的關系 3.運用決策的基本原理和方法進行案例分析 4.領導者如何通過決策激勵下屬員工 5.直覺決策有何特點，在什么情況下有效 6.不同決策類型的差異和工作效率之間關系

第七章 營銷管理（重點章）

1.市場細分以及如何選擇目標市場

2.企業如何塑造自主品牌，需要哪些條件和資源 3.多品牌戰略與單一品牌戰略差異的異同點 4.運用市場營銷學的相關原理和方法進行案例分析 5.市場主導者與市場追隨者的差異和競爭策略選擇 6.識別營銷環境機會與威脅，辨析企業優劣勢的方法

7.分析企業同質化競爭與產業鏈互補競爭戰略的特點以及企業競爭環境的影響

第八章 組織文化

1.顯性文化與隱性文化的差異以及對組織發展所起的不同作用 2.如何建立與企業性質相吻合的組織文化核心價值觀 3.具有執行力的組織文化具有哪些特點 4.在不同組織中，組織文化的功能的特定作用 5.如何運用組織文化建設方法

第九章 人力資源管理（重點章）

1.企業應如何堅持“以人為本”管理哲學 2.如何將員工績效考核與員工激勵更好結合

3.不同組織人員招聘的基本形式和甄選手段應有哪些不同 4.人力資源與傳統的人事管理的差別

5.如何根據不同組織特點，確定人員配備中的工作分析及考核方法 6.企業推行績效考核與薪酬管理的關鍵點是什么

第十章 資本運營管理

1.資本運營的概念、模式與風險在不同組織中所體現的差異 2.中國企業如何運用資本購并實現其快速發展

第十一章 生產管理

1.質量管理在企業管理中處于怎樣的地位 2.實施ERP管理需要哪些條件

3.企業在推行項目管理中，最重要的內容是什么

第十二章 綜合案例（重點章）

1.組織發展戰略模式選擇與組織結構設計的匹配 2.組織領導者與組織管理者的關系 3.不同組織文化與組織績效的關系 4.組織發展中的職權體系設計與實施 5.組織人力資源配備與員工績效考核 6.組織不同發展階段的營銷策略及選擇

一、判斷正誤 A 按編寫方式，案例可分為自編、翻譯、縮刪和改編等類型。(√)按編寫方式，案例可以分為單一職能案例與多職能綜合性案例兩類。（X）案例必須是實例，不是實例就不是案例。(√)案例不同于實例，是因為案例比實例所包括的范圍廣泛。（X）

案例的開頭和結尾是案例結構中的關鍵部分寫好這兩部分可以提升案例的總體可讀性和對學習者的引導性。（√）案例分析的過程包括提出問題、分析問題、解決問題三個階段。（V）案例分析的過程包括提出問題、分析問題、描述問題三個階段。（×）

案例教學的目的是對案例所揭示問題的回答，主要解決案例企業自身的問題。(X)案例教學法，是由美國西北大學在20世紀20年代借鑒法學“判例法”開創的。(×)案例教學法是清華大學于20世紀20年代首創和推廣的。（X）

案例教學法是由美國哈佛大學商學院于20世紀初首創的，主要是借鑒軍事上的“戰例”而來的。（V）

案例教學具有啟發式的教學特點，就是指改變學生和老師的地位，由學生成為學習主角，老師進行輔助指導。(√)案例教學中，只有教師需要有自己的角色定位，學生只需要做一個好的觀眾即可。（X）

案例內容的表述涉及很多方面，第一個就是寫好案例的開頭和結尾，即指案例的開頭必須要和結尾相 呼應。(×)案例寫作原則的中立原則是指案例作者不能帶有任何偏袒的觀點和個人感情，要客觀真實反映案例中的企業問題。(√)案例寫作原則中的仿真原則是指案例作者根據企業實際自己杜撰案例中的人物和內容，設計案例作者 關心的問題。(×)案例寫作原則中的仿真原則是指撰寫案例應注意對這些變化因素作出盡量真實的描述，貼近真實的管理場景。案例寫作原則中的前瞻原則是指案例作者根據企業實際發生的事件，推斷未來可能產生的后果，啟發 人們思考。(×)案例有許多別稱，有的稱為個例，有的稱為事例，有的稱為個案。(√)案例與范例不同，是因為范例描述的是已經解決的問題，而案例描述的是正在發生或已經發生的問題。(√)案例與舉例不同，是因為舉例在內容和特征上達不到案例的標準。(√)案例正文配上案例使用說明才是完整的教學案例，案例說明對案例具有權威的約束力。（×）案例撰寫者信息是案例說明應當包括的要點。（X）B 被迫決策型案例是指在內、外部環境條件約束和時間限制下，對某些棘手的問題進行分析，確定決策 方案的案例類型（√）

不是所有寫實的實例都可以一概稱之為案例。（√）C 創新性是管理案例分析的一個重要原則。（√）

從管理案例是一個故事這個角度來判斷，好的管理案例應該達到如下要求：一是進入“角色”；二是 進入“現場”；三是面臨“問題”。(√)從與產品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品或服務里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。(√)D 德爾菲法是一種定量決策方法。(×)對管理案例的一個基本要求是：案例中應包含一個或數個管理問題，啟發學生思考。(√)對于案例的結構安排通常可以遵循兩種順序:一是時間順序，二是內容順序。(×)F 風險型決策是組織管理最重要的決策類型。(√)G 高結構性案例主要是指篇幅較長的，內容比較全面和復雜的案例類型。(×)個人決策速度快、風險小，因而現代企業應當多采用個人決策體制。(×)管理案例不同于習題，是因為案例不需要像習題那樣帶入解題公式或使用計算方法。(√）管理案例的核心有三點，即案例的真實性、可讀性和案例中的人物與故事情節。（×）管理案例的真實性是指對于企業實際發生問題的提煉和掩飾性處理。（X）管理案例的主體應該是待解決型的案例。（√）

管理案例教學的主要特征之一，就是沒有唯一或固定的答案。(√)管理案例就是采用文字撰寫形成的一段或者一個真實的管理情景或個案。（×）

管理案例就是圍繞著一定的管理問題而對某一真實的管理情景所作的文字描述。不包括聲像等其他媒 介采編撰寫方式。(×)管理案例強調“歸納與演繹”原則，所謂演繹是指從個別到一般的思維運動，所謂歸納是指一般到個別的思維運動。

(×)管理案例是由美國哈佛大學商學院首創的，主要是借鑒軍事上的“戰例”而來的。(×)管理案例一個基本要求是：案例中應包含一個或數個管理問題，啟發學生思考。(√)H 好的管理案例應該達到如下要求：一是進入“角色”；二是進入“現場”；三是面臨“問題”。（√）環境是影響企業組織設計的唯一要素。(×)J 集中化戰略是尋求在整個市場范圍內實現成本領先或差異化。(×)技術創新是組織取得成本優勢的一個重要途徑。(√)教學型案例的主要特征之一，就是沒有唯一正確的答案。（√）

教學型管理案例的核心案例的真實性、案例的問題點和案例中的人物與故事情節。(×）K 客戶關系管理是企業戰略管理過程的主要工作。（X）N 擬定案例撰寫提綱，主要是安排案例撰寫的時間。(×)Q 企業戰略的特征之一就是制定詳細的發展計劃和工作方案。(×)S 實例就是案例。（X）

事件說明型案例的教學目標主要是幫助學生應用和掌握已學過的管理理論和概念，提高對特定理論、概念、方法的認知、理解、鑒別和準確運用的能力。（×）

X 新東方2001年開始出現危機，合伙成員發生爭執，新東方進入創業艱難期，其主要原因是松散制的作坊式結構已經不能適應企業不斷擴大的步伐。(√)Y 一個好的管理教學案例必須要有足夠的信息量。（V）Z 在案例的分類中，短小精干的案例一般都屬于高結構式或技術問題型案例。(√)在案例的分類中，短小精悍的案例一般都屬于高結構或技術問題型案例。（V）

在案例分析的過程中，有4個具體的關鍵環節，即確認問題、提出方案、預測結果和作出決策。(x)在案例分析過程的五個步驟中，第一步是確認問題，在此基礎上才是分析形勢、提出方案等。(×)在案例學習中，談判法主要只是由案例學習者扮演案例企業中的甲乙雙方代表，磋商談判條款的方式。(√)在案例學習中，討論法自始自終貫穿著啟發和誘導。(√)在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。也就是將案例中的一些資料來源匿名化。其中，最需要掩飾的內容是問題的核心部分。（X）

在提出方案的過程中，要善于充分利用數據和圖表來更清楚地表明自己的觀點，避免使用“我認為”和“我覺得”這樣的詞。（√）

在有充分的信息來預見各種可行方案的結果的情況下所作出的決策就是風險型決策。（X）直線職能制結構適用于規模模龐大、產品品種繁多、技術復雜的大型組織。（X）

組織結構設計是指一個正式組織為了實現其長期或者階段性目標設計或變革組織的結構體系的工作。(√)組織結果設計是指一個正式組織為了實現其長期或者階段性目標設計或變革組織的結構體系的工作。（V）

二、簡答題 A 按照教學目標分類，有哪幾種案例類型？

根據案例在撰寫和運用中所服務的不同教學目標，可將案例分為以下類型：

（1）理念運用型案例。（2）事件說明型案例。（3）問題確認型案例。（4）被迫決策型案例。（5）管理咨詢或政策制定型案例。（第二種答法）（1）引導型案例；（2）實務操作型案例；（3）辯論型案例；（4）角色扮演型案例；（5）考試型案例；（6）綜合分析型案例。

按照教學用途分類，有哪幾種案例類型?根據案例在教學中的不同用途，可以將案例分為以下類型:(1)引導型案例。(2)實務操作型案例。(3)辯論型案例。(4)角色扮演型案例。(5)考試型案例。(6)綜合分析型案例。

案例的寫作提綱應包括哪些內容？

答：第一，案例的目的和用途。第二，案例需要解決的問題和決策層次。第三，案例的類型。第四，案例的難度。第五，案例的篇幅。第六，案例寫作的時間進度安排。

案例分析的基本原則有哪些？

答：管理案例分析的基本原則主要包括以下四個方面：

（1）理論和實踐相結合（2）創新性（3）歸納與分析（4）可操作性 案例分析方法主要有哪幾種？ 答：案例分析方法主要有以下三種：

（1）討論法。指學生在教師的指導下，為解決某個問題而進行探討，進而相互啟發、相互學習以獲取知識的一種教學互動方法。

（2）角色扮演法。最初是一種被用來測評和培訓管理者技能的方法。要求學生在閱讀了給定角色的背景材料后，在給定的管理情景下以多種形式各自扮演指定的角色。通過行為模擬或者行為替代，充分體會角色的情感變化和行為模式，表露自己或角色的人格、情感、人際交往和內心沖突等心理傾向。通過這種觀察和體驗，進行分析討論，從而使學生受到教育。

（3）談判法。指模擬談判法，即指定學生分別扮演談判各方，設立談判規則，陳述須要交涉的內容，確定談判的結果。

案例分析方法主要有哪幾種? 案例分析方法主要有以下幾種:(1)討論法。指學生在教師的指導下，為解決某個問題而進行探討，進而相互啟發、相互學習以獲取知識的一種教學互動方法。

(2)角色扮演法。其最初是被用來測評和培訓管理者技能的一種方法。管理案例分析中 的角色扮演法是指學生在閱讀了給定角色的背景材料后，在給定的管理情境下以多種形式各 自扮演指定的角色，通過行為模擬或者行為替代，充分體會角色的情感變化和行為模式，表露 自己或角色的人格、情感、人際交往、內心沖突等心理傾向。通過這種觀察和體驗，然后進行分 析討論，從而使學生受到教育。

(3)談判法。指模擬談判。即指定學生分別扮演談判各方，設立談判規則，陳述需要交涉的內容，確定談判的結果。案例分析需注意的要點與問題包括哪些方面？

答：

（一）提煉分析的要點（1）重視課前案例的閱讀與思考在課前對案例進行閱讀和思考要做到以下幾點： 第一，確定案例分析的基本角度。第二，關鍵問題的確定。第三，找出隱含的重要問題，真正把握案例的實質和要點。第四，明確分析系統的主次。

（2）積極參與小組學習（3）置身課堂討論，提高表述水平（4）注意記錄學習心得 案例使用說明包括哪些內容？

答：撰寫案例使用說明也應當遵循真實客觀的原則，規范的案例使用說明應該包括以下幾部分內容：

（1）教學目的與用途（2）啟發性思考題（3）分析思路（4）理論依據（5）背景信息（6）關鍵要點（7）建議課堂計劃（8）參考文獻及其他教學支持

案例與實例有區別嗎？

答：案例之所以稱之為案例，首先是由于它是被用于案例教學的“實例”。實例與案例兩者既有聯想又有區別，一方面案例必須是實例，不是實例就不是案例；另一方面，實例并不等同于案例。案例和實例的重要區別在于：案例有其特定的文體和書寫規范，是為特殊的教學目的服務的；而實例以寫實為主，一般是對所發生的客觀事實的介紹和描述，沒有固定的格式和書寫規范。因此，不是所有的實例都是可以一概稱之為案例的。

案例撰寫的基本原則是什么？

答：（1）仿真原則（2）中立原則（3）矛盾原則（4）前瞻原則 案例撰寫內容主要包括哪幾個要點？

答：案例內容的表述涉及很多方面，主要包含以下幾個要點：

第一，寫好案例的開頭和結尾。開頭和結尾是案例結構中的關鍵部分。寫好這兩部分，可以提升案例的總體可讀性和對學習者的引導性，有助于案例教學的分析與討論。

第二，構建清楚的段落與詞句。在段落的寫作上，段落應該能 學生跟上情節的發展及思路的變化，當思路或者話題變化時就應另起一段。

第三，案例敏感信息的掩飾。在案例基本完成時要進行案例的掩飾。掩飾就是對案例中的敏感信息加以掩蓋和裝飾，也就是將案例中的一些資料來源作匿名化處理。但無論怎么掩飾，都必須保留問題的核心部分。掩飾的內容主要包括：人物名稱、企業名稱、經營和管理數據、某些產品細節、單位地點以及某些特殊的日期等。

案例撰寫時需要收集相關資料，主要采取哪三種方法？ 案例撰寫時收集相關資料主要有三種方法:(1)文獻法。文獻是指用文字、圖形、符號、聲頻、視頻等技術手段記錄人類知識的一種載體。文獻可作為案例資料收集的一個重要來源。

(2)訪談法。訪談法常被用作是收集初級資料常用的方法之一，這種方法在于通過被訪問者的溝通交流來弄清案例的細節資料，或弄清一些有爭議、差異性較大的問題。

(3)問卷調查法。問卷調查法是根據一定的調查目的，以嚴格設計的問卷為工具，向研究對象收集研究資料和數據的一種調查方法。

C 從哪些方面可以更好地領會管理案例的概念？.更好地領會管理案例的概念需注意理解管理案例的三個核心點：

（1）案例必須以事實為依據，體現出真實性。（2）案例中應包含一個或數個管理問題，啟發學生思考。（3）案例需要界定教學應用領域，使學生明確目的與意義。

G 個人決策和集體決策各有什么利弊？分別適用于怎樣的情況？

答：（1）正確性。群體決策由于有更多的方案選擇，而且有錯誤也可能有更多的效驗與校正，所以在正確性方面有優勢。對一些任務明確、執行程序清楚的決策，特別是關系重大、責任重大決策由集體進行則更為適宜。

（2）創造性。集體由于集思廣益，所以有更多的信息與觀點，并且在集體商議時也會產生更多的靈感和思路比較開闊；與之相比，個人決策會受個人經驗、思維習慣和既定模式的影響，決策思路比較狹窄。

（3）風險性。任何決策都具有風險，一般在處理風險大、影響廣的問題上更傾向于集體決策，主要原因在于其可以使責任“分散”，有助于領導者“拍板”，群體之間互相支持，共同認可。

（4）決策速度。群體決策由于成員較多，建議也可能比較分散，決策耗費的時間更長；而個人決策速度上還是具有優勢的。

（5）實施效果。集體決策有較多的參與者，并使決策信息更加透明。管理案例的含義：

(1)案例必須以事實為依據，體現出真實性。(2)案例中應包含一個或數個管理問題，啟發學生思考。(3)案例需要界定教學應用領域，使學生明確目的與意義。

管理案例分析常見問題主要有哪些？ 答：在進行管理案例分析時，通常會遇到一下問題：

（1）案例材料中的深層次信息發掘不夠。（2）不能圍繞案例的中心線索切入主題。（3）分析結論缺少客觀依據。管理案例分析常見問題主要有哪些?

