第一篇：企業戰略管理期末案例

佛山科學技術學院2011—2012學年第二學期

《企業戰略管理（II）》課程論文

Please study the following cases and answer the questions in English or Chinese.Case Scenario1: Walt Disney Company.(20%)

Walt Disney Company is famed for its creativity, strong globalbrand, and uncanny ability to take service and experience businesses to higher levels.In the early 1990s, then-CEO Michael Eisner looked to the fast-food industry as a way to draw additional attention to the Disney presence outside of its theme parksthis research intensity has allowed the company to release, on average, a new product every day over the past five years.Despite its past strength and high brand awareness, Plasco’s profitability has been eroded by dramatic increases in the cost of plastic resin, the primary input into its plastic products.Moreover, the retail channel has experienced rapid consolidation resulting in a shift in the balance of power from branded manufacturers like Plasco, to strong retailers like Wal-Mart, who in turn have been unwilling to help Plasco absorb the higher resin costs.Enhancing Wal-Mart’s power is the fact that it can always turn to alternative high-volume sources of consumer plastic products like Sterlite.Further hampering Plasco’s recovery is the emergence of feisty little foreign competitors like Zig Industries, a $250 million Israeli firm that has begun to take part of Plasco’s market share in plastic toolboxes.Ironically, Plasco was the first company to offer plastic toolboxes some 20 years ago.This innovation changed the market dramatically and Plasco’s first mover strategy rewarded it with a rapidly growing new segment and a dominant market position.Today, Plasco’s toolboxes are viewed as rather boring, while Zig’s products are ingeniously designed to catch the customer’s eye in the aisle(better merchandising the product)and capture their interest(and pocketbook)with many new and novel features.Zig is also able to provide this new line of toolboxes at between 10% to 15% less than Plasco.Questions：

1.Is Wal-Mart Plasco’s competitor or its customer? Why?(5%)

Wal-Mart is Plasco’s customer.Because Wal-Mart consumes the products Plasco outputs instead of produces them.2.Is the toolbox business a slow-, standard-, or fast-cycle business? Why?（7%）

The toolbox business is a Fast-cycle business.Because: Although Plasco was the first company to offer plastic toolboxes some 20 years ago, other companies(such as Zig,a small player)changed its dominant market position in a short time.3.How can a small player like Zig be such a successful competitor against a large, established firm like Plasco?（8%）

First, a small player must have new ideas which are better or more convenient to customers than the large, established firm.Innovation is the most important.Second, try the best to use the existing technology to reduce the cost.Third, seize the opportunity and cooperate with other companies.Case Scenario3: Jewell Company.(20%)

Jewell Company(JC)is a $2 billion diversified manufacturer and marketer of simple household items, cookware, and hardware.In the early 1950s, JC’s business consisted solely of manufactured curtain rods that were sold through hardware stores and retailers like Sears.Since the 1960s however, the company has diversified extensively through acquisition into such businesses as paintbrushes, writing pens, pots and pans, and hairbrushes.Over 90 percent of its growth can be attributed to these many small acquisitions, whose performance it improved tremendously through aggressive restructuring and its corporate emphasis on cost-cutting and cost controls.While JC’s sixteen different lines of business may appear quite different, they all share the common characteristics of being staple manufactured items and sold primarily through volume retail channels like Wal-Mart, Target, and Kmart.Because JC operates each line of business autonomously(separate manufacturing, R&D, and selling responsibilities for each line), it is perhaps best described as pursuing a related linked diversification strategy.The common linkages are both internal(accounting systems, product merchandising skills, and acquisition competency)and external(distribution channel of volume retailers).JC is presently contemplating the acquisition of Plastico, a $3 billion U.S.-based manufacturer of flexible plastic products like trash cans, reheatable and freezable food containers, and a broad range of other plastic storage containers designed for home and office use.While Plastico has been highly innovative(over 80% of its growth has come from internal new product development), it has had difficulty controlling costs and is losing ground against powerful customers like Wal-Mart.JC believes that the market power it wields with retailers like Wal-Mart will help it turn Plastico’s prospects around.Questions:

1.How might JC's related diversification strategy result in economies of scope and market power?(5%)

It might expand its economies of scope and increase its market power.By related diversification strategy, JC would become more and more powerful.2.Why would the acquisition of Plastico be good for JC?(7%)

That is because: Plastico has had difficulty controlling costs and is losing ground against powerful customers like Wal-Mart.But JC believes that the market power it wields with retailers like Wal-Mart will help it turn Plastico’s prospects around.So they think the acquisition of Plastico be good for JC.3.What difficulties might you expect JC to encounter related to its acquisition of Plastico?(8%)

First,Plastico was a company which was bigger than JC, maybe they were reluctant to be purchased by a company smaller than Plastico.Second, they should ensure they have enough money, so they might deal with the problem of shortage of funds.Third, the big retailers like Wal-Mart not necessarily would help JC.Fourth, JC must integration of all resources effectively to achieve the largest profit.Case Scenario4: Syco Inc.(SI).(20%)

Syco, Inc.(SI)was founded the late 1800s and grew through acquisition from being primarily a large discount retailer into a highly diversified firm.Beyond retailing(still SI’s dominant business), by the middle of the 1990s its lines of business included significant market positions in insurance, consumer credit cards, stock brokerage, commercial and residential real estate brokerage, and an online Internet portal.Each of the non-retail businesses was average in its relative industry performance.Consistent with the decentralized structure at SI and arms-length corporate oversight, each of these businesses was also rapidly developing their own unique brands and customer following.However, within a short period of time it became apparent that the retail business was failing.SI’s vast mall-based department store holdings were suffering from deferred maintenance and merchandising that did not appear to be popular with its once large consumer base.At the same time, highly efficient and focused low-cost competitors like Wal-Mart were beginning to take significant market share from SI.On the verge of bankruptcy by early 2000, SI’s management chose to sell off its insurance, real estate and stock brokerage units;it also spun off its credit card and portal businesses in separate public offerings.Questions: 1.Why do you suppose SI entered the non-retail businesses through acquisition? Is this a cheaper route than starting up these businesses from scratch?（10%）

Through acquisition, a company could apply of existing resources and advantages of other companies, combine with its own advantages, thus in a short period of time to achieve the expected operating results.At the same time, a purchase also could reduce the risk and made it convenient to enter other industries.So I think a purchase is not only a cheaper route but also a faster route than starting up these businesses from scratch.2.Why do you suppose that SI sold off or spun-off its non-retail businesses?（10%）

First，SI wanted to collect enough money to develop its retail business.Second, SI couldn't integration of all resources effectively, it sold off or spun-off its non-retail businesses in order to concentrate manpower and material resources to develop major business.Third, retail was the major business for a long time, now the retail was failing, if SI don't take measures to improve the situation, that would be dangerous for SI.Case Scenario5: Heartsong LLC.(20%)

Heartsong LLC is a designer and manufacturer of replacement heart valves based in Peoria, Illinois.While a relatively small company in the medical devices field, it has established a worldwide reputation as the provider of choice of high-quality, leading-edge artificial heart valves.Most of its products are sold to large regional hospital systems and research hospitals around the world, though primarily to customers in the U.S.and Europe.Specialty heart centers are another emerging, but fast-growing market for its valves.Heartsong has recently embarked on an expansion strategy that requires it to increase its volume, which in turn will demand more component parts than it can source domestically-both from an economic and volume standpoint.The firm has determined that such growth is only viable if it produces these parts itself overseas for a lower cost, or outsources the production entirely to a joint venture it establishes with a local manufacturer, which could both produce the parts more cheaply and in higher volumes.It is considering starting up an owned production facility in Luxembourg, or seeking a joint venture with a precision manufacturer in China.Questions：

1.What opportunities and threats might Heartsong be exposing itself to via the Luxembourg expansion proposal?(5%)

Opportunities: It might produce the parts Heartsong need more cheaply and in higher volumes and sale its product to its major market--Europe directly.It will benefit in a long run.Threats: It might cost a lot of money to buy the production facility, factory,artificial and so on.In addition ,it might faced with more risk and it demanded for more manpower and resources.In a word, it was troublesome.2.What opportunities and threats might Heartsong be exposing itself to via the China expansion proposal?(7%)

Opportunities: China has plenty of cheap labour ,it might produce the parts Heartsong need more cheaply and in higher volumes and it was the most convenient and effective way for Heartsong to expand the scope of the market in a short term.Threats: First, it is not conducive to the development of enterprises in the long run.Second, information might be leaked and core technology might be simulated and exceeded by competitors.Third, China is not the major market now, Heartsong had to export the product which was made in China to other markets.At last, China's labour was more expensive.3.Which option would you recommend?(8%)

In the short term , the China expansion proposal is better.But considering long-term , the Luxembourg expansion proposal is better.If Heartsong didn't have enough money at present, it could seek a joint venture with a precision manufacturer in China.Because outsourcing didn't need too much money.But started up an owned production facility in Luxembourg was benefit for a long time.It is convenient for management and integration of resources.The most important thing was the cost of product would be the least, thus could enhance the competitiveness of enterprises.So I think starting up an owned production facility in Luxembourg is better in the long run.

第二篇：企業戰略管理(案例)

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.“老牌”企業的競爭.............1 山居小棧的經營策略.............1 俄亥俄州牛排包裝公司...........1 住宿行業的集中化戰略...........1 “菁菁校園”的未來.............1 紀念醫院、文森特醫院的流程組織.........2 下面是某企業對其企業使命的描述。.......2 這是一位同學關于企業外部環境分析的作品。......2 下面是一位同學對一個汽車銷售企業使命和戰略目標及戰略規劃的描述。2

某食品企業主要有三種產品，主要在北京地區生產和銷售。.........2 下面是一位同學對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環境所做的分析。2 TCI公司的選擇..........2 50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.哈里斯公司對其相關利益群所作出的承諾.........5 3M公司在技術上的跨單位合作...........5 分析殺毒軟件產業的競爭情況............6 美國紅十字公司的業務使命是：..........6 納愛斯進入洗衣粉市場...........6 蒙牛'盯上'奶粉市場.............6 積士佳食品有限公司的營養保健食品銷量不斷增長.........6 南塔基特島甘露的營銷...........6 “霞飛”化妝品的促銷策略..............6 網代的發展戰略................6

1.“老牌”企業的競爭

海清啤酒成功地?如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領導地位呢？ 13.下面這個材料是一位同學對自己家附近的一個加油站進行調查后，為其制

定的企業使命和戰略目標。...............2 14.中國平安保險集團股份有限公司..........2 15.某小區基本情況及可供選擇的投資方案如下........2 16.民營企業發展轉型期的戰略與變革.........3 17.“御味園”的發展戰略...........3 18.分析北京光合作用書房五道口店..........3 19.北大青鳥...............3 20.中國農業大學繼續教育學院..............3 21.北京聚豐房地產開發集團公司............3 22.一家服裝經銷商..........3 23.牡丹中油國際信用卡.............3 24.牛排包裝...............4 25.某小區共有人口30000人.........4 26.任志強：房地產市場.............4 27.中國平安保險集團股份有限公司..........4 28.悅來企劃...............4 29.宜家出走馬甸變臉...............4 30.如何以弱勝強............4 31.北京樂跑...............4 32.福州大通公司............4 33.長安商場...............4 34.平價超市：..............4 35.加油站..........4 36.海濱賓館...............4 37.泛美航空公司............5 38.紀念醫院、文森特醫院的流程組織.........5 39.本田的競爭優勢..........5 40.俄亥俄州牛排包裝公司...........5 41.TCI公司所擁有的資源和機會及戰略.......5 42.耐克的生產政策和程序...........5 43.萊凱公司的競爭戰略的選擇..............5 44.從諾基亞談企業組織結構與戰略的關系、企業戰略控制變革時機.....5 45.簡述你對企業核心能力的理解............5 46.從英特爾公司的主要業務談你對企業戰略的認識...........5 47.聯邦捷運公司............5 48.西南航空公司............5 49.通用電氣公司多元化經營方式............5