學生在進行管理案例分析時，通常會遇到以下問題:(1)案例材料中深層次信息的發掘。(2)圍繞案例中心線索，切入主題。(3)分析結論缺少依據支持。

管理案例分析的基本原則是什么?（簡述管理案例分析的基本原則。）答：管理案例分析的基本原則主 要包括以下四個方面:(1)理論和實際相結合(2)創新性(3)歸納與分析(4)可操作性 管理案例分析中的分析形勢環節包括哪幾個層面的工作？

（1）搜集信息，把主要信息篩選出來，做到盡量詳細這是案例分析或管理者決策的基礎；（2）梳理信息對掌握的信息分類，使得信息條理化；（3）評價信息，就是辨別信息真偽，去掉不真實的信息。補充缺少的信息；（4）最后根據信息提高的情況，了解決策主體所處的環境，并為下一步思考做準備。

管理案例教學的作用表現在哪些方面？

答：管理案例教學的過程具有極為豐富的內容，它是一個學知識、研究問題，以及進行讀、寫、說綜合訓練的過程，這一過程有重要的作用。（1）幫助學生建立知識體系，深化課堂的理論教學。（2）增強學生對專業知識的理解，加速知識向技能轉化。（3）具有“啟發式”教學特點，有助于提高教學質量。（4）培養學生分析和解決問題的能力，提高決策水平。（5）提高學生處理人際關系的能力，與人和諧相處。（6）開發學生的職能和創造力，增強學習興趣。

管理案例教學作用表現在哪些方面?

(1)幫助學生建立起知識體系，深化課堂理論教學;(2)增強學生對專業知識的認識，加速知識向技能的轉化;(3)具有“啟發式”教學特點，有助于提高教學質量;(4)培養學生分析和解決問題的能力，提高決策水平;(5)提高學生處理人際關系的能力，與人和諧相處；(6)開發學生的智能和創造性，增強學習興趣。J 簡述案例分析方法中的“談判法”。

在正式談判開始之前，將學習人員分為兩組，分別扮演談判雙方，模擬演示談判的過程。在模擬談判中，教師要事先設計案例，并創設直觀的、仿真的談判場景，讓學生模擬談判人員，按照實際談判的程序和方法進行談判。

簡述案例分析方法中的“討論法”。

答：討論法是指學生在教師的指導下，為解決某個問題而進行探討，進而相互啟發、相互學習以獲取知識的一種教學互動方法。其優點在于能更好地發揮學生的主動性、積極性，有利于培養學生獨立的思維能力、口頭表達能力，促進學生靈活地運用知識。討論法在案例教學中的特點主要表現為：（1）啟發誘導（2）鼓勵和激勵（3）目的性（4）層次性

簡述案例分析過程的五個基本環節。

(1)分析形勢 分析形勢是指對當前處境的了解和掌握。

(2)確認問題 就是以一定的分析框架，找到決策主體需要解決的問題。

(3)提出方案 找到問題所在，明確了問題的癥結，下一步的工作就是“對癥下藥”，制定解決問題的方案。(4)預測結果 預測結果是一個邏輯推理的過程。

(5)做出決策 這是解決問題的最后一個環節。根據決策目標和現實條件，對各種備選方案進行利弊權衡，進行正反兩方面的比較，從中選擇較優的方案，拍板決定。

簡述案例學習中的“角色扮演法”？（什么是案例學習中的“角色扮演法”？）

答：角色扮演法最初 是被用來測評和培訓管理者技能的一種方法，該方法既是要求被試者扮演一個特定的管理者角色來觀察被試者的多種表現，了解其心理素質和潛在能力的一種測評方法，也是通過情景模擬，要求其扮演指定行為角色，并對其行為表現進行評價和反饋，以此來幫助其發展和提高行為技能最有效的一種培訓方法。

簡述案例撰寫時搜集相關案例資料采取的三種常用方法？（案例撰寫時需要收集相關資料，主要采取 哪三種方法？）

答：案例撰寫時收集相關資料主要有三種方法：

(1)文獻法。文獻是指用文字、圖形、符號、聲頻、視頻等技術手段記錄人類知識的一種載體。文獻可作為案例資料收集的一個重要來源。

(2)訪談法。訪談法常被用作是收集初級資料常用的方法之一，這種方法在于通過被訪問者的溝通交流來弄清案例的細節資料，或弄清一些有爭議、差異性較大的問題。

(3)問卷調查法。問卷調查法是根據一定的調查目的，以嚴格設計的問卷為工具，向研究對象收集研究資料和數據的一種調查方法。

簡述管理案例教學的作用。

(1)幫助學生建立知識體系，深化課堂的理論教學。(2)增強學生對專業知識的理解，加速知識向技能的轉化。(3)具有“啟發式”教學特點，有助于提高教學質量。(4)培養學生分析和解決問題的能力，提高決策水平。(5)提高學生處理人際關系的能力，與人和諧相處。(6)開發學生的智能和創造力，增強學習興趣。

簡述邁克爾?波特教授提出的三種競爭戰略的主要內容。

答： 一是成本領先戰略。如果組織打算成為產業中的低成本生產商，那么它實施的就是成本領先戰略。三是集中化戰略，也稱為目標集聚戰略，是指將組織資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本優勢或差異化優勢的戰略。

簡述企業決策過程的主要步驟。答：談判法是指模擬談判，即指定學生分別扮演談判各方，設立談判規則，陳述須要交涉的內容，確定談判的結果。

二是差異化戰略，也稱為標新立異戰略。如果一個組織想尋求在產業中與眾不同，那么它實施的就是差異化戰略。

答： 一是識別問題。這是決策的起點，在此基礎上要發現問題，對問題進行分析，包括弄清問題的性質、起因、影響范圍和影響程度等各方面，為決策的下一程序做準備。

二是確定決策目標。這是管理者在特定的條件下所要達到的一定結果。

三是擬訂可行性方案。一方面確定方案的細節，包括制定政策、組織作業、安排日程、配備人員和落實經費等；另一方面是預測方案的實施結果。

四是分析評價方案。根據決策目標的要求來評估各種方案可能的執行后果，判斷其對決策目標的滿足程度。五是選擇方案。決策者可以從中選出一個優化方案，這一環節又稱決斷，是決策全過程的關鍵階段。

六是實施方案。只有通過付諸實施，才能檢驗決策是否合理與有效，才能最終實現決策目標，解決實際問題。七是跟蹤檢查。是指在決策付諸實施后，要隨時檢查，按照決策方案逐步對比檢查，對沒有達到預期效果的項目要找出原因。

簡述談判法在案例討論中應用的時候要注意把握的三個要點。

答：第一，談判法是學生掌握談判技能及其他管理技巧的重要方法。根據霍爾文博士提出的“知識+實踐+反饋技術”的原則，學生在掌握了談判的基本知識后，要通過實踐和應用去體會這些理論，才能最終掌握談判技能。

第二，談判法是一種開放循環式的教學模式，這種模式打破了傳統的“問題--解答—結論”的封閉過程，形成一種“問題—探究—解答—結論—問題—探究”開放循環式的教學模式。通過學生的積極參與，提高教學的質量和效率，有目的、有意識地培養學生發現問題、分析翁同和解決問題的能力。

第三，為了增強談判法的效果，激發學生參與的積極性，要注意合理的模擬設計，選擇合適的談判案例，做好仿真的談判環境，給予恰當的談判指導，及時總結模擬談判中存在的問題。

簡述談判法在案例討論中應用的時候主要注意把握的三個要點。

(1)談到法是學生掌握談判技能及其他管理技能的重要方法。(2)談判法是一種開放循環式的教學模式。(3)為了增強談判法的效果，激發學生參與的積極性，要注意合理的模擬設計；選擇合適的談判案例；做好仿真的談判環境；給予恰當的談判指導；及時總結模擬談判問題。

簡述討論法在案例教學中的特點。

答：討論法是指學生在教師的指導下，為解決某個問題而進行探討，進而相互啟發、相互學習以獲取知識的一種教學互動方法。其特點主要表現為：（1）啟發誘導（2）鼓勵和激勵（3）目的性（4）層次性

Q 企業的總體戰略主要有哪三種類型？

答：（1）穩定型戰略，是指組織在戰略期內期望達到的經營狀態基本保持在戰略起點水平上的戰略。（2）發展型戰略，也稱為擴張型戰略，是一種在現有戰略起點基礎上，向更高目標發展的總體戰略。（3）收縮型戰略，是一種縮小組織經營規模或經營范圍的戰略。企業組織結構的形式主要有哪幾種？各有何特點？

答：（1）直線職能制組織結構。這種組織結構的特點是：以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門。這些職能部門從事專業管理，并作為該極行政主管的參謀，進而實現主管統一指揮與職能部門的參謀----指導相結合。

（2）事業部制組織結構亦稱M型結構或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大、產品品種繁多、技術復雜的大型組織。

（3）矩陣制組織結構。是把按職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名員工既同職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，研究機構和類似組織采取的是矩陣型結構。

（4）網絡型組織結構。是利用現代信息技術手段發展起來的一種新型的組織結構。網絡結構是一種較小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業務經營活動的結構。

（第二種答法）

1.直線型組織結構 職權從組織上層“流向”組織基層。上下級關系是直線關系，即命令與服從的關系。2.職能型組織結構 其特點是采用按職能分工實行專業化的管理，各職能部門在分管業務范圍內直接指揮下屬。3.直線一職能型組織結構。其特點是吸收了上述2種結構的優點，設置2套系統，一套是直線指揮系統，另一套是參謀系統。

4.分部制組織結構 其特點是在高層管理者之下，按地區或特征設置若干分部，實行“集中政策，分散經營”的集中領導下的分權管理。

5.矩陣制組織形式，是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統，具有高度的彈性。

T 討論法在案例教學中的特點主要表現為以下四個方面：(l)啟發誘導。(2)鼓勵和激勵。(3)目的性。(4)層次性。W 為什么說案例教學最重要的特點是具有“啟發性”？

進入21世紀，啟發式的教學方法逐漸受到推崇。管理案例分析的獨到之處在于，它的教學陣地大大突破了課堂的狹小范圍，并一改單純由教師進行課堂講授知識的傳統形式，要求學生對具有場景的管理案例進行分析研究，在把握事物內在的必然聯系中萌生創見，這時，學生成為教學過程中的“主人”，他們在抒發己見的同時，也以高度的積極性和主動性表現自我。所以說案例教學具有的“啟發性”是其最重要的特點。

（第二種答法）案例教學要求學生對具有場景的管理案例進行分析研究，在把握事物內在的必然聯系中萌生創新見解。這時，學生成為教學過程中的“主人”，他們在抒發己見的同時，也以高度的積極性和主動性表現自我。這就是案例教學所具有的啟發性。其對于提高教學質量，培養學生的獨立思考以及創新思維都具有重要意義。

為什么說聯想對IBM全球個人電腦業務的并購對聯想的國際化產生了巨大的推動作用？

答在03年之前，IBM已經成為全球性知名的IT公司，而聯想只是在中國小有名氣，03年聯想并購IBM個人電腦，并可使用IBM商標三年！可以說聯想借助IBM這個牌子讓歐美國家認識了聯想，也使聯想走出了中國市場走向世界！這也是很多國內企業走的路程，像吉利收購沃爾沃。其次就是在聯想技術還不成熟的時刻，收購了IBM個人PC，可以學習很多這方面技術。通過收購IBM個人PC，聯想進入了PC銷量的前三甲！

（第二種答法）2005年，聯想正式完成了對IBM全球個人電腦業務的并購。這次收購對聯系的國際化產生了巨大的推動作用。通過并購，聯想得到了較大的收獲： 首先，是使聯想成為一個國際化的品牌。其次，是使聯想擁有了高端技術。最后，是使聯想擁有了國際化的團隊、國際化的管理層文化融合和國際化的商業環境。聯想在這次收購后，較快地整合了IBM成熟的團隊和渠道，為國際化道路奠定了堅實的基礎。

X 學生在學習案例時，要重視課前案例的閱讀與思考，主要須注意哪幾個方面？ 學生在學習案例時，要重視課前案例的閱讀與思考，主要應注意以下方面:(1)確定案例分析的基本角度。(2)關鍵問題的確定。(3)找出隱含的重要問題。真正把握案例的實質和要點。(4)明確分析的系統與主次。

Z 在課前案例的閱讀與思考中，一般應達到哪些要求？

答： 第一，確定案例分析的基本角度。第二，關鍵問題的確定。第三，找出隱含的重要問題。第四，明確分析系統的主次。

在撰寫案例時，需要篩選、加工案例素材資料，主要包括哪幾個方面?（簡述篩選、加工案例素材資料 時需要考慮的三個方面。）

答：在撰寫案例時，需從下面三個方面來考慮對素材資料進行篩選加工問題:(1)本案例所要體現的管理主題及有關的關鍵問題是什么?(2)案例中的當事人(主要是決策者)必須掌握的情況有哪些?(3)案例分析者需要哪些必要的信息。

三、案例分析題（每題35分，共70分）B 比特麗公司的分權管理 問題：

（1）你認為公司新的董事長的做法比他的前任更好嗎，為什么? 新董事長的做法不是很有效，主要原因是需要分析原有問題成因。產品線較多，分公司管理失控，不一定轉賣就更好。缺少核心支柱產業，那樣公司規模會大幅度降低。核心需要激發分公司經理和主要業務人員的積極性。獎金過少缺少有效激勵，還是和業績緊密聯系，而且重獎。

（2）德姆的增加參謀人員的舉措能起到效果嗎?你認為直線與參謀人員之間的關系本質是什么? 公司要增加參謀人員，前提是確保直線人員的權利和能力，參謀人員需要明確職責，否則會帶來更多的管理矛盾。(以上答題要點僅供參考。請評卷老師根據學生答題情況酌情給分。要求觀點正確，敘述清楚，引用原理和方法正確，論證合理。)

D 大商集團的南征北戰 內 容：略

問 題：（1）大商集團并購擴張的動因是什么？

（2）根據大商集團并購經歷，分析企業在并購過程中應注意的問題。（3）作為商業企業的典型代表，大商集體規模擴張的哪些經驗值得借鑒？ 參考答案：（1）

第一，實現規模經濟、降低成本、提高利潤。由于企業的并購，產生了合理的規模經濟。第二，財務原因。首先是減少負債成本，降低企業財務風險。

第三，提高管理效率和經營水平。企業通過轉移并購企業的“剩余”管理人才和技術人才，可以明顯地提高被并購企業的素質和經營業績。

第四，進入相關多元化領域，分散經營風險。

參考答案：（2）@.并購戰略制定。企業在制定并購實施戰略時，首先要對企業現有資源和競爭力，以及在預期的市場環境下對這些資源和競爭力的戰略價值進行分析；其次要確定與未來發展目標所要求的資源和競爭力相比的差距；最后根據需要作出如何進行彌補差距的戰略決策。

@.并購目標企業的選擇。并購企業與不同的被并購目標企業間，會產生不同類型和不同水平的協同效應，因為不同企業的主業不同、資源狀況不同、利用資源的能力不同，并購雙方的資源互補性就不同。

@.并購后期整合。正確的并購戰略和并購目標選擇是產生并購協同效應的兩個重要保證，但如果沒有有效的并購后期整合，通過并購轉移進來的無形資產或核心能力要素就不能真正轉化為企業的競爭優勢，并購協同效應也就難以成為現實。

參考答案：（3）@.并購重組是實現企業跳躍式發展的有效方式。@.跨地區發展是當前我國大型零售企業的擴張趨勢。@.專業態與多元化發展是零售企業規模擴張的重要途徑。@.資本運營是我國大型零售企業規模擴張的運作平臺。F 飛躍自行車廠的困境 內容 ：略

問題：（1）減產和轉產以及兼并方案對于飛躍廠來說，面臨的制約因素分別是哪些？

（2）對于張廠長來說，當他決策的時候，要特別考慮哪些環境因素？

（3）如果你是張廠長，你會做出什么樣的選擇？

參考答案：（1）當張廠長在外部環境變化前想通過自身的變化來擺脫困境時，顯然又遇到了來自內部環境因素的制約。

人力資源和技術資源的制約。飛躍自行車廠現有的人力資源是與幾年來的燃油助動車生產和銷售相匹配的。飛躍廠缺乏轉產電動自行車所需要的技術和生產條件，另外，目前助動自行車的技術條件還不成熟。

資金資源。當發現一位擁有電動自行車專利技術的人才時，張廠長很想讓他加盟，但該工程師開出的條件過高，使得張廠長猶豫不決。

張廠長猶豫不決的原因：一方面是飛躍廠資金資源的限制，但更主要的一個阻力因素來自于職工思想以及組織內部原有的利益格局。張廠長認為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。問題在于，對于平均年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？職工和干部對是否應當花那個代價，是否應當讓一個外面的人來打破組織內原有的分配機制的認同。由此，我們也可以引發另外的一個問題是，組織內的任何一項改革措施，哪怕是技術變革，其面臨的最大阻力有時候并不是技術性，更多的可能是來自文化的阻力，因為任何一項變革都將打破組織內原有的關系格局和利益機制。

G 格蘭仕的競爭戰略 問題:（1）格蘭仕在微波爐產業中采取的是哪一種競爭戰略?這種戰略具有何種優勢? 格蘭仕采用的是成本領先戰略，這種戰略模式優點是降低替代品的威脅；形成進入障礙；具有討價還價的能力和保持領先的競爭地位等。

（2）隨著市場的不斷規范，格蘭仕的戰略發展還需要做哪些調整?

但格蘭仕不能永久使用這一戰略，特別是當競爭對手也有這種優勢時，就需要改變戰略發展模式，如多元化發展、實行差異化和密集市場戰略。實際上近年來格蘭仕已經向多元化戰略演變。

H 黃工程師為什么要走？ 問題：

（1）請分析黃工程師離職的原因。

黃工程師離職的主要原因是其待遇與廠領導的重視程度嚴重不符。領導是表面重視，但實際上是使用，而且是不付成本的使用。這與管理激勵理論不符，員工需要精神激勵，更需要物質激勵。

（2）如果你是黃廠長，將采取什么激勵措施來留住黃工程師？

廠領導留住黃工程師的做法可以有很多形式，但必須談如何使其有實際管理權限和與職位匹配的待遇 惠普公司的組織變革 內 容：略

問 題：(1)請根據組織理論，給約翰? A ?楊對于惠普公司組織模式的變革定義? 惠普公司組織變革的定義就是由高聳的組織模式變革為扁平化的組織模式，這是 組織變革發展的趨勢和方向。(還可答：激進型)(2)你認為能實現這一變革最主要的原因是什么? 要實現這種變革，一定是組織的主要領導明確目標，大力支持，并能采取有效措施推行。（選擇了好的時機、員工認同、目標明確：提升效率，）

參考答案：（1）惠普公司組織變革的定義就是由高聳的組織模式變革為扁平化的組織模式，這是組織變革發展的趨勢和方向。組織發展與組織變革有十分密切的關系，組織發展可以看成實現有效組織變革的手段。組織發展不僅關注管理層，而且關注普通職工；不僅依靠組織自上而下的行政命令，而且還依靠組織之間從下而上、從上而下以及群體之間互動改進的組織活動。

參考答案：（2）要實現這種變革，一定是組織的主要領導明確目標，大力支持，并能采取有效的措施推銷。作為一個隨著企業的產生和發展及領導體制的演變而形成的結構體系，組織結構對企業的生存與發展起重要的作用，因此每個企業的管理者都隨著企業的發展設計出適合的、具有特色的組織結構。楊決心改革公司的這種多層次結構，采取實施實現組織扁平化。對企業的發展起到了至關重要的作用。

J 吉利品牌的建設 內 容：略

問 題：（1）吉利為了突破其品牌困境，開始向中高端市場挺近，由此制訂了多品牌發展戰略，對品牌進行再定位。請談談你對吉利多品牌發展戰略的看法。

（2）請分析吉利在其品牌建設中的特色以及對中國企業的啟示。參考答案：（1）實施多品牌戰略的好處是：

首先，由于消費者的要求日趨多樣化和差異化，多品牌戰略將不同品牌定位于不同的細分市場，有助于挖掘不同消費者的潛在需求。

其次，多品牌戰略可以增強吉利的抗風險能力。多品牌戰略可以將企業市場競爭的風險分攤在不同的品牌之上，由于每個品牌具有相對獨立性，一旦一個或幾個品牌出現問題，不至于對其他品牌及企業整體形象構成威脅。

最后，多品牌戰略可以作為攻守兼備的戰略手段。

參考答案：（2）吉利為了擺脫其汽車在消費者心中的低端定位，采取了兩方面的戰略：一方面為“上攻”即通過企業內部技術開發，豐富其產品線，走多品牌發展戰略，向中高端汽車市場挺進，這一方面在問題1中已經作了詳細的論述；另一方面為“外攻”，通過海外并購的方式，提升企業的品牌形象，這是吉利在其品牌建設過程中的特色。

這次吉利收購沃爾沃對中國民營企業開展海外并購有積極的作用。在金融危機的沖擊下，許多汽車巨頭旗下的資產價值被低估，通過海外并購，可以用較低的成本獲得具有核心競爭力的國際品牌，從而實現我國自主品牌汽車企業跨越式發展。同時，海外并購的高風險依然存在，吉利的海外并購經歷給中國企業走出去提供了很多可供借鑒的經驗：

一是要有足夠的國際運作經驗。二是要有寬裕的組織文化。三是要有互補的共贏條件。L 李開復“跳槽” 內 容：略

問 題：(1)請分析微軟能否留住李開復?

回答微軟公司能留住李開復或者不能留住都可以，但關鍵要寫出留住與留不住的理由，這非常重要。(2)公司應該怎樣做才能進一步激發以李開復為代表的知識型員工的積極性? 回答這一問題一方面要結合相關激勵理論，另一方面要寫出知識型員工的特點，高學歷、創造性、自我認知等，強調給員工自主性和創造性空間。

參考答案：（1）微軟能否留住李開復，答案是否定的。因為李開復將“跟隨心靈的聲音”，追求“最大影響力”作為自己離職的最重要理由。而微軟雖然是一家值得尊敬的公司，但是它太大了，在很多環節上行動遲鈍，難免會在一些地方出現官僚習氣。人在其中更像個此輪并不能看出其影響力。

（2）首先，要確保知識型員工能夠充分發揮才智。知識型員工的高創造性和高產出是一般員工所無法比擬的，使他們受到充分激勵并發揮出其所具有的特殊能力，企業將從中獲得巨大的收益。

其次，關注員工和企業的共同成長。通過職業生涯設計等途徑，協助員工規劃其個人的職業發展。使其認識到組織的價值目標和個人的價值目標是一致的，從而產生強力的情感力量，才能使他們真正達到工作的最佳狀態，從而為企業帶來更好的收益。

激勵方法：

（1）改善薪酬福利，使其具有激勵功能。一是用拉開檔次的方法制造出最高工資，并且高報酬者是不斷變化的；二是知識型員工的薪資高于或相當于同行業平均水平；三是對合理化建議和技術革新者提供報酬；四是實行福利沉淀制度，如果有人提前離開，其沉淀工資就不能全部拿走。

（2）進一步完善年薪制，調高知識員工總年薪與一般員工平均工資的倍數。（3）多種方式的股權（份）化激勵。

（4）提供學習新知識的機會。隨著時代的發展和教育的進步，任何知識都可能落后，都可能淪為婦孺皆知的常識。所以知識型員工十分注重企業內部的知識流通機制，他們希望在工作中能夠與有不同知識背景的各領域的專家形成互動，從而學得新知識。

（5）良好的職業前景。員工對知識、事業成長的不懈追求超過了對組織目標實現的追求，當員工從感情上認為自己僅僅是一個“高級打工者”時，就很難形成對企業的“絕對”忠誠。因此，企業要為其提供適合其要求的攀升道理。

（6）自主的工作環境。企業應建立一種寬松的工作環境，使其能夠自主地完成任務。

（7）情感關注。關心員工生活，解決實際困難和后顧之憂，為員工的生活、學習和發展創造良好的條件。兩個完全不同風格的領導者 內 容：略

問 題：(1)張總經理與唐副總經理各自采用的領導方式是什么?各自的優劣勢體現在哪些方面? 這一問題說明了集權和民主式領導理論。兩種領導風格在現實中都存在。(2)結合領導方式理論分析為什么他們都能在工作中取得好成績? 領導風格有效主要取決于領導者個人魅力、被領導者的基本素質、組織特性及職權體系狀況.參考答案：（1）根據案中兩類領導者張總經理和唐副總經理的做法，我們可以結合勒溫的三領導作風進行分析。領導者管理方式有三種類型：專制式領導作風、民主式領導作風、自由放任式領導作風。

本案中的張總經理采用的是專制式領導作風，他作風強硬，對工作要求嚴格認真，對下屬要求絕對服從、獨裁，做事不將情面 等這些做法都可以體現出他的領導作風特點。唐副總經理采用的是民主式領導作風，他作風民主，認真聽取不同意見，講求共同討論出謀獻策等做法，體現出了他的領導作風特點。

因此，結合案例和我們所學的領導理論知識，張總經理是專制式領導作風而唐總經理是民主式領導作風。（2）專制式和民主式領導作風各有優缺點，并且各有適合自己的不同環境，專制式領導作風適合車間等，要求規范集權性較高的工作環境，而民主式領導作風適合于創新型，民主意識濃厚的工作環境，因此，對于不同的人群，不同的工作類型，需要合適的領導風格，而兩位經理正好使用了合適的領導風格的領導，因而他們在工作中都取得了好成績。因此，針對領導者的工作內容和工作要求，找到適合與自己領導方式的場景，對于領導者而言是最重要的。

聯想集團的戰略擴張

內 容：略

問 題：（1）請分析聯想戰略擴張模式的特點，為什么聯想要由多元化轉向國際化？

（2）2008年，國際金融危機對聯想的國際化道路產生了怎樣的影響？聯想的國際化發展對中國企業有哪些啟示？

（3）你認為如果聯想要走出目前的困境，還須要作哪些方面的努力？

參考答案：（1）2005年5月1日，聯想正式完成了IBM全球個人電腦業務的并購。這次收購對聯想的國際化產生

了巨大的推動作用。通過并購，聯想得到了較大的收獲：首先是使聯想成為一個國際化的品牌。其次是史聯想擁有了高端技術。最后是使聯想擁有了國際化的團隊、國際化的管理層文化融合和國際化的商業環境。聯想在這次收購后，較快地整合了IBM成熟的團隊和渠道，為國際化道路奠定了堅實的基礎。

聯想的多元化策略轉入國際化策略的SWOT分析如下：優勢方面：第一，在銷售能力上，聯想表現得非常出色。第二，聯想核心競爭力之一就是成熟的渠道建設和控制能力。第三，在國內市場上，聯想一直處于領先優勢。第四，聯想對生產成本和運營成本的控制，使得成本降到最低。劣勢方面：第一，聯想在技術上面還是落后與其他競爭對手，要加大開發力度。第二，在品牌影響力上，聯想還有很長的路要走。第三，缺少員工有豐富經驗的國際化高素質團隊。機會方面：第一，國際市場潛力巨大，并且發展速度很快。第二，聯想可以借助與國際奧委會的合作，提升自己品牌的國際影響力。第三，IBM 擁有國際高端客戶群體，合并后的聯想，只要策略得當，就能保留這些客戶，使自己進入高端市場。威脅方面：第一，聯想一直落后于戴爾和惠普這樣的老牌PC企業，而且聯想的國內多元化道路走得并不順利。第二，根據市場的前景預測，筆記本電腦將有取代臺式電腦的趨勢，而聯想以臺式機起家，筆記本電腦起步不久，缺少這方面的專有技術和市場規模。

參考答案：（2）2008年下半年，全球金融危機引發的海嘯，對聯想的影響主要體現在以下幾方面： 首先，對市場的影響。在經濟危機的影響下，市場對IT產品需求疲軟。

其次，對組織結構的影響。聯想的重大危機也迫使聯想對組織結構進行了調整，以期在新的組織結構領導下，能夠帶領聯想走出困境，重新步入順利運行的軌道。

再次，對發展戰略的影響。為了面對不景氣的市場環境，聯想在實行組合拳之后，緊接著就調整了聯想的全球戰略。最后，對企業員工的影響。在經濟危機的影響下，為了減少企業的運行成本，聯想不得不和其他企業一樣，對公司進行裁員。