問題：1運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環境？

答：(l)S：產品市場占有率高(市內：95%；全省：60寫)；有一定生產加工能力；(2)W：銷售隊伍不太雄厚．市場沒有進行細分，產品沒有特色；(3)O：擁有很高的客戶群，產品在當地擁有一定影響力；⑷T：來自于金杯啤酒的競爭壓力。2．如何評價金杯啤酒的競爭戰略？

答：營銷是金杯啤酒在競爭中的主要弱點，加強營銷正是提高本身竟爭能力的關健和核心之所在。在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮以及不能針對啤酒銷售特點，忽視建立稱定的銷售渠道是其主要弱點。

3海清啤酒應采用什么樣的戰略(公司戰略、競爭戰略、職能戰略)？ 答：(1)公司戰略層次上，宜采用市場滲透戰略。(2)競爭戰略層次上，宜采用差異化戰略。

〔3)職能戰略層次上．宜采用整體營銷戰略，針對不同目標市場開發品牌，同時針對金杯加強促銷活動。2.山居小棧的經營策略

山居小棧位于一個著名的風景區邊緣??羅生對近期旅游局發布對當地游客的調查結果很感興趣：

1．68％的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；

2．40％的游客兩個月前就預定好了房間和旅行計劃； 3．66％的游客在當地停留超過三天，并且住同一旅店；

4．78％的游客認為旅館的休閑娛樂設施對他們的選擇很重要； 5．38％的游客是第一次來此地游覽。

得到上述資料后，羅生反復思量，到底要不要退出市場，拿這筆錢來養老，或者繼續經營？如果繼續經營的話，是一如既往，還是改變山居小棧的經營策略？ 問題：1．導致山居小棧經營不理想的主要原因是什么？

答：對顧客需求的理解有誤是導致山居小棧經營不理想的主要原因：旅游局對當地旅客的調查結果顯示：78％的游客在選擇旅館的時候非常重視休閑娛樂設施，但羅生認為游客真正需要的是樸實但方便的房間 2．你認為山居小棧的發展前景如何？

答：山居小棧的發展前景是十分樂觀的：越來越多的人把旅游作為一種放松身心的必要方法，市場潛力巨大；旅店業大有可為；山居小棧有自己的市場定位 3．如何改變山居小棧現在的不利局面？

答：(1）注重服務：游客的主要目的是消閑、度假，他們很重視旅館的娛樂服務。(2）特色經營：現實表明低價已不是主要的競爭形式，因此應針對自己的市場定位突出特色。

(3）加強營銷力度：40%的游客提前兩個月預定房間，針對這一點，羅生一方面應該加大對山居小棧的宣傳力度；要建立有效的游客預定旅店的渠道，如積極加強與旅行社等旅游機構和訂房中心的合作等。3.俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業中，傳統的成本鏈包括：?? 問題：上案例說明如何實現低成本。

答：1．要想降低成本，必須研究企業的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。

2．該例中的企業改造了企業的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。

3．該企業同時開展內部價值鏈管理，大幅度削減了人廠牛群的運輸費。

4．降低成本要將注意力集中于傳統價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰略。4.住宿行業的集中化戰略

Motel6和里茨·卡爾頓在住宿行業中參與竟爭的市場定位恰恰相反。?? 結合該例談談你對集中化戰略的認識。

答：1．集中化戰略有兩種類型，一種是低成本的集中化，另一種是差異化的集中化，兩種集中化戰略都可能取得成功。

2．只要市場包含多樣化的細分市場，就有采取兩種集中化的可能。

3．一定要根據市場細分的情況決定自己的目標市場定位，將精力集中于自己的目標顧客。

4．集中化戰略的實施必須要使目標市場足夠大。5.“菁菁校園”的未來

“菁菁校園”是一所新型的私立學校，??

問題：1．你認為“菁菁校園”的未來應如何定位？ 答：

1、即使普通課程占學校全部營業收入的70%，仍不贏利，學校的運轉難以維持，并且出現了相似的競爭對手，因此，未來的定位應充分利用品牌的優勢，實現范圍經濟，分散風險；引入市場化競爭機制，保持學校的活力和競爭力。才能保持品牌。

2.“菁菁校園”的項目組合如何發展？

答：通過客觀評價項目組合，具有一定的關聯性，項目組合的發展應以普通課程為基礎，適當增加特殊課程，逐步過渡到以開設特殊課程為主。1）公司戰略層次上：宜采用多元化戰略。

2）競爭戰略層次上：宜采用差異化集中化戰略。

3）職能戰略層次上：宜采用整體營銷戰略和人才開發戰略。3．你認為“昔著校園”的運營管理應如何改進

答：

3、問題：暑期過于繁忙，設施不足，而淡季則設備人員閑置。無法找到足夠指導老師。解決方案：

（1）引入先進的技術和運營管理方式，使人、財、物有機結合，合理分配資源，提高有限資源利用率。

（2）合理設定項目組合、制定完善的教學計劃，使淡旺季節相對平衡發展。解決設施設備不足。如解決課程編排上的沖突。

（3）招聘、培訓、借用和調配教學、管理人員，建立相對穩定教職工對伍。（4）特色經營，提高服務質量：現實表明普通課程難以維持學校的運轉，因此應針對自己的市場定位突出特色。

（5）加強營銷力度：應加大對學校的宣傳力度，要建立有效的招生部門，積極加強與企業的合作等。如利用舉辦或承辦各種比賽，進行商業運作。（6）合理設計收費標準，控制成本。力求盈虧平衡，略有盈利。6.紀念醫院、文森特醫院的流程組織

位于佛羅里達州的李·紀念醫院和澳大利亞的文森特醫院都是急診護理醫院，?? 結合本例談談企業在戰略實施中應注意的問題。

答：1．該兩所醫院都是急診護理醫院，這一特點決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應的檢查治療，速度是第一位的。

2．醫院的顧客是病人，如何滿足病人的需要，使病人在最少的時間里接受最好的治療是制定醫院戰略的出發點。該兩所醫院正是結合這一要求制定戰略目標，加快病人康復。

3．企業的組織結構要服從于組織的戰略，這是一個根本的原則。該兩所醫院采取的業務流程重組，實際上就是調整組織結構以適應企業戰略的典范。

4．組織如何適應戰略是戰略實施中最難處理的，因此凡實施戰略都要首先考慮是否需要調整企業的組織結構。

5．戰略實施中所有的工作都要服從于組織的戰略。7.下面是某企業對其企業使命的描述。

請你根據對企業使命的理解及其表述要求，分析該企業使命的主要構成。同時請你分析該企業的使命表述有什么問題，應當怎樣改進？

以優異的產品和周到的服務，滿足全社會成員日益增長的現代化生活的需要。?? 答：該企業的使命主要包括企業的生存目的和經營哲學。前面兩句話表明了企業的生存目的，突出了對為顧客及社會所提供的價值。不足之處在于：

(1）對于企業生存目的的描述，強調了產品，但這一產品可以為顧客提供的價值卻描寫不足。

（2）過于籠統，沒有突出本企業的特點，其他企業也可以用這樣的語言來描述。（3）從中看不出企業對將來的業務領域和前景的展望。（4）對企業經營哲學的描述也比較籠統。

8.這是一位同學關于企業外部環境分析的作品。

請你根據所學的理論進行點評，客觀地指出其成功之處與不足之處，并提出改進意見。

1．企業情況：

企業名稱：福州大通機電股份有限公司?? 答：長處：

1．對市場從不同角度進行了細分。

2．對宏觀環境因素指出了兩個關鍵因素，一是中國經濟的發展，二是指出我國是一個缺銅的國家，國家的政策將對該行業產生重要影響，這是政治法律因素。3．對行業特點進行了明確的概括。4．明確指出了企業的具體競爭對手。不足之處：

1．本企業的產品市場領域屬于哪個細分市場沒有明確說明。

2．行業特征還可分析得更深入一些，如行業的產品差異性、替代品的威脅、產品轉換成本，以及行業的生命周期等。

3．對競爭對手的分析還可更準確一些，主要是對戰略集團的理解不夠。

9.下面是一位同學對一個汽車銷售企業使命和戰略目標及戰略規劃的描述。請你根據對企業使命與公司戰略的理解，分析該同學的設計與策劃有哪些地方寫得好，哪些地方寫得不足，應當如何改進？?? 答：長處：

1．明確描述了企業使命和戰略目標，并且用高度概括性的語言進行了描述。2．對企業的戰略規劃做了一個清晰的勾畫。3．企業使命的描述突出了顧客的價值。不足之處：

1．企業使命的描述對顧客價值的分析沒有突出能為顧客帶來什么樣的好處或價值。誰都希望同用戶作永遠的朋友，但通過什么來維持朋友呢？

2．戰略目標有一個總目標，還缺乏必要的措施即主要的子目標，如穩定客戶群的建立，服務項目和服務水平如何提高等。同時目標的描述還可以便于測量，最好能有幾個關鍵的數據。

3．戰略規劃是一個全方位的多元化戰略，沒有突出主要的業務，看來有點面面俱到。

10.某食品企業主要有三種產品，主要在北京地區生產和銷售。該企業最近有以下幾件事需要處理：

1．聘請專家對企業存在的問題進行了診斷，??

請你就上述幾個事件，根據企業戰略管理的理論進行分析，判斷哪些事件是與戰略有關的問題，哪些不是，并說明你的理由。

答：某食品企業主要有三種產品，主要在北京地區生產和銷售。該企業最近有以下幾件事需要處理： 1．這不屬于戰略問題，因為它不涉及長遠的生存與發展間題，不改變企業的產品布局，同時問題已經清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業高層人員全程參與。

2．不屬于戰略問題，因為這只是具體的管理問題，需要進行管理制度和管理方式的調整。是一種確定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。

3．屬于戰略問題，因為物流涉及到企業的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業的高層領導來認真思考并決策，短期內難以作出準確的回答。

4．屬于戰略問題，因為它要解決的是產品與市場格局的變動，涉及到企業未來的產品結構和經營方式，是一個比較難以迅速作出是或否的問題。

11.下面是一位同學對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環境所做的分析。請你根據企業外部環境分析的基本原理對下面的分析進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。??

答：長處：

1．分析了一個宏觀關鍵因素―一科技因素，指出，隨著技術的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業的兩個競爭對手并對其進行了比較深人的分析，使人一下就明白企業面臨的威脅：米其林輪胎將對其構成重大威脅，而另一個對手對其威脅要小一些。3．將宏觀因素限定在北京地區是恰當的，這一點值得其他同學借鑒。不足之處：

1．對外部環境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業情況混在了一起。2．對行業環境的分析比較弱，行業的特征沒有做稍微深人的分析。

3．該公司有兩種業務雖然都與汽車有關，但產品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。

4．雖然文章提到了技術因素是主要的宏觀因素，但還不夠深人，建議進一步了解一下北京市場汽車的現狀，特別是技術方面的現狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。12.TCI公司的選擇

TCI通信公司美國最大的有線電視供應商。??