聯想的國際化道路給中國的其他企業做出了一個很好的參照物，從中我們可以得到：第一，正確的、行之有效的戰略是企業贏得勝利的關鍵。第二，企業發展的根本是要培養核心競爭力。第三，注意成本控制，合理配置資源。第四，做好人力資源管理工作，建設一支高水平的團隊。

參考答案：（3）無論從哪個角度來講，聯想的國際化都是一種必然和必須。在通向國際化的道路上，聯想的模式是一個以小博大的賭注，其核心是借船出海。不過，借船出海能否成功最關鍵的因素還在于雙方的企業文化融合和聯想國際化團隊的整合能力。聯想國際化的進程準備已有一段時間，從聯想英文更名、成為奧運的頂級贊助商，聯想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰是兩個公司的文化融合和國際人才的使用。

M 美泰玩具公司 問題:（1）公司為什么要不斷改變做生意的方式呢?這樣做的根本目的是什么呢? 美泰采用的不斷變化的交易方式，就是在競爭中爭取主動。市場競爭有個規則是 “人無我有、人有我好、人好我巧，人巧我轉“。

（2）公司要真正做到有效改變，需要有哪些資源和支持? 公司要實現這一戰略變化需要資源主要是銷售渠道成熟、產品創新性強和高素質公司員工。

(以上答題要點僅供參考。請評卷老師根據學生答題情況酌情給分。要求觀點明確，敘述 清楚，引用原理和方法正確，論證合理。)摩托羅拉的員工培訓

內 容：略

問 題：（1）培訓需求分析的方法有哪幾種？分別適用于組織中哪類員工培訓的需要？

（2）結合摩托羅拉公司培訓需求的具體操作，說明該公司培訓需求采用的是哪種方法？

（3）摩托羅拉公司的培訓效果評估是通過哪些指標進行的？具體是如何操作的？

參考答案：（1）任務分析法，適用于決定新員工的培訓需求；績效分析法，適用于決定現職員工的培訓需求；前瞻性培訓需求分析，適用于對于未來可能的工作調動、職位晉升或者工作內容的變化等原因需要進行的培訓。

參考答案：（2）該公司采用的是績效分析法。分析組織員工工作現狀與組織理想目標之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓解決的，并以此確定組織的培訓需求。

參考答案：（3）反應指標：考查學員對所學課程的反應如何，其目的在于考查學員對課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個員工參加培訓后都要填寫一份課程評估表，其中的問題包括學員對教師、教材、時間安排等各項問題進行評估，并給予建議。

知識指標：考查學員對課程內容的掌握情況。為了不給學員帶來不必要的負擔，摩托羅拉采取許

多靈活、有趣的方式對學員學習情況作出評估，如游戲活動等。

行為指標：考查學員是否將所學的知識轉化為了相應的能力。由知識轉化為能力需要時間，因此對能力的評估需要一個較為先進的評估方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業務方針之一的加速管理人員本土化進程，設計發展了“中國強化管理培訓”。學員在即將接受多項評估以確定其培訓后3——6個月，進行再次能力評估，通過兩次評估結果的對比分析，就可確定培訓對學員能力發展所帶來的影響和作用。

成效指標：投資回報率，即考查培訓投資為各事業部及員工個人所帶來的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出一個旨在培訓一批具有豐富經驗的專業技術人才的計劃，在其領域內推廣、應用解決問題的技能和改進質量系統，從而取得產品在設計、制造、服務等方面的不斷進步。

M建材銷售公司銷售人員的績效考核 內 容：略

問 題：（1）該公司的績效考核存在什么問題，為什么骨干員工相繼離職？

（2）你認為應該堅持的績效考核的標準是什么？具體應該采取哪些改進措施？

參考答案：（1）該公司是一個由小到大成長起來的企業，企業做大后，其組織建設和制度管理沒有跟上，還是和過去的小企業一樣，以“人管”為主，沒有做到“制度”管理，主要表現為：

第一，缺少考核過程的管理。公司對于銷售人員的銷售管理和考評，特點是簡單粗放，基本上是“以成敗論英雄”；對銷售人員日常工作管理，不注重過程，只注重結果---銷售額。

第二，業績考核程序不合理。在原有的績效考評方法中，對銷售人員的績效考評主要是直接主管領導直接考評，存在一個人說了算的現象。但公司的業績主要是由銷售人員創造的，如果他們的積極性受到影響，特別是主要業務骨干相繼離開，對公司業務拓展、員工工作積極性都有很大的負面影響。

第三，業績考核標準有缺陷。在市場不斷拓展的同時，問題也接踵而至，如裝修工程質量、銷售回款、客戶管理等。公司原有的績效考核主要集中在與客戶的業務交易上，對這些方面幾乎都沒有納入考核標準中，顯然，這是業務人員不愿意也不關注銷售回款的主要原因。

參考答案：（2）新出臺的績效考評方案應該包括以下幾方面內容：

第一，確定考評目的。為了建立、健全公司的績效管理體系，使銷售人員的銷售業績得到評定和認可，通過考評和改進績效不斷提升銷售人員的素質，增強銷售人員工作的滿意感，激勵銷售人員提高銷售績效，從而提高企業績效，使企業可持續發展，并不斷增強自身的核心競爭力，共同完成公司的戰略目標，特制定本辦法。

第二，明確考評原則。一是堅持公正、公開原則。二是科學量化原則。三是注重反饋原則。四是準確、準時原則。第三，調整考評程序。考評內容包括工作能力、銷售能力與態度考評，但是考評程序有了較大的調整，由過去領導打分，改為實行360度考評，有自評、同事評、客戶評、部門經理評等4方面。

美華公司的職工管理 內容：略

問題：（1）本案例突出體現了哪項管理職能？請至少簡述兩種該理論。

（2）根據美華公司的案例，談談職工參與管理的重要性。

參考答案：（1）體現了管理的激勵職能。

現代管理高度重視激勵問題，并把它視為管理的重要職能之一。通常采用的激勵方法有：物質激勵、精神激勵、員工參與管理和工作豐富化。

參考答案：（2）讓員工參與管理，可以使員工感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足他們歸屬感和受人賞識的需要，從而使他們認識到自己的利益與組織的利益及發展密切相關，增強責任感。

讓員工參與管理，會使多數人受到激勵，同時為組織目標的實現提供了保證。

該公司利用合理化建議的形式，鼓勵員工積極提出改進工作和作業方法的建議，調動了職工的積極性，起到了激勵作用，取得了成效。

Q 齊山市帳篷廠的選舉** 內 容：略

問 題：（1）你怎樣評價王展志的領導作風？

（2）為什么王展志在干部與職工中得到兩種截然不同的評價？

（3）如果你是王展志，你會如何表現？

參考答案：（1）管理者與領導者的聯系在于管理者與領導者的一致性都是指揮協調別人的人；而管理者與領導者的區別在于領導者不僅可以在正式組織中產生也可以在非正式組織中產生。王展志的領導作風應該是工作任務第一的行事風格。

參考答案：（2）企業領導者應如何發揮領導職權？一般來說領導者發揮領導職權很重要的一點是個人魅力，影響下屬接受你的指揮。

參考答案：（3）王展志作為一廠之長的領導者，在危機面前應表現出比其他人更強的應對能力和謀劃能力。R 讓班組做主 內容：略

問題：（1）孟教授講的領導應發揚民主，給員工決策權的說法對嗎？為什么？

（2）老史的實踐為什么不成功？這失敗本來能避免嗎？怎樣才能避免？

（3）實行民主管理應具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？ 參考答案：（1）不完全正確。

決策是指為了達到一定的目標，采用科學的方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。

群體決策的特點：有助于集思廣益，發揮群體智慧，容易被接受和得到有效執行。但消耗時間長，效率低，責任模糊。所以，決策要成為依靠決策技術的群體決策。

參考答案：（2）決策正確與否對組織的前途命運有決定性的影響，決策者要有可供選擇的可行性方案，如果無法提供方案或只有一個方案，就失去了決策的意義，這是失敗的原因。可以避免，按照決策含義，把握一下幾點：1.決策要有明確的目標。2.決策要有可供挑選的可行性方案。3.決策要作出分析評價。4.決策要具有科學性。5.決策要遵循滿意原則。

參考答案：（3）從管理學角度看，實行民主管理是提高決策科學性和執行效率的需要。現代企業面臨的內外部環境日益復雜多變，決策的問題往往涉及到目標的多重性，時間的動態性和狀態的不確定性，群體參與決策成為科學決策的重要選擇。現代企業實行民主管理有利于決策的科學性。廣大職工來自于不同部門，從事不同工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，具有不同的價值追求，職工參與決策的制定，能夠集思廣益，群策群力，集中更多、更全面的知識、技能和信息，使 決策更為穩妥、合理、科學；現代企業實行民主管理有利于決策的執行效率。職工參與決策和制度制定，易于得到職工的理解、接受和支持。因此，現代企業實行民主，有利于決策的科學性和執行的效率性，具有激勵作用，是現代企業科學管理的需要

S 蘇總的煩惱

內 容：略

問 題：(1)銳思公司在D市項目上出現問題的主要原因是什么?應采取哪些措施? 提示：可在公司制度、職權是否明確等角度進行分析

(2)運用相關激勵理論分析小任要求辭職的原因，假如你是人事部經理，你會提出何種解決對策? 提示：公平激勵理論，只能在制度設計上做文章，如何完善管理漏洞。

參考答案：（1）銳思公司的制度制定比較薄弱，各部門之間的責任和職權體系不是很清楚，導致不論是對于客戶服務，還是公司內部流程都存在責任不清，管理不力的問題。

應采取的措施：第一，組織結構治理向正規化與規范化發展。一是正規化，即組織依靠規則和程序來指導員工行為的程度；二是復雜化，即組織的分化程度；三是集權化，即組織的決策權集中程度。隨著企業的不斷發展，原來的那種沒有規章制度的結構已不能解決不斷出現的問題進而引發爭執，此時制定一系列的制度，健全制度框架下的管理層及決策層，使企業的各項業務做精、做專，使企業得到長遠發展，正規化則顯得更為重要。

第二，逐漸放權，集權與分權有機結合。集權是決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中；分權則是決策權在組織較低層次一定程度的分散。將權力適度下放，分權與集權有機統一，能夠提高企業的市場反應速度，保證企業目標高效、及時地實現，保證了企業的一致性和連貫性，促進企業進一步發展。

參考答案：（2）作為公司人力資源主管，只能在制度設計上做文章，完善公司在這方面的管理漏洞。但公司出現的問題在高層領導，不能帶頭破壞公司制度，否則，任何制度都是形同虛設。

解決對策：一是加強企業員工為了實現企業目標而教學的分工協助，在職務范圍、責任、權力等方面形成的結構體系，也是組織中正式確定的使工作任務得以劃分、組合和協調的框架體系。

二是建立良好的人事管理，重視每一個人才。要想合理用人，有效留人，不僅僅是提供高薪，還要滿足他們在精神層面上的需求。一方面是人盡其用，給每一位員工一定的自由和空間發揮他們自己的實力，實現充分用人、感情留人；另一方面提供給他們不斷成長的機會，用事業來留人。此外，也可以通過建立良好的激勵機制，讓他們體會到榮譽感和成就感。

升任公司總裁后的思考 內容：略

問題：（1）你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？應當如何去適應這些變化？

（2）你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理職能是最重要的？你覺得他勝任嗎？試加以分析。

（3）如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績效？ 參考答案：郭寧在擔任副總裁時，掌握了大量的相關技術，有豐富的相關技術管理經驗，說明他具備良好的技術技能。他能主動幫助下屆把工作做好，說明他具有良好的人際技能。但是，郭寧即將任公司總裁，屬于高層管理者，需要具備良好的概念技能。顯然，他擔心自己在概念技能方面存在薄弱環節，因此，他應努力鍛煉和提高自己的獨立性、創造性地思考并解決全局性、戰略性及長遠性重大問題的能力。W 為什么員工失去了工作樂趣 內 容：略

問 題：(1)為什么管理流程”科學化“后，員工反而失去了工作樂趣? 管理流程科學化要包括兩個方面，一是生產流程管理的科學和嚴謹，由于 專業化極強，確實會帶來員工作業環節聯系緊密，工作單調等問題，因此，管理流程科學化的另 一方面還要有對于員工作為不同個體的人文關懷，以及能夠激發其創造性和積極性的制度和 措施。

(2)請分析如何激勵員工產生新的工作樂趣? 答題者提出的解決方案可以多樣，只要能夠自圓其說就可以

參考答案：（1）美國著名心理學家和行為學家馬斯洛提出需要層次理論，他認為，人是有需要的“動物”，需要產生了人們的動機，需要是激勵人們工作的因素。馬斯洛把人類的需要歸為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我實現的需要。馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的。已經滿足的需要不再具有激勵作用。因此管理者應根據需要層次確定激勵行為。

參考答案：（2）管理者如何激勵員工？一是物質激勵。在物質激勵這，最突出的就是金錢的激勵。金錢雖不是唯一能激勵人的力量，但金錢作為一種很重要的激勵因素是不可忽視的。

二是精神激勵。精神激勵與物質激勵往往是密不可分的，目前經常采用的精神激勵方法主要有：目標激勵法、環境激勵法、領導行為激勵法、榜樣典型激勵法、獎勵懲罰激勵法。

三是員工參與管理。讓員工參與管理，可以使員工感受到上級主管的信任、重視和賞識、能夠滿足他們歸屬和受人賞識的需要，從而使他們認識到自己的利益同組織的利益及發展密切相關，增強責任感。參與管理會使多數人受到激勵。參與管理既是對個人的激勵，又為組織目標的實現提供了保證。

萬科的發展之路 內 容：略

問 題：（1）萬科的企業規模目前在中國的房地產企業中名列榜首，你認為在專業化戰略方面萬科有哪些經驗值得借鑒？

（2）你認為萬科的專業化戰略改變了嗎？請說明理由。

參考答案：（1）萬科之所以取得今天的成績，除了它卓越的內部管理之外，專業化的企業戰略也是其成功的關鍵因素。

第一，萬科能及時把握市場環境，作出精準的戰略管理定位。在1993年，企業的思考、行業的變化加上專家的建議產生合拍，萬科作出精準的判斷，走上了其專業化戰略的道路。

第二，集中資源專注實施專業化戰略。萬科從成立以來20多年來的實踐摸索出：企業要搞專業化，不要分散資源。企業對自身的專業方向明確得越早，資源就越容易集中，建立在專業化基礎之上的規模化便容易形成，從而確立自己在相應領域的領導性地位。

第三，自上而下的戰略管理支持。作為萬科的掌門人，王石對于專業化的堅持近乎執拗。王石專注于做住宅產品，將這個專業發揮到極致，也是萬科多年總結經驗教訓以后摸索出來的一條“低風險高收益”、適合中國房地產企業發展的道路，正是有“專業化”這一讓萬科人堅守的信條，萬科才得以在規模化迅速擴張下，從地產門外漢變成“最專業”的住宅企業。