根據該案例分析該公司選擇該種戰略的依據以及對公司戰略的認識。

答：1．這實際上是公司戰略要解決的問題，是成長型戰略的選擇問題，需要在專注與多元之間作出選擇。

2．實行多元化需要具備一定的條件。一是要客觀地評價自己的實力。二是要有主有次，三是要考慮管理上調整的難度。當然最主要的還是要考慮企業的資源是否能夠支持其進行多元化。如本例，企業的數據業務目前還很難贏利，但發展它又需要相當數量的資金和資源，因而堅持做好主業才是正確的選擇。

13.下面這個材料是一位同學對自己家附近的一個加油站進行調查后，為其制定的企業使命和戰略目標。

請你根據該同學的方案，客觀地進行評價，指出其成功之處和不足之處，并提出你的方案。

我家附近有個汽車加油站，地理位置在南二環的主路邊上，因是交通要道，??利用現有加油站的經營體制，發揮主觀能動性，盤活加油站，增加銷量，擴寬市場，是我這個站長重要的工作任務，也是衡量這個站長合不合格的主要指標。

答：1．本設計的主要優點是對戰略目標的描述比較具體明確，具有可檢驗性，也易于企業進行目標分解。

2．不足之處：沒有概括企業使命。戰略目標的描述還有些片面，如果能有個系統的描述會更好。

3．關于企業使命的描述應當以企業的生存目的為核心，突出為用戶帶來什么好處。此外還應當描述企業的經營哲學和企業形象。14.中國平安保險集團股份有限公司

是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為－體的綜合性金融服務集團，?公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”的團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。請你回答以下問題：

1．哪些話描述了平安的生存目的？你認為平安的企業生存的目的描述是否有值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的。2．在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？

3．哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？

答：1．企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。

答：2．對員工負責，生涯規劃，安居樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。答：3．愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。15.某小區基本情況及可供選擇的投資方案如下

某小區共有人口30000人，其中三口之家占40%，兩口之家占20%，與老人一起生活的家庭有30％。商品房住戶占30%，回遷戶和經濟適用房住戶占70％。該小區共有代步車輛5000輛，其中高檔車500輛，中檔車1500輛。小區平面圖如下：

現有兩種投資方案：一種是在該小區內開設一家平價超市，另一種是開設一個健身場。有A、B、C三個地點可供選擇，請你選擇地點、投資方案、經營項日、價格、特色、宣傳口號。

下面是一位同學在該小區的投資方案，請你根據競爭戰略的原理對該同學的方案進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。我選擇在C點處開設健身中心。

1．地點分析：以A、B、C三點在區域內的位置分析，A點處于經濟適用房區域中心，毗鄰小型街道，主要針對經濟適用房區域內的居民，適合經營經濟的、便民的場所；B點位于小區的中心位置，雖然身處經濟適用房區域，但是同時也位于小區主要干道的十字交叉處，對面就是商品房區域，全小區內的居民都可以作為針對性的消費者，適合進行大中型的便民場所的投資；C點位于商品房區域的中心，毗鄰小區內主要干道和小型街道，消費群體主要針對商品房的住戶，適合投資中高檔經營門類的場所。

2．投資方案：中型健身會所。

3．經營項目：器械、游泳、瑜伽、拉丁、街舞、羽毛球、乒乓球、西餐吧 4．價格體系：

健身運動類（包括器械、游泳、瑜咖、拉丁、街舞等）采取會員制度。會員按會員卡的時間分類：年卡會員（3000元），季度卡會員（8。元），月卡會員（300元），次卡會員（20元／次）。場地類（包括羽毛球、乒乓球，提供場地和基礎設施）采取會員制度。會員按會員卡的金額分類：鉆石卡會員（300。元，10元／小時），金卡會員（2000元，15元／小時）銀卡會員（1000元，20元／小時），臨時會員（25元／小時）

餐飲類（即西餐吧，包括西餐和咖啡飲品等），對于以上兩類會員，西餐吧采取打折制度，即會員在本店用餐享受八折優惠。會員在會所運動期間提供免費的優質礦泉水。向會員免費提供與其運動及改善體質相配套的膳食配餐資料。5．經營特色：本會所實行健身、場地、餐飲一條龍服務。

6．經營使命：普及科學的健身知識，把健康帶給千家萬戶，用我們專業的知識和器械、優雅的環境和優質的服務，帶給您健康的體魄、完美的身材和愉悅的身心。第四，針對特定消費人群，開發相關的市場策劃活動和服務項目。比如：與電視臺聯合制作敬老愛老活動、如推出生日餐，吸引客戶全家人為老年人過生日、在合適的時間段推出各種吸引老年客戶的項目、送溫馨到家特種服務等等。

第五，加大文化氣息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年人中消費水平較高的部分，但是，建議在引入娛樂項目時，不要破壞整個餐廳和諧溫馨的氣氛，不要變成吵鬧的茶館。

18.分析北京光合作用書房五道口店

主要優點：對書店的競爭對手進行了比較明確的分析。

不足之處：①沒有明確的進行外部環境分析，沒有指出其他主要宏觀影響因素，其實主要宏觀影響因素是社會文化因素。來這種書店的人大多是一些有一定品味的收入比較高又喜歡閱讀的人；②對行業的競爭特征沒有進行分析，圖書目前已經有了比較明確的市場細分，書店的主要競爭特征是差異性，到不同書店的人群是有不同目的的，由于行業屬于比較分散的行業，特別是文中提到的書店，是在尋找市場中的夾縫，因而競爭不是很激烈，但定位很重要。③作品的重點是在對書店本身進行寫實描寫，而沒有站在企業環境的角度進行分析，這是7．經營目標：創建社區一流健身會所，帶動社區全民健身，五年內成為業內首個會員數量突破兩萬的社區健身會所。

8．宣傳口號：您的健康，我們的責任，讓我們一起動起來！2008年向世界展示強壯的中國人，強大的東方龍！答：長處：

1．選點與競爭戰略相適應，實行的是差異化戰略，針對于收入較高的人群。2．經營項目現價格體系比較適當，會員制的收費方式比較可行。

3．企業使命、經營目標和宣傳口號的表述與所選的投資方案相適應。主要不足之處：

1．如果能對目標顧客做一個分類，并進行一個簡單的收益分析會更好。如計劃吸引多少商品房顧客，多少經濟適用房的顧客，平均每人每年對項目的利潤貢獻。2．餐館是否能成功值得考慮。3．宣傳口號可再簡潔一些。

16.民營企業發展轉型期的戰略與變革

經過12年的艱苦創業，李先生的恒達集團已具備了堅實的競爭實力和根基，?? 1.公司戰略的制定：方法和框架

2.公司高層的平穩順利調整和人力資源系統的構建 3.符合公司實情的資本運作思路 請你對上面三個問題提出你的看法。

分析：

1、公司戰略的制定包括戰略分析、戰略制定、戰略實施三個環節。三個環節是相互聯系、循環反復、不斷完善的動態過程。其中，戰略分析主要包括內外部環境分析、戰略目標的設定；戰略制定主要包括公司戰略、競爭戰略、職能戰略及戰略方案的評價與選擇；戰略實施主要包括戰略實施、戰略控制。

2、民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。因此，用人機制有待進一步健全和規范：（1）營造現代企業文化氛圍，使全體員工有共同行為準則。（2）人力資源管理機構設置與提高人員配備專業化程度。（3）加強人力資本的投入。（4）建立健全制度和長期有效的薪酬與激勵機制。中小型民營企業具有相當的人力資源管理優勢，如組織層次少、對市場反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業的人力資源管理現狀，成為企業贏取競爭力的重要來源。在人事制度上由任人唯親轉變為任人唯賢的科學管理，依靠一整套先進的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業發展壯大。

如果公司高層要平穩順利調整，（1）平衡好與元老們利益關系，對元老們在一次創業過程所做的貢獻予以充分的肯定。（2）做好溝通。二次創業，需要具有現代企業管理能力和素質的人才，使元老們信服新人的已經超過了他們。（3）以老帶新，采用權利委讓使用戰略，逐步過度，使人才具備忠誠度。

3、符合公司實情的資本運作思路（1）及時地由家族制向現代公司制企業制度的轉換。使經營權與所有權的兩極分離，突破家族制企業產權單—的模式。（2）借助資本市場實現產權多元化和流動化。產權多元化和流動化可構成相互監督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，有利于企業的迅速壯大和擴張。

（3）上市。增加融資手段。（4）實施財務戰略，合理進行資源分配，降低運作成本，實現資金收益最大化。

（運用戰略管理、人力資源、財務戰略的知識進行分析，彈性大）17.“御味園”的發展戰略

“御味園”是一家大規模的中餐連鎖店，常勝是其中一家的經理。這家店位于S市。??

那么，常經理應該如何選擇餐廳未來的發展戰略呢？ 分析：市場定位對于一家公司今后的發展起著舉足輕重的作用，如果市場定位錯誤，那么公司的業務發展必然受到嚴重阻礙，事倍功半就是這個意思。但是市場定位并不是一成不變的，它應該是隨著公司的發展在不斷地調整和完善，甚至可能發生大的改變。總之應該一切順應市場需求。

在創業之初，想必并沒有將市場定位在老年人市場，那么經過一段的經營，御味園逐漸在老年人中產生了很深的影響，名氣也越來越響，甚至有了夕陽紅的美稱。那么這已經逐漸反映了市場對餐飲業的需求。當然，老年人的消費水平低以及坐的時間長在一定程度上影響了餐廳的生意，但是，如果我們從以下幾個方面考慮和適當的引導，我想常經理會不難作出選擇的。首先，夕陽紅的聲譽并非平常餐廳所能獲得的，這集中反映了常經理和員工們的成績和市場中特定消費人群對御味園的認可，這是一筆無形的資產，它的價值會隨著合理的經營成倍增長。

第二，老年人比年輕人的消費忠誠度更高，年輕人可能會嘗試各類餐廳的口味，而老年人則不同。要知道，開發新客戶比維護老客戶要花費的成本多的多。

第三，突出特點、尋求差異、避免無謂競爭對餐飲業同樣適用，關鍵在于找準客戶口味。目前餐飲業多數以菜的類別定位，而御味園可以以消費人群定位，逐漸利用家庭般的和諧和溫馨，將定位的消費人群由老年人逐漸引導到中老年人和家庭。在菜的花樣、種類和檔次上則可以適當增加。

主要缺陷；④對于書店的業務特色沒有進行分析，如書店所經營的書的品種范圍，經營規模等，使人不容易把握書店的情況。19.北大青鳥

A：①明確了外部宏觀因素的分析；②明確指出了主要競爭對手。B：不足之處：①對外部客觀環境因素分析面面俱到，沒有突出重點。實際上主要影響因素是技術因素，因為IT行業與新技術密切相關；②對行業競爭特征幾乎沒有進行分析。IT培訓具有起點低、專業性不強和大眾化的特點，因此行業的競爭進入障礙較低，目前IT培訓行業細分不是很突出，但有一些。近來有向高端轉移的趨勢；③主要競爭對手雖然指出來了，但沒有進一步分析，在本文中對戰略集團的分析方法不是很好。其中提到的百事特由于構不成威脅，所以不能算是真正的競爭對手，而清華萬博又更偏重于應用培訓，這與北大青鳥的基礎型人才培訓有一定的差異。20.中國農業大學繼續教育學院

主要長處：對該教育機構所面臨的外部宏觀因素和行業競爭特點進行了明確的分析。

不足之處：①對于宏觀環境的分析沒有歸納準確，成人的農業教育的主要影響因素應當是經濟因素，即社會發展到一定程度需要進行自我學習和終身學習，并且受教育者有一定的經濟收入用于支付教育費用，其次是國家政策導向以及宏觀發展規劃；②行業競爭特點分析的不夠深入，沒有突出成人教育培訓市場的特點。成人教育既有一定的產品差異性，又有一定的價格彈性，顧客容易受價格驅動，即轉換成本較低，該行業的進入障礙較低。目前的行業屬于多數小企業與少數大企業并存的狀況。既有一定的大眾性，又有一定的專業性細分，近年來，成人教育培訓機構發展較快，數量較多，競爭比較激烈；③主要的競爭對手沒有明確提出來。21.北京聚豐房地產開發集團公司