參考答案：（2）萬科現在仍然堅持專業化戰略，但是有一定的多元化傾向，隨著商業地產業務的不斷擴大，有理由相信萬科會走相關多元化的發展之路。

一方面，從專業化戰略和多元化戰略的定義來講。專業化戰略是指集中公司所有資源和能力與自己擅長的核心業務，通過專注于某一點帶動公司的成長。核心業務是指公司從事的所有經營領域中占據主導地位的業務，核心業務構成了公司的基本骨架。相關多元化是指企業發展的業務雖然具有新的特點，但它與企業的現有業務具有戰略上的適應性，它們在技術、工藝、營銷等方面具有共同的或是相近的特點，但是，萬科確實在著手試點商業地產項目，如旅游地產、酒店之類的，隨著這些業務的不斷擴大，萬科正逐步朝著相關多元化的方向發展。

另一方面，從專業化戰略和多元化戰略的實施條件上來講，專業化戰略實施一般需要具備以下條件： @.目標市場大且很有潛力。@.企業資源或能力有限。@.在選定的目標市場中沒有競爭對手。或競爭對手實力不是很強。

@.企業有一定的財力支持。

同樣，成功實施多元化戰略也需要具備一些條件：@.鮮明的主導產業，成功的核心競爭力和資源富余能力。@.多元化的方向要有足夠的吸引力，最好是與主導產業有一定的關聯度。@.恰當的多元化經營鍥入時機、節奏與方式。

經過分析，我們可以知道，萬科現在有必要進入商業地產項目，但是商業地產的進入門檻要比住宅地產高得多，所以萬科選擇進入商業地產要做好準備。時間會驗證不久的將來，萬科是不是真正走上了相關多元化的發展道路。

汶川大地震救助的組織管理模式 內 容：略

問 題：(1)抗震救災工作組在組織結構上屬于何種類型的組織? 是矩陣的組織模式。（或者從功能上強調職能制組織結構）

(2)溫家寶總理擔任總指揮對于抗震救災工作組的高效運作具有何種意義? 注重分析過程的條理和主要觀點

參考答案：（1）抗震救災工作組在組織結構上屬于直線職能型組織結構。這種組織結構的特點是：以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門，這些職能部門從事專業管理，并作為該極行政主管的參謀，進而實現主管統一指揮與職能部門參謀—指導相結合。

參考答案：（2）溫家寶總理擔任國務院抗震救災總指揮，在地震發生后，立即飛往災區，指揮救援，慰問群眾。體現了黨中央、國務院、中央軍委的堅強領導；體現了黨的堅強領導核心作用，是打勝抗震救災這場硬仗的根本保證；在黨中央、國務院、中央軍委的堅強領導下，地方各級黨委和政府緊急行動，社會各界無私援助，抗震救災工作有力有序有效地進行；彰顯出中國特色社會主義的嶄新面貌和偉大力量。抗震救災把我們的黨和人民緊緊地連在了一起。

X 銷售經理的辭職

內 容：略

問 題：(1)你認為李興應該走嗎?公司應該挽留李興嗎? 如果運用公平理論分析，李興是要走的，因為他心里感覺不平衡。如果從公司角度看，如果挽留李興違反了公司制度規定，那還是不能夠打破。但可以從親情和其他方面挽留。

(2)如果你是新任總經理，該如何解決這個問題? 強調此事一定要解決圓滿，或者有比較有效的措施。因為銷售員工是公司的核心員工，典型員工離職會給公司帶來極大的負面影響。

參考答案：（1）我認為李興不應該走。亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較，或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平。否則就覺得不公平。李興付出的艱辛不比其他銷售經理少，對公司的長遠發展是非常有利的，而得到的報酬與其他銷售經理相比低的多，因此李興很不服氣。李興作為有多年銷售經驗的銷售經理，雖然與客戶的關系相處的不錯，但應該嚴格按照合同法的要求，簽訂與客戶的各種文字合同或協議，有備無患。

為了李興今后更好的發展，建議李興在簽訂合同時要養成嚴禁、完整、一絲不茍的工作作風，大事上不糊涂。當然與客戶處好關系也是非常必要的。公司應該挽留李興。

參考答案：（2）我認為作為新任總經理，在嚴格管理的前提下，還要考慮員工的心理需要，采用各種方式保持良好的情緒。在激勵方面可以選擇更多的方式，這樣才能有利于企業的發展。對于李興這件事，由于其工作業績超出了公司獎勵的評價范圍，而其付出的艱辛不比其他銷售經理少，對公司的長遠發展是非常有利的，只是沒有帶來多少眼前的利

益。由于大公司都是生產的成熟產品，而且產品品種多，銷售經理只負責成熟產品的銷售，相對比較好做。而李興在公司里不僅銷售產品，而且還要開發市場，為新產品的開發服務，其工作難度可想而知。如果我是領導者，在按章辦事的同時，還要給予一定精神激勵，肯定李興的付出和對企業的貢獻，化解李興因收入的降低帶來的消極心理。公司還應該有長遠激勵方式，可以就此項目帶來的未來利潤，對李興有一個許諾，使李興不會因眼前利益受損而受到打擊。

小何的疑問 內 容：略

問 題：（1）公司為什么要進行薪酬制度改革？

（2）公司薪酬制度改革和工作積極性有何聯系？

（3）小何情緒低落的原因是什么？如果你是公司領導應該如何調動小何的工作積極性？

參考答案：（1）薪酬制度是人力資源管理的一項重要內容。所謂薪酬管理是指組織管理者對員工的薪酬形式、薪酬結構、薪酬等級、薪酬標準等內容進行指定和調節。它的主要內容包羅目標設定、薪酬政策選擇、薪酬計劃指定和薪酬結構調整四個方面。現代薪酬制度的基本形式可以歸納為四種：崗位（職務）工資制、技能（職能）工資制、績效工資制和結構工資制。四種類型的工資形式各有其優缺點，分別適用于不同的組織和工種。薪酬管理的目標有三個：吸引和留住人才、激勵員工，以及引導員工與組織保持相同的發展目標。

參考答案：（2）公司需制度改革和工作積極性的關系密切，因為薪酬制度有以下三個功能：

一是補償功能。員工在勞動過程中要消耗體力和腦力，如果現在不對之進行相應的補償，勞動能力就得不到恢復，員工就無法繼續進行勞動。同時，員工還可以將部分薪酬用于學習和鍛煉，以增強勞動能力，從而實現勞動力的增值再生產。

二是激勵功能。現代激勵理論認為，人的五種基本需求，即生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現的需求。人的行為在很大程度上是為滿足這些基本需求而產生的。因此，滿足人的基本需求，是激勵人努力工作的有效方法。薪酬的激勵概念就在于它是全面滿足員工及其家庭的基本生活需求，使員工產生安全感和對預期風險的心理保障意識，從而增加歸屬感，而且還可以滿足員工追求承認、成就等更高層次的需求，從而提高員工的勞動積極性。

三是調節功能。薪酬的差異可以促進人力資源的合理流動和配置。在組織內部，不同部門，不同崗位之間由于工作不同，客觀存在著勞動強度、工作條件的差別。員工由于愿意到勞動強度小、勞動工作條件好的部門和崗位去工作，就會出現有些部門或崗位勞動力供不應求，而另一些部門或崗位勞動力供大于求的現象。為了消除這個現象，組織得以通過調整部門薪酬水平來引導人員流動，實現人力資源的合理配置。另外，組織還可以利用薪酬的差異從市場上吸引急需的人才。

參考答案：（3）小何情緒低落的原因是在薪酬改革的過程中公司沒有遵循薪酬制度設計的基本原則，也沒有按照科學的方法來對薪酬制度教學設計，改成薪酬制度不科學沒有起到激勵和調節的作用。反而增加了員工的工作壓力，降低了勞動積極性。

公司要調動員工的反方向，在制定薪酬制度時必須遵守以下四項基本原則： 一是按勞取酬原則：要求以勞動為尺度按照勞動的數量和質量教學報酬分配。二是同工同酬原則：要求對從事相同工作的員工支付同樣的報酬。

三是外部平衡原則：要求一個組織的工資水平應與其他組織的工資水平大體保持平衡。四是合法保障原則：要求組織的工資制度必須符合國家的發展、法規和政策。

新東方的組織變革之路 內 容：略

問 題：（1）結合新東方的發展歷程，評價其組織結構發展的特點。這種組織結構發展模式在新東方的成長中起到了怎樣的作用？

（2）2004年新東方開始股權改革，到2006年新東方在美國上市，成為真正的股份制企業，這在新東方的擴張成長中起到了怎樣的作用？

（3）你認為新東方這種組織發展模式，在新東方留人、用人上起到了怎樣的作用，這種組織模式對中國教育領域有怎樣的啟示作用？

參考答案：（1）新東方組織結構發展的特點主要體現在以下幾方面： 第一，組織治理結構從家庭化與松散化想正規化與規范化發展。

第二，逐漸放權，集權與分權有機結合。此外，新東方在組織結構發展的過程中還體現出扁平化發展的趨勢。這種發展模式在新東方成長過程中起點至關重要的作用。一方面，通過組織結構的不斷優化使企業走出困境、解決危機。另一方面，新的發展模式對新東方企業規模的發展起到推動作用。

參考答案：（2）新東方在2004---2006年組織結構變革以及股權改革從戰略意義上講有力地推動了企業的發展，是其在上市之后進行縱橫擴張的堅實基礎。

此外，新東方上市、股權改革不僅在戰略上對公司業務起到推動作用，在資本方面也起到不可或缺的作用。正如案例中提到，新東方上市后制度更加完善、財富迅速積累，在已積累了大量資本的保證下，新東方開始了戰略擴張。可以這么說，如果沒有通過上市凝聚了大批資金，新東方也不會在短時間內大規模發展擴張，更不會迅速發展成國內規模最大的教育集團。

參考答案：（3）隨著新東方組織結構由家庭作坊式向矩陣式結構的轉變，其在人力資源管理方面有了一定的變化，這種組織結構發展模式對新東方的用人、留人起到重要的作用，一定程度上決定了其用人及留人的策略。

新東方在設計組織結構時考慮的問題主要是讓組織結構為企業員工服務，最大限度地發揮每一個人的作用。因此，首先是俞敏洪將權力下放。其次，通過內部提升給予員工發展的空間。

新東方不斷發展成為中國民辦教育先鋒的過程中，組織結構的變革所起的作用很大。很多民辦教育結構開始取經新東方，新東方的發展模式對我國教育事業的發展啟發多多。

第一明晰企業產權，規范企業管理。第二尋找合適的組織結構。

第三建立良好的人事管理，重視每一個人才。西湖公司的控制系統 內容：略

問題：（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？

（2）假設西湖公司原來沒有嚴格的控制系統，雷先生在短期內推行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反應？

（3）就西湖公司的目前狀況而言，應該如何建立健全控制系統？ 參考答案：（1）雷先生在西湖公司采取了預算控制方法和成本控制方法。

（2）措施實施初期，有些管理員人員會有不同意見，隨著措施的成功，大家會擁護新措施，并不斷創新。

（3）首先，制定合理的控制標準，包括質量、成本、預算、銷售等方面。

其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映控制標準的執行情況。

最后，健全糾偏系統。糾正偏差是實施有效控制的必要步驟。Y “一個人說了算”的決策 內 容：略

問 題：（1）你怎樣評價原三九集團總裁趙新先“一個人說了算”的決策方式？

（2）個人決策和集體決策各有什么利弊？分別適用于怎樣的情況？

參考答案：（1）首先，在中國當時改革的大潮之下、企業發展初期，如果能抓住機會、果斷決策、進入市場，就能占有先機，使企業快速發展起來。

其次，三九集體剛剛成立時，完全是國有企業的性質。由于趙新先的個人影響力，使得上級主管機關將權力下放，這也給了趙個人決策模式推進的空間。

再次，個人決策確實在某種程度上減少了班子人浮于事的現象，對于改革和精簡企業管理層、提高工作效率發揮了重要作用。

但是，隨著企業的不斷發展壯大，如果決策沒有程序，管理不能規范，還像以前那樣一個人說了算，那么肯定會出問1題，會出大問題

參考答案：（2）個人決策與集體決策相比，差異還是比較大的。

@.正確性。群體決策由于有更多的方案選擇，而且有錯誤也可能有更多的校驗與校正，所以在正確性方面較有優勢，對一些任務明確、執行程序清楚的決策，特別是關系重大、責任重大的決策由集體進行則更為適宜。

@.創造性。集體決策由于集思廣益，所以有更多的信息與觀點，并且在集體商議史也會產生更多的靈感和思路比較開闊；與此相比，個人決策會受個人經驗、思維習慣和既定模式的影響，決策思路比較狹窄。

@.風險性。任何決策都具有風險，一般在處理風險大、影響廣的問題上更傾向于集體決策，主要原因在于其可以使責任“分散”，這有助于領導者“拍板”，群體之間互相支持，共同認可。

@.決策速度。群體決策由于成員較多，建議也可能比較分散，決策耗費時間更長；而個人決策在速度上還是具有優勢的。

@.實施效果。集體決策有較多的參與者，并使決策過程信息更加透明。

宜家的360度管理 內 容：略

問 題：（1）為什么宜家能夠成功地將質優價廉的產品賣到世界各地？

（2）有人說企業成功的秘訣就是專心地做專業的事，你怎樣評價案例中宜家對家居產品整個供應鏈條的滲透和控制？

參考答案：（1）第一，為了保證產品擁有較高的質量，宜家重點關注產品研發和供應環節。

首先，在產品研發環節，設計是宜家津津樂道和著力渲染的一個亮點。宜家所有商品的設計均出自自己的設計師之手，正是充滿宜家風格的設計使得宜家的商品在款式、結構等方面與市場上其他家居形成鮮明的差異。使得其能夠更好地滿足消費者的需要。

其次，在供應商環節，統一、獨立的設計環節有助于避免宜家在全世界各個賣場中出售的商品形式、質量良莠不齊的情況。

第二，實現各環節之間的緊密銜接。

首先，產品研發環節。宜家堅持獨立設計產品并擁有產品的專利權，在產品研發的整個過程中對成本的控制從始至終，宜家強調采用滿足“設計成本更低，同時更能符合市場需求”的設計方案，而低成本就是低價格的基礎和保障。

其次，供應環節。宜家不是通過買賣產品而獲得利潤的中間商，而是供應商向最終用戶銷售其產品的平臺，因此全球的供應商都使出渾身解數來在這個平臺上爭取一席之地。

再次，物流環節。宜家科學合理的物流設計與網絡信息系統的完美結合不僅提高了配送效率，保證了產品的有效供應，也為宜家產品價格的降低作出巨大貢獻。

最后，零售環節。宜家賣場是宜家控制產品低價的最后一站。從賣場設計到人員服務，從產品展示到自行組裝，從樣本間體驗到餐飲區休息，從付款取貨到退貨取款，宜家賣場對消費者的人性化關懷和科學合理的布局都充分刺激消費者的主觀能動性，促成了產品銷售的最后成功。