長處：①比較準確的描述了企業使命，突出了顧客價值---高品位生活氛圍的營造；②對于企業戰略目標，提出了爭創北京市50強的目標；③戰略措施提的比較具體。

不足之處：首先所提的方案可能不是本人經過思考得出的，而是直接從企業網站上或企業的文件中拿來的。此外還表現在：①企業使命中關于生活空間的價值體現不足，即該房地產企業能夠給大眾帶來的價值描寫不太充分；②戰略目標中只提到北京市50強，能否成為龍頭，值得商榷。三大主導產業的提法不妥，其中的第一和第三大產業與企業的主營業務有矛盾；③戰略措施提的太具體，有些已經不屬于戰略層面上，且與北京市的50強目標如何實現沒有對應關系；再有，房地產市場也是一個多層次的市場，企業的使命和目標以及戰略措施應當體現所針對的目標顧客群才好。22.一家服裝經銷商

A：優點：①企業使命、戰略目標、戰略措施都比較明確；②對企業戰略目標的數據可以量化，可以度量。B：不足之處：①企業使命的描述突出了制造服裝，而沒有把為顧客提供的價值突出出來，所以給出的描述幾乎所有的企業都可以使用；②從戰略目標上看不出企業的主要追求，主要的目標顧客群是誰不很清楚，所有戰略目標定的比較蒼白。③戰略措施與戰略目標沒有必然的對應關系。經銷的是什么樣的服裝，什么人群，需要多少顧客，采取什么經銷與營銷方案，如何開發用戶群等都沒有分析。23.牡丹中油國際信用卡

（1）中國工商銀行與中國石油總公司的合作屬于哪種類型的合作？ 參考答案：中國工商銀行與中國石油總公司的合作屬于合作營銷式合作，具體的講是其中的促銷合作。

（2）在該合作中中國工商銀行和中國石油總公司各得到了哪些利益？

參考答案：中國工商銀行得到的利益主要有：擴大信用卡持卡人數量；把中國石油的資金管理歸入中國工商銀行，將中國石油作為一個穩定的大客戶，并在此基礎上開展增值理財業務；

中國石油總公司得到的利益主要有：擴大消費人群，鞏固回頭客，免去收現金與找零，及將現金存入銀行的麻煩，減少經營成本，可以將部分財務活動轉為銀行（如代開發票等）（3）試總結該種合作成功的條件。

參考答案：成功的條件：①雙方存在共同的客戶群；②合作雙方的業務存在某種相互促進的關系。如本地中金融產品的服務與石油產品銷售服務有一定的聯系性（相關性）。銷售石油產品需要資金，而資金的運用又是銀行的服務內容。

24.牛排包裝

（1）該公司采取的是哪種競爭戰略？

參考答案：該公司采用的是成本領先的競爭戰略，通過對企業生產流程的重新組合（改進設計型、生產創新型）達到降低成本提高競爭能力的目的。

（2）該公司從哪些方面保證這種戰略的運用？

參考答案：主要有兩個方面保證成本降低：①從整個成本面的角度進行分析，將影響成本的最大影響因素----屠宰過程進行重新安排，大大降低了活牛的運輸費用；②從物料消耗費用進行改進，將零售商分割改為生產過程中分割，減少消耗。25.某小區共有人口30000人 其中三口之家占40%，兩口之家占20%，與老人一起生活的家庭有30%。31.北京樂跑

作業的長處：1：對本企業經營的業務與市場領域清晰的點了出來，這實際上是對行業進行市場細分的結果。2：分析了一個宏觀關鍵因素----科技因素，指出，隨著技術的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。3：明確指出了企業的兩個競爭對手，并對其進行了比較深入的分析，明確了：米其林輪胎將對其構成重大威脅，而另一個對手對其威脅要小一些。4：將宏觀因素限定在北京地區是恰當的，這一點值得其他同學借鑒。

不足之處：1：對市場的總體情況（細分情況）沒有做簡單的分析。2：對外部環境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業情況混在了一起。3：對行業的特征沒有做稍微深入的分析。4：雖然文章提到了技術因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入。商品房住戶占30%，回遷戶和經濟適用房住戶占70%。該小區共有代步車輛5000輛，其中高檔車500輛，中檔車1500輛。在該小區門口有一家咖啡館，采取以下定位方案：

（1）目標顧客。以商品房住房中的50%為目標，為其提供小憩、會客等服務

（2）咖啡館的規模。以20張桌子、60個座位為限，平均目標上座率為30%。

（3）咖啡館的主要服務項目有現磨咖啡、各種冰咖啡、特色飲品、若干種快餐、西餐點心。

（4）服務情況。專人領座，人手一份菜單、隨身衣物和物品保管服務、免費無線上網，每張餐桌配備供客人隨時使用的紙筆。店堂空調溫度適宜，播放柔和、舒緩、高雅輕聲的音樂。服務人員衣著整齊、彬彬有禮。

試分析該咖啡館采取的競爭戰略類型？采取該種戰略應具備哪些條件？

該店的價格水平會定在什么水平，為什么？ 字數控制在1000字以內。26.任志強：房地產市場 問題：（1）從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確？

參考答案：有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場領域，企業的發展必須靠利潤來支撐。

（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？

參考答案：應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。但是具體到每個企業，這要看他們的目標市場定位。

（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？ 參考答案：大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場。

27.中國平安保險集團股份有限公司 請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

參考答案：企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？

參考答案：對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。

（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？

參考答案：愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。

28.悅來企劃

問題：參考答案：（1）悅來從汽車零部件業進入新的管理咨詢業，這是什么類型的多元化？這是一種不相關的多元化；

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？雖然贏利，但與集團的戰略意圖和目標不一致；雖然贏利，但不一定能形成長遠發展的核心能力；雖然贏利，但管理難度將加大。29.宜家出走馬甸變臉 參考答案：

①企業戰略制定必須正確確定自己的經營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業，主要是為了降低成本；②戰略是由一定的產品和市場定位組合體現的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業會失敗，戰略制定后，一般不應朝令夕改，戰略是動態的，戰略制定的環境條件發生改變，要適時調整。30.如何以弱勝強 問題：

（1）Intuit采用什么戰略得以在與微軟對抗中取得成功？ 集中化戰略。Intuit將自己的業務方向集中于財務軟件市場。

（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？

首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。其次，Intuit一直強化在該領域的位置，有效地占據了60%左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。

（3）你認為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？

繼續提高資源集中度，鞏固并強化自己在該行業擁有的核心能力，在營銷中繼續加強差異的集中化。

32.福州大通公司

長處：1：對市場從不同角度進行了細分，這一點在其他同學的作業中是比較少見的。2：對客觀環境因素指出了兩個關鍵因素。一是經濟因素，中國的發展，對漆包線的需求將會增加，二是政治法律因素，我國是一個缺銅的國家，漆對環境會有一定的影響，將受國家政治影響。3：對行業特點進行了明確的概括。4：明確指出了企業的競爭對手。

不足之處：1：這位同學雖然對市場進行了細分，但本企業的產品市場領域屬于哪個細分市場卻沒有明確說明。2：行業特征還可分析的更深入一些。如行業的產品差異性、替代品的威脅、產品的轉換成本以及行業的生命周期等，該同學認為該行業的進入壁壘較高，這一觀點值得商榷。3：對競爭對手的分析還可更準確一些。文中所談的一些競爭對手，既有面向高端市場的，也有低端市場的，只有與本企業的市場定位及實力相近的企業才是企業真正的競爭對手。33.長安商場

1：長安商場有兩種業務。分析中應當針對某種業務。

2：分析外部環境面面俱到，沒有抓住關鍵因素。針對百貨（或超市）業務，最為突出的是經濟因素。

3：只停留在對企業過去經營情況的敘述上，沒有把分析重點放在“未來”。

4：還有一些不足之處是行業的特征沒有進行分析。

5：最后，對競爭對手的分析也不妥。除沒有明確指出其競爭對手外，更重要的是將競爭對手定位于外資企業的進入是不太恰當的。其實長安商場的對面就是復興商業城，不遠處還有百盛購物中心以及城鄉貿易中心，這些是長安商場實實在在的競爭對手，應當認真的加以分析。答：(1)在分析備影響因素時要特別強調關鍵因素，該同學的作業分析了六個方面的挑戰，沒有做到重點突出，沒有指出關鍵因素，是該類作業的一個失敗之處。長安商場是以百貨為主要特征的零售商業，最為突出的外部環境因素是人們的購買力和購買習慣，即經濟因素。為此應當分析人們的收入狀況、本地區人群的基本構成和消費習慣的變化。

(2)分析宏觀環境，主要是要對今后企業的環境情況作一個判斷．重點是“未來”。本份作業僅僅是對過去環境的一個介紹。

(3)還有一些不足之處是行業的特征沒有進行分析。

(4)最后，對競爭對手的分析也不妥，除沒有明確指出其競爭對手外，更重要的是將競爭對手定位于外資企業的進入是不太恰當的。其實長安商場的對面就是復興商業城，不遠處有百盛購物中心以及城鄉貿易中心．這些是長安商場實實在在的競爭對手，應當認真加以分析。34.平價超市：

該作品的長處：1：經營的商品種類比較明確，且符合成本領先的要求。2：宣傳口號寫的比較好，突出了該超市的物超所值。3：特色比較明顯，體現了平價要求。

不足之處：1：缺少對該超市的市場預測，即有多少目標顧客，每個顧客的目標消費是多少等。2：沒有對健身房的方案進行經濟分析，因此，選擇超市的決定依據不足。3：價格不低于普通超市的觀點似乎不太現實，因為顧客更多的是在方便的條件下的低價。35.加油站

長處：1：戰略措施寫的比較具體、明確，也方便操作。2：戰略目標做了比較詳細的分析。

不足之處：1：沒有對企業的使命進行概括。2：戰略目標的描述還比較少。如目標顧客群如何鞏固、目標利潤情況等，該作品是對所給的數據進行整理。3：題目中所說的車輛等待時間實際上是車輛加完油后的停留時間，這是一個市場機會。

1.本設計的主要優點是對戰略目標的描述比較具體明確，具有可檢驗性，也易于企業進行目標分解。

2.不足之處:沒有概括企業使命。戰略目標的描述還有些片面，如果能有個系統的描述會更好。

3.關于企業使命的描述應當以企業的生存目的為核心，突出為用戶帶來什么好處。此外還應當描述企業的經營哲學和企業形象。36.海濱賓館

（1）影響海濱賓館的環境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰略來應對張經理面臨的狀況？（3）如何開展該戰略？ 參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業的季節性、政府對旅游業的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉移，旅游業本身的行業變化、賓館等級的評定等。（2）聚焦化戰略。

（3）以食品提供為核心，展開旅館經營。

具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業務考慮分包出去。

37.泛美航空公司

（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對你有何啟示？ 參考答案：

（1）隕落原因：主要是對環境缺少戰略分析，對ＰＥＳＴ分析預測失誤。

一是對市場需求估計不足，忽視了成本因素，造成技術改造決策選擇失誤。二是美國處于經濟衰退期，市場蕭條。

三是在企業快速成長時，忘記了可能存在的財務危機。（2）啟示： 首先，對市場變動趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。答：企業戰略與組織結構關系的基本原則是組織的結構要服從于企業的戰略。諾基亞作為全球移動電話的領先者，其戰略目標是要在相當長的一段時間內保持行業的領先地位，為了這一戰略，它才主動地調整自己的組織結構。

企業組織結構適應戰略有三個標準：即產生共同愿景、反映企業的發展趨勢，具備催人奮進的精神張力。（觀點基本正確的給6—7分，若能結合實際作一些說明再酌情給分）

（2）試根據該資料簡要說明企業戰略控制變革時機的認識。

答：戰略控制可以選擇變革的時機有三種：提前性變革、反應性變革、危機性變革。企業應該對可能影響企業戰略目標的各種因素有比較敏銳的認識，及早進行變革。尤其是作為一個行業領先地位的企業更應該注意這一點，否則就會付出較大的代其次，戰略方案的選擇對企業的成長是非常重要的。