參考答案：（2）所謂“專心地做專業的事”是指企業實行專業化戰略，即集中公司所有資源和能力與自己所擅長的核心業務，通過專注于某一點帶動公司的成長。

對于任何一個企業來說，專注于核心業務求發展都是其成長最基本的戰略和必由之路，也就是題目中所說的“企業成功的秘訣”。與通過擴大業務范圍來獲得公司增長的方式相比，專注于核心業務的成長方式更容易增強公司的核心競爭力，建立穩固的競爭優勢，驅使持久、健康地增長。管理大師彼德?德魯克對此曾指出：系統地把注意力集中在生產率上的公司，幾乎肯定可以取得競爭優勢，并且會很快獲取市場優勢。

在實際操作中，宜家的供應鏈管理確實做到把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、制造商到倉庫，再經過配送中心到渠道商。宜家供應鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在于通過采用系統方法來協調供應商成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處于最流暢的運作中。

總之，宜家的360度供應鏈管理模式是一把“雙刃劍”，它既可以像專業化給企業帶來核心競爭優勢一樣給宜家創造很多的市場機會，也可以像專業化給企業道路的束縛一樣給宜家帶來很多經營管理方面的風險及損失。

Z 宗慶后：一個面面俱管的當家人 內 容：略

問 題：（1）請分析宗慶后的領導行為和風格。

宗慶后的領導風格是個人說了算的領導風格，也被稱為獨裁式領導風格。(2)這種領導方式和管理措施存在怎樣的”利“與”弊"，如何避免負面效應? 這種領導模式在員工素質比較低的企業十分有效，決策及時果斷，能夠抓住 機會并很有效率，但是不利于管理團隊的成長。企業難以持久發展。解決的方案有很多，需要 闡述至少兩點以上。？

參考答案：（1）宗慶后常說，毛主席是對他影響最大的人。從毛澤東思想、特別是毛澤東的軍事思想中汲取了無限的“養份”。他“事無巨細，大權獨攬”的管理風格。并很自信地說：“這個大權獨攬我承認，而且我認為這是比較對的，你去看看中國現在成功的大企業，都是員工強勢的領導，都是大權獨攬，而且是專制的。我認為在中國現階段要搞好企業，你必須專制而且開明。”

參考答案：（2）在管理方面，多年來娃哈哈形成了一套超級扁平而又絕對集權的管理構架：不設副總，總裁之下直接就是“中層干部”。沒有設置副總職位的宗慶后并未使企業失去此職能。宗慶后將副總的職能分散到不同環節上，更便捷了工作流程的進行，提高了工作效率。娃哈哈集團不設副總，也減少了在高層領導之間權力紛爭的可能。宗慶后在管理體制上推崇毛主席的“民主集中制”強調民主是手段，集中才是目的。他認為一個卓越的領導者，必須是一個“開明的獨裁者”。

這種領導方式和管理措施存在的“利”與“弊”：領導活動是一門科學，更是一門藝術。包括領導決策的藝術、領導者用人的藝術、有效協調人際關系的藝術、科學利用時間的藝術、及合理節約時間的藝術。宗慶后“事無巨細，大權獨攬”的管理風格，在企業發展初期，如果能抓住機會、果斷決策、進入市場，就能占有先機，使企業快速發展起來。規模小時可以，在某種程度上減少了人浮于事的現象，對于改革和精簡企業管理層、提高工作效率發揮了重要作用。但是，隨著企業的不斷發展壯大，如果決策沒有程序，管理不能規范，就會出現問題，就必須用制度管理，這樣可以節約大量的管理成本。

中日合資潔麗日用化工公司 內 容：略

問 題：（1）請你列出三種可能的方案。

（2）請你分析比較這三種方案的利與弊。

（3）現在請你作為管理顧問，幫助潔麗公司的負責人做出合適的方案選擇。參考答案：（1）有三種可能方案：一是品牌重新定位。

二是收購散戶小股東的股份，使潔麗公司控股超過50%，然后找一流的廠商技術合作或代理一流產品。三是尋找機會脫售持股。參考答案：（2）方案的分析：

方案1，利：可利用原來已建立的銷售渠道、服務人員及與經銷商的良好關系、化妝品本身的價值、較難衡量的較高附加值，重新定位鎖住目標市場。弊：因為市場變化快，進口關稅逐漸降低，會使整個企業轉型有較高的風險。

方案2，利：可利用原有的銷售渠道與服務人員，除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場；控股權擴大，經營方式較有彈性。弊：投資金額較大；日方態度不易掌握。

方案3，利：避免激烈競爭，可將資金轉做他用。弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當可惜。參考答案：（3）建議采取方案2，接受小股東的退股建議。第一，想要放棄原有的市場或產品，而進入全新的陌生領域。

第二，只想創新產品，放棄原有產品改善的可能，可能使事業受到更大的損傷。但是產品的創新或多角度化使用，也有可能為公司創造更好的將來，成敗的關鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否確實。

準確決策與盲目投資

內容：略

問題：（1）決策包括哪些基本活動過程？其中的關鍵步驟是什么？

（2）案例中兩家企業形成鮮明對比的原因是什么？

（3）科學決策需要注意哪些問題？

參考答案：（1）決策活動過程主要包括：識別問題、確定決策目標、擬定可行方案、分析評價方案、選擇方案、實施方案、跟蹤方案。

其中“選擇方案”又稱決斷，是決策全過程的關鍵階段。

參考答案：（2）兩名企業形成鮮明對的主要原因是雙方決策者的決策的鮮明差異建筑衛生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危

險能果斷做出決策，通過進行人事制度改革，優化主導產品管理方法，對分廠進行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩步發展時，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進行一系列具有針對性的市場考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了該廠能夠成功的運轉下去。相比之下，潔達陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對問題和機會進行認真的診斷和分析，一味追趕市場潮流，在還沒有對市場進行考察分析論證的情況下就盲目擴大生產規模，在公司虧損產銷無望時，決策者并未從根本上進行補救，而是繼續投入大量資金，擴大規模，最終造成了生產與市場脫離的惡性狀況。

參考答案：（3）決策是組織一切行動的前提和基礎，如果沒有科學決策也就沒有合理的行動。然而科學決策并非易事，它要求決策者能夠透過現象看到事物的本質，準確認識事物的發展規律，并采取科學的程序和方法，作出符合事物發展規律的決策。但科學性并不否認決策具有風險，也不能全面消除決策失誤，這就要求決策者要善于從失誤中總結經驗教訓，盡量減少風險，這就是決策科學性的重要內涵。

第二篇：管理案例分析期末復習指導

（2011.12.02）管理案例分析期末復習指導（文本）

蔡云蛟：各位老師同學，大家上午好！歡迎參加期末復習答疑活動。

何艷梅：請問期末考試的試題類型有哪幾種？有相應的考試案例分析嗎？

蔡云蛟：期末題型有三種，判斷、簡答和案例分析題。

李曲：來看看哈。

劉秦：大家上午好！今天上午是《管理案例分析》的討論嗎？

蔡云蛟：您好！是的。

劉秦：蔡教授，您好！請問《管理案例分析》的期末考試的考試題型是是什么樣的？蔡云蛟：期末考試的題型有判斷、簡答和案例分析。

付必勝：蔡老師，早上好！大家早上好！南海學習中心付必勝向各位問好。

蔡云蛟：付老師，您好！

劉秦：《管理案例分析》的考試出題范圍是什么？

蔡云蛟：判斷和簡答的知識點限于教材，案例分析的分析方法教材有所教授，但是案例所涉及到的管理類的知識點和原理不限于教材，呵呵。

劉秦：那對于學生而言，還是太難了點。

蔡而迅：是啊。這門課幾乎包括本專業的幾門大課。

蔡云蛟：呵呵，這個課程的重點在培養學生應用所學知識和原理分析和解決實際問題的能力，管理學科的知識點不是本課程的考核重點。

王俊：蔡老師好！請教本學期期末考試案例分析題方向。開卷考試，明確案例方向，好準備相關材料，請告知方向，謝謝！

蔡云蛟：呵呵，王老師，您好，本課程期末考試的案例分析題主要考察學生的分析解決實際問題的能力，雖然是開卷考試，但是不提倡準備相關材料。

劉秦：中間那個是簡答題吧？

蔡云蛟：期末考試題型是判斷、簡答和案例分析。

付必勝：請問能否告知重點復習的章節？本課程除去平時的形考成績要及格外，學生很關心如何能通過期末考試。畢竟本課程涉及到的知識太多，能否能否告知重點復習的章節？蔡云蛟：具體知識點的考核不是本課程的考核目標，本課程考核的重點在學生如何運用已學到的管理學科的知識點和原理來分析和解決實際問題的能力。

劉秦：請問考試中的案例分析題所占比例分數為多少？案例分析題所占比例分數比例為多少？

王俊：

一、判斷試題（每題2分，共10分）

二、簡答（每題5分，共20分）

三、案例分析（每題35分，共70分）

蔡云蛟：對。

蔡而迅：蔡老師好！來自福建電大的蔡老師。

蔡云蛟：蔡老師，您好。

蔡而迅：咨詢：1．本次期末考試所涉及案例會是綜合性的嗎？

2．往屆試卷可參考些什么？

蔡云蛟：蔡老師，您好！

1．期末考試所涉及到的案例是綜合性的。

2．從這學期開始，期末試卷出題都是依據新的教材，呵呵。

蔡而迅：本課程的形成性考核成績占總成績的50%？

蔡云蛟：形成性考核占課程總成績的50%。終結性考試即期末考試，期末考試成績占課程總成績的50%，采用雙及格制。

蔡而迅：好的。謝謝！

蔡云蛟： 不客氣。

侯燕林：每門課程10小時時間是怎么計算的呢？是在哪里10個小時呢?回復別人的帖子算不算呢？

蔡云蛟：請與當地輔導教師聯系。

侯燕林：我們班主任讓我自己看網上，說著都要問他，我真搞不懂了哦。

蔡云蛟：你們當地有面授輔導教師嗎？呵呵。

胡少俊：管理案例分析必須注意的問題是什么？組織文化在實際企業管理中的作用是什么？蔡云蛟：請先閱讀教材。

曹健：管理案例分析的基本原則？

蔡云蛟：請先閱讀教材。

趙宇華：怎么沒有論壇啊？

王子建：蔡老師：您好！吉利公司成功收購沃爾沃對國內別的企業有何借鑒？

蔡云蛟：你好，案例分析題沒有標準答案，我們可以在論壇里對案例進行討論。

蔡而迅：關于教材第八章案例作業分析：以下是某學生小組就該案例作業討論的結果，請蔡老師以考試評分的角度看看：

華為的“狼性文化”

一、優點：

1）嗅覺敏銳，對市場反應非常靈敏，極具有危機意識；

2）不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，不達目的決不罷休；

3）群體奮斗，營銷能力極強，效率高；

4）令人望而生畏，減少潛在的競爭對手；

5）能夠很好的激發員工的進取精神。

缺點：

1）攻擊性過強，使得難以營造和平的環境，甚至合作伙伴都不愿與其合作；

2）殘忍冷酷，不折手段，讓人覺得沒有人情味；

3）貪婪，貪得無厭，只要有肉就去搶；

4）獨斷專行，文化剛性強，不具有柔性，難以兼容并包；

5）缺乏溫情，憂患意識太強，員工壓力過大卻得不到排泄。

與中華民族大文化的關系：狼性文化作為中華民族大文化的一種子文化，有其客觀必然性，它是社會發展到特定歷史階段的產物，并隨著社會環境的不斷變化而改變。從水深火熱的舊中國走出來的人們，經歷了十年浩劫之后，極需要建設百廢待興的中國。改革開放以來，人們的創業熱情持續高漲，一批批地土狼們紛紛投入到經濟建設中去，他們培養了在極其惡劣的環境下狼一樣的精神，在那樣不是你死就是我活的環境里為了生存，他們必須這樣，不屈不撓、群體奮斗、殘忍冷酷，不達目的決不罷休，因此就產生了狼性企業文化，它是中華民族大文化中進取、協作精神的集中體現，它來源于大文化，并隨著社會發展而不斷的演變。

二、從華為的成長歷程來看，華為的狼性文化在其創業初期打拼天下的時候起了極其重要的作用。作為沒有任何背景的民營企業，華為在一開始創業的時候就面臨著與行業內國際性IT公司的搶肉戰，如果沒有敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進攻精神和群體奮斗的協作精神就很難有立足之地，也許剛出生就夭折了，因此狼文化在初期爭奪市場、塑造企業形象、激發員工進取精神以及與利益共同體處理好關系（如利益共沾原則）等方面發揮了重要的作用。但是隨著企業規模的不斷壯大，企業國際化程度的日益加深，華為在越來越多的事務中由于受到狼文化的影響而受到限制，使其前進的步伐放慢，華為狼文化的負面作用也越來越明顯。因此認為如果把華為狼文化起的作用分成十份的話，在創業初期時正面與反面之比起碼是8：2，甚至更高，而現在呢，則已經變成6：4，甚至更低點，也就是說，狼文化的正面作用在下降，負面作用開始逐漸顯露，但至今為止仍具有重要的正作用，但隨著時間的不斷推移，全球一體化以及各國追求和諧發展的推進，如果不加以改進的話，其正面作用會繼續下降。

小組成員：石凱 肖衍鋼 吳坤麟 王佳 黃文泉 劉春蔚

蔡云蛟：蔡老師，您好！關于考試評分的角度，我覺得案例分析題沒有標準的答案！所以對于本課程的案例分析題的評分，我們的建議是請評卷老師根據學生答題情況酌情給分。要求觀點明確，敘述清楚，引用原理和方法正確，論證合理。

蔡而迅：OK。蔡老師辛苦啦。

蔡云蛟：不客氣。

李曲：建議不錯喲！

蔡云蛟：謝謝各位老師同學的參與！本次期末復習答疑活動結束！

以下案例是在中央電大的論壇上摘下來的，請同學們也看一下吧。

谷歌退出中國市場

對中國企業網絡的影響：

對企業網絡營銷的影響

1：一家獨大的搜索引擎格局對中小企業而言并非是好事

越來越多的企業意識到利用搜索引擎營銷和提高網絡品牌知名度的重要性，并付諸于行動，在百度和谷歌每天都有數計的商家投放廣告，百度的競價排名和谷歌右側的商家廣告相信都是大家再熟悉不過的了，例如國內海外IDC第一品牌“網絡時代”在百度和谷歌上的投放廣告份額分別為7：3，兩大搜索引擎每日都能帶來一定流量。

盡管百度在廣告、競價排名方面在國內一家獨大，但是Google或多或少還是會有些制衡，至少給商家另外一個選擇，畢竟谷歌搜索也擁有一定的市場份額。而谷歌退出對中國的電子商務來說無疑是弊大于利，會更加加劇百度的壟斷行為，直接造成的結果是電子商務企業推廣陳本的增加。所謂奇貨可居，搜索是電子商務的一個重要推廣渠道，搜索平臺的競爭越激烈，商家可以選擇的搜索平臺越多，對于商家來說，推廣成本越低。而一旦被壟斷，也就意味著電子商務企業沒有第二選擇，商家廣告和競價排名的議價能力就會變弱。