最后，當戰略執行中發生偏差時，必須進行果斷的戰略調整。38.紀念醫院、文森特醫院的流程組織

位于佛羅里達州的李·紀念醫院和-----------使病人和護理人員感到更大的滿意。

結合本例談談企業在戰略實施中應注意的問題。實例表明：

1.該兩所醫院都是急診護理醫院，這一特點決定了病人從入院起要盡可能快地接受相應的檢查治療，速度是第一位的。

2.醫院的顧客是病人，如何滿足病人的需要，使病人在最少的時間里接受最好的治療是制定醫院戰略的出發點。該兩所醫院正是結合這一要求制定戰略目標，加快病人康復。

3.企業的組織結構要服從于組織的戰略，這是一個根本的原則。該兩所醫院采取的業務流程重組，實際上就是調整組織結構以適應企業戰略的典范。

4.組織如何適應戰略是戰略實施中最難處理的，因此凡實施戰略都要首先考慮是否需要調整企業的組織結構。

5.戰略實施中所有的工作都要服從于組織的戰略。39.本田的競爭優勢

日本本田公司在汽油發動機技術方面的專長：-------------本田公司戰略的認識是如何創造競爭優勢的？ 實例表明：

1.企業競爭優勢的根基是核心能力。

2.核心能力的創建有兩種：創新與整合。本田公司采取的是整合，是通過技術的功能性配合整合出新的能力。

3.本例中本田公司是將汽油發動機方面的優勢與營銷方面的優勢整合在一起。4.本田在營銷方面采取的是家庭品牌策略。40.俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業中，傳統的成本鏈包括：-------------一舉超越了先前的行業領先者。

根據以上案例說明如何實現低成本。答案要點：

1．要想降低成本，必須研究企業的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。

2．該例中的企業改造了企業的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。

3．該企業同時開展內部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。

4．降低成本要將注意力集中于傳統價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰略。

41.TCI公司所擁有的資源和機會及戰略

美國最大的有線電視供應商通信公司TCI。------------通信公司還決定剝離它的一些業務。

根據該案例分析該公司選擇該種戰略的依據

答案：1．在企業戰略中，總體是要發展的，但并不是每一項業務都要采取發展的態勢，總體的發展要以某一種或幾種業務為主。2．在一定時期企業必須采取收縮戰略，收縮戰線，以使主要業務取得重大成功。3．戰略收縮的條件有兩種，一是企業的幾種業務前景不明或不樂觀，另一種是企業遇到了更多好的發展機遇，收縮一些盈利水平不高的業務更有得可圖。42.耐克的生產政策和程序

當耐克公司決定實施由獨立的制造商（出于成本考慮，所有這些制造商位于臺灣、泰國、印度尼西亞和中國）--------使其獲得可以預測的現金流量是耐克的一項嚴格的政策。

根據該公司的實例談談你對戰略實施的認識。

答案：1．企業戰略的實施要涉及多個方面，如企業組織的變革、企業資源的重新配置、企業各種管理制度的調整等，這些變革都要服從企業的戰略。

2．戰略實施要把影響企業總體目標實現的關鍵環節作為戰略實施的重點，采取切實的措施確保其戰略目標的實現。同時具體的業務要采取具體的對策。

3．該公司采用的是業務外包戰略，因此保證外包產品的制造質量及按時交貨就成為影響公司戰略的重要因素。該公司在這一環節采取了切實的措施。4．不同的業務外包形式其管理重點不同，該公司采用了不同的作法。43.萊凱公司的競爭戰略的選擇

萊凱公司是一家設計、開發、銷售運動鞋，----------還因為高度專業化、技術革新和迷人的形象和樣式。根據上述資料，你認為萊凱公司應當采取哪種競爭戰略，采取該種戰略應具備什么條件？

答：該公司應該采取差異化的集中化競爭戰略。

目標集中化戰略應具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰略，企業的資源有限，行業存在差異化的需求，該細分市場容量足夠大。（觀點基本完整的給6—7分，結合實際再酌情給1—2分；回答采取差異化戰略的也算基本正確）44.從諾基亞談企業組織結構與戰略的關系、企業戰略控制變革時機

從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，----------似乎還并沒有看到行業巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。

（1）試根據該資料簡要說明企業組織結構與戰略的關系。價。

45.簡述你對企業核心能力的理解

面對國內家電企業一輪又一輪的價格戰，大家都會聽到這樣一個聲音，要把競爭的焦點轉向技術，轉向創新。--------------不但在國內獲得很高的市場份額，其產品也打入國際市場。

根據上述資料簡述你對企業核心能力的理解。

答：核心能力是指居于核心地位并能產生競爭優勢的各種能力和知識。只要能為企業長久使用且不為其他企業模仿的能力是核心能力，能夠成為企業利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術，關鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。（觀點基本正確的給6—7分，若能結合實際作一些說明再酌情給分）

46.從英特爾公司的主要業務談你對企業戰略的認識

20世紀80年代中期，計算機存儲芯片是英特爾公司的主要業務，--------------轉而致力于為個人計算機開發更加強大的微處理器。根據該材料談談你對企業戰略的認識。

答：企業戰略是指企業面對激烈競爭的市場環境，通過對企業過去、現狀與未來的預測所做出的對企業生存與發展所作的長遠的、全局性的謀劃或方案。企業戰略具有全局性、長遠性、綱領性、抗爭性與風險性的特點。

就戰略而言，發展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業務。47.聯邦捷運公司

聯邦捷運公司是從事快遞業務的公司。-----------------所以它可以保證小件郵包隔夜遞送到美國的任何一個地方，而價格只有13美元。根據該安全分析如何采用低成本戰略。

答：1．要想降低成本，必須研究企業的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。2．該例中的企業改造了企業的價值鏈，通過業務細分和重組，改善了成本結構，大幅度降低了總的成本。3．該企業同時開展內部價值鏈管理，通過集中分撿，降低了運輸環節，減少了航空運輸機和商業運輸機投遞的運輸費。4．降低成本要將注意力集中于傳統價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰略。48.西南航空公司

西南航空公司將它的價值鏈定位于向顧客提供便利的低成本服務。

-----------------因為它們必須開展所有與下列服務相關的活動：餐飲服務、座位安排服務、高級服務航線間行李檢查、計算機定票系統。根據以上資料分析該公司所采取的競爭戰略。

答：1．該公司采用的是目標集中的競爭戰略。這種戰略有低成本的集中化和差異化的集中化。2．采用低成本的集中化必須有該種細分市場存在且足夠大。由于航空運輸的目標市場需求可以細分為追求低價格和追求優質的服務，但追求快速服務、減少等待時間的顧客占有相當大的市場份額。3．采用了低成本戰略，就必須對其價值鏈進行整合，最大限度地壓縮成本，特別是構成本主體的成本項目進行壓縮具有重要意義。

49.通用電氣公司多元化經營方式

當杰克.威爾奇在1981年成為通用電氣公司的首席執行官時，-----------1997年，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場資本總額。試分析威爾奇采取的是什么戰略？ 答：1．威爾奇采用的是多元化戰略。（答采用的是收縮戰略也算正確）

2．由于多元化戰略需要分散企業的資源，因而企業應盡可能避免過度多元，保持多元化的幾項業務都處于比較領先的優勢地位。

3．威爾奇給多元化一個標準，即多元化的各項業務如果盈利性較差或競爭能力不強，必然給多元化帶來困難。

4．為有效實現多元化，在執行中有需要先進行一些戰略收縮。50.哈里斯公司對其相關利益群所作出的承諾

哈里斯公司是一家在全球范圍內為商業及政府客戶提供信息、交流、半導體等方面的產品、系統服務的一家大型供應商，----------從而我們才可能維持穩定的就業和創造新的工作機會。

根據上述資料談談你對表述企業使命的認識

答：1．企業使命的主要內容有：企業的生存目的、企業經營哲學和企業形象。企業生存目的主要是為顧客提供某種價值，滿足顧客的某種需求，這是企業使命中最為核心的內容。

2．企業使命應對企業內部和外部的各種群體表示明確的態度。這些群體至少應包括企業的目標顧客、企業的供應商、企業的股東、企業的職工以及對企業所在的社區。

3．企業使命表述對不同的群體要突出相應的態度和形象。4．企業使命的表述要能夠為企業戰略目標的制定提供指導。51.3M公司在技術上的跨單位合作

在3M公司，位于世界上100多家3M實驗室的技術人員們已能夠進行合作的開放式的工作，------------這三個子公司中的每個公司都是服務于多個市場。根據上述事例談談你對戰略實施中組織變革的認識。

答：1．企業組織要適應企業戰略的需要，這是戰略實施的一個重要問題。

2．該公司采用了矩陣結構的組織來進行研究與開發管理，適應了企業發展的需要，有利于企業研究與開發工作的進行，加快了技術革新的步伐。3．臨時組織要服從于企業總體戰略的要求。

52.分析殺毒軟件產業的競爭情況 2002年9月11日，金山公司打響了5年來殺毒軟件業價格戰的第一槍。----------基本上被江民、瑞星和金山三家所瓜分。試簡要分析殺毒軟件產業的競爭情況（根據五種力量模型分析法的原理）

答：該產業的競爭比較激烈，主要表現在：該產業內的企業數量不多，但處于勢均力敵的地位；產業處于一個緩慢增長期；產品的轉換成本相對較低。（觀點基本正確的給6—7分，若能結合實際作一些說明再酌情給分）53.美國紅十字公司的業務使命是：

改善人們的生活質量；提高自力更生的能力和對別人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理意外事故。根據該公司對其業務使命簡要回答對企業使命表述的認識 參考答案：

企業使命一般包括三個方面：企業生存目的、企業經營哲學和企業形象。

企業的使命應當比較寬泛以使企業有創造性的發展空間。企業應當明確自己能夠為顧客提供什么樣的價值。

（觀點基本正確的給6—7分，若能結合實際作一些說明再酌情給分）54.納愛斯進入洗衣粉市場

如今，雕牌洗衣皂﹑洗衣粉已經是全國洗滌用品中的知名品牌。---------------但是納愛斯公司董事長莊啟傳并不甘心這一失利，時刻準備卷土重來。問題：1．指出納愛斯選擇的目標市場與市場定位。2．分析納愛斯進軍洗衣粉市場失敗的原因。

3．為納愛斯重新進入洗衣粉市場設計市場營銷策略。

1．選擇的是中低收入的消費者，在消費中心目中建立雕牌洗衣粉物美價廉的形象。2．①價格與定位不協調，高價；②渠道不暢通；③促銷手段單一；④產品質量低。3．定位于中低檔市場；城市市場和農村市場并舉；提高質量，降低成本；

降低售價；多渠道銷售：公司自建渠道；提供優惠條件，保證中間商利益，以便組織大規模銷售網略；整體促銷：向中低收入的消費者進行廣告與公關宣傳；通過銷售促進策略促進購買。55.蒙牛'盯上'奶粉市場

新年伊始，乳業巨頭之一的蒙牛乳業正厲兵秣馬備戰奶粉市場，并正與國際乳業巨頭密謀合作，欲將市場做大做強。--------------這表明產品質量達到國際標準化水平。在超市促銷的力度不斷加大。

問題：1．蒙牛乳業發展新業務的方法是什么？

2．說明蒙牛乳業進入嬰幼兒配方奶粉市場的營銷組合策略。3．你認為蒙牛乳業宜采取的市場競爭戰略是什么？ 1．蒙牛乳業發展新業務的方法是什么？

蒙牛乳業發展新業務的方法是多元化增長。即盡量增加產品種類，跨行業生產經營多種產品和服務，擴大企業的生產范圍和市場范圍，使企業的特長得到充分的發揮，人力、物力、財力等資源得到充分的利用，從而提高經濟效益。2．說明蒙牛乳業進入嬰幼兒配方奶粉市場的營銷組合策略。

產品策略：10多個嬰幼兒配方奶粉品種通過了內蒙古自治區質量技術監督局的審核，國家質量技術監督局也授予其“采用國際標準產品標識證書。價格策略：采取低于國際品牌價格三分之一的價格策略。渠道策略：利用批發商、零售商、超市等渠道。

促銷策略：央視廣告、超市銷售促進、宣傳，人員推銷。3．你認為蒙牛乳業宜采取的市場競爭戰略是什么？

可采取市場挑戰者競爭戰略。以洋品牌為攻擊對象，利用價格優勢與洋品牌正面進攻，進入洋品牌所在市場；還可以側翼進攻，進入洋品牌力量薄弱地區。56.積士佳食品有限公司的營養保健食品銷量不斷增長

汕頭市積土佳食品有限公司立足于保健營養食品的研制、生產和銷售，是一家新興的多元化、現代化產業實體。-------------主打品牌“百雀”、“老中醫”更是深受廣大消費者的喜愛。問題：

1．品牌策略有哪些內容?積士佳食品有限公司的營養保健食品采取了什么品牌策略?

2．企業采取這種品牌決策的原因是什么?

3．企業采取這種品牌決策需要特別注意什么問題? 參考分析思路：

1．品牌策略有哪些內容?積士佳食品有限公司的營養保健食品采取了什么品牌策略?

品牌策略的內容可根據相關理論回答即可。根據該公司的實際情況和品牌策略的內容判斷采取的品牌策略。

2．采取這種品牌策略的給企業帶來的利益是什么? 此題容易回答，根據相關的理論內容回答即可。

1、品牌策略主要有：品牌有無策略、品牌歸屬策略、品牌名稱策略(包括統一品牌策略，個別品牌策略，統一品牌和個別品牌并行)、品牌擴展策略、多重品牌策略、品牌重定位策略。積士佳食品有限公司采取了多重品牌策略

2、多重品牌策略是指企業在同類產品中同時使用兩種或兩種以上品牌的策略。多重品牌策略可能給企業帶來如下幾方面的利益：第一，生產企業可在零售商的貨架上取得更多的陳列面積，同時也增加了零售商對生產企業產品的依賴性。第二，提供幾種品牌不同的同類產品，可以吸引喜歡試用新牌子的消費者。在現實生活中，這種具有求新心理的消費者占大多數。第三，對同類產品使用若干個不同品牌，使組織內部直接產生競爭，有利于提高工作效率和管理效率。第四，多種品牌中的每一個品牌都有自己的市場定位，以滿足不同的細分市場的需要，這就為擴大市場覆蓋面、提高總銷售量創造了條件。57.南塔基特島甘露的營銷

湯姆·帕薩特和湯姆·考斯特在大學畢業后，為了逃避衣冠楚楚的白領生活的束縛，決定自己做一些事情。------------現在，他們的公司不斷擴大，有100多名員工，年營業收入達到8000萬美元。有50種不同口味的果汁。他們想將果汁銷往全國，甚至國際市場。

問題：1．兩個年輕人對南塔基特島甘露采用了什么促銷方式及工具來擴大銷路？ 2．南塔基特島甘露處于產品生命周期的哪一階段，這對于促銷方式選擇有什么影

響？

3．如果該公司以廣告作為主要促銷方式，應從哪些方面入手制定廣告決策？ 4．根據廣告目的的不同，可以將廣告分為哪幾類？

1．兩個年輕人對南塔基特島甘露采用了什么促銷方式及工具來擴大銷路？

營業推廣（分發果汁和帶有”南塔基特島甘露"字樣的T恤衫，利用移動營銷小組來分發果汁）、廣告（錄音機和收音機廣告、廣播站）。

2．南塔基特島甘露處于產品生命周期的哪一階段，這對于促銷方式選擇有什么影響？

導入期，影響消費者對產品的知曉和了解，市場推廣比較困難。

3．如果該公司以廣告作為主要促銷方式，應從哪些方面入手制定廣告決策？ 廣告目標、廣告信息、廣告媒體、廣告設計、廣告預算、廣告效果評估。4．根據廣告目的的不同，可以將廣告分為哪幾類？

可分為商業廣告和非商業廣告。非商業廣告主要包括政治廣告、公益廣告和個人廣告。政治廣告是指為政治活動服務的廣告；公益廣告也稱公共廣告，它是指維護社會公德、宣傳公益事業的廣告；個人廣告是指為個人的利益或目的運用媒體發布的廣告，如啟事、聲明、尋人、征婚等。58.“霞飛”化妝品的促銷策略

上海霞飛化妝品廠針對促銷對象，設計了兩種類型的促銷組合：------------主要包括兩類手段：（1）經常性手段，如交易折扣、促銷津貼等。（2）即時性手段，每年都舉辦隆重的訂貨會，既顯示企業強大的實力，同時又進行感情投資，融洽工商關系。問題：

1．請評價上海“霞飛化妝品”運用的各種促銷策略。

2．上海“霞飛化妝品”在市場上的成功給了我們哪些啟示？

答：上海“霞飛化妝品”在市場上的成功是與其運用了正確的市場促銷策略分不開的。

首先，“霞飛化妝品”設計了針對消費者和中間商的全方位且合理的產品促銷組合和積極的實施策略，從而調動了各種促銷手段相互配合，形成了“1+1>1”的效應。此外，在各種具體促銷方式上，“霞飛化妝品”都相應制定了不同層次的組合策略和有效的管理方法，形成完整的促銷策略提醒，促銷工作安排全面、周到，在強大的促銷預算支持下，整個策劃安排得以順利實施。

其次，在廣告促銷中，“霞飛化妝品”根據化妝品的特點重點抓了廣告宣傳，而且針對自己的目標市場選擇了相應的廣告媒體，合理分配了廣告預算，另外在宣傳產品的同時，“霞飛化妝品”注意強化馳名商標，塑造企業形象，這就造成了廣告的長期效應。

第三，“霞飛化妝品”在人員推銷方面，強化了對推銷員的管理，規定了明確的獎懲制度，使責、權、利完全統一，并且采用了有較高信譽度的各大百貨商店“聯銷專柜”方式，使上門推銷與柜臺推銷結合，增強了人員推銷的強度和覆蓋面。第四，在公共關系工作中，“霞飛化妝品”開展了多種形式的公共活動，尤其是進行“非商業”性的社會公益活動，不僅提高了企業和品牌的知名度，也提高了自己的美譽度，從而較有效的塑造了文明、可靠的企業與品牌形象，對大范圍、長期的商品銷售起到了潛移默化的積極作用。

第五，根據化妝品屬于日用工業品，宜采用長寬渠道的特點，“霞飛化妝品”在營業推廣上重視了對中間商的促銷力度，組合使用了多種推廣方式，也形成了產品促銷的有效推動力。

“霞飛化妝品”成功的促銷策略提示我們，在市場營銷過程中，直接的和間接的促銷行為、商業性的和非商業性的促銷活動都應重視，在充分利用各種促銷手段時，一定要注意整體的組合和長遠促銷效果的追求，這樣才能產生好的促進銷售結果。59.網代的發展戰略

網代公司是一家依靠新技術起家的剛成立的高科技小企業（說明是新興產業）。--------他們認為，網代只要再花些錢為這些站點革新設備，就能讓公司迅速發展。但是他們也承認過濾器技術已經迅速普及，很多其他模仿者的競爭力在迅速接近。（威脅2：市場成熟快）

問題：你對網代未來的發展有什么看法呢？

分析：網代公司從事的是新興產業，具有五個基本特性：不確定性、風險性、相對優勢性、一致性、新企業的建立及分裂。對網代公司來說，產品具有一定的市場定位，市場有一定的需求，經過升級，產品逐漸得到了認可。

1、如果接受條件，網代公司雖然獲得優厚的條件，但這是一種典型的急功近利行為，不利于激發創新能力，對企業長期發展不利，如失去市場。

2、如果不接受條件，將面臨市場的激烈競爭。不確定性使風險性加大，因此，未來的發展需要（1）過濾器是網代公司賴與生存的核心產品，繼續加大投入，使產品盡快完善和成熟；（2）加強對知識產權的保護。（3）加大宣傳力度，繼續保持品牌優勢，擴大支持過濾器功能的站點。（4）降低成本。網代公司還是有所作為的。

（本案例可以用新興產業的知識或研究開發戰略的知識解決，這類題彈性較大，可用“五力”和SWOT分析工具進行分析。）

第三篇：企業戰略管理案例

企業戰略管理案例分析

企業戰略管理案例分析

——工商09109332110張強

【案例一】五糧液“醉酒”多元化

1、在“多元致死”的情況下，五糧液也開始了多元化之路，他遇到了哪些問題？ 答：（1）五糧液精心打造的號稱亞洲一流的制藥集團無疾而終，首次涉足未知產業對其核心技術不了解。

（2）在安培納絲亞洲威士忌項目中白白丟掉了幾千萬元，已陷入停產，選擇與本土文化不合的產品，品質與技術無法跟上威士忌行業水平。

（3）五糧液投資4億元的環球塑膠有限公司，由于當地電力無法滿足生產需求，致使生產時斷時續。沒有詳盡仔細考察當地資源，以致生產受到電力條件的限制。

（4）從宜賓市國資局受讓宜賓紙業2000萬國家股，成為其第二大股東，卻未對宜賓紙業進行實質性重組，最終把股權托管給宜賓天原集團。盲目買股卻不加經營。

（5）入主華西證券，已與四川省國資局達成轉讓協議，卻在股權過戶前宣告終止，急于投資卻沒做完善的計劃。

（6）進軍服裝業，“五糧液”命名的系列服裝露出水面，卻只是依靠母公司“五糧液集團”本身的服裝采購賺取第一桶金，而忽視了來自集團外部的訂單。

（7）五糧液集團宣布涉足日化，首期投資1億元，其兩個洗護品牌“互美”、“絲姿”全面挺進全國市場。然而時隔多年后“互美”、“絲姿”卻是不溫不火。

2、五糧液是如何走多元化之路的？它的優勢和劣勢在哪？

答：（1）國內的白酒市場自20世紀90年代后期已經進入成熟穩定階段，此時洋酒調味酒也紛紛進入中國市場，年輕的消費群體的飲酒習慣更傾向于喝啤酒、葡萄酒，五糧液為了謀求更大的發展生存空間就要把白酒嫁接到其他行業。

（2）五糧液在資本市場上又幾十億元躺在銀行里生利息，對投資者無法交代。

（3）五糧液為了在10年左右的時間里進入世界500強，就必須要把產業規模做大，而僅靠白酒釀造是不夠的，所以只有開拓其他產業，培育新的經濟支柱，這樣才能發展成為跨行業、跨領域的跨國“航母”。

它的優勢主要有：（1）五糧液集團具有品牌優勢；（2）企業樹立的誠信可靠的企業形象；（3）企業雄厚的資金實力；（4）優良的品質及新穎的包裝；（5）擁有一個精英團隊；（6）對市場的獨特洞察力，善于捕捉機遇；（7）具有創新的精神；（8）擁有挑戰與拼搏的精神

劣勢主要有：（1）在白酒行業時間較長，對于其他行業認知度不夠；（2）在其他行業缺乏技術與理念，知名度不夠；（3）雖然有五糧液的母品牌作支撐，但其他行業要做到知名還得從零做起；（4）多元化項目缺少區域優勢和網絡渠道優勢；（5）無法做到比其他同行業更精；（6）在價格上缺少優勢