本來在國內業界，百度就已經比較比較強勢，谷歌的退出會加大業界對這種情況的憂慮。2：國內二線搜索引擎品牌會積蓄能量，拼搶谷歌退出留下的市場空白

可以坦白的說，百度和谷歌本質上都是外資公司，在決策層看來，中國這么大的市場，沒有自己的搜索引擎是不行的，這也給了sogou和soso給了機會，至于能否做大，很難說，相對而言，我更看好soso的后勁，從soso的搜索體驗和研發力度而言，比收購更靠譜，sogou是除了個輸入法外沒什么其他的亮點的輸入法，SOSO在中國市場的前途我相對看好。

3：部分嚴重依賴谷歌業務的網絡營銷代理商會舉步維艱

谷歌的貿然退出，會讓中國的中小企業恐慌，因為無法預測到目前轉移到香港的google.com.hk的業務會什么時候被關停，這種不確定性會對谷歌在中國的銷售工作難度非常大，國內部分企業嚴重依賴谷歌的adwords代理，部分企業甚至是完全依賴谷歌，這對這些企業而言的影響是致命的。

這也說明了，在中國做網絡營銷渠道商的最終前景都是走向轉型為廠商，據百度原汕頭代理商汕大永圖的總經理劉偉斌介紹，他們在幾年前就意識到這種風險的存在，目前已經成功轉型為在線SAAS的商機發布引擎E脈通的運營商，目前在全國各地的銷售情況還蠻不錯。對SEO其他影響

SEOer通過一些技巧讓關鍵字排名自然靠前，這種排名方式比競價排名價格要低廉的多，因此此滋生了大批為企業服務的SEO公司，由于百度有太多的不穩定因素，他們往往只保證谷歌的關鍵字排名，而現在谷歌退出中國，如果不能及早摸索出百度的排名原理，SEO公司也會陷入困境。至于相關的技術層面，還有待觀察。

香港域名的使用率會大大提高

谷歌采用google.com.hk的域名，會讓以往不為人知道的香港域名為更多的國人知道，目前國內已經有不少企業采用香港域名，之前智聯招聘還曾經與zhaopin.hk打過一場域名官司。但是，越來越多的企業和國人會接手香港域名，特別是珠三角一帶的企業，網絡時代的丘總在和筆者談到這個話題的時候就談及今天咨詢香港域名的企業明顯增多。

總的說來，google退出中國，無論是對于中國政府，還是google，還是中小企業，都是很不理想的局面，這是典型的三輸的局面，但是，事已至此，無可奈何。

做管理學案例分析的步驟

1.了解問題，確認問題，分析問題；

2.理論應該是什么樣；

3.問題的解決方式：理論方式的解決與現況的處理；

4.選擇并決定要采用處理問題的方式；

第三篇：管理案例分析復習

《管理案例分析》期末復習指導

（一）教學主要內容

按照教學大綱和教材的體系結構，本課程的主要內容分為二個部分：

1、第一部分（第1－3章）是管理案例分析的理論方法、開發等知識介紹；

2、第二部分（第4－12章）分專題介紹企業戰略管理、營銷管理、人力資源管理、資本經營管理、生產管理等。

(二)各章節教學要求

第一章管理案例概論

1、了解:管理案例的內涵與作用P1-P132、掌握:管理案例教學的特點P14-P16

第二章管理案例的分析方法

1、了解: 管理案例分析的基本原則。P17-P192、掌握: 案例分析的必須注意的要點與問題。P26-P293、重點掌握：案例分析的過程、方法。P19-P26

第三章管理案例的開發

1、了解: 案例撰寫的準備。P30-P372、掌握: 案例寫作P37-P

43第四章組織結構設計

1、了解: 組織結構設計的要點。P44-P462、掌握: 案例：新東方的組織變革之路P46-P57

第五章戰略管理

1、了解:戰略與戰略管理的基本理論。P59-P622、掌握: 案例：聯想集團的戰略擴張。P62-P773、重點掌握：鵬宏公司多元化發展的困惑P77-P8

2第六章領導決策

1、了解:領導決策的相關理論。P83-P862、掌握:案例：“一個人說了算”的決策P86-P923、重點掌握：案例：郵政局的新領導。P93-P97

第七章營銷管理

1、了解:營銷管理相關理論P101-P1032、掌握:吉利品牌的建設P104-P117

第八章組織文化

1、了解:組織文化相關理論。P124-P1252、掌握:同仁堂的中醫藥文化。P125-P1353、重點掌握：華為的狼性文化P135-P138

第九章人力資源管理

1、了解:人力資源管理的相關理論。P139-P1412、掌握: 上海中龍公司的人才流失P151-P157

第十章資本運營管理

1、了解:資本運營的相關理論P158-P1602、掌握:大商集團的南征北戰P160-P1743、重點掌握：國美電器的擴張模式。P175-P180

第十一章生產管理

1、了解:生產管理的相關理論P182-P1842、掌握:宜家的360管理。P184-P20

1第十二章綜合案例

1、掌握:萬科的發展之路、一個工人的富士康8年。P209-P22

4第二部分期末復習綜合練習題

一、判斷正誤

1.擬定案例撰寫提綱，主要是安排案例撰寫的時間。（×）

2.按編寫方式，案例可分為自編、翻譯、縮刪和改編等類型（√）

3.案例教學法，是由美國西北大學在20世紀20年代借鑒法學“判例法”開創的。（×）

4.對管理案例的一個基本要求是：案例中應包含一個或數個管理問題，啟發學生思考。（√）

5.案例寫作原則中的仿真原則是指案例作者根據企業實際自己杜撰案例中的人物和內容，設計案例作者關

心的問題。（×）

6.按照編寫方式，案例可以分為單一職能案例與多職能綜合性案例兩類。(×)

7.高結構性案例主要是指篇幅較長的，內容比較全面和復雜的案例類型.。(×)

8.在案例學習中，談判法主要只是由案例學習者扮演案例企業中的甲乙雙方代表，磋商

談判條款的方式。(√)

9.案例與范例不同，是因為范例描述的是已經解決的問題，而案例描述的是正在發生或

已經發生的問題。(√)

10.案例寫作原則的中立原則是指案例作者不能帶有任何偏袒的觀點和個人感情，要客觀

真實反映案例中的企業問題。(√)

11、案例有許多別稱，有的稱為個例，有的稱為事例，有的稱為個案。（√）

12.管理案例的真實性是指對于企業實際發生問題的提煉和掩飾性處理。（×）

13.案例教學的目的是對案例所揭示問題的回答，主要解決案例企業自身的問題。（×）

14.案例不同于實例，是因為案例比實例所包括的范圍廣泛。（×）

15.在案例的分類中，短小精干的案例一般都屬于高結構或技術問題型案例。（√）

二、簡答題

1、案例分析需注意的要點與問題包括哪些方面？

案例分析需注意的要點主要有：

（1）重視課前案例的閱讀與思考（2）積極參與小組學習

（3）置身課堂討論，提高表述水平（4）注意記錄學習心得

學生在進行管理案例分析時，通常會遇到以下問題：

（1）案例材料中深層次信息的發掘（2）圍繞案例中心線索，切入主題

（3）分析結論缺少依據支持

2、.案例撰寫的基本原則是什么？

案例撰寫的基本原則主要有：

（1）仿真原則（2）中立原則（3）矛盾原則（4）前瞻原則

3.案例使用說明包括哪些內容？

案例撰寫說明應該包括以下幾個部分：

（1）教學目的與用途（2）啟發性思考題（3）分析思路（4）理論依據（5）背景信息

（6）關鍵要點（7）建議課堂計劃（8）參考文獻及其他教學支持

4.簡述案例分析方法中的“討論法”

討論法是指：學生在教師的指導下，為解決某個問題而進行探討，進而互相啟發、相互學習以獲取知

識的一種教學互動方法。其優點在于能更好地發揮學生的主動性、積極性，有利于培養學生獨立思維能力、口頭表達能力，促進學生靈活地運用知識。

5.從哪些方面可以更好地領會管理案例的概念?

要更好地領會管理案例的概念需注意理解管理案例的三個核心點:

(1)案例必須以事實為依據，體現出真實性

(2)案例中應包含一個或數個管理問題，啟發學生思考

(3)案例需要界定教學應用領域，使學生明確目的與意義

6.案例分析方法主要有哪幾種?

案例分析方法主要有以下幾種:

（1)討論法。指學生在教師的指導下，為解決某個問題而進行探討，進而相互啟發、相互學習以獲取知識的一種教學互動方法。

(2)角色扮演法。其最初是被用來測評和培訓管理者技能的一種方法。管理案例分析中的角色扮演法是指學生在閱讀了給定角色的背景材料后，在給定的管理情境下以多種形式各

自扮演指定的角色，通過行為模擬或者行為替代，充分體會角色的情感變化和行為模式，表露自己或角色的人格、情感、人際交往、內心沖突等心理傾向。通過這種觀察和體驗，然后進行分析討論，從而使學生受到教育。

(3)談判法。指模擬談判。即指定學生分別扮演談判各方，設立談判規則，陳述需要交涉的內容，確定談判的結果。

7.管理案例分析常見間題主要有哪些?

(1)案例材料中深層次信息的發掘。(2)圍繞案例中心線索，切人主題。

(3)分析結論缺少依據支持。

8、簡述管理案例教學的作用

(1)幫助學生建立知識體系，深化課堂的理論教學。

(2)增強學生對專業知識的理解，加速知識向技能的轉化。

(3)具有“啟發式”教學特點，有助于提高教學質量。

(4)培養學生分析和解決問題的能力，提高決策水平。

(5)提高學生處理人際關系的能力，與人和諧相處。

(6）開發學生智能和創造力，增強學習興趣。

9.按照教學目標分類，有哪幾種案例類型？

按照教學目標分類，可以把案例分為以下類型：

（1）引導案例。即在每章內容或每次講課前為引出正文和主題，啟發學生預習和思考的短小案例。（2）實務操作案例。即設計模仿工商企業的一些管理情景或事例，讓學生按案例設定條件、情景和要求，來操作管理工作的某一方面實務，練習并掌握相應的技能和過程。通過案例分析，使學生學習掌握設計者要求的技能和方法。（3）辯論型案例。案例按照正方和反方設置情景素材，提出相互矛盾的論點和論據，組織學生站在正方與反方相互對立的立場上進行分析論證；或者根據案例描述的情節，提出有爭議。矛盾沖突的、值得辯論的問題，通過辯論來開闊學生的視野，提高分析問題和解決問題的能力。（4）角色扮演型案例。即描述一定的情景和人物角色，學生閱讀給定角色的背景材料后，在給定的管理情景下各自扮演指定的角色，通過模擬實際管理活動來體驗管理過程和角色感受，獲得相關管理的親身體驗與體會。（5）考試型案例。即以案例作為考試內容，衡量考生的獨立綜合能力。（6）綜合分析型案例。綜合分析安利的信息量較大，涉及多知識領域，場景也比較復雜，需要學生綜合運用所學過的知識或者直接或者間接經驗來分析問題，理清思路，并制定出合理的解決方案。

10.為什么說案例教學最重要的特點是具有“啟發性”？

進入21世紀，啟發式的教學方法逐漸都到崇拜。管理案例分析的獨到之處在于它的教學陣地大大突破了課堂的狹小范圍，并一改單純由教師進行課堂講授知識的傳統形式，要求學生對具有場景的管理案例進行分析研究，在把握事物內在的必然聯系中萌生創見，這時，學生成為教學過程中的“主人”，他們在抒發己見的同時，也已高度的積極性和主動性表現自我。所以說案例教學具有的“啟發性”是其最重要的特點。

11.案例使用說明包括哪些內容？

（1）教學目的與用途（2）啟發性思考題（3）分析思路（4）理論依據（5）背景信息

（6）關鍵要點（7）建議課堂計劃（8）參考文獻及其他教學支持

三、案例分析題

李開復“跳槽”

李開復跳槽Google是2005年全球IT界的一個重磅新聞。李開復曾經是微軟全球副總裁，他被稱為微軟帝國地位最高的華人。1998年，他一手創建了微軟中國研究院。在中國工作的兩年，他在華人世界和中國學生當中，擁有了很高的聲望和影響力。兩年后，他被調回美國就任一個新部門的全球副總裁。由于家人和中國傳統文化的影響，臨走時，他對中國非常不舍和留戀。而恰逢此時，Google公司在中國有很大的發展計劃，他就給Google發了封郵件與之取得聯系，并最終做出了“跳槽”到Google的決定。2005年7月，李開復向微軟提出了辭職的請求，但卻引發了微軟對Google和他本人的訴訟。

李開復在談到此次離職**時說道：“跟隨心靈的聲音，我離開了微軟加入了Google”，他將“最大影響力”作為自己離職的最重要理由。李開復說：“對自己的每一項工作，我都會問自己，我做這件事情是不是有足夠的影響力。在中國我能更多地幫助中國的青年，做最有影響力的事。在中國和大學生進行這么多交流，因為我認為做這個工作可能會影響更多人。”

那么在微軟就不能發揮如此顯著的影響力了嗎？李開復認為“微軟雖然是一家值得尊敬的公司，但是它太大了，在很多環節上行動就會遲鈍，難免會在一些地方出現官僚習氣。人在其中更像個齒輪并不能看出其影響力。”

李開復說“雖然這并不是我離開微軟的理由，但是我堅信，至少在一段時間內Google不會出現官僚作風。”Google更類似大學，沒有太多的束縛，任何想法和做法都可以自由表達，然后投票決定。Google是一個能夠讓你不斷學習的環境，里面有許多世界一流的專家（像剛加入的發明Internet的VintonCerf博士，發明Internet搜索的LouisMonier，還有多位將從總部回國的資深中國工程師。）

在Google，沒有咄咄逼人的老板，只有真誠的團隊精神和樂于助人的同事。公司鼓勵員工自由發展、學習，每個員工20%的時間可以自由支配去做自己喜歡的研究。誰有了好的想法之后會站在椅子上告訴別人，想法可以很快得到實現。

李開復在日志中寫道：“Google是一個讓我震撼的公司。”這種震撼來自于Google的“新一代技術”和那種對創新的熱情。李開復發現Google遍地寶藏，它的技術和產品已遠遠超過了搜索，而最難能可貴的是每一個產品和網絡服務都是“讓人驚訝地好”。它的“一切自己動手”的原則像一個大實驗室，讓公司的計算機科學家能夠自己設計特殊軟件和硬件，從此嘗到“有重大影響力”的感覺。它能夠經過新的軟件開發模式使網絡具備了可以直接更新軟件的能力，不用讓用戶進行漫長的等待，真正地把互聯網服務發揮到淋漓盡致、造福社會，引領我們進入網絡新時代。這些新的技術其實是一種新的創新模式。還有Google對誠信的執著，Google是一個“不做邪惡事情的公司”，它絕不允許傷害用戶的利益。