3、你認為企業在實施多元化戰略時應注意哪些問題？

答：（1）正確選擇實施多元化進展的時機；（2）選擇多元化戰略必須考慮外部環境條件；（3）科學的確定多元化經營戰略的目標；（4）注意“協同效應”；（5）要控制多元化程度與速度；（6）在實行多元化經營的同時，必需確保企業的核心競爭力不受削弱

4、五糧液的多元化戰略給我們什么樣的啟示？

答：五糧液在在“多元致死”的說法再度流行時開始了多元化戰略，但經過了一系列的事實證明五糧液的多元化經營中，除了與酒業密切相關的印刷公司、以塑膠和模具為主的五糧液普什公司和玻璃公司實現盈利外，其他投資都沒有結出五糧液期望的收獲果實。這告訴了我們，一個公司在實施多元化戰略時首先要考慮公司內部的環境，其次要從外部環境分析看自己是否適合實施多元化戰略。在實施多元化戰略的過程中，應盡量發展與自己母產業相關的業務，而不能輕易涉足自己不熟悉的產業，或無法掌握核心技術的產業。在經營過程中應做到行為共享，特別是共享分銷渠道和銷售網絡，最終達到協同作用。此外要利用母公司特有的品牌優勢傳遞核心競爭力爭強子品牌的競爭力。在發展多元化的同時絕對不能忽視市場的影響力，考慮競爭對手的多點競爭，以保證企業的穩步前進。實施多元化戰略本身就具有雙面性，如果實施的好可以增強企業的核心競爭力，提高企業品牌的知名度。但如果盲目實施多元化戰略也會削弱企業的競爭力，損壞企業的品牌形象。

【案例二】娃哈哈非常可樂

1、娃哈哈集團在中國飲料市場上是如何實施多元化戰略的？

答： 娃哈哈在中國飲料市場上最初是經營營養液，接著進入果奶市場，然后突入純凈水，最后挑戰“兩樂”。第一，娃哈哈在中國飲料市場上采用的時一種迂回戰略。在娃哈哈的非常可樂與“兩樂”進行競爭時娃哈哈利用其在中小城市和農村市場上的良好品牌形象和強大的銷售網絡將非常可樂定位于農村市場，實行“農村包圍城市”的策略，迅速占領農村市場。第二，娃哈哈針對可口可樂在中國市場上的價格較亂而采用靈活的價格策略。第三，針對可口可樂和百事可樂的一系列廣告和營銷手段，娃哈哈的非常可樂在農村建立起強大的宣傳促銷網絡，控制農村市場的各個銷售渠道和終端。第四，采取進攻戰略向大中城市的飲料市場進軍，以守為攻，牽制對手，贏得主動。第五，擴大營銷隊伍，加強渠道維護，堅持走大眾化品牌道路。總的來說哇哈哈在飲料市場上實施多元化戰略是先通路后品牌、先農村后城市，利用其獨特“聯銷體”的銷售網絡和創新的營銷理念在激烈的市場競爭中站穩腳跟。

2、在大公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集團又是如何做的？

答：在洋飲料進入中國市場后，短短幾年中國的很多飲料企業紛紛落馬，此時的娃哈哈并沒有對小公司的兼并而是正確的評估自身及對手的實力繼續發展自身的飲料事業。第一，“知己知彼”才能“百戰百勝”。事物都有兩面性，并購給娃哈哈帶來資金的同時，也會帶來風險。一切都是為了實現各自利益的最大化，因此，企業不僅要考慮自身利益所在，還要摸清楚對方的底線、戰略。第二，強化品牌，鞏固戰略地位。在兼并浪潮的掀起時娃哈哈并未急于利用兼并的戰略來發展壯大自己，而是不斷強化自身品牌，鞏固戰略地位。從某種程度上來說，品牌戰略就是戰略思考的表現，娃哈哈真正地把它當做一個戰略加以對待，所以娃哈哈才能在激烈的競爭市場上站穩。第三，實施多元化，實現規模經濟。娃哈哈挑戰可口可樂就是發揮了品牌優勢，發展規模經濟，才會使娃哈哈在競爭中得到新的發展。第四，將企業品牌上升到一個民族文化的高度。娃哈哈在做自己企業不僅僅考慮企業的發展，而且考慮到民族的利益。

3、娃哈哈集團的多元化戰略給我們什么樣的啟示？

答：選擇多元化經營戰略，還是走集中化經營，這是許多企業發展到一定階段后所面臨的困惑。一般來講，開展多元化經營有利于企業降低因生產的產品或所處的行業過度集中而產生的經營風險，然而走多元化的道路的許多企業卻常常面臨核心競爭力和核心能力下降的問題。因此，許多企業在進行多元化經營時常常有很多的顧慮，而娃哈哈集團得多元化經營從最初的兒童營養液，擴展到純潔水、童裝、保健品等取得了成功。這告訴我們企業在實施多元化戰略時應該做到以下幾點：第一，拓寬了產品線，化解企業風險；第二，鞏固企業品牌形象，提升品牌價值；第三，企業應充分發掘自身的資源，降低成本；第四，實現銷售渠道的良好運營；第五，廠商之間實行雙贏的聯銷體制度；第六，構建穩定有序的共享網絡；第七，與經銷商共創品牌。最后我認為戰略就是有計劃、有計謀的選擇。選擇就是要得到一些東西，必須丟棄另一些東西。娃哈哈集團的多元化戰略與品牌延伸戰略就是對品牌專注的舍棄，是對品牌規模效應的追求。通過品牌延伸戰略服務企業的產品擴張，從而推進了企業的多元化穩步進行。

【案例三】聯想的跨國并購與整合1、并購給聯想帶來的益處如何？聯想在并購過程中是如何分析他所遇到的風

險？

答：益處：（1）并購后聯想可以從14%的毛利只是紅實現5%的凈利；（2）聯想并購后可以從IBM那得到國際市場的銷售渠道；（3）可以吸收和利用IBM在筆記本上的技術；（4）從生產、研發到服務每個環節都能大幅度的降低成本；（5）并購后聯想可以提升自身品牌形象；（6）在采購上產生巨大的規模效益（7）并購后的聯想有望躋身世界一流PC制造商

聯想主要從三個層面上分析了并購的風險：（1）市場風險。聯想認為保持產品品牌不變，跟客戶到交道的業務人員不變，將總部設在美國就可以完全控制市場風險。（2）員工流失風險。聯想在這方面主要做了兩個方面的工作。第一，對IBM的高層骨干員工講述新公司的愿景，突出聯想在PC機主業務上的地位，激發員工的工作熱情，使得骨干員工的能力能夠得到充分施展。第二，保持原公司員工的待遇，提高部分高層骨干的待遇，以穩定軍心。（3）業務如何整合。這也是聯

想遇到的最大的風險，聯想認為雖然語言和文化背景不同但是兩家公司的工作語言是相通的，管理模式也是在一個層次上的，可以實行業務的整合。第二，雙方的業務是互補的，減少了碰撞的機會，兩家公司的戰略定位，業務銷售，以及區域市場都是互補的。因此雙方的業務關系整體上是以互補為主。第三，聯想與IBM進行合作盡量做到，坦誠、尊重、妥協，避免中國人與美國人的沖突，而引起的隊伍分化。

2、你認為像聯想這樣國內知名企業，在通過采用并購戰略發展的過程中，應當

進行哪方面的風險評估呢？你對此有何建議？

答：我覺得采用并購戰略發展的過程中，應當從以下幾個方面進行風險評估。

（1）不同企業文化的融合；根據并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強勢、優秀文化，被并購企業原有的文化為弱勢文化，被并購企業員工對并購企業的企業文化認同度很高，則被并購方接受并購方的企業文化；若并購雙方的企業文化強度相似且互相欣賞，愿意調整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調整； 若并購雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工不愿改變，同時，并購后雙方業務相對獨立，不會因文化不一致而產生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，根據重組后的企業發展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設新企業文化。另外還要打造企業文化融合的優秀團隊。（2）財務控制系統的鏈接；最大化地實現企業并購的財務協同價值；最大化地規避控制企業并購的財務風險。（3）企業的管理風格不同時的有效工作關系的建立；從語言文化角度出發尋找兩家公司的共同工作語言，建立同一個層次的管理模式。此外還有對并購公司的原有員工和管理層人員地位的處理，避免關鍵人才的流失等。

3、聯想在并購中進行了哪些整合？你認為整合在并購中的意義和作用如何？請

予以說明。

答：（1）聯想在并購IBM之前經過了ERP的業務整合，使得兩個公司的工作語言相同，管理模式在一個層次上，從而實行業務的整合。（2）聯想認為雙方的業務是具有互補性的。第一，IBM—PC事業部基于總部的戰略限制將產品賣給大

客戶，而聯想的戰略定位于中國消費類市場。第二，IBM的主要客戶在美國，而聯想主要客戶在中國。此外，IBM最擅長的是高檔筆記本電腦，聯想則是臺式電腦。（3）聯想的董事會主席與IBM—PC部門派出的CEO做到坦誠、尊重、妥協，避免中國人與美國人的沖突，而引起的隊伍分化。

作用及意義：（1）沒有成功、有效的整合就不會有成功的并購。一些公司在購并以后發生失敗，其原因往往不在于購并事件本身，而在于忽略了對購并以后的公司進行合理的整合。（2）沒有進行有效的品牌、文化、技術的整合與管理，導致一段時間質量問題捆擾企業，勢必會引發品牌形象危機。（3）花更長的時間對并購的公司進行全面整合，才能適應新的經營環境和市場環境的需要。（4）只有將整合做到理想才不會影響到被并購企業的運作，才能大大減少企業的財力、物力、精力上的損耗。（5）只有在資源整合上取得成功，企業才能成功的并購；否則，如果僅是品牌的合并，而沒有進行充分有效整合與管理，將導致產品和品牌形象的雙重危機。（6）只有進行有效的整合才能是企業增強市場的力量，客服進入新市場的障礙，才能形成協同與合力。

第四篇：企業戰略管理案例分析

企業戰略管理案例分析

1、價廉物美——零售業凈經營的‘核心問題’

分析：從‘戰略是一種定位’的理論角度出發，分析說明物美的定位。

分析要點：環境是每一個商家都必須面對的，關鍵是看商家如何結合自己的資源去認識、去適應、去定位。物美首先要明確的是采用單一利益定位還是雙重利益定位。如果物美把‘低價’或者‘優質服務’作為其單一定位，那么物美的所有決策都要以此為中心；如果是兼顧兩者，那就應在這兩者之間加以權衡。沒有一種定位是必然正確或者必然錯誤的，關鍵是看如何決策和如何實施，其次，物美還必須明確是定位于超市，還是兼顧超市、商場等形式的立體定位。

不論是采用哪一種位定方式，必須明確定位不能混亂。這包括兩層含意:一是個個連鎖企業是定位必須統；二是定位必須子在一定時間內保持相對的穩定性。對于連鎖經營企業來說，科學、明確、統一的定位是十分重要的。統一的定位不僅是明確連鎖店競爭優勢的基礎之一。因此，物美有必要對自身的定位進行重新審視。

而且定位也是形成品牌形象的基礎，對于連鎖經營的企業，規模經濟和形象價值是連個重要的優勢，規模較小時，規模經濟優勢體現不出來，這也是物美利潤率不高的一個主要原因。不過，我們也不能只看到規模經濟的效應，忙目的擴張，而忽略了品牌

和形象的重要性。

一個連鎖企業，它是形象越好，他的價越高，它可以選擇的擴張方式也就越多；不僅可以通過自辦輸出的方式，還可以通過管理輸出、特許經營的方式實現低成本的擴張，良好的品牌形象與雄厚的資本實力、先進的營銷觀念和促銷策劃相結合，能夠為顧客提供更多的附加值。而這也正是培育顧客忠誠的一個重要因素。無論物美如何定位，它都必須圍繞這一定位形成自己的品牌 優勢。

2、中國家用：空調行業分析

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? 行業背景 產品結構 供應商 制造商 銷售商 發展方向

分析：產業競爭五種基本力量對家用空調行業的影響。

I.潛伏競爭者：冰箱、洗衣機、彩電等行業利潤低，擔

憂有實力的企業；樣品拍的進入。

II.代替品：技術革新、更新換代（無氟、無壓縮機）。III.供應商：供應商多，能力過剩

第五篇：最新企業戰略管理案例

企業戰略管理案例分析

一、無錫市豬肉批發交易市場戰略管理分析

一、企業簡介：

無錫天鵬集團公司所屬豬肉批發交易市場位于錫澄路256號，成立于1990年，主要業務內容是向市場提供新鮮、安全、衛生的肉類產品。多年來，該企業的產品銷售占無錫市總量的60%以上。但是，隨著經濟全球化的發展，人民生活水平的提高，企業發展開始遇到了嚴重困難，面臨生死考驗。

二、面臨的環境變化的影響、威脅和機會

1、環境的變化

隨著社會的發燕尾服，人類文明程度的進步，人民生活水平的提高，消費者的要求不斷提高，人們不再滿足簡單的日常溫飽，身體健康的要求成了主流，因此對食品安全和衛生的要求越來越高，逐漸形成了現代科學健康的消費觀念。經濟全球經的影響，國際和國內的肉類企業巨頭已經開始關注無錫市場，有迅速占領市場的趨勢。

2、威脅：

豬肉批發交易市場的那種簡單、原始和陳舊的成交方式和環境，已不能符合消費者的科學、健康的消費意識，交易市場提高檔次、變革創新勢在必行；再則，按市政府對白條肉“零點行動”的倒計時的有關規定，交易市場時刻面臨生存的危機；國際化大型超市的不斷進入，搶奪了很多消費者，市場份額逐年下降。

3、機會

集團公司正處于新的環境，為了使全公司更具有市場競爭力，更充分發揮企業的在位優勢，形成了戰略創新思維，通過戰略性投資鞏固延伸了原有業務的有效的獨特性。集團公司推出的“天鵬放心肉”品牌工程，嚴格按“天鵬放心肉”的規范標準來規范豬肉交易市場的行為，經營維護好品牌，抓住消費者，保持或減小市場份額的損失。

三、企業的競爭特征

1、交易市場經營業務主要以新鮮肉類零批為主，而且以夜間成交為主，這一塊是保證市場供應主要渠道，是無錫最大的批發集散中心，在全市肉類市場中占有重要地位，具有在位優勢。

2、豬肉批發市場交易市場的產品屬于“天鵬放心食品”的組成部分，具有品牌優勢。

3、批發交易市場的社會責任是為社會提供優質、衛生、安全的肉類產品。交易市場的市場內涵實質就是服務，努力為場內經營者提供更優質、周到的一條龍服務，并責任規范市場行為，盡心盡力維護企業的市場形象，而獲得最大的合法利潤，這是企業的最終目的。

四、競爭對手分析

1、同行業的企業，由于其形成久遠，有一批忠實的特定消費者，隨著社會的發展，科技的進步，技術含量不斷增加，占據著一定的市場份額。

2、國際零售巨頭投資的大型超市。超市以其方便、快捷、標準、價廉、直觀、規范、購物環境舒適等特點迅速占領市場，吸引了多數消費者的眼球，而且已經涉足肉類銷售，其肉類產品品種齊全、清潔衛生、規范嚴格，搶奪了很多豬肉交易市場的老客戶，這是目前最大的競爭對手。

3、替代產品的增加，肉類產品的發展趨勢是粗變細、生變熟、大變小。西式肉食制品以其貨架期長、清潔衛生、食用方便、易于保存等特點，對新鮮肉消費市場形成一定沖擊。

二、北內集團

從案例中可以知道,北內是一家國有企業,以生產發動機為主的經營業主，但是現在企業發展遇到嚴重困難，經濟效益呈現虧損狀態，究其原因，我認為有以下幾個比較主要的原因：

1、典型的國有企業的通病，歷史形成的問題從國內的國有企業的發展來看，北內處于計劃經濟模式向市場經濟的過渡轉化過程，職工（包括領導）都處于用計劃經濟模式、觀念、心態來思考市場經濟的規律，沒有抓住市場經濟的脈搏，這種慣性思維害了北內，職工的思想觀念老化，領導決策層的經營理念有問題。

2、產品市場是具有新陳代謝的性質，任何一個企業都不可能依靠單一的產品在市場中永久地生存下去的，這就要求企業必須不斷地去探索，去開拓新的發展之路，北內的發展史就是一個明證。

3、北內的高速經營指導方針，提出收縮戰線，增收節支的工作思路，我認為有誤。輔助的后勤部門門剝離，使其成為自主經營社會化服務的實體，和退休職工社會化管理，這種做法是正確的，但是其它的，不敢恭維，收縮戰線和減員增效的思路是極其愚昧的，可以斷定領導決策層缺乏經營管理水平，不懂經濟，這種作法是短期的，非長期的，是制標不制本的作法。

4、北內發動機主業以外的四大產業顯出活力，這是北內對多元化道路的探索，但是從文中很難看出，企業的戰略目標和企業發展的軌跡模糊，很難確定北內今后會是什么樣子，這四大產業能為北內的產業結構調整提供一個多元化發展思路 1

和實踐活動，但是戰略制定者顯然沒有認定和表明企業的目標。

綜上所述，我認為北內發展，經依據社會需求和市場經濟發展規律來制定企業發展戰略，在向多元化經營探索時，需注意相關性，充分利用現有的資源優勢，貼近市場，發現市場的潛在需求和消費者的需求變化。在此基礎上，我為北內制定一個戰略目標和公司戰略：

1、戰略目標：做發動機行業的領先者，立足國內，關注世界在各個業務領域為利益相關者提供高品質的產品和服務，我們將以每日每時的不懈努力來實現這一目標。

2、公司戰略

1）立足主業，充分利用原有的在住優勢和資源優勢，重視新品開發，抓住市場脈搏，踩著汽車時代的節拍，開發研制新產品，調整產品結構，著力市場營銷管理，保持或擴大市場占有率。汽車時代的到來，為北內的發展提供無限商機。

2）關注經濟全球化的發展，要適應全球化的大趨勢，推行“共生”的新理念，要努力加強與世界范圍內行業領先者的合作，重視競爭，強調相互間的協作與發展，優勢互補，達到雙贏模式，這是提高經營管理水平，加大產品科技含量，增強競爭優勢，擴大市場占有率的具有操作性的發展之路。

3）走多元化發展之路，建立多元化的體制，重視技術人員，管理人員的多元化發展思路和實踐活動，要清楚認識發展道路的曲折和坎坷，但企業必須積極地向新領域挑戰，才能不斷發展。繼續做好零部件產業、進出口產業、房地產產業、高新技術產業四大輔助產業。

4）通過政策，卸掉包袱，解決歷史遺留問題，使企業能輕裝上陣，理清關系，改變觀念，轉變思想，改善態度，使國營企業脫胎換骨，煥發青春，提出二次創業的計劃。

5）重視人力資源，以人為本，要形成“以發展來吸引人，以事業來凝聚人，以工作來培養人，以業績來考核”的人才觀，用好人才，留住人才，整合、優化好各項資源，建設構筑企業核心競爭力，激發潛力，增強后勁，進一步壯大實力，做強做大。

三、新興行業競爭戰略決策思路

從文中可知，處于新興行業的企業，一般是隨著技術創新，消費者新需求的出現以及促使新產品和潛在經營機會而產生的經濟變化而形成的新的環境機會。

要制定新興行業的競爭戰略，我認為首先要了解熟悉其結構特征，具體分析如下：

1、技術的不確定性。新興行業中有關產品的技術、工藝和操作都還不熟悉，需要經常性的試驗和調整，存在重大的改進可能，為了使生產過程達到最有效率而在生產技術上進行創新，技術的不確定性要求企業不斷投入研究和開發資本，這引起企業成本構造的改變，從市場上看，由于勢力相當的競爭者較小，所以企業在定價上有較大的支配力，另外，許多潛在的消費者對新興行業持觀望態度，認為第二代或第三代技術將迅速取代現有產品，他們等待產品成熟與技術的設計方面趨向標準化。

2、標準不統一，由于行業處于新興階段時，有關行業活動、行業關系、行業評判等統一被接受的標準尚未形成，因此采取首先進入市場戰略的企業，往往可以使自己的企業的產品特征、經營方式、分銷渠道、組織方式或是銷售組合成為行業標準的基礎，從而形成特殊的“在位”優勢。這種“在位”優勢將會阻礙其他潛在競爭者進入市場的有力障礙。

3、戰略不穩定，處于行業新興時期的企業缺乏明確，特定一般戰略的指導，這需要逐步摸索適合該行業的發展，適合于自己企業的戰略類型，包括各類職能戰略、業務設計、產品組合及生產技術，同時，新興行業中的企業由于缺乏必要的有關競爭對手、消費者特征、行業結構和發展軌跡等方面的信息，這樣就造成企業決策的不確定性和戰略的不穩定性，盡管存在戰略上的不穩定和探索性，但由于這個特征是全行業的，所以任何能發現并實施恰當戰略的企業都能在業績上形成突圍。

基于以上幾個特征，我認為要以下幾個方面制訂戰略：

1、需要促進行業結構形成。在新興行業的問題上，首先應考慮企業是否有能力促進行業結構趨于穩定而且成型。這種戰略的選擇使企業能夠在產品策略、營銷方法以及價格策略等領域建立一套有利于自身發展的競爭原則，從而有利于企業建立長遠的行業地位。

2、形成供應銷售渠道。新興行業的供銷關系是不穩定的，企業必須不斷地創造出符合新興行業特征的供銷關系，通過摸索、努力能創造出親的，能體現或形成企業獨特優勢的供銷關系。

3、確定適當進入時機。在企業形象和聲譽對該行業產品的購買者至關重要時，企業先進入可提高企業的形象和聲譽；經驗曲線在該經營領域作用重大，先進入企業所創造的經驗后進入的企業不易模仿；對于原材料供應商和銷售商的優先承諾，可使企業獲得成本優勢。但是先進入也面臨巨大風險。初期競爭和市場細分可能會與行業發展的情況不同，企業在技術結構與產品結構等方面如果投資過大，在轉變時就要付出高額的調整費用。另外技術變更也有可能使先進入企業的投資過時，而后來企業則可能擁有最新的技術和產品。因此，企業何時進入也是個風險問題。

四、通用電氣公司多元化的經營方式

答：威爾奇采用的是數一數二戰略，否則則是整頓，出售或者關閉，他對整個公司提出一個目標，向每個員工的極限挑戰，追求高質量和卓越，通過這個戰略實話把那些利潤低，增長緩慢的業務放棄，轉入高利潤，高增長的全球性行業，使通用電氣公司各個業務單元都位于市場領導者地位，實現GE公司擁有最高市場資本總額的目標

五、肯德基和麥當勞的競爭

答：肯德基與麥當勞都是比較著名的跨國企業，兩個企業的實力相當，在競爭戰略中，采用迎頭并進，共生的戰略。其資源配置、內外環境、經營模式、營銷方式、壟斷程度和競爭方式、市場占有率等方面的比較都類似，因此二企業采取了迎頭并進，共生的戰略

六、西南航空公司

答：從資料中可知，西南航空公司采用了成本領先策略和差異化戰略，首先，以已之長，擅長管理入口周轉率，增加飛行次數，采用機場售票臺和自動檢票系統，方便顧客，形成差異化，使其能砍掉許多高成本活動，以低成本低價格吸引消費者，從而提高市場份額和銷售額，形成競爭優勢。