問題：

（1）請分析微軟能否留住李開復？

（2）公司應該怎樣做才能進一步激發以李開復為代表的知識型員工的積極性？

答：（1）回答微軟公司能留住李開復或者不能留住都可以，但關鍵要寫出留住與留不住的理由，這非常重要

（2）回答這一問題一方面要結合相關激勵理論，另一方面要寫出知識型員工的特點，高學歷、創造性、自我認知等，強調給員工自主性和創造性空間。

兩個完全不同風格的領導者

某市建筑工程公司是一個大型施工企業，下設一個工程設計研究所，三個建筑施工隊。研究所由50名高中級職稱的專業人員組成；施工隊有400名正式職工，除少數領導骨干外，多數職工文化程度不高，沒受過專業訓練，在施工旺季還要從各地招收400名左右農民工補充勞動力的不足。

張總經理把研究所的工作交給唐副總經理直接領導、全權負責。唐副總經理是一位高級工程師，知識淵博，作風民主，在工作中總是認真聽取不同意見，從不自作主張，硬性規定。公司下達的施工設計任務和研究所的科研課題，都是在全體人員共同討論、出謀獻策、取得共識的基礎上，做出具體安排的。他注意發揮每個人的專長，尊重個人興趣、愛好，鼓勵大家取長補短，相互協作，克服困難。在他領導下，科技人員積極性很高，聰明才智得到了充分發揮，年年超額完成創新計劃，科研方面也取得顯著成績。

公司的施工任務，由張總經理親自負責。張總經理作風強硬，對工作要求嚴格認真，工作計劃嚴密，有部署，有檢查，要求下級必須絕對服從，不允許自作主張，走樣變形。不符合工程質量要求的，要堅決

返工、罰款；不按期完成任務的扣發獎金，在工作中相互打鬧、損壞工具、浪費工料、出工不出力等破壞勞動紀律的都要受到嚴厲的批評、處罰。一些人對張總的這種不講情面、近似獨裁的領導方式很不滿意，背后罵他“張軍閥”。張總深深地懂得，若不迅速改變職工素質低、自由散漫的習氣，企業將難以長期發展下去，于是他親自抓職工文化水平和專業技能的提高。在張總的嚴格管理下，這支自由散漫的施工隊逐步走上了正軌，勞動效率和工程質量迅速提高，第三年還創造了全市優秀樣板工程，受到市政府的嘉獎。

張總經理和唐副總經理這兩種完全不同的領導方式在公司中引起人們的討論。

問題：

（1）張總經理和唐副總經理各自采用的領導方式是什么？各自的優劣勢體現在哪些方面？

（2）結合領導方式理論分析為什么他們都能在工作中取得好成績？

（1）這一問題說明了集權和民主式領導理論。兩種領導風格在現實中都存在。

（2）領導風格有效主要取決于領導者個人魅力、被領導者的基本素質、組織特性及職權體系狀況。蘇總的煩惱

銳思公司是一家從事應用軟件開發的計算機系統集成公司，它隸屬于一家高科技產業集

團，下設市場部、軟件開發部、技術支持部、人事部及辦公室。

蘇先生是這蒙軟件公司的總經理，公司每夭9:00上班，今天他不到9:00就到了公司。他計劃今天能把最近即將招標的一個項自的技術方案寫完。對這次招標，蘇先生非常重視。他不希望在技術方案上出差錯，于是親自動手完成這個方案。

9:00員工陸續到位，開始了一夭的工作。此時，蘇先生也有了一個初步的輪廓。這時，電話響了起來，蘇先生拿起電話，對方是正在實施中的大連項目的用戶代表。用戶反映，公司‘的技術人員到現場安裝后，未調試軟件就回去了，到現在快兩個星期了，還沒給解決，不知是怎么回事。蘇先生聽到這一情況很生氣，一邊安慰用戶代表，一邊想對策。他答應用戶代表，最遲明天給他一個解決方案。

掛了電話，蘇先生把技術支持部的李經理找來了解情況，商量對策。“老李，D市的項目是怎么回事，剛才他們打過來一個電話，說我們的人給人家安裝沒給調試就回來了。”“是這么回事。這次去D市是派張力和李明去的，他們到那兒把系統安裝完后，用戶又提出了一些新的要求。當時張力他們覺得新增功能不應包含在合同內，所以沒有給對方明確答復。但D市那邊所說的調試是指按他們的要求修改程序，根本不是什么現場調試。若不在現場調試好，能算安裝完成嗎?

“那為什么回來之后，到現在還沒給人家答復?”“這你要問市場部了。張力和李明回來之

后，我就把情況對市場部和軟件部說了。軟件部說，最近活兒多，根本沒時間改。不知市場部是怎么跟用戶協調的。市場部在談這個單子的時候，有關系統的硬件配置方面的要求事先也沒跟我們打招呼。在合同簽約之后才把系統配置給我們。在備貨時，我們發現有些型號市面上已經淘汰了。還有些貨的價格比他們的報價還高。讓我們怎么買?他們倒好，來了一個大撒把，單子一簽，什么都不管了。再有，軟件部開發的軟件也經常出毛病，讓我們老招用戶的罵。”

“好吧，下午1點，三個部門的經理都來，咱們碰一下，再決定D市的項目怎么處理。”蘇先生覺得問題有點麻煩，想聽聽軟件部的看法再作決定。軟件部的經理歐陽先生來到蘇先生的辦公室·“歐陽,D市的項目需要改軟件的事，你知道了吧?”“這事兒老李找過我。但我們實在抽不出空。幾個項目都壓在我們身上了，而且都是急茬兒。我覺得應該在市場部加強技術力量，對項目的功能要求控制一下。現在可好，用戶提什么要求就答應什么，根本不考慮我們開發的時間和工作量，在這種情況下，讓我們怎么保證質量。話又說回來，技術支持部反饋回來的信息，很多是由于用戶使用不當造成的。技術人員在給用戶培訓的時候應把常見的問題講透。有些間題他們完全可以處理，不必事事找軟件部。如果老找，要他們干什么。順便跟您匯報一下，我們部門的小任要辭職不千了”“怎么回事?”“小任是去年畢業來公司的。來的時候，人事部讓他交了300。元押金。說是每個新來的學生都這么做。小任雖然不樂意，但還是交了。今年又來了一個新畢業的學生，因為是集團公司老總的親戚，所以就沒收這3000元。小任不知從什么地方知道了這件事，一生氣就要走人。”他對現在的工資滿意嗎?”“挺滿意。這小伙子挺能干，給他的獎金也比較高，就是有點較真。咱們本來就缺人，誰想到又出這事兒，真夠煩的。”“這小伙子不能放走。我找人事部商量一下，看看有什么辦法?”已經快12點了。D市的事還沒解決，又冒出新的問題，蘇先生心想，看來自己只能晚上加班趕寫方案了。

間題:

(1)銳思公司在D市項目上出現問題的主要原因是什么?應采取哪些措施?

(2)運用相關激勵理論分析小任要求辭職的原因，假如你是人事部經理，你會提出何種解決對策?

(1)思銳公司的制度制定比較薄弱，各部門之間的責任和職權體系不是很清晰，導致不論是對于客戶服務，還是公司內部流程都存在責任不清多，管理不力的問題。

(2)作為公司人力資源主管，只能在制度設計上做文章，完善公司在這方面的管理漏洞。

但公司出現的問題在高層領導，不能帶頭破壞公司制度，否則，任何制度都是形同虛設。

惠普公司的組織變革

要成功地精簡一個公司行政機構的層次，其難度常被比喻為教會一只大象跳舞。但是，惠普公司曾經的首席執行官約翰"A·楊卻在自己的任期內大刀闊斧地推行組織結構改革。

在20世紀90年代初，楊開始認識到公司的多層級機構導致決策遲緩，公司對市場反饋緩慢。他聽說，公司在開發一組高速計算機工作站時，因為在技術決策問題上無休止地開會，結果是開發進程延期了一年多。惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更:好地評估各項決策而設立的38個內部委員會出現了為給公司開發出的第一代計算機軟件取個名字，用了9個委員會，近100個人討論了7個月時間。楊決心改革公司的這種多層次結構，徹底解決這一問題。他取消了公司的委員會機構設

。他將計算機業務劃分為自治的兩個集團:一個集團經營通過代理商銷售的個人微機、打印機和其他產品業務;另一集團負責向大客戶推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的銷售和營銷隊伍。

結果是這樣的，一位現在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經理評論說:

“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產品更快地送出去。”惠普公司的季度利潤增加

了49%。

間題:

(1)請根據組織理論，給約翰·A·楊對于惠普公司組織模式的變革定義?

(2)你認為能實現這一變革最主要的原因是什么?

(1)惠普公司組織變革的定義就是由高聳的組織模式變革為扁平化的組織模式，這是組織變革發展的趨勢和方向。

(2)要實現這種變革，一定是組織的主要領導明確目標，大力支持，并能采取有效措施

推行。

第四篇：中原同學整理管理案例分析期末復習

中原同學整理：本人能力有限，收集不全之處請知情者及時補充，謝謝！！

第一章管理案例概論

1.管理案例的含義、管理案例的三個核心點P1--2

2.案例與實例、案例與范例、案例與舉例、案例與習題的異同點P5

3.管理案例教學的作用P11--13

4.不同類型案例的分類與特點，不同用途與作用P6--11

5.管理案例教學的特點P14

第二章管理案例的分析方法

1.管理案例的分析原則P17--19

2.管理案例的分析方法：討論法、P21角色扮演法P23和談判法P25等

3.案例分析的常見問題P29--29

4.案例分析過程的基本環節及其要求P19--21

5.案例分析需注意的要點P27

第三章管理案例的開發

1.案例撰寫的準備P31--34

2.案例寫作原則P37--38

3.案例撰寫的邏輯順序P39

4.案例的結構安排P40--41

5.案例內容的表述P41--42

6.案例撰寫的基本流程P31

7.篩選、加工案例素材資料P40

8.案例使用說明的撰寫P42--43

第四章組織結構設計（重點章）

1.“直線職能制”、“事業部制”和“股份制”三種組織結構類型在組織發展中的特點和作用P45

2.“影響組織設計的要素”在組織的成長過程中發揮了怎樣的作用。P44--45

3.組織結構類型的建立與變革的決定要素。《管理學基礎》P151

4.組織結構設計原則在組織發展中如何體現。《管理學基礎》P134--135

5.組織結構類型與組織運營效率之間的關系。?!

第五章戰略管理

1.案例學習中，組織戰略發展模式多元化與國際化需要的前提條件和戰略選擇?!

2.企業增長戰略的三種主要類型《管理學基礎》P96--97

3.民營企業在戰略模式選擇上的誤區和競爭戰略的有效性?!

4.戰略分析法，如BCG矩陣法、SWOT分析法在組織戰略選擇中的應用《管理學基礎》P92、P100

5.不同性質和類型的組織在戰略選擇上的異同點?!

第六章領導決策（重點章）

1.個人決策與集體決策的異同點P91--92

2.怎樣理解領導者決策與能力之間的關系?!

3.運用決策的基本原理和方法進行案例分析?!

4.領導者如何通過決策激勵下屬員工《管理學基礎》P188--189

5.直覺決策有何特點，在什么情況下有效?!

6.不同決策類型的差異和工作效率之間關系?!

第七章營銷管理（重點章）

1.市場細分以及如何選擇目標市場P102

2.企業如何塑造自主品牌，需要哪些條件和資源P112

3.多品牌戰略與單一品牌戰略差異的異同點《現代市場營銷學》P177--178

4.運用市場營銷學的相關原理和方法進行案例分析?!

5.市場主導者與市場追隨者的差異和競爭策略選擇《現代市場營銷學》P110--117

6.識別營銷環境機會與威脅，辨析企業優劣勢的方法《現代市場營銷學》P52--53

7.分析企業同質化競爭與產業鏈互補競爭戰略的特點以及企業競爭環境的影響?!

第八章組織文化

1.顯性文化與隱性文化的差異以及對組織發展所起的不同作用P124--125

2.如何建立與企業性質相吻合的組織文化核心價值觀P125

3.具有執行力的組織文化具有哪些特點P131

4.在不同組織中，組織文化的功能的特定作用?!

5.如何運用組織文化建設方法?!

第九章人力資源管理（重點章）

1.企業應如何堅持“以人為本”管理哲學《人力資源管理教程》P12--13

2.如何將員工績效考核與員工激勵更好結合?!

3.不同組織人員招聘的基本形式和甄選手段應有哪些不同?!

4.人力資源與傳統的人事管理的差別《人力資源管理教程》P6--7

5.如何根據不同組織特點，確定人員配備中的工作分析及考核方法?!

6.企業推行績效考核與薪酬管理的關鍵點是什么?!

第十章資本運營管理

1.資本運營的概念、模式與風險在不同組織中所體現的差異?!

2.中國企業如何運用資本購并實現其快速發展?!

第十一章生產管理

1.質量管理在企業管理中處于怎樣的地位《運營管理》P185

2.實施ERP管理需要哪些條件?!

3.企業在推行項目管理中，最重要的內容是什么?!

第十二章綜合案例（重點章）

1.組織發展戰略模式選擇與組織結構設計的匹配?!

2.組織領導者與組織管理者的關系?!

3.不同組織文化與組織績效的關系?!

4.組織發展中的職權體系設計與實施?!

5.組織人力資源配備與員工績效考核?!

6.組織不同發展階段的營銷策略及選擇?!

第五篇：《管理案例分析》期末復習指導參考答案(增補)

《管理案例分析》綜合練習參考答案

三、案例分析

1、達沃斯“籌委會”主任更替的抉擇

（1）劉主任為什么會“下課”？

分析提綱（思路）：

沒有發揮“橋梁”的作用——即沒有構建起各個工作小組與論壇工作人員之間的溝通機制 沒有全面組織落實各項工作

沒有及時有效地解決論壇工作人員提出的問題

（2）張主任上任后建立了怎樣的溝通機制？這種溝通機制的好處是什么？

P99第12行

好處：這種溝通機制要求有問題的雙方及時溝通，這樣做有兩個方面的好處：溝通渠道暢通，確保及時溝通；溝通目標明確，雙方在責任上是對應的，使溝通有效率、有成果。

（3）運用所學的知識，分析一下本案例中劉主任和張主任截然不同的領導風格。

根據領導作風理論來分析，領導方式可以分為三種：

專制或獨裁型（專權型領導）：是指領導者個人決定一切，布置下屬執行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。

民主集中型（民主型領導）：是指領導者發動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。

自由放任型領導：是指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由，他的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業外部進行聯系，以利于下屬的工作。

結合以上三種類型的領導風格，分析下劉主任和張主任。

一、國美電器的擴張模式

1、國美由小到大的內外部原因是什么？

外部：家電市場為賣方市場，擁有較大盈利空間；同類的家電零售業競爭對手不多；整個國家經濟的發展和人民生活水平的提高。

內部：企業經營模式適應市場的需求，企業迅速盈利并積累一定的資本，規模經濟的需要和資本增值的需要驅使企業擴張。

2、國美采取資本擴張戰略對該企業的發展有怎樣的推動作用？存在哪些風險？

采用資本擴張戰略使得國美能夠跳躍式發展，發展規模在短時間內急劇擴大，迅速占領終端，擴大品牌的影響力。

風險是整合風險（人員、文化等方面的融合，能否產生協同效應）、控制權的風險（控制權會不會落入旁人之手）

3、你認為國美未來的發展模式是什么？

自己思考下，例如：鼠標+水泥的模式